Lav kvinneandel blant toppledere

Kandidatnummer 266 Lav kvinneandel blant toppledere Mulige årsaker i rekrutteringsprosessen til lav andel kvinnelige rådmenn i Norge

Bacheloroppgave 2016 Bachelorstudium i administrasjon og ledelse Høgskolen i Oslo og Akershus, Institutt for offentlig administrasjon og velferdsfag Sammendrag: Oppgaven dreier seg om å se på noen mulige årsaker til den lave andelen kvinnelige rådmenn i Norge. Tall fra KS (2016a) viser at kjønnsfordelingen blant landets rådmenn i 2015 var 73 % menn og 27 % kvinner. Kjønnsfordelingen blant toppledere generelt i Norge og internasjonalt er også skjev og menn utgjør den største andelen i mange land, blant annet i Norge (International Labour Organization, 2015). Det er kommet mange antagelser om årsaker til den lave kvinneandelen blant ledere, som for eksempel maskulint preg på stillingsannonser (Askehave & Zethsen, 2014), at menn har en tendens til å favorisere og ansette andre menn (Lee et. al., 2015), og at kvinner hindres av et usynlig «glasstak» (International Labour Organization, 2015), men ingen ser ut til å ha mer tyngde enn andre. Gjennom presentasjon av relevant teori, intervjuer og analyser av intervjusvar og stillingsannonser for rådmenn vil oppgaven presentere noen antagelser og mulige påstander for hvorfor det er færre kvinnelige enn mannlige rådmenn. Intervjuer og analyser av forskjellige kommuner vil ta for seg rekrutteringsprosessens mange steg, fra tiltrekning og jobbanalyse til ansettelse, og om feilkilder i prosessen kan ha innvirkning på beslutningsgrunnlaget. Høgskolen i Oslo og Akershus, Institutt for offentlig administrasjon og velferdsfag Oslo 2016 2

Forord Denne oppgaven avslutter mitt bachelorstudium i Administrasjon og Ledelse ved Høgskolen i Oslo og Akershus. Oppgaven har vært svært interessant å jobbe med, og avslutter min studietid på en fin måte. Jeg ønsker å takke min veileder for god hjelp til valg av konkret tema, avgrensning og utforming av problemstilling, og for nyttige innspill gjennom skriveprosessen. Sist, men ikke minst, vil jeg takke mine fire informanter for å ha tatt meg imot med åpne armer, og for å ha kommet med god og utdypende informasjon som langt på vei danner grunnlaget for refleksjoner i denne oppgaven. Oslo, mai 2016 3

Innhold 1.0 Innledning... 6 1.1 Bakgrunn for oppgaven... 6 1.2 Utforming og valg av problemstilling... 7 1.3 Oppgavens avgrensning... 7 2.0 Teori... 8 2.1 Ledelse og kjønn... 8 2.2 Generelt om rådmannen og ansettelse... 8 2.3 Kjønnsfordeling blant rådmenn og ledere i Norge... 9 2.4 Kjønnsfordeling i kommunestyrene i Norge... 10 2.5 Hva kjennetegner en god kjønnsnøytral rekrutteringsprosess?... 11 2.5.1 Jobbanalysen... 11 2.5.2 Intervjuet... 12 2.5.3 Kompetanse i ansettelsesutvalg... 13 2.5.4 Bruk av tester... 13 2.5.5 Bevissthet rundt fallgruver og mulige feilkilder... 14 2.5.6 Etikk... 15 2.5.7 Oppsummering... 16 2.6 Aspekter i rekrutteringsprosessen som årsaker til skjev kjønnsfordeling blant ledere... 16 2.6.1 Jobbanalysen... 17 2.6.2 Språk og uttrykk i stillingsannonser... 18 2.6.3 Kjønnsstereotyper... 19 2.6.4 Likhetseffekten og diskriminering ved seleksjon... 19 3.0 Metode... 20 3.1 Valg og bruk av metode... 20 3.3 Intervjuer som innsamlingsmetode... 20 4

3.4 Innsamling av stillingsannonser... 21 3.5 Reliabilitet og validitet... 21 4.0 Analyse... 22 4.1 Om utvalg og gjennomføring... 22 4.2 Analyse av intervjuer... 23 4.3 Analyse av stillingsannonser... 24 5.0 Tolkning og resultater... 29 5.1 Ansettelsesutvalg, likhetseffekten og kjønnsstereotyper... 29 5.2 Ivaretakelse av kompetanse i rekrutteringsprosessen... 29 5.3 Kvalifikasjonsprinsippet... 30 5.4 Stillingsannonser og søkernes kjønnsfordeling... 30 5.5 Ivaretakelse av en god og kjønnsnøytral rekrutteringsprosess... 31 5.6 Andre antagelser fra informantene rundt årsaker til den lave kvinneandelen... 34 6.0 Konklusjon... 35 7.0 Litteraturliste... 36 7.1 Lovverk... 36 7.2 Tall og statistikker... 36 7.3 Bøker og artikler... 36 7.4 Annet... 37 Vedlegg... 39 5

1.0 Innledning 1.1 Bakgrunn for oppgaven Den lave kvinneandelen blant toppledere i Norge, og også på verdensbasis, har vært gjenstand for mye diskusjon og forskning. Dette gjelder både i offentlig og privat sektor. I aksjeselskap er andelen kvinnelige daglige ledere kun 16 %, mens andelen kvinnelige rådmenn (som kan regnes som toppledere) i kommuner og fylkeskommuner er 27 % (Statistisk Sentralbyrå, 2016; KS, 2016a). Selv om kvinneandelen blant ledere er høyere i offentlig enn i privat sektor, er det likevel svært skjevfordelt mellom menn og kvinner. En internasjonal undersøkelse med tall fra 2000 til 2012 viser at Norge på verdensbasis ligger helt nede på 50. plass med totalt 32,2 % kvinnelige ledere i 2012, til sammenligning ligger Jamaica på første plass med hele 59,3 % kvinnelige ledere i 2008 (International Labour Organization, 2015). Tall fra KS (tidligere Kommunenes Sentralforbund) (2016a) viser at andelen mannlige rådmenn totalt for alle kommuner og fylkeskommuner i 2015 var 73 %. Dette betyr at andelen kvinnelige rådmenn i samme periode var 27 %. Dersom man ser på fylkeskommunene alene var andelen mannlige rådmenn i 2015 82 %, og andelen kvinnelig rådmenn kun 18 %. Man ser også at det er noen forskjeller i små og store kommuner, og kommunestørrelsen med størst andel kvinnelige rådmenn er kommuner med 3000-4999 innbyggere, der kvinneandelen blant rådmenn er oppe på hele 34 % (figur 2.3.1, KS 2016a). I diskusjonene rundt årsaker til den lave kvinneandelen er det kommet mange antagelser, men ingen årsak ser ut til å være betydelig sterkere enn andre. Flere studier og rapporter retter seg mot å undersøke det påståtte fenomenet glasstaket; et usynlig «tak» som hindrer kvinner fra å nå helt opp til topplederstillinger i arbeidslivet (Storvik, 2006; International Labour Organization, 2015). Det er også rettet antagelser mot årsaker som maskulint preg på stillingsannonser (Askehave & Zethsen, 2014), at menn har en tendens til å favorisere og ansette menn (Lee, Pitesa, Insead & Pillutla, 2015), at tradisjonene rundt mannlige ledere er sterke, og at enkelte sosiale kretser mener at kvinner ikke egner seg som toppledere (International Labour Organization, 2015). Det er i tillegg til dette sett på kvinnenes ønskede og forventede rolle som omsorgstaker i familien, og lavere ambisjoner rundt karriere og toppstillinger, som mulig årsak til få kvinnelige toppledere i verdenssammenheng (International Labour Organization, 2015). Det er også en påstand at kvinners selvtillit og deres egen oppfatning av hvilke personlige egenskaper de har eller ikke har kan hindre de i å søke på topplederstillinger. Sistnevnte påstand kan antas å være omvendt for menn, ved at 6

menn anser at de innehar typiske lederegenskaper og ser seg selv som passende for annonserte lederstillinger i større grad enn kvinner (Askehave & Zethsen, 2014). I denne oppgaven ønsker jeg å finne ut om noe om hva som kan ha betydning for den lave kvinneandelen blant rådmenn, og på hvilken måte rekrutteringsprosessen har betydning. 1.2 Utforming og valg av problemstilling Jeg ønsket å finne noen mulige årsaker til den lave kvinneandelen blant landets toppledere i offentlig sektor. For å avgrense dette noe var det viktig å finne et mindre utvalg i toppledergruppen, og valget falt dermed på rådmenn. Det var naturlig å jobbe ut fra tanken om å utrede om årsaker til den lave kvinneandelen kunne ligge i rekrutteringsprosessen, hvilke mulige feilkilder i prosessen som var relevante for kjønnsdiskriminering, og hvordan disse kunne ha innvirkning på kjønnsfordelingen blant rådmenn. Problemstillingen er som følger: På hvilken måte kan rekrutteringsprosessen være årsak til den lave andelen kvinner blant landets rådmenn? 1.3 Oppgavens avgrensning I denne oppgaven vil jeg fokusere på enkelte aspekter samt noen feilkilder i rekrutteringsprosessen, og vurdere hvordan disse kan ha innvirkning på den skjeve kjønnsbalansen blant landets rådmenn. Jeg vil kun ta for meg aspekter og feilkilder som kan være direkte relevante for kjønnsdiskriminering og/eller lav kvinneandel i rådmannsposisjonen. Dette vil jeg gjøre gjennom å presentere relevant teori på feltet, egne datainnsamlinger, analyser av disse og sammenhenger mellom teori og analyseresultater. I datainnsamlingen vil jeg ikke gjøre forskjell på kommunenes størrelse (antall innbyggere), og dette aspektet vil derfor ikke belyses gjennom denne oppgaven. 7

Problemstillingen vil besvares ved hjelp av noen underliggende spørsmål. Spørsmålene vil ikke løses direkte, men vil ligge i bakgrunnen som ramme rundt oppgaven: Hva kjennetegner en god kjønnsnøytral rekrutteringsprosess? Hvordan foregår rekruttering av rådmenn i utvalgte kommuner i Norge? Hvilke aspekter av rekrutteringsprosessen kan ha innvirkning på svak kjønnsbalanse blant ledere? 2.0 Teori 2.1 Ledelse og kjønn Ledelse er et svært sammensatt felt. Det finnes ulike typer ledere, ulike lederstiler, og ulike metoder for hvordan man kan lede en organisasjon avhengig av hva slags organisasjon det dreier seg om. Lederskap er også veldig forskjellig fra organisasjon til organisasjon, og derfor vanskelig å definere (Bass, 1990). Storvik (2002) nevner at det tradisjonelt sett ses som nødvendig for en person å inneha en rekke maskuline egenskaper for å kunne ha en lederstilling. Selv om kjønn kan ses som en sosialt konstruert kategori (Storvik, 2002, s. 223), kan de ulike kjønnspregede egenskapene finnes i motsatt kjønn. Dette kan dermed viske ut betydningen av at menn egner seg bedre som ledere enn kvinner, da kvinner kan inneha typiske maskuline egenskaper (Storvik, 2002). Det er også kommet fram gjennom studier at det ikke er bevist at kvinner ikke innehar de nødvendige lederegenskapene, men at de tvert imot skårer høyere på enkelte faktorer innen ledelse enn menn (Bolman & Deal, 2012, s. 392). 2.2 Generelt om rådmannen og ansettelse Rådmannen er øverste leder for kommunens administrasjon, og skal blant annet påse at vedtak fattet av folkevalgte organer blir iverksatt, og at saker som legges fram er forsvarlig utredet. Rådmannen har også møte- og talerett i nesten alle folkevalgte organer i kommunen, og kan få delegert myndighet av kommunestyret til å fatte vedtak i ikke-prinsipielle saker (Lov om kommuner og fylkeskommuner (Kommuneloven), 1992). Rådmannen har ikke politisk myndighet, og må være nøye med å skille mellom politikk og administrasjon (Christensen, Egeberg, Larsen, Lægreid & Roness, 2012). 8

Ansettelsen av rådmannen er ifølge kommunelovens 22, 2. ledd, kommunestyrets oppgave (Kommuneloven, 1992). Siden stillingen er offentlig må rekrutteringsprosessen være åpen, det vil si at stillingen må lyses ut på det offentlige arbeidsmarkedet. Det innebærer følgelig at stillingen ikke kan besettes internt gjennom en lukket prosess, men interne søkere står også fritt til å søke på stillingen på samme grunnlag som alle andre. Dette er ikke lovfestet som for eksempel ved statlige tilsettinger der det er hjemlet i Lov om statens tjenestemenn m.m. (Tjenestemannsloven) fra 1983 2 at ledige embeter eller stillinger skal kunngjøres offentlig, men det er et ulovfestet krav gjennom kvalifikasjonsprinsippet og kommuner plikter å følge dette (KS, 2016c). Det redegjøres nærmere for kvalifikasjonsprinsippet i neste avsnitt. I tillegg skal søkerlistene til rådmannsstillinger offentliggjøres i løpet av rekrutteringsprosessen, men kandidater som selv ønsker det kan søke om å få fritak fra denne regelen. Likevel har ingen kandidater rett til å få fritak, og alle søknader kan avslås. Dette er regulert i Lov om innsyn i dokument i offentlig verksemd (Offentleglova) fra 2006 3 og 25, 2. ledd. Generelt for ansettelser i det offentlige er at de skal følge kvalifikasjonsprinsippet, som går ut på at de skal ansette den best kvalifiserte søkeren til stillingen basert på kvalifikasjonene som er fastsatt i stillingsannonsen (KS, 2016c). Kvalifikasjonsprinsippet er ulovfestet, men likevel må unntak fra prinsippet være hjemlet i lov. Prinsippet er som nevnt også førende for at stillinger i blant annet kommuner må lyses ut offentlig. Dette er påvist for eksempel i en sak hos Sivilombudsmannen (2009), der en kommune i 2007 brøt kvalifikasjonsprinsippet da de ansatte konstituert rådmann uten ekstern utlysning av stillingen uten å ha lovfestet hjemmel til det, og sivilombudsmannen så det som brudd på god forvaltningsskikk og en saksbehandlingsfeil (Sivilombudsmannen, 2009). Sivilombudsmannen er involvert da dette er korrekt klageorgan for diskrimineringssaker i henhold til brudd på kvalifikasjonsprinsippet (Likestillings- og diskrimineringsombudet, 2016). 2.3 Kjønnsfordeling blant rådmenn og ledere i Norge Tall fra KS (2016a) (figur 2.3.1) viser som nevnt i innledningen at den totale andelen mannlige rådmenn i alle kommuner og fylkeskommuner i 2015 var 73 %. Dette betyr at andelen kvinnelige rådmenn i samme periode var 27 %. Dette gjenspeiler i stor grad kjønnsfordelingen blant ledere generelt i Norge mellom 20 og 66 år i 2014, der andelen kvinnelige ledere også var betydelig lavere enn andelen mannlige ledere (Statistisk Sentralbyrå, 2016). 9

2015 Andel mannlige rådmenn Andel kvinnelige rådmenn Alle kommuner og fylkeskommuner 73 % 27 % Alle kommuner 73 % 27 % Kommuner med færre enn 3000 innbyggere 72 % 28 % Kommuner med 3000 4999 innbyggere 66 % 34 % Kommuner med 5000 10999 innbyggere 77 % 23 % Kommuner med 11000 17999 innbyggere 76 % 24 % Kommuner med 18000 34999 innbyggere 74 % 26 % Kommuner med mer enn 35000 innbyggere 75 % 25 % Fylkeskommuner 82 % 18 % Figur 2.3.1: Andel mannlige og kvinnelige rådmenn i 2015 (Tall: KS, 2016a) Dette gjenspeiler imidlertid ikke kjønnsfordelingen blant sysselsatte i offentlig sektor, der fordelingen som vist i figur 2.4.1 blant sysselsatte mellom 20 og 66 år var 29,6 % menn og 70,4 % kvinner i 2015 (Statistisk Sentralbyrå, 2016). Dersom man ser på mellomledernivå, for eksempel sektorledere i offentlig sektor, er kjønnsfordelingen i større grad gjenspeilet med sysselsettingen. I 2015 var andelen mannlige sektorledere 41 % og andelen kvinnelige sektorledere 59 % (KS, 2016b) (se figur 2.4.1). 2.4 Kjønnsfordeling i kommunestyrene i Norge Kommunestyret er ifølge Kommuneloven (1992) 22, 2. ledd, ansvarlig for å ansette rådmannen. Kommunestyret består av en samling demokratisk valgte representanter valgt etter regler nedfestet i valgloven, og til kommunestyret velges også en ordfører (Lov om valg til Storting, fylkesting og kommunestyrer (Valgloven), 2002). Kjønnsfordelingen i kommunestyrer i Norge er skjev i likhet med kjønnsfordelingen blant rådmenn, og Statistisk Sentralbyrås nøkkeltall (2016) viser at i 2015 var andelen mannlige representanter i norske kommunestyrer 61 %, mot 39 % kvinner. Blant ordførerne i 2015 var andelen mannlige ordførere 72 %, og andelen kvinnelige ordførere 28 % (Statistisk Sentralbyrå, 2016) (se figur 2.4.1). 10

2015 Andel menn Andel kvinner Sektorledere 41 % 59 % Sysselsatte offentlig sektor, 20 66 år 29,6 % 70,4 % Ordførere 72 % 28 % Representanter i kommunestyrer 61 % 39 % Figur 2.4.1: Andel menn og kvinner, øvrige posisjoner og stillinger (Tall: KS, 2016b; Statistisk Sentralbyrå, 2016) 2.5 Hva kjennetegner en god kjønnsnøytral rekrutteringsprosess? En rekrutteringsprosess er omfattende og består av mange viktige elementer. En god og profesjonell rekrutteringsprosess er viktig for at bedriften skal kunne sikre at man ansetter den beste kandidaten til stillingen (Iversen, 2015). Den kjennetegnes ved at den er godt gjennomarbeidet fra start til slutt, og at den går gjennom alle de viktige fasene som bidrar til å få et godt beslutningsgrunnlag. I Iversen (2015) s. 11 kan vi se at disse syv fasene er; «Tiltrekke Behovsanalyse Sikre kandidattilfang Søknadsadministrasjon Seleksjon Ansettelse Introduksjon» De av disse fasene eller deler av deres innhold som kan ha høyest relevans i forhold til kjønnsperspektivet ved ansettelse vil presenteres nærmere. Før vi går direkte inn på de faser og det innhold som er mest relevant i forhold til problemstillingen, er det viktig å se på det første steget i rekrutteringsprosessen da dette i stor grad kan ha innvirkning på hvor mange og hva slags kandidater som søker stillingen. En arbeidsgiver må ifølge Iversen (2015) i første omgang tiltrekke seg kandidater, og i dette tilfellet er arbeidsgiver kommunen. Det er viktig for å få mange gode søkere at kommunen har et godt omdømme og at det er en attraktiv arbeidsplass. Jo flere søkere man har jo større er sjansen for å få en godt kvalifisert kandidat til stillingen (Iversen, 2015). For å bedre sitt omdømme kan man jobbe med merkevarebygging, som går ut på at man blant annet jobber med å fremme virksomhetens image, kommunisere samfunnsbidraget, sikre positiv omtale, og vise omverdenen at det er en god arbeidsplass (Bjaalid & Mikkelsen, 2014). 2.5.1 Jobbanalysen Hvordan en arbeidsgiver formulerer stillingsannonsen og beskrivelsen av stillingen som lyses ut er viktig for å få de rette kandidatene til å søke stillingen. I følge Iversen (2015) er noe av det første en arbeidsgiver vanligvis bør gjøre i rekrutteringsprosessen å utføre en jobbanalyse. Når man utfører en jobbanalyse samler man inn informasjon om stillingen for å finne ut 11

hvilke oppgaver jobben innebærer, og hvilke egenskaper og krav man skal stille til den som skal utføre jobben. For å samle inn slik informasjon kan man bruke flere metoder, som observasjon, intervju med den som har jobben i dag, spørreundersøkelse der man involverer mange ansatte, og bruk av eksisterende informasjon som tidligere stillingsbeskrivelse for stillingen (Skorstad, 2015, s. 44-45). En jobbanalyse kan også kalles en stillings- og kravanalyse og kan brukes i flere deler av rekrutteringsprosessen (Iversen, 2015), og som sekundærgevinst kan den også brukes senere i organisasjonen (Skorstad, 2015). Sentralt her er bruken av jobbanalysen for å utarbeide teksten til stillingsannonsen, både med tanke på formålet med stillingen, stillingsbeskrivelsen og stillingsspesifikasjonen, der stillingsbeskrivelsen sier noe om hvilke oppgaver stillingen innebærer, og stillingsspesifikasjonen beskriver hvilke egenskaper og ferdigheter som er nødvendige hos en kandidat for å kunne utføre jobben (Mikkelsen, 2014). Stillingsannonsen er det første en potensiell kandidat til jobben ser, og det er viktig at denne er korrekt og godt beskrivende for å tiltrekke seg de riktige søkerne til stillingen. Søkerne bør inneha de relevante kompetansekravene, det vil si ønsket formell utdanning, erfaring og personlige egenskaper (Iversen, 2015). Jobbanalysen bidrar også til at de som rekrutterer holder seg til satte kriterier som berører jobbprestasjonen ved ansettelse og at øvrige faktorer som for eksempel kjønn ikke spiller en stor rolle i beslutningsprosessen (Skorstad, 2015, s. 42). 2.5.2 Intervjuet Ut fra jobbanalysen kan man utarbeide et intervju til bruk i rekrutteringsprosessen. Intervjuet er en del av seleksjonsdelen av rekrutteringsprosessen (Iversen, 2015). Siden man gjennom jobbanalysen har kommet fram til en rekke kriterier som er nødvendige for kandidatene å inneha for å kunne prestere best mulig i stillingen, vet man også i stor grad hvilke spørsmål man bør stille. Likevel vil det være noe forskjell fra kandidat til kandidat på grunn av deres ulike bakgrunn og individuelle kvaliteter og kvalifikasjoner. Derfor kan det være optimalt å bruke et semistrukturert intervju, som går ut fra samme grunnmal for hvilke områder man skal dekke gjennom en rekke forhåndsbestemte hovedspørsmål, men som åpner muligheten for å stille ulike oppfølgingsspørsmål i ulik rekkefølge til kandidatene (Johannessen, Tufte & Christoffersen, 2011). Dersom man har spørsmål i grunnmalen som man vet kan påvirke svar på senere spørsmål, bør disse i stor grad komme i samme rekkefølge hos de ulike kandidatene (Iversen, 2015, s. 73). Et semistrukturert intervju kan gjøre intervjuet til en dialog mellom intervjuer og kandidat. 12

Det finnes også en intervjuform som kombinerer graden av struktur og innholdet i intervjuet. Dette kalles strukturerte kompetansebaserte intervjuer, og baserer seg på en intervjuguide som gjennom flere trinn søker å utrede kandidatens atferd i konkrete situasjoner, som i en møtesituasjon, og kandidatenes kompetanse måles i en skala på for eksempel 1-5 (Iversen, 2015, s. 74-75). Her er det også viktig å ha en god jobbanalyse som grunnlag for hvilke områder man ønsker å utrede. Alle spørsmålene er utformet på forhånd, også oppfølgingsspørsmålene, og det er lite rom for endring underveis (Iversen, 2015). Det er antatt at jo mer strukturert intervjuet er, jo bedre er treffsikkerheten. Dette er vist gjennom undersøkelser der man delte intervjustruktur inn i fire nivåer, og så at nivå 3 og 4 (mest struktur) hadde høyere validitet (gyldighet) enn de to lavere nivåene (Skorstad, 2015, s. 100-101). Disse to formene for intervjuer, semistrukturerte intervjuer og strukturerte kompetansebaserte intervjuer, kan begge være gode metoder som bidrar til å sikre en god og kjønnsnøytral rekrutteringsprosess da de er basert på jobbanalysen, og dermed reduseres sannsynligvis faren for at irrelevante aspekter som kjønn, etnisitet eller lignende virker inn på beslutningsgrunnlaget. 2.5.3 Kompetanse i ansettelsesutvalg For å sikre en god rekrutteringsprosess er det viktig at de som er ansvarlige for prosessen innehar relevant kompetanse for oppgaven. Dette kan man sørge for blant annet ved å bruke rekrutteringspersonell som er DNV GL-sertifisert som beskrevet i Iversen (2015), noe som betyr at de er sertifisert gjennom en standard godkjent i og eiet av Det Norske Veritas Business Assurance. Standarden inneholder et minimumsnivå av kompetanse rekrutteringspersonell bør inneha (Iversen, 2015). Rekrutteringspersonell som er sertifisert finner man ofte i rekrutteringsbyråer, og er ifølge Bjaalid og Mikkelsen (2014) mest vanlig å bruke ved ansettelser til blant annet lederstillinger. Årsaken til at mange velger å benytte seg av ekstern bistand er for å sikre kompetanse i prosessen, samt kunne benytte seg av rekrutteringsbyråets egne nettverk av gode potensielle kandidater (Bjaalid & Mikkelsen, 2014). 2.5.4 Bruk av tester Det finnes mange ulike arbeidspsykologiske tester til bruk i rekrutteringssammenheng, og noen av de som er vanlige å bruke kan grovt deles inn i to kategorier; evne- og ferdighetstester og personlighetstester. Arbeidspsykologiske tester kan i korte trekk forklares 13

som tester som skal måle forskjellige personlig egenskaper (Skorstad, 2015, s. 106). Å bruke tester i rekrutteringsprosessen kan være med på å sikre at prosessen er rettferdig og tar sikte på å ansette den best kvalifiserte kandidaten uavhengig av irrelevante faktorer. Evne- og ferdighetstester er designet for å utrede kandidatenes evne til å utføre arbeidet som ligger til stillingen de søker (Skorstad, 2015). De skal måle en kandidats maksimumsprestasjon og finne kandidatens potensiale samt måle dagens nivå av ferdigheter. Det betyr at ferdigheter kan endres, og ikke er en fastsatt del av personens natur. Evnene sier noe om hva slags potensiale kandidaten innehar for å bedre ferdighetene (Iversen, 2015). Personlighetstester skal utrede kandidatenes personlighet i form av typisk og karakteristisk prestasjon i en gitt sammenheng (Skorstad, 2015; Iversen, 2015). Dette ligger mer i kandidatens natur, i motsetning til eksempelvis ferdigheter. Personlighetstester retter seg i stor grad mot typeteorier eller trekkteorier, som henholdsvis er teorier som grupperer personer i personlighetstyper, og teorier som søker å finne forskjellige personlighetstrekk hos et individ og individuelle kombinasjoner av disse (Skorstad, 2015, s. 139-140). Noe av det viktigste å ta hensyn til ved bruk av tester er at testresultatene er reliable og valide (Skorstad, 2015). Her inngår det at testen er relevant for den respektive stillingen man skal fylle, og at resultatene av testen er relevant for kandidatenes eventuelle utførelse av arbeidet. I Skorstad (2015) finner vi at det at et testresultat er reliabelt i korte trekk betyr at resultatene er pålitelige til å stole på. Konteksten, den som tar testen, og testen i seg selv er tre viktige forhold som kan påvirke reliabiliteten i et resultat, og reliabiliteten påvirkes således av tilfeldige feil (Skorstad, 2015, s. 288). Videre finner vi at dersom et testresultat er valid betyr det at resultatene og slutningene vi trekker fra de er gyldige. Det vil si at testen måler det som var hensikten å måle og testeren trekker hensiktsmessige slutninger fra resultatene (Skorstad, 2015, s. 296). Det finnes altså mange ulike tester som kan brukes i rekrutteringsprosesser, men kun noen av disse er såkalt DNV GL-sertifisert for bruk i arbeidslivet. Dette kan betraktes som et kvalitetsstempel for tester som egner seg godt til bruk i rekrutteringsprosessen, og de sertifiserte testene tilfredsstiller minimumskravene til bruk ved rekruttering og seleksjon (Iversen, 2015). 2.5.5 Bevissthet rundt fallgruver og mulige feilkilder I rekrutteringsprosessen finnes det en rekke fallgruver og mulige feilkilder som kan påvirke beslutningsgrunnlaget og i noen tilfeller føre til feilansettelser. For å unngå dette er det viktig 14

å være bevisst på disse fallgruvene og feilkildene, slik at man kan utelukke de i størst mulig grad. Likevel inntreffer effekten av de fleste av disse feilkildene ubevisst (Skorstad, 2015). Mange av disse fallgruvene inntrer i intervjudelen av rekrutteringsprosessen. Det første intervjuet er i mange tilfeller det første personlige møtet mellom kandidaten og de som rekrutterer, og vanlige feilkilder som førsteinntrykk, oppfatning av kandidaten og intuisjon inntreffer gjerne her (Skorstad, 2015). Gjennom resten av intervjuprosessen er risikoen også høy for at flere feilkilder kan inntreffe, som for eksempel kontrasteffekten (sammenligning av kandidatene, i stedet for å sammenligne kandidatenes kvaliteter med ønskede kvaliteter funnet gjennom jobbanalysen), glorieeffekten (legge for stor vekt på én positiv kvalitet ved kandidaten), likhetseffekten (foretrekker personer som er like en selv) og stereotyper (Iversen, 2015). Noen av disse feilkildene vil presenteres nærmere senere i oppgaven. For å redusere risikoen og øke bevisstheten rundt fallgruver og feilkilder kan man benytte seg av ekstern bistand gjennom rekrutteringsbyråer, som nevnt i punkt 2.5.3. Profesjonelt rekrutteringspersonell er i tillegg til å være kompetente også nøytrale i prosessen. 2.5.6 Etikk Etiske hensyn i en rekrutteringsprosess er viktige å ta både for å eliminere enkelte feilkilder, og for å sikre at rekrutteringsprosessen er rettferdig overfor kandidatene og overfor arbeidsgiveren selv. Bjaalid og Mikkelsen (2014) sier at rettferdig seleksjon skal sikre at den best kvalifiserte kandidaten blir ansatt, uavhengig av preferanser, personlige holdninger og verdigrunnlag hos den som rekrutterer. Særlig viktig her er å unngå diskriminering, på bakgrunn av for eksempel kjønn, legning eller etnisitet. Det er også viktig at prosessen er transparent, det vil si at kandidatene blir presentert for metodene som vil brukes og hvordan resultatene skal brukes for å komme fram til et beslutningsgrunnlag (Bjaalid & Mikkelsen, 2014). Først da prosessen er transparent kan kandidatene være sikre på at de er deltagere i en rettferdig prosess, fordi de gjennom god kommunikasjon med potensiell arbeidsgiver selv vet hvordan prosessen foregår fra start til slutt; gjennom jobbanalyse, søknadsprosess, seleksjon og ansettelse, og ved at de vet at alle kandidatene blir vurdert etter samme kriterier. Dette er også svært positivt for arbeidsgiver, som har på den sikre siden at prosessen har gått riktig for seg og at alle kandidatene har fått inngående informasjon om prosessen, noe som fører til liten risiko for at de blir anklaget for prosessuelle feil eller diskriminering i etterkant. Det er større sjanse for at kandidatene føler seg riktig behandlet og vurdert dersom de er sikre på prosessen (Bjaalid & Mikkelsen, 2014). En transparent og rettferdig prosess er med på å sikre at den best kvalifiserte kandidaten blir ansatt, og således at kvalifikasjonsprinsippet blir fulgt. 15

Kandidater som ikke blir tilbudt stillingen har krav på å få vite den ansatte kandidatens kvalifikasjoner i tråd med opplysningsplikten (Likestillings- og diskrimineringsombudet, 2016). 2.5.7 Oppsummering Oppsummert kan vi si at noen viktige aspekter en rekrutteringsprosess bør inneholde for at den skal være god og kjønnsnøytral er: 1. En god jobbanalyse som munner ut i en nøyaktig stillingsbeskrivelse og -annonse 2. Bruk av samme struktur i intervju hos alle kandidater 3. Kompetanse i ansettelsesutvalg 4. Bruk av tester 5. Bevissthet rundt fallgruver og mulige feilkilder 6. Etiske hensyn I resultatdelen av oppgaven vil fokuset blant annet komme tilbake til disse seks punktene i rekrutteringsprosessen, og hvordan disse er ivaretatt i prosessen mot ansettelse av ny rådmann i undersøkte kommuner. 2.6 Aspekter i rekrutteringsprosessen som årsaker til skjev kjønnsfordeling blant ledere Rekrutteringsprosessen er som nevnt en omfattende prosess, og den har mange potensielle fallgruver og feilkilder som kan føre til utfordringer rundt å ansette rett person til stillingen (Skorstad, 2015). Etisk sett bør rekrutteringsprosessen være transparent og rettferdig, og det er viktig at alle som deltar i rekrutteringsprosessen (både de som rekrutterer og kandidatene) vet hvilke krav og egenskaper som blir vektlagt fram til innstilling av kandidat gjennom jobbanalysen og stillingsbeskrivelsen (Bjaalid & Mikkelsen, 2014). Rekrutteringsprosessen har som nevnt syv viktige steg, og i de forskjellige stegene finner vi flere potensielle feilkilder. I figur 2.6.1 viser Iversen (2016) rekrutteringsprosessens syv steg og mulige feilkilder knyttet til disse stegene: 16

Figur 2.6.1: Rekrutteringsprosessens potensielle feilkilder. Hentet fra Iversen (2016). Gjengitt med tillatelse. Figuren trekker oss gjennom hele rekrutteringsprosessen fra startfasen med tiltrekking av kandidater, gjennom seleksjon, og til introduksjon etter ansettelse. I løpet av hele denne prosessen, inkludert første og siste steg, kan det tilkomme feilkilder som fører til en feilansettelse eller, dersom feilkilden først inntreffer i siste steg, en dårlig start for den nyansatte. Videre skal vi se på noen utvalgte punkter som kan være særlig relevante for kjønnsfordeling, diskriminering av kvinner, og favorisering av menn i henhold til oppgavens problemstilling. 2.6.1 Jobbanalysen Viktigheten av en god jobbanalyse i en rekrutteringsprosess er beskrevet tidligere. Dersom en arbeidsgiver ikke legger stor nok vekt på denne delen av prosessen, kan det føre til at man utformer stillingsannonsen og stillingsbeskrivelsen uriktig, og at man tiltrekker seg feil kandidater til stillingen. For en organisasjon som vurderer å opprette en ny stilling eller endre en stilling de allerede har, er det også viktig å gjennomføre en jobbanalyse for å få intern kunnskap om hva de trenger, og om de faktisk har behov for en ny stilling (Mikkelsen, 2014). I rådmannssammenheng blir imidlertid sistnevnte årsak for gjennomføring av en jobbanalyse 17

eliminert da en kommune ifølge Kommunelovens 22, 1. ledd, skal ansette en administrasjonssjef. Dette er altså ikke valgfritt. Likevel er det viktig å undersøke hva man trenger fra ny rådmann i tiden fremover. I kommunesammenheng kan mangel på eller en dårlig utført jobbanalyse føre til at man ikke har kunnskap om hvilke kvaliteter og egenskaper kommunen har behov for hos ny rådmann, og dermed at man ansetter en rådmann som ikke kan utføre politiske målsettinger på best mulig måte. 2.6.2 Språk og uttrykk i stillingsannonser Jobbanalysen vil være som sagt være et godt virkemiddel for utarbeidelse av stillingsbeskrivelse og -spesifikasjon til utlysningsteksten i stillingsannonsen. Det viser seg gjennom studien til Askehave og Zethsen (2014) at språket brukt i stillingsannonsen kan ha stor betydning for kandidattilfanget ved at søkere til stillingen leser annonsen ulikt og danner seg et eget inntrykk av hva slags personlige egenskaper organisasjonen ønsker at kandidaten skal inneha. Det er særlig store utslag i hvordan leserne stiller seg til kjønnspreget ved ulike ord og uttrykk brukt i annonsen, det vil si om de leser uttrykk som maskuline eller feminine (Askehave & Zethsen, 2014). Studien gjort av Askehave og Zethsen (2014) i Danmark undersøker hvordan leseren av en stillingsannonse stiller seg til de ulike brukte uttrykkene. I undersøkelsen var informantene studenter som var høyst relevante for stillingene de leste annonser for, slik at reliabilitet og validitet ble ivaretatt. Resultatene viser at deltagerne i studien identifiserer seks av syv typiske egenskaper brukt i stillingsannonser for lederstillinger som maskuline; 1. Innehar profesjonell bakgrunn og erfaring 2. Analytisk og strategisk 3. Har gjennomslagskraft 4. Drevet 5. Jordnær 6. Resultatorientert Kun én av syv egenskaper ble sett på av deltagerne som en typisk feminin egenskap; 7. Samarbeidende Studien viste også at i stillingsannonser der maskuline uttrykk blir satt i samme setning som feminine uttrykk, er det likevel de maskuline uttrykkene som blir vektlagt av potensielle kandidater som leser annonsen. De maskuline egenskapene overskygger de feminine 18

egenskapene når de står sammen. Resultatene av studien viste at dette kunne knyttes sammen med hvordan stillingsannonsene ble lest av potensielle kandidater, og at det kunne ha betydning for om de søkte på stillingen eller ikke (Askehave & Zethsen, 2014). 2.6.3 Kjønnsstereotyper Stereotyper kan defineres som at trekk eller egenskaper tillegges en bestemt gruppe mennesker på grunn av en forutinntatt forestilling om hvordan denne gruppen mennesker er (Koch, D Mello & Sackett, 2015, s. 129). Det har tidligere vært hevdet at lederstillinger er kjønnspreget mot det mannlige kjønn og at maskuline egenskaper er innebygd i ledelsesidealet (Storvik, 2002). I en studie gjort av Koch, D Mello og Sackett (2015), ble det fremmet en rekke tanker om at kjønnsstereotyper og jobbstereotyper (stillinger som er tillagt egenskaper og trekk som anses som nødvendige for å lykkes i stillingen) spilte en stor rolle i ansettelsesbestemmelser, blant annet at mennesker som har egenskaper som passer til jobbens stereotypiske egenskaper og trekk blir favorisert ved ansettelse. Dette resulterte i en hypotese som blant annet sa at menn ble favorisert til mannsdominerte stillinger (der maskuline egenskaper ble ansett som nødvendige), og at kvinner ble favorisert til kvinnedominerte stillinger (der feminine egenskaper ble ansett som nødvendige). Den første delen av hypotesen ble i stor grad støttet av resultatene; det viser seg å være en viss sammenheng mellom kjønnsstereotyper og jobbstereotyper i mannsdominerte stillinger. Forskningen viste også at menn i større grad enn kvinner anser mannsdominerte stillinger som lederstillinger som passende for eget kjønn (Koch et. al., 2015). Koch et. al. (2015, s. 130) viser i tillegg til tidligere studier som forteller at menn i større grad enn kvinner ser kvinner som upassende for slike stillinger. 2.6.4 Likhetseffekten og diskriminering ved seleksjon Kjønnsstereotyper kan på dette grunnlaget trekkes sammen med feilkilden som kalles likhetseffekten. Likhetseffekten er en feilkilde i rekrutteringsprosessen som går ut på at den som rekrutterer kan ha en tendens til å rekruttere mennesker som er like seg selv med tanke på egenskaper, omgjengelighet med mer, og denne feilkilden inntrer gjerne i intervjudelen av prosessen (Skorstad, 2015). Dersom dette settes i sammenheng med kjønn, kan det ses som at menn har en tendens til å ansette menn, og at kvinner har en tendens til å ansette kvinner. Mange organisasjoner er ifølge Skorstad (2015, s. 73) opptatt av det de kaller «cultural fit», som går ut på at kandidaten skal passe sammen med organisasjonen med hensyn til verdigrunnlag. Dette kan ses som en fallgruve fordi den som rekrutterer har en tendens til å foretrekke kandidaten som har lignende verdigrunnlag som en selv, og ikke nødvendigvis 19

lignende verdigrunnlag som organisasjonen. Dette øker risikoen for diskriminering på grunnlag av eksempelvis kjønn (Skorstad, 2015). Diskriminering i seleksjon ved å favorisere kandidater som tilhører samme sosiale gruppe som den som ansetter, kan også linkes til kjønn. Den som ansetter legger da vekt på kvaliteter og egenskaper hos kandidaten som ikke er relevante for jobbutførelsen (Lee et. al., 2015). Diskriminering på bakgrunn av blant annet kjønn ved ansettelser er forbudt i Norge (Likestillings- og diskrimineringsombudet, 2016). 3.0 Metode 3.1 Valg og bruk av metode Ved valg av metode var problemstillingen i fokus, og det var fra begynnelsen klart at oppgaven skulle undersøke mulige årsaker til et fenomen. Jeg har i denne oppgaven valgt å bruke kvalitativ metode da jeg ønsket å få utdypende informasjon om rekrutteringsprosessene ved ansettelse av rådmenn, og for deretter å kunne se om deler av disse prosessene kan ha innvirkning på den lave andelen kvinner i stillingen, og jeg mener kvalitativ metode egner seg best til dette formålet. Oppgaven er derfor en kvalitativ studie; dels et litteraturstudie og dels analyse av innhentet kvalitativ data fra kommuner, samt drøfting av sammenhenger mellom teori og innhentet data. Hovedforskjellen på kvantitativ og kvalitativ metode er at førstnevnte i hovedsak dreier seg om tall, utbredelse og statistikk, og at sistnevnte dreier seg om kvalitet på informasjon om et spesielt fenomen (Johannessen, et. al., 2011). I denne oppgaven er det som sagt brukt kvalitativ metode, gjennom intervjuer og analyse av eksisterende stillingsannonser. Analysen av stillingsannonser kan til en viss grad sies å være kvantitativ metode i den forstand at oppgaven er ute etter å finne ut hvor mange ganger de forskjellige uttrykkene blir brukt, det vil si utbredelse, men siden utvalget er relativt lite og slutningene som trekkes fra det settes i sammenheng med teori og intervjusvar er det likevel i størst grad en form for kvalitativ metode. 3.3 Intervjuer som innsamlingsmetode For å finne ut hva kommunene har gjort i sine rekrutteringsprosesser ville jeg intervjue ansatte som hadde første- eller annenhånds kunnskap om forrige ansettelse av rådmann. Det var noe uklart hvilken person i kommunene som var mest hensiktsmessig å henvende seg til, men 20

målgruppen for intervjuet var ledere eller ansatte i personal-, organisasjon eller HRavdelinger. For å sikre gode nok svar på spørsmålene ville jeg kun intervjue ansatte i kommuner som hadde ansatt rådmann i løpet av de fem siste årene. Jeg ønsket å bruke semistrukturerte intervjuer slik at respondentene fikk samme hovedspørsmål i samme rekkefølge, men med mulighet for å utelate enkelte oppfølgingsspørsmål avhengig av svar på hovedspørsmålene. Jeg ønsket også muligheten for å kunne legge til ulike oppfølgingsspørsmål for å få så utdypende svar som mulig. Jeg hadde fokus på at oppfølgingsspørsmålene skulle være åpne og ikke ledende. Det ble utarbeidet en intervjuguide med 6 kategorier og til sammen 15 hovedspørsmål, der to av disse hadde oppfølgingsspørsmål. Det var både faktaspørsmål og nøkkelspørsmål inkludert i intervjuguiden (Johannessen et. al., 2011). Alle spørsmålene var åpne uten svaralternativer. Det ble tatt høyde for at intervjuguiden skulle brukes både til personlige intervjuer og som spørreskjema til utsendelse og skriftlig besvarelse. Det ble også tatt høyde for at ikke alle kommunene hadde like inngående informasjon om rekrutteringsprosessen, og at spørsmålene i stor grad ikke var avhengige av hverandre. Dermed kunne noen spørsmål bli stående ubesvart uten at det gikk utover resten av intervjuet. 3.4 Innsamling av stillingsannonser Videre ville jeg samle inn nåværende og tidligere brukte reelle stillingsannonser for rådmenn for å se hva disse inneholdt av informasjon. Stillingsannonsene ville jeg be om å få tilsendt fra kommuner jeg skulle intervjue, samt hente fra internett. Siden rådmannsstillingen er offentlig er det som nevnt i kraft av kvalifikasjonsprinsippet krav om å lyse ut disse stillingene offentlig (KS, 2016c), og dermed ville det være forholdsvis enkelt å finne nye og gamle stillingsannonser tilgjengelig på internett, via kommunenes egne sider samt på sider med oversikt over ledige stillinger. Stillingsannonsene skulle analyseres, systematiseres og settes i sammenheng med hverandre, intervjusvar og relevant teori. 3.5 Reliabilitet og validitet Datainnsamlingens resultater er reliable ved at arbeidsprosessen er åpent beskrevet i oppgaven, og bakgrunnen for problemstillingen er belyst ved bruk av pålitelige statistikker. Utover dette er det vanskelig å teste resultatenes reliabilitet, da det i kvalitativ metode er individuelt hvilken bakgrunn og måte forskeren tolker resultater på (Johannessen et. al., 2011). 21

Validitet i datainnsamlingen og analysene er ivaretatt ved at intervjuguiden er utformet etter relevant teori, slik at alle nøkkelspørsmål har sammenheng med teori som er presentert i denne oppgaven. Det er kun brukt stillingsannonser for rådmannsstillinger, og uttrykk som ikke kunne grupperes i henhold til relevant teori er utelatt fra analysen. Funnene i undersøkelsene settes i sammenheng med samme teori som intervjuguiden er utformet etter, slik at helheten og hensikten med oppgaven bevares i tråd med problemstillingen. Troverdigheten og påliteligheten i resultatene styrkes ved at to ulike typer datainnsamling (intervjuer og analyse av stillingsannonser) settes i sammenheng med samme grunnteori, og drøftes sammen. På denne måten kommer resultatene ut fra mer enn én forskningsmetode, selv om begge er kvalitative. Dette kalles metodetriangulering (Johannessen et. al., 2011). 4.0 Analyse 4.1 Om utvalg og gjennomføring I oppgaven er det intervjuet ledere eller ansatte i personal-, organisasjon og/eller HRavdelinger fra fire forskjellige kommuner. Det var noe uklart ved oppstart hvem i kommunene det var mest hensiktsmessig å intervjue, men det viste seg raskt at leder eller ansatt i nevnte avdelinger var riktig som først antatt. Det ble gjennomført fire personlige intervjuer. Informantene ble strategisk utvalgt på bakgrunn av hvilket år de sist ansatte rådmann, og det ble forsøkt å ha utvalg med variasjon i kjønn hos rådmann i respektive kommuner. Det ble intervjuet ansatte fra tre kommuner med mannlig rådmann (kommune 1,2 og 3), og én kommune med kvinnelig rådmann (kommune 4). Informantene i kommune 1, 2 og 3 var menn, og informanten i kommune 4 var kvinne. Intervjuene hadde en varighet på mellom 30 og 50 minutter. Intervjuet som ble brukt var delvis strukturert (semistrukturert), basert på en intervjuguide med 15 spørsmål og i utgangspunktet to underspørsmål totalt (se vedlegg 1). Alle informantene fikk samme spørsmål i samme rekkefølge, noen fikk ikke underspørsmålene avhengig av svar på hovedspørsmålet, og noen fikk andre ulike oppfølgingsspørsmål for å utdype svar på hovedspørsmål. Noen informanter svarte også på flere spørsmål i samme svar, slik at noen svar av den årsak kom utenfor intervjuguidens rekkefølge. På grunn av viktig informasjon som kom fram i svar på et av hovedspørsmålene i intervjuguiden under det første intervjuet, ble det lagt til et hovedspørsmål. Siden dette tillegget kom under første intervju, ble 22

intervjuguiden likevel den samme for alle intervjuene. De personlige intervjuene ble dokumentert ved notater og lydopptak uten innhold av personidentifiserbare eller sensitive opplysninger. Lydopptakene ble slettet umiddelbart etter transkribering. Det ble ikke innhentet noen form for personopplysninger eller sensitiv informasjon i intervjuene. Alle spørsmålene med unntak av det siste handlet om prosessuelle opplysninger, og det siste spørsmålet handlet om generelle antagelser rundt bakgrunnen for oppgaven. Alle informantene ble i innledningen av intervjuet presentert for problemstillingen og noe av bakgrunnen for oppgaven. Det var i utgangspunktet ønskelig å intervjue et større utvalg informanter, men det viste seg å være vanskelig å få personlig kontakt med rett person i kommunene, og det var derfor vanskelig å avtale intervjuer. Intervjuguiden ble også sendt ut i Word-format som kunne besvares skriftlig på e-post, men ingen av disse ble besvart. Til sammen ble 41 kommuner kontaktet i prosessen. Det ble innhentet 11 stillingsannonser som lå tilgjengelig på internett, hovedsakelig fra kommunenes egne internettsider og fra internettsidene til Arbeids- og Velferdsforvaltningen (NAV). Det ble også innhentet stillingsannonser direkte fra tre av kommunene som ble intervjuet, noe som vil si at til sammen 14 stillingsannonser ble innhentet og analysert. Stillingsannonsene var svært ulike, da noen var omfattende og bestod av mye tekst, mens andre var kortfattede og konkrete. Kun uttrykk som var direkte relevante og dreide seg om konkrete egenskaper og kvalifikasjoner som var ønsket eller påkrevet av kommunen for å utføre arbeidet ble inkludert i analysen. 4.2 Analyse av intervjuer Alle intervjuene ble transkribert i etterkant, og dette datamaterialet består av cirka 10 sider ren tekst. Deretter ble materialet systematisert i en matrise med forkortede svar og hovedpoenger for å lettere kunne sammenligne svarene til de ulike informantene/kommunene (se vedlegg 2). Det var stort fokus på å ikke miste svarenes karakter og poenger. Flere av informantene svarte svært utdypende på flere spørsmål, noe som i noen tilfeller gjorde at de svarte på mer enn ett spørsmål i samme svar. I systematiseringen ble svarene plassert under de spørsmålene de var mest relevante for, men kun der det var helt tydelig, for å unngå å trekke egne slutninger rundt betydningen av svarene. 23

Under i figur 4.2.1 vises et eksempel på systematiseringen ved ett spørsmål: 3. Hvem deltok i ansettelsesutvalget? Kommune 1 Kommune 2 Kommune 3 Kommune 4 Ordfører, Ordfører, Forhandlingsutvalget Formannskapet varaordfører, én fra politikere, i formannskapet, og og tillitsvalgte fra opposisjonen, leder for hovedtillitsvalgt. administrasjonen. personalsjef, adm. tillitsvalgtapparatet. utvalget, personalsjef. Figur 4.2.1: Eksempel på systematisering av intervjusvar Kommunenes navn og navn på informant ble anonymisert i prosessen, da det ikke er relevant for oppgaven å vise hvilke kommuner som har de ulike svarene. En faktor som likevel kan være nødvendig å presisere er at kommune 1, 2 og 3 ansatte mannlig rådmann, og kommune 4 ansatte kvinnelig rådmann. Kommune 4 er merket i rødt for å vise denne faktoren. Kommune 4 var også den eneste intervjuede kommunen hvor informanten var kvinne. I neste steg ble svarene sammenlignet med hverandre, og satt i sammenheng med relevant teori. Drøfting av sammenhenger blir gjort rede for i kapittel 5. 4.3 Analyse av stillingsannonser Alle stillingsannonsene som ble innhentet og brukt i arbeidet inneholdt ønskede kvalifikasjoner og egenskaper hos ny rådmann. Disse ordene og uttrykkene ble gjennomgått og systematisert inn i en tabell, for å få en fullstendig oversikt over alle relevante brukte uttrykk og utbredelse av disse i de forskjellige stillingsannonsene (se vedlegg 3). Deretter ble uttrykkene vurdert og gruppert i forhold til de syv egenskapene i studien gjort av Askehave og Zethsen (2014) som ble presentert i teoridelen i denne oppgaven. Ett uttrykk som ikke passet inn under de syv egenskapene i studien ble ikke inkludert i videre systematisering og analyse. Ut fra studien (Askehave & Zethsen, 2014) kan vi anta at uttrykkene som passer best inn i gruppe 1-6 ofte oppfattes som maskuline egenskaper av de som leser stillingsannonsen, mens uttrykkene som passer best inn i gruppe 7 oppfattes som feminine egenskaper av leserne. Under i figur 4.3.1 vises tabellen med oversikt over grupperingen av uttrykkene: 24

Egenskaper i dansk studie 1. Innehar en profesjonell bakgrunn og erfaring Oversatt fra engelsk: Having a professional background and experience Uttrykk i stillingsannonser for rådmenn Høyere utdanning Bred ledererfaring Erfaring fra offentlig sektor God innsikt i kommunal forvaltning Samspill mellom administrasjon og politikk Forståelse/respekt for politiske prosesser Erfaring med endringsledelse 2. Analytisk og strategisk Oversatt fra engelsk: Analytical and strategic 3. Har gjennomslagskraft Oversatt fra engelsk: Having clout 4. Drevet Oversatt fra engelsk: Driven 5. Jordnær Oversatt fra engelsk: Down to earth Analytisk Strategisk Tenker helhetlig Handlekraftig God gjennomføringsevne God beslutningsevne Tydelig Synlig Løsningsorientert Fremtidsrettet Effektiv Engasjert Offensiv Motiverende Operativ Utviklingsorientert Evne til nytenkning Trygg Lojal Tillitsvekkende Åpen Jordnær 25

6. Resultatorientert Oversatt fra engelsk: Result-oriented Kan vise til gode resultater Resultatorientert God økonomiforståelse 7. Samarbeidende Involverende Relasjonsbygger Oversatt fra engelsk: Samlende Cooperating Lagspiller Samarbeidsvillig Inkluderende Gode kommunikasjonsferdigheter Inspirerende Tilstede Tilgjengelig Delegerende Godt humør Figur 4.3.1: Gruppering av uttrykk fra stillingsannonser Tabellen viser at stillingsannonsene til sammen inneholdt 32 uttrykk som kan anses som maskuline av leseren, og 12 uttrykk som kan anses som feminine av leseren. I prosentandel vil det si at 72,73 % av uttrykkene har maskulint preg, mens 27,27 % av uttrykkene har feminint preg. Deretter var det naturlig å se på hvor mange av stillingsannonsene som inneholdt de forskjellige uttrykkene. Det ble derfor utarbeidet en statistikk i form av et søylediagram som viser hvor mange stillingsannonser de ulike uttrykkene ble brukt i, og dermed hvilke uttrykk som ble brukt flest ganger, og hvilke som ble brukt færrest ganger. Bakgrunnsmaterialet for diagrammet ligger som vedlegg. Diagrammet er sortert slik at uttrykkene som ble brukt flest ganger ligger øverst, og uttrykkene som ble brukt færrest ganger ligger nederst. Kommunenes navn ble også her anonymisert i prosessen, da mange av stillingsannonsene ikke er aktive og ble hentet fra kommunenes egne internettsider, og kommunenes navn er ikke relevante for oppgaven. Uttrykkene som tilhører gruppe 1-6 (maskuline egenskaper) er markert i blått, og uttrykk som tilhører gruppe 7 (feminine egenskaper) er markert i rødt. 26