SAKSFREMLEGG Saksnr.: 12/1902-2 Arkiv: 034 Sakbeh.: Bjørn-Atle Hansen Sakstittel: OMORGANISERING AV KULTURSEKTOREN Planlagt behandling: Hovedutvalg for Oppvekst og kultur Administrasjonsutvalget Formannskapet Kommunestyret Administrasjonens innstilling: Kommunestyret slutter seg til forslaget om ny organisasjonsmodell for kulturtjenestene i Alta kommune slik det fremgår av saksutredningen. Kulturtjenestene (tidligere sektor) samles i en ny virksomhet Virksomhet for kultur Virksomheten legges administrativt under rådmannen kommunalleder for Oppvekst og kultur. Virksomheten ledes av kulturleder, og Huset (ungdommens hus), Alta bibliotek, Kultursalen og Alta kulturskole blir avdelinger under Virksomhet for kultur. Tilsetting i stillingen som Kulturleder vurderes lyst ut. Rådmannen sørger for øvrige tilpasninger og drøftinger for å få den nye virksomheten organisatorisk på plass. Virksomhet for kultur etableres fra og med 1. september 2012. Saksutredning: Vedlegg: Vedlegg 1 tilsatte og aktivitet Vedlegg 2 Lederoppgaver Vedlegg 3 Alternative løsninger Vedlegg4 Synspunkter fra personalet Innledning:
Rådmannen har engasjert Kjell Sletten (tidligere oppvekstsjef i Alta kommune) til å gjennomføre Kommunestyrets vedtak, samt lede prosessen med å få på plass en Virksomhet for kultur. Rådmannen og Rådmannens lederteam har samarbeidet tett med rådgiver. Det har vært gjennomført en prosess som har involvert alle ansatte, tillitsvalgte og berørte ledere. Rådmannen har valgt å kopiere rapporten En tydelig kulturvirksomhet Forslag til omorganisering av kultursektoren i Alta kommune rett inn i saksfremlegget. Rapporten er etter Rådmannens oppfatning fyldestgjørende i forhold til å beskrive begrunnelsene og dokumentasjonen for konklusjonene i rådmannens innstilling til Kommunestyret. Det er stor grad av enighet blant de ansatte i forhold til den foreslåtte omorganiseringa. Rådmannen har fraveket forslaget om å kalle virksomheten for Kultursmia. Rådmannen ønsker å rendyrke virksomhetsbegrepet som nivået under rådmannen. Som en følge av denne omorganiseringa må Barn- og unge sektoren endre navn til Oppvekst og kultur sektoren, og kommunalleder for Barn og unge til kommunalleder for Oppvekst og Kultur Forslag til omorganisering av kultursektoren i Alta kommune Oppsummering: 1. Om bakgrunnen for utredningen: Kommunestyret har vedtatt utredning av en tonivåmodell der kultur vurderes som en virksomhet underlagt rådmannen - senere presisert til Barn og ungesektoren. Som følge av dette har rådmannen gitt et mandat for gjennomføring av en slik utredning med ønske om blant annet å beskrive en modell for kulturvirksomheten og styringslinjer og roller i en slik modell. 2. Berørte virksomheter: Foruten eksisterende virksomheter i nåværende kultursektor - Alta kulturskole, Alta bibliotek og Alta kultursal, er det ønsket å vurdere om virksomheten ved Ungdommens hus kan legges inn under den nye kulturvirksomheten. Avsnittet inneholder en oppsummering av aktivitet og personale i disse enhetene og i nåværende kulturadministrasjon. Beskrivelsene utdypes i vedlegg 1. 3. Drøfting av grunnlaget for omorganiseringa og forslagene som fremmes: Jeg tolker at det utvidede kulturbegrepet ligger til grunn for kommunens kulturarbeid og introduserer definisjonen: Kultur - åndens og håndens arbeid. 3.1 Politiske og administrative føringer - utredning av en tonivåmodell - kulturarbeidet skal organiseres i en virksomhet som legges under Barn og ungesektoren. En funksjonell og effektiv drift av kulturarbeidet - drift innafor eksisterende rammer i en organisasjon som ivaretar indre kvaliteter og evner å knytte til seg eksterne aktører. Størrelsen på og mangfoldet i den nye virksomheten - hvordan ivareta dette i en samlet organisasjon.
3.2 Kulturpolitiske føringer - en tydelig kulturvirksomhet med en bred plass i kommunen. Hvordan synliggjøre, ivareta og videreutvikle det arbeidet som skjer i eksisterende virksomheter og legge grunnlag for god kontakt mot eksterne aktører. 3.3 Hensyn til berørt personale. I forslag til ny organisasjonsmodell videreføres nåværende virksomheter som avdelinger med samme kjerneoppgaver, men med opplegg for utvidet samarbeid og en viss omfordeling av lederoppgaver. Med unntak for lederne, vi modellen i liten grad føre til endringer for personalet. 3.4 Hensyn til målsettinger og aktiviteter i berørte virksomheter. Bortsett fra aktiviteter som er helt spesielle for den enkelte virksomheten (eks bibliotektjeneste, opplæring i kulturaktiviteter, tilbud til spesielle ungdomsgrupper osv.), har enhetene flere sammenfallende aktiviteter og behov. Dette vurderes som et viktig grunnlag for sammenslåing som igjen vil gi økte muligheter for samhandling og utnyttelse av felles ressurser og kompetanse. 3.5 Benevnelser og navn. Benevnelser og navn bør følge overordnede dokumenter, gi uttrykk for hva enheten leverer av tjenester og ta hensyn til tradisjonell navnebruk. Følgende forslag fremmes: - Den nye virksomheten: Arbeidsbenevnelse Kultursmia. Leder: kulturleder. - Avdelingene beholder nåværende betegnelser: Huset/Ungdommens hus. Leder: Leder for Huset. Alta kultursal. Leder: Leder for Alta kultursal. Alta bibliotek. Leder: Bibliotekleder, Alta kulturskole. Leder: Kulturskolerektor. For å markere at kulturvirksomheten er lagt inn under Barn og ungesektor, foreslår jeg at sektoren benevnes Oppvekst og kultursektor. Dette sammenfaller med navnebruken i den politiske organiseringa. 3.6 Styringslinjer og roller. Her gis noen begrunnelser for modell, styringslinjer og rollebeskrivelser som følger i pkt. 4. Videre begrunnes hvorfor det ikke fremmes forslag om nivåer under avdelingene eller nestlederfunksjoner. Ved behov kan disse funksjonene løses gjennom prosjektorganisering og stedfortrederordning. 4. Forslag til organisasjonsmodell, styringslinjer og roller: 4.1: Organisasjonsmodell og styringslinjer: Kulturtjenesten i Alta kommune samles i en ny virksomhet - Kultursmia. Virksomheten legges administrativt under rådmannen - kommunalleder for Barn og ungesektor Oppvekst og kultursektor. Virksomheten ledes av kulturleder. Huset (Ungdommens hus), Alta bibliotek, Kultursalen og Alta kulturskole - blir avdelinger under Kultursmia. Avdelingene legges administrativt under kulturleder. Avdelingene ledes av avdelingsledere som igjen har ansvar for drift av avdelinga. 4.2 Stillinger. Her pekes på muligheter for omplassering av tilsatte i kultursektoren. 4.3 Roller og stillingsinnhold. Her oppsummeres stillingsinnhold og roller innen styringslinja og for de ulike stillingene i ny organisasjon. Beskrivelsen er ikke tenkt å være fyllestgjørende, men legger særlig vekt på viktige og nye funksjoner som følger av ny organisasjonsmodell. Ettersom kulturvirksomheten legges inn under en allerede stor sektor, blir det viktig at aktørene på ulike administrative nivåer legger vekt på å synliggjøre hva som skjer innafor virksomheten totalt, hva for behov som finnes og fremme forslag som sikter mot å oppnå en
«funksjonell og effektiv kulturvirksomhet som er tydelig og sikres en bred plass i kommunen.» For kulturvirksomheten blir det også viktig å fremme sine saker på en måte som gjør det mulig å analysere konsekvensene av vedtak som fattes og tiltak som iverksettes. I avsnittet legges det også vekt på at det blir viktig å skape fellesskap og enhet i den nye organisasjonen. Dette blir i en periode etter opprettelsen av den nye virksomheten en sentral oppgave for kulturleder, blant annet gjennom å arbeide fram en felles virksomhetsplan. Det pekes også på behovet for å analysere arbeidsoppgaver, blant annet med sikte på å utprøve muligheter for å samordne og/eller omfordele en del lederoppgaver og en felles utnyttelse av de merkantile stillingene. Rapporten følges av fire vedlegg: 1. Berørte virksomheter og personale en beskrivelse 2. Lederoppgaver hvordan et utvalg lederoppgaver kan tenkes fordelt i den nye virksomheten. 3. Alternative løsningsmodeller 4. Oppsummering av tilbakemeldinger fra berørt personale. Utredning: 1. Kort om bakgrunnen for utredningen: Kommunestyret har fattet vedtak med ønske om - utredning av en tonivåmodell i Alta kommune med ca 30 virksomheter - at kulturvirksomheten vurderes organisert som en virksomhet underlagt rådmannen. I etterkant er dette presisert til: - kulturvirksomheten skal legges inn under en samlet oppvekst- og kultursektor. Jeg ble forespurt av rådmannen om å utrede dette og lede prosessen i forhold til de tilsatte. I forespørselen lå det også inne et ønske om at Ungdommens hus - Huset - skulle inngå i vurderingene. Rådmannen ønsket følgende utført: -å gjennomføre en prosess med ansatte og virksomheter - å gi en beskrivelse av roller og styringslinjer - å beskrive en modelltenking for en kulturvirksomhet som er funksjonell og tar hensyn til blant annet følgende faktorer - en tydelig kulturvirksomhet - kulturen skal ha en bred plass i kommunen - mangfoldet - den eksisterende virksomheten i nåværende kultursektor - kan lett bli slitsom å håndtere i en kulturvirksomhet - sikre effektiv drift - ta vare på faglighet, selvstendighet og innovasjon - ta vare på ansatte slik at energien rettes mot å fortsatt levere gode tjenester. Denne oppsummeringen har jeg lagt til grunn som mandat for arbeidet med utredningen. 2. Berørte virksomheter - hovedformål og tilsatte: (Jf. også vedlegg 1) I dette avsnittet oppsummerer jeg kort personalomfang og dagens aktiviteter i de berørte virksomhetene og tidligere sektoradministrasjon for kultursektoren. Oppsummeringa er en del av grunnlaget for vurdering av ny organisasjonsform. Alle data er per 15.03.12.
2.1: Kultursalen: Personale: 3 stillingshjemler - alle besatt. Leder anslår at ca. 10 % av full stilling nyttes til rene lederoppgaver, men en del lederoppgaver ligger inne i arbeidet med daglig drift og lar seg derfor vanskelig skille ut. Formål: - På vegne av Alta kommune stå for kontakten med øvrige eiere og brukere av kultursalen (Statsbygg og Høgskolen i Finnmark). - Ha kontakt med de som ønsker å bruke kultursalen til framsyninger og serve disse i forbindelse med deres bruk. - Daglig drift og vedlikehold av salen med tilhørende lokaler og utstyr. Noen nøkkeltall: - 50-55 arrangementer i året som hver omfatter 1 til 7-8 produksjonsdager. +/- 12 000 besøkende. 2.2: Huset - Ungdommens hus: Personale: 4 stillingshjemler. På grunn av permisjoner, sykemeldinger og skifte av leder er personalsituasjonen akkurat nå noe uklar, men +/- 2,5 stillingshjemler er besatt, 1 i fast tilsetting, de øvrige er besatt som vikariater eller engasjementer. Nytilsatt leder har ikke grunnlag for å stipulere medgått tid til ledelse, men også på Huset er leder i stor utstrekning engasjert i daglige aktiviteter. Formål: Sikre et rusfritt tilholdssted med tilbud om meningsfulle og skapende aktiviteter for ungdom som i liten grad eller ikke i det hele tatt lar seg engasjere i andre tilbud. Noen nøkkeltall: - Huset har delt ut 200 nøkkelkort til ungdom, men regner med at mellom 100 og 150 av disse er faste og aktive brukere. - Huset har engasjert seg i blant annet følgende: Gigant, Millas univers (2010), tilbud til ungdom 16. mai og ulike Works-shops innen dans, foto, musikk mm. - Det understrekes at Huset har maktet å være rusfritt. Brukerne bidrar i stor grad selv til dette. 2.3: Biblioteket: Personale: 5,5 bibliotekfaglige stillingshjemler (her inngår bibliotekleder) - alle besatt og 1,5 stillingshjemler for merkantilt personale - også disse er besatt. Faktisk medgått tid til ledelse og administrative oppgaver lar seg ikke enkelt skille ut, blant annet fordi bibliotekleder inngår i turnusplanen for bibliotekets åpningstider og dessuten utfører merkantilt personale noen oppgaver som grenser mot administrative. Formål: - Biblioteket oppfyller kommunens forpliktelser etter Lov om folkebiblioteker - For øvrig gjengis bibliotekets eget hovedmål: Alta bibliotek skal gi tilgang til kunnskap og kultur, være en arena for livslang læring og fremme lesing og leseglede i kommunen. Noen nøkkeltall: - Åpningstid 10-16 6 dager i uka, tre av disse til kl 19. Lørdager 11-15. - 116 508 besøkende i 2011 (2010: 88 477). - Ca. 35 400 media (bøker, film, tidsskrifter, lydbøker med mer.) Biblioteket har nå tjenlige og sentralt plasserte lokaliteter. 2.4: Kulturskolen: Personale: Antall tilsatte i kulturskolen vil over tid variere i samsvar med etterspørsel, tilgang på personale med ønskede kvalifikasjoner og økonomi (kommunal bevilgning og kontingent). Per 15.03.12 oppsummeres personalsituasjonen slik:
13,56 årsverk fordelt på 9 hele stillinger og 13 delstillinger (6 til 70 %). I dette tallet inngår ledelse med en hel stilling, koordinator for Den kulturelle skolesekken med 50 % stilling, 50 % stilling etter særskilt avtale med NAV samt et 50 % ubesatt vikariat. I tillegg kommer en merkantil stilling på 70 %. Formål: - Kulturskolen skal oppfylle Opplæringslovens krav om at kommunen skal gi et musikk- og kulturskoletilbud som skal omfatte barn, unge og voksne. - For øvrig fungerer Kulturskolen som et ressurssenter for kultur gjennom å tilby tjenester til kor og korps i kommunen, grunnskolene (blant annet gjennom Den kulturelle skolesekken) og ved å involvere seg i allmennkulturelle arrangementer som utøvere, instruktører og koordinatorer. Noen nøkkeltall: Antall elever: Ca. 450. Venteliste: Ca. 200. Instrumentparken betegnes som tilfredsstillende, men vedlikeholdet er økonomisk krevende. Lokalene i Kinoveien - Auletten og Kuben (tidligere Alta kino) fungerer, men trenger opprustning og vedlikehold. Dessuten mangler tilfredsstillende lokaler til arbeidsplasser for personalet. 2.5: Administrasjonen i kultursektoren: Personale: Administrasjonen i kultursektoren består i dag av konstituert kommunalleder for kultur som ivaretar oppgaver som lå under tidligere kultursjef og kulturkonsulent. I tillegg omfatter sektoren en rådgiverstilling. Rådgiveren har oppgaver blant annet knyttet til planer og tverrsektorielt arbeid innen idrett og fysisk aktivitet, veiledning og kontakt med lag og foreninger og søknader om økonomisk støtte knyttet til ansvarsområdet. Tidligere kultursektoradministrasjon har fått redusert sine oppgaver etter at Alta kino og Alta museum har gått ut ut av kommunal drift. Samlet er sektoradministrasjonen redusert med tre stillinger kultursjefstillinga og to stillinger avgitt til fellestjenestene. Formål: Kulturadministrasjonen har et samlet og overordnet ansvar for kulturvirksomheten i kommunen, herunder intern og ekstern representasjon og engasjement i større og mindre arrangementer samt overordnet ansvar for drift av kulturskole, bibliotek og kultursal. Sektoradministrasjonen ivaretar også betydelige oppgaver vedrørende planer for anlegg for idrett og fysisk aktivitet, søknader om spillemidler, godkjenning av anlegg og veiledning overfor lag og foreninger, Byløypa og Alta 10-toppers, engasjement i folkehelsetiltak, fordeling av treningstimer i kommunale anlegg samt fordeling av tilskudd til idrettslag er andre eksempler på tiltak administrasjonen er engasjert i. 3. Oppsummering og kort drøfting av grunnlaget for omorganisering og for forslag som fremmes: Verken politiske føringer eller mandatet klargjør hva Alta kommune legger i kulturbegrepet. Jeg forholder meg derfor i dette arbeidet til en vid definisjon. For lang tid tilbake fikk jeg høre slik definisjon av begrepet kultur: Kultur er åndens og håndens arbeid - en definisjon til ettertanke. Kommunestyret har vedtatt utredning av en tonivåmodell med et redusert antall virksomheter. Jeg vurderer at en rendyrket tonivåmodell vanskelig lar seg kombinere med et lavt antall virksomheter. Mitt forslag til organisering av kulturvirksomheten gir rett nok et redusert antall virksomheter til resultat, men til gjengjeld fravikes den rene tonivåmodellen.
I det følgende oppsummerer jeg kort det jeg betrakter som øvrige sentrale føringene for den ønskede omorganiseringa, i hovedsak hentet fra mandatet. Det er også disse jeg legger til grunn for det forslaget til organisasjon som jeg fremmer i avsnitt 4. Det enkelte punktet følges også av en kort vurdering og mine konklusjoner. 3.1: Politiske vedtak og andre føringer: - Kommunestyrets vedtak om utredning av en tonivåmodell med et begrenset antall virksomheter. Her er rådmannens ledergruppe (nivå 1) på plass med et klart uttrykt mål om at rådmannen på nivået under skal forholde seg til et antall virksomhetsledere. Utredning av virksomhetsnivået gjenstår. - Politisk vedtak og utsagn om at kulturvirksomheten skal underlegges oppvekst- og kultursektoren. Her har jeg oppfattet en viss engstelse for at kulturvirksomheten kan risikere å drukne i en allerede svært omfangsrik oppvekstsektor. Den politiske «kjøreordren» er imidlertid klar. Jeg organiserer derfor kulturarbeidet under en samlet virksomhet, men fremmer samtidig forslag som gir muligheter til at kulturen kan få armslag og mulighet til å være synlig også innenfor en stor sektor. - En funksjonell kulturvirksomhet og - sikre effektiv drift. Noen oppfatter dette som et insitament til økonomiske innsparinger. Jeg tolker dette som et ønske om å få på plass en organisering av kommunens kulturinnsats som gir rom for at personalet får utnyttet sitt potensial og som evner å knytte seg opp mot miljøer som kan berike kulturvirksomheten i kommunen. I det videre arbeidet tar jeg derfor utgangspunkt i det omfanget de aktuelle virksomhetene har per 15.03.12.. - Mangfoldet - den eksisterende virksomheten i nåværende kultursektor - kan lett bli slitsom å håndtere i en kulturvirksomhet. En sammenslåing av biblioteket, kultursalen, Huset og kulturskolen samt nåværende kulturadministrasjon i en virksomhet vil gi en virksomhet med 38 tilsatte (ca. 30 hele stillingshjemler). Det er i overkant av det dobbelte av det som vil være et optimalt antall tilsatte som en leder bør forholde seg til om vedkommende skulle ivareta alle lederoppgaver. I forslaget til modell legges det opp til at virksomhetsleder i stor grad vil kunne fordele en del lederoppgaver på underliggende ledernivå. 3.2: Kulturpolitiske føringer: - En tydelig kulturvirksomhet og - kulturen skal ha en bred plass i kommunen. Først: De aktuelle virksomhetene og de tilsatte får mye ros og positive tilbakemeldinger for det de gjør. Dette kommer også til uttrykk i media i form av synliggjøring og positiv omtale. Dette er en flott plattform å bygge videre på, - Alta kommune har virksomheter med faglighet, kreativitet og skaperkraft som kan levere kulturinnslag av høy kvalitet og som publikum slutter opp om. Om en forholder seg til at kultur er åndens og håndens arbeid, så er kultur så mye mer enn det som publikum ser og hører - den er også arbeidet og skaperkraften som ligger bak det endelige kulturuttrykket, ja, all deltakelse i det å skape kultur. En tydelig kulturvirksomhet må derfor evne å synliggjøre arbeidet og kraften bak selve uttrykket. Den kanskje største utfordringen jeg ser i forhold til en ny organisasjon, vil bli å ha kapasitet til å ivareta arbeidet opp mot mangfoldet av eksterne kulturaktører - både lokalt og nasjonalt. Skal kulturen virkelig få en bred plass, vil man være avhengig av at også disse får bidra til det samla kulturtilbudet i kommunen..
Her vil gode kontakter, evne til å se muligheter og utnytte disse, samt det å være en profesjonell arrangør og tilrettelegger være viktige momenter. De lokale aktørene må møte en kommune som engasjerer seg, veileder og støtter. De som besøker kommunen utenfra, må møte en arrangør som gjør at de ikke bare får lyst til å komme tilbake sjøl, men gjerne også anbefaler andre å besøke Alta! I forslaget til ny organisasjonsmodell mener jeg det ligger muligheter til å videreutvikle dette. 3.3: Hensyn knyttet til berørt personale. - Ta vare på faglighet, selvstendighet og innovasjon og - ta vare på ansatte slik at energien rettes mot å fortsatt levere gode tjenester. Det er gjerne slik at omorganisering og endringer skaper en viss skepsis - man vet hva man har, men er utrygg på hva en får. I prosessen har jeg søkt å ta omsyn til dette gjennom - å tydeliggjøre årsakene til og begrunnelsene for krav/ønske om endring - åpen og troverdig informasjon, - å få de berørte til å tro på at det de gjør er viktig og verdifullt og at det ikke «deres skyld» at endringer kreves/ønskes og - å sikre at de berørte skal gis muligheter for å gi uttrykk for sine synspunkter og at deres meninger skal synliggjøres for de som skal treffe de endelige beslutningene. En omorganisering vil alltid føre til endringer for noen, men jeg har søkt å utvikle en modell som i relativt stor grad - gir muligheter for at avdelingene i den nye virksomheten kan videreføre sin tidligere virksomhet, sitt særpreg og fokus på sin kjernevirksomhet, - viderefører et nærmere definert indre selvstyre, - viderefører de oppgavene den enkelte tilsatte har hatt, men som også - medfører en ny lederstruktur og en viss omfordeling av lederoppgaver - forutsetter at den nye virksomheten må ha en felles overordnet virksomhetsplan som bygger opp under felles holdninger og gir overordnet retning for den felles innsatsen - avklarer felles bruk av lokaler og utstyr der dette vurderes tjenlig for fellesskapet og den enkelte del av virksomheten - gir rom for at den enkelte del av virksomheten kan få synliggjøre og videreutvikle sin kjernevirksomhet. Spesielt ved oppstart av den nye virksomheten, vil det være viktig å ha øye for de ovennevnte momentene. 3.4: Hensyn knyttet til målsettinger og aktiviteter i berørte virksomheter: Under gjennomgangen av virksomhetene mener jeg å kunne konstatere at på en del områder har de berørte virksomhetene fellestrekk og aktiviteter som gjør det naturlig å vurdere en sammenslåing i en felles virksomhet. En del aktiviteter retter seg også mot skoler og barnehager, noe som er med og underbygger en tilknytning til oppvekstsektoren. Samtidig ser jeg at virksomhetene har visse oppgaver som det er naturlig videreføres separat. Jeg trekker fram noen avgrensa eksempler: Biblioteket er selvfølgelig primært et folkebibliotek, men - gir tilbud til barnehager og skoler - er flittig brukt av innvandrere - kan dette nyttes til introduksjon av aktiviteter ved Huset og kulturskolen Huset har en spesiell del av ungdomsgruppa som primær målgruppe, men - rekrutterer gjennom grunnskolen - har til tider gitt tilbud til avgrensa elevgrupper fra grunnskolen - har/trenger tilgang til lokaler og utstyr som kan nyttes både i grunnskole og av
kulturskolen Kulturskolen gir primært tilbud til betalende elever, men - har/trenger lokaler og utstyr som kan nyttes på Huset og i grunnskolen - har kompetanse som kan utnyttes i grunnskolen og ved Huset - har kompetanse som kan være til stor nytte i den generelle kultursatsinga Kultursalen er den arenaen alle som har noe å vise fram drømmer om å opptre i. Eksemplene ovenfor - og mye mer - vurderer jeg som et godt grunnlag for å vurdere disse virksomhetene organisert i ett fellesskap. Jeg mener slik samordning kan være grunnlag for et fellesskap der man kan utvikle hverandres potensial og oppnå synergieffekter. 3.5: Benevnelser og navn: Det er gitt at nærmeste administrative nivå under rådmannen skal benevnes som virksomheter. For nivåer under dette igjen, er det imidlertid i bruk flere benevnelser i kommunen. I det følgende vil jeg bruke benevnelsen avdeling for dette nivået. Leder for slik enhet vil dermed naturlig bli benevnt som avdelingsleder. Benevnelser som er i vanlig bruk på dette nivået, bør fortsatt kunne nyttes da disse ofte er kjente gjennom lang tids bruk.. Lov om folkebibliotek fastsetter kommunenes plikt til å ha en bibliotektjeneste og en biblioteksjef. I Alta har bibliotekleder vært vanlig brukt, en benevnelse som bør videreføres. I Opplæringsloven er nedfelt plikt for kommunene til å ha et musikk- og kulturskoletilbud. Loven sier ikke noe om ledelse av et slikt tilbud, men kulturskolerektor har vært en gjengs betegnelse. Det kan tenkes mange mulige benevnelser på enhetene og enhetslederne på dette nivået. Jeg finner det ikke formålstjenlig å drøfte ulike varianter her, men fremmer forslag på betegnelser som - dekker opp for benevnelser som er brukt i lovverket - gir et relativt klart uttrykk for hva for tjenester enheten leverer - i rimelig grad tar omsyn til tradisjonell navnebruk og benevnelser som lever på folkemunne. Forslag til benevnelser med korte begrunnelser og kommentarer oppsummeres slik: 3.5.1: Jeg konstaterer at tidligere oppvekstsektor ofte (om ikke alltid) benevnes som sektor for barn og unge eller Barn og ungesektor. Når ansvaret for kulturvirksomheten legges til sektoren, må den i alle fall få et nytt navn. Jeg foreslår Sektor for oppvekst og kultur en benevnelse som samsvarer med benevnelsen som brukes i den politiske organisasjonen Hovedutvalg for oppvekst og kultur. 3.5.2: - Den nye virksomheten for kommunens drift av kulturtiltak benevner jeg med arbeidstittelen Kultursmia. - Leder for Kultursmia benevnes som kulturleder. Endelig fastsetting av navn på virksomheten bør vurderes fastsatt gjennom intern/ekstern navnekonkurranse. Dette vil bidra til oppmerksomhet og bredere kjennskap til den nye virksomheten. Kulturleder foreslås fordi man ikke ønsker sjefsbetegnelsen brukt på noe ledd i organisasjonen. 3.5.3: - Huset beholder sitt navn, men i tillegg bør betegnelsen Ungdommens hus (i Alta) brukes i sammenhenger der det er viktig å avklare hva for virksomhet enheten driver. - Leder for Huset kan vel enklest betegnes som leder for Huset alternativt leder for Ungdommens hus (i Alta).
3.5.4: - Biblioteket bør beholde det innarbeidede navnet Alta Bibliotek. - Leder for biblioteket bør fortsatt benevnes som bibliotekleder. 3.5.5: - Kulturskolen bør benevnes Alta kulturskole som er kjent og godt innarbeidet. - Leder for kulturskolen gis benevnelsen kulturskolerektor. 3.5.6: - Kultursalen benevnes Alta kultursal. - Leder benevnes som leder for Alta kultursal. 3.5.7: Oppsummering av benevnelser og navnebruk: - Ny virksomhet for kultur: Kultursmia - leder: kulturleder. - Underliggende avdelinger: - Huset - eksternt: Ungdommens hus - leder: leder for Huset/Ungdommens hus - Biblioteket: Alta bibliotek - leder: bibliotekleder - Kulturskolen: Alta kulturskole - leder: kulturskolerektor - Kultursalen: Alta kultursal - leder: leder for Alta kultursal 3.6: Om beskrivelse av styringslinjer og roller: I tillegg til punktene ovenfor legger jeg følgende til grunn for endelig tilråding: - Nivåer i organisasjonen: Jeg kan ikke se at det er behov for permanent å opprette noen nivåer i kulturadministrasjonen under avdelingsnivå. Eventuelle behov av faglig art og/eller behov for ledelse av spesielle tiltak som avdelingene engasjerer seg i, må kunne løses gjennom midlertidig prosjektorganisering. - Nestlederfunksjon: Jeg foreslår ikke opprettet fast stilling som nestleder. Ved fravær må det vurderes å konstituere en av avdelingslederne eller tilsatt rådgiver i lederfunksjonen. - Det er viktig å skape et rom for at virksomhetsleder - kulturleder - kan ivareta to viktige funksjoner: Å ivareta allmennkulturelle oppgaver og overordnet ledelse av virksomheten. Jeg ser lite rom for å foreslå flytting av administrative ressurser fra avdelingsnivå, (jf. pkt. 2.1 2.4). Mulige løsninger må derfor søkes i det å kunne flytte på de samla administrative oppgavene i virksomheten. Dette er nærmere beskrevet i rollebeskrivelsene, jf. pkt. 4.3 ff. samt vedlegg 2. - Når jeg foreslår eksisterende virksomheter i hovedsak videreført som avdelinger i den nye organisasjonen, så er det av flere grunner - her nevnes: - Lovkravet om at biblioteket skal ha en fagutdannet biblioteksjef, legger føring for at biblioteket må ha en leder i det minste en fagleder. - Avdelingene yter ulike faglige tjenester. - Samtlige av de eksisterende virksomhetene er velfungerende og leverer varene. - Full samling vil gi en noe for stor virksomhet for en leder. En ville kunne ende opp med at det kommer nye ledernivåer uansett, opprettelse av stabsfunksjoner el. lign. - Å fjerne de tidligere virksomhetene totalt ville sannsynligvis medført en langt mer omfattende prosess med større uro og motstand i organisasjonen. 4. Organisasjonsmodell, styringslinjer og roller: 4.1: Organisasjonsmodell og styringslinjer: Kulturtjenesten i Alta kommune samles i en ny virksomhet Kultursmia (arbeidstittel). Virksomheten legges administrativt under rådmannen - kommunalleder for oppvekst og kultur. Virksomheten ledes av kulturleder.
Eksisterende virksomheter - Huset (Ungdommens hus), Alta bibliotek, Kultursalen og Alta kulturskole - legges inn som avdelinger under Kultursmia. Avdelingene ledes av avdelingsledere som legges administrativt under kulturleder. Ved behov kan det opprettes midlertidige prosjektorganisasjoner. Disse kan ledes av kulturleder, virksomhetsleder eller prosjektleder etter hva som er hensiktsmessig. 4.2: Stillinger: Stillingsomfanget i de aktuelle virksomhetene berøres ikke av forslaget til omorganisering. Jeg ser det ikke som min rolle å foreslå disponering av personale i Alta kommune, men viser til at forslaget til omorganisering gir rom for å plassere tilsatte ledere i nye lederstillinger med noe endring i oppgaver. Stillingen som kulturleder er imidlertid en ny stilling, og av formelle grunner bør utlysing vurderes. Øvrig personale kan fortsette i sine stillinger. 4.3: Roller og stillingsinnhold: I det følgende beskriver jeg rollene for de ulike administrative nivåene slik jeg vurderer at de må bli som følge av ny organisasjonsmodell. Jeg tar også med - og begrunner - plasseringen av noen lederoppgaver der jeg vurderer at plassering av myndighet er viktig for å oppnå best mulige - om ikke optimale - resultater av omorganiseringa. Utarbeidelse av fyllestgjørende stillingsbeskrivelser anser jeg er en oppgave for lederne på ulike nivåer, men jeg viser til nedenstående og forslagene og vurderingene i vedlegg 2. 4.3.1: Rådmannen - kommunalleder for oppvekst og kultur: Generelt: Rådmannen skal - påse at kulturarbeidet synliggjøres og får en bred plass i kommunens samla virksomhet, - påse at kulturvirksomheten drives i samsvar med kommunale planer og vedtak, - legge til rette for at kulturvirksomheten inkluderes i oppvekst og kultursektorens samla virksomhet slik at samhandlinga mellom Kultursmia og øvrige virksomheter i sektoren og kommunen kan styrkes og videreutvikles. Økonomi: Rådmannen skal - i samråd med kulturleder utarbeide og legge fram budsjettforslag for Kultursmia til politisk behandling. Budsjett for virksomheten bør synliggjøres som eget kapittel i kommunens budsjett og gis en utforming som gir muligheter for å analysere konsekvensene av vedtak som fattes, - påse at gitt budsjett nyttes i samsvar med forutsetninger og vedtak. Personal: Rådmannen skal - ivareta fullt personalansvar for kulturleder, - kunne delta i prosessen og ha innstillingsmyndighet ved tilsetting av kulturleder, - legge til rette for at Kultursmia kan tilby sine tilsatte muligheter for faglig utvikling og etterutdanning. 4.3.2: Kulturleder: Generelt: Kulturleder skal - lede den samla virksomheten i Kultursmia i samsvar med overordna retningslinjer og bestemmelser, planer og vedtak gitt av kommunen, - ha et særskilt ansvar for å legge til rette for at kulturtilbud fra eksterne tilbydere av kulturtiltak finner det interessant å bruka Alta som arena for sine tilbud. Dette gjelder både tilbydere innen Alta kommune, men tilbud fra kulturinstitusjoner utenfra,
- lede arbeidet med utarbeidelse av en felles virksomhetsplan for Kultursmia der det legges vekt på fellesskap, samhandling og samarbeid i virksomheten. Den enkelte avdelinga må i egne avsnitt i planen få rom for å beskrive sine spesielle ansvarsområder, -evaluere og oppsummere det samla arbeidet i virksomheten og rapportere til rådmannen. Økonomi: Kulturleder skal - legge fram for rådmannen budsjettforslag for Kultursmia. I budsjettforslaget skal behovet til den enkelte avdelingen synliggjøres, - fordele vedtatt økonomisk ramme til egen og virksomhetenes disposisjon - ha ansvar for de samla økonomiske disponeringene i virksomheten. Personal: Kulturleder skal - ha fullt personalansvar for avdelingslederne, - kunne delta i prosessen og ha innstillingsmyndighet ved tilsetting av personale i virksomheten, - legge til rette for faglig utvikling og gjennomføring av etter- og videreutdanning av personalet. 4.3.3: Avdelingslederne: Generelt: Avdelingslederne skal - se til at de faglige og spesielle oppgavene som er lagt til virksomheten utføres i samsvar med lov, forskrifter, planer og vedtak - i samarbeid med kultursjefen arbeide for å videreutvikle aktiviteten i avdelingen og i virksomheten samlet - rapportere til kulturleder. Økonomi: Avdelingslederne skal - forvalte den økonomiske ramma som avdelingen disponerer Personal: Avdelingslederne skal - ha fullt personalansvar for de tilsatte i avdelingen - ha rett til delta i tilsettingsprosessen i egen avdeling - vurdere aktuelle kandidater for intervju, delta i intervju og fremme forslag til innstilling for tilsetting. (Kulturleder foretar endelig innstilling). 4.3.4: Rådgiver - kultur: Rådgiveren skal videreføre arbeidet med de oppgavene som nå er tillagt stillingen. I hovedsak framgår oppgavene av stillingsbeskrivelsen. Det er en forutsetning at vedkommende i sitt videre arbeid kan få bistand fra andre sektorer der dette er nødvendig. 4.3.5: Øvrige stillinger i virksomheten: Det merkantile personalet kan bli berørt av stillingsendringer ved en eventuell omfordeling av oppgaver og felles utnyttelse av stillingsressursene. Så langt jeg kan vurdere, vil ikke øvrige stillinger i virksomheten bli berørt av den aktuelle omstillinga (jf. pkt. 4.2 ovenfor). Jeg drøfter derfor ikke dette forholdet nærmere. 4.3.6: Mulige forhandlingstemaer: - Stillingen som virksomhetsleder for Kultursmia blir en ny stilling. Dette kan gi grunnlag for drøftinger/forhandlinger om stillingsinnhold og vilkår samt behovet for utlysing. - Nåværende stillinger som virksomhetsledere for Alta kultursal, Huset, Alta bibliotek og Alta kulturskole foreslås gjort om til avdelingslederstillinger med en viss endring av stillingsinnhold, også et mulig grunnlag for drøftinger/forhandlinger.
- Dersom de merkantile stillingene endres i framtida, kan også det være mulig grunnlag for drøftinger/forhandlinger. 4.3.7: Noen oppsummeringer: Å slå sammen fire selvstendige virksomheter til en, er i seg selv en viss utfordring. I tillegg vil det bli en utfordring å bygge opp en ny virksomhet som kan ivareta bredde, synlighet og et kulturtilbud som representerer det mangfoldet som finnes og som publikum forventer. Kultursmia må representere noe mer enn det de tidligere virksomhetene har hatt ansvar for. Jeg vil til slutt peke på noen tiltak som må prioriteres gjennomført: - Skape enhet og fellesskap innen virksomheten, jf. felles virksomhetsplan, - sette av ressurser og gjennomføre felles tiltak - felles deltakelse i større arrangementer - felles opptredener, - vurdere om det finnes lederoppgaver som kan samordnes og omfordeles for eksempel slik at en avdelingsleder kan utføre oppgaver på vegne av andre/alle, - vurdere om samlet merkantil ressurs i virksomheten kan samordnes og eventuelt omfordele merkantile oppgaver for å få en bedre felles utnytting av ressursen. - videreutvikle samarbeid med og tilbud til barnehager og skoler gjennom bruk av felles kompetanse og utvikling av nye tilbud og - vurdere utvikling av nye tilbud basert på felles innsats. Å bygge kultur krever ikke bare organisasjon, men også innsats og rom for ideer, kreativitet og skaperevne. En funksjonell kulturorganisasjon må derfor ha som viktigste oppgave å legge til rette for dette internt i egen organisasjon, men ikke minst overfor eksterne aktører. Alta 1. mai 2012 Bjørn-Atle Hansen rådmann