Institutt for bygg og miljø Husbyggingsteknikk

Vår 16 Institutt for bygg og miljø Husbyggingsteknikk Virtual Design and Construction - gjennomføringen av et effektivt prosjekt - carrying out an efficient project Prosjektnummer 33 Fred Fikse Forbord

RAPPORT BACHELOROPPGAVEN FAKULTET FOR TEKNOLOGI Institutt for bygg og miljø 7491 Trondheim Virtual Design and Construction gjennomføringen av et effektivt prosjekt Virtual Design and Construction carrying out an efficient project Besøksadresse : Arkitekt Christies gt 2 Prosjektnr: Forfatter: Fred Fikse Forbord 33-2016 Oppdragsgiver eksternt: Veidekke ASA Dato levert: 25.05.2016 Besvarelsen består hvor mange del-rapporter: 1 rapport inkl. vedlegg Veileder internt: Jomar Tørset Rapporten er ÅPEN Byggeprosjekter, sammensetning av prosjektgrupper og funksjonskrav er mer kompleks enn noen gang. Samtidig kritiseres byggebransjen for en ineffektiv og lite kreativ måte å jobbe på. I denne rapporten undersøkes VDC (Virtual Design and Technology) som bygger på LEAN, metodikken som revolusjonerte bilproduksjonen til Toyota på 1980-tallet. Tidligere har produksjonsdelen av byggebransjen gått gjennom denne prosessen, men nå er også prosjekteringsdelen aktuell. I denne rapporten vil tre selskaper og deres respektive representant sammenlignes for å vurdere hvordan selskapene gjennomfører et prosjekt, hvorfor de gjør det på denne måten og hvordan gjennomføringen kan gjøres enda mer effektiv. Rapporten vil belyse hvilke gjennomføringsmetoder som benyttes, hvordan selskapene stiller seg til inkludering av eksterne aktører og hvilke faktorer de mener kunne effektivisert bransjen ytterligere. Alt dreier seg med andre ord om produktivitet og effektivitet. Om det finnes potensial for å spare tid, og dermed penger, i prosessen. Stikkord fra prosjektet : VDC, byggeprosessen, prosjektering, LEAN, effektivisering, Involverende planlegging i

OPPGAVETEKST Oppgaven omhandler effektivisering og produktivitetsutvikling av byggebransjen. Bransjen står ifølge flere fagpersoner foran et paradigmeskifte som skal bidra til positiv utvikling hva effektivitet og produktivitet angår. Jeg har valgt å ta utgangspunkt i Virtual Design and Construction (VDC), et forholdsvis ubeskrevet konsept som entreprenørselskapet Veidekke benytter seg av i sine prosjekter. Oppgaven består av en teoridel hvor byggeprosessen og VDC beskrives, tre dybdeintervjuer med fagpersoner og en drøftingsdel hvor teorien diskuteres opp mot de ulike intervjuene. Drøftingsdelen vil også ta for seg hvorvidt det eksisterer faktorer som kan være utslagsgivende for å øke effektiviteten i prosjektene ytterligere. Avslutningsvis bunner drøftingsdelen ut i en konklusjon som presenterer resultatene av oppgaven. ii

FORORD Denne bacheloroppgaven markerer slutten på min ingeniørutdanning ved institutt for bygg og miljø på Norges teknisk-vitenskapelige universitet, NTNU (tidligere Høgskolen i Sør-Trøndelag). Oppgaven er utarbeidet våren 2016 i fordypningsfaget Husbyggingsteknikk, og tilsvarer 20 studiepoeng. Arbeidet omfatter litteraturstudie av teori i tilknytning til byggeprosessen, prosjekteringsprosessen samt Virtual Design and Construction (VDC). I tillegg er tre personer innen byggenæringen intervjuet, før deres tanker og meninger er drøftet ut fra denne oppgavens problemstilling: å effektivisere byggenæringen. Mitt insentiv for å fordype meg i VDC og effektivisering av byggenæringen, handler om at det kan se ut til å eksistere et stort og uforløst potensial i bransjen. Valg av oppgave ble derfor tatt i håp om å være bidragsytende til det som kan se ut til å være et paradigmeskifte i bransjen hva effektivitet og produktivitet angår. I tillegg vil tematikken i oppgaven gi meg innblikk i den faktiske hverdagen til en ferdigutdannet byggingeniør, som dermed bidrar til en unik erfaring og kompetanse knyttet til kompleksiteten i byggeprosjekter som jeg forhåpentligvis får bruk for ved en senere anledning. Bacheloroppgaven er utarbeidet i samarbeid med entreprenørselskapet Veidekke ASA. I forkant og underveis i oppgaven har jeg mottatt relevant og informasjonsrik litteratur som jeg i aller høyeste grad har fått bruk for. Jeg ønsker å takke deres eksterne veileder Fredrik Svalestuen for god hjelp med utarbeiding av problemstilling, samt reflekterte og utdypende innspill underveis i prosessen. Jeg vil også rette en stor takk til mine tre intervjuobjekter Mikal Bjørnstad, Bjørnar Gullbrekken og Frode Berg for deres tid. De har gitt meg et solid innblikk i kompleksiteten i byggebransjen gjennom tre særdeles lærerike samtaler. En stor takk rettes også til Camilla Fikse og Rune Forbord for korrekturlesing og innspill til oppgaven. Min veileder ved NTNU, Jomar Tørset, fortjener også en stor takk for både innspill og utforming av oppgaven. Fred Fikse Forbord Trondheim, 12.05.16 iii

SUMMARY In this text a brief summary of the following thesis will be presented. The thesis marks the end of three years education at NTNU (former Sør-Trøndelag University College, HIST), studying engineering. The thesis is written over the past twenty weeks, and is considered as 20 credits. The thesis consists of an introduction, a theory section, a summary of three interviews and finally a discussion section. This thesis is written in cooperation with the entrepreneur company Veidekke ASA, and the external supervisor works here with his PhD research. In Norway the industrial sector has become more and more productive during the past years. On the other hand, the building industry has a negative productivity development when it comes to efficiency, and the industry is therefore being criticized. The research questions were selected on the basis of the recognition that there exists a potential for productivity and efficiency in the construction industry. The interviews are carried out with three people from three benchmarking companies in Trondheim with different sizes and work tasks. The interview guide was exactly the same in all of the interviews, with the intention to answer the following research questions: - What does the different companies do when they carry out a project? - What is the purpose of carrying out the project this way? - How could these companies do things differently for increasing their efficiency? The key aspect discussed in the interviews was the efficiency in the projects. Even though some of the answers were quite related, it was also some noticeable differences. Two of the companies, Veidekke and Skanska, are among the biggest companies in Norway, and that causes a bigger project group. Furthermore, the type of projects these two companies are doing, are a lot bigger and more complex than Næringsbygg s type of projects. A bigger project group requires a stricter program, so there s no doubt it is more focus on developing the process in the biggest companies. All three companies use methods for developing projects based on the Lean philosophy, and therefore have lot in common. In the same way as Toyota developed their system of fabrication in the late 1980s, a scientist called Koskela claimed it was possible to transfer the characteristics of the system to the construction industry. That was the start of Lean Construction, which shares a lot of principles with VDC, Virtual Design and Construction. VDC is used as a dynamic framework for optimizing projects performance in Veidekke. The framework combines and integrates both technology and work processes, and has the purpose to tie people and processes together in a better way. VDC is composed of various main elements as ICE (Integrated Concurrent Engineering), BIM (Building information modelling), POP-models (Product, Organization and Process) and metrics. Combining all these different elements is essential to have success with VDC. Veidekke is carrying out their project by help from their own developed method called Involverende planlegging, which can be translated to participative planning. On the iv

other hand, Næringsbygg and Skanska use a method called Trimmet bygging, which can be translated to trimmed construction. The different companies have developed the methods out from their own needs, and therefore some of the processes have different terms. The methods are based on including all the different actors involved in the project as early as possible. This basic idea was something all interviewees agreed on and still meant there was room for improvement. Veidekke has here a unique focus on inclusion and assignment of responsibility among the carpenters as well. All the three interviewees were sure that the main challenges in carrying out a project was; communication and keeping up with the implementation plan. The communication must be clear and timely. Bad communication creates misunderstandings and errors, which enables both frustration and inefficiency. To communicate well and keep up with the plan of the meetings, Veidekke uses a method called ICE-meetings (Integrated Concurrent Engineering). ICE-meetings gather all of the projects participants at the same place and at the same time to implement simultaneous engineering. Another shared point from those interviewed was in relation to BIM. BIM denotes a process where physical and functional characteristics of a construction are presented in a digital model. The model helps the actors visualize the building, and also to avoid collisions and detect errors at an early stage. There s no doubt that this type of technology provides a potential for improvement. Both the technology, but also the way it s used in the process, provides a big potential. It exists endless possibilities to both communicate and make revisions in the BIM-model. BIM is also a tool for the delivery of architectural drawings. It seems like there is a problem in the industry connected to the architectural drawings. If the drawings are delivered too late or with errors, this will affect the project s efficiency. The technology in BIM is very advanced, and not presented to its significant extent in this thesis Part of the conclusion is based on the significant industrialization in society. Everything that is built on the factory will be cheaper than at the construction site. Factory workers have lower wages than carpenters, especially outside Norway, due to the high wages in this country. Element and modular constructions will both reduce the duration of the building process, and also decrease the building costs. Standardization was also mentioned as a factor in the development. It is possible to both standardize entire buildings and individual floors, but it is questionable whether this is possible due to topography, soil conditions and for marketing reasons. Veidekke was a pioneer approximately a decade ago with their subsidiary called Startbo. Startbo s principle was to standardize apartment buildings. In other words, they used the same construction solutions in all their projects. It exists a few apartment buildings in Trondheim developed by Startbo, but the company was terminated because of a change in the municipal land-use plan. v

Innholdsfortegnelse PROSJEKTSIDE... Feil! Bokmerke er ikke definert. OPPGAVETEKST... ii FORORD... iii SUMMARY... iv 1 INNLEDNING... 1 1.1 Bakgrunn... 1 1.2 Formål... 2 1.2.1 Forskningsspørsmål... 2 1.3 Omfang og avgrensninger... 2 1.3.1 Oppgavens oppbygning... 3 1.4 Metode... 3 1.4.1 Generelt om metode... 3 1.5 Oppsummering... 4 2 TEORI... 5 2.1 Byggeprosessen... 5 2.1.1 Aktører og roller... 5 2.1.2 Prosjekt... 6 2.1.3 Rammebetingelser og konsept... 7 2.1.4 Prosesser og gjennomføringsmodeller... 8 2.2 Prosjekteringsprosessen... 12 2.2.1 Faser i prosjektering... 12 2.2.2 Grensesnitt... 13 2.2.3 Produktforståelse... 14 2.2.4 Prosjekteringsledelse... 15 2.2.5 Kommunikasjon... 17 2.2.6 Økonomi... 18 2.3 Virtual Design and Construction... 21 2.3.1 LEAN i byggebransjen... 21 2.3.2 Generelt om VDC... 22 2.3.3 Hovedelementer i VDC... 23 2.3.4 Involverende planlegging... 24 3 INTERVJUER... 26 3.1 Intervju med Mikal Haugen Bjørnstad... 26 3.1.1 Hva gjør ditt firma helt konkret når dere gjennomfører et prosjekt? 27 3.1.2 Hva er tanken bak denne måten å gjennomføre prosjektet?... 28 vi

3.1.3 Har du noen tanker om hvordan fremgangen kunne vært gjort enda mer effektiv?... 29 3.2 Intervju med Bjørnar Gullbrekken... 31 3.2.1 Hva gjør ditt firma helt konkret når dere gjennomfører et prosjekt? 32 3.2.2 Hva er tanken bak denne måten å gjennomføre prosjektet?... 34 3.2.3 Har du noen tanker om hvordan fremgangen kunne vært gjort enda mer effektiv?... 34 3.3 Intervju med Frode Berg... 37 3.3.1 Hva gjør ditt firma helt konkret når dere gjennomfører et prosjekt? 38 3.3.2 Hva er tanken bak denne måten å gjennomføre prosjektet?... 39 3.3.3 Har du noen tanker om hvordan fremgangen kunne vært gjort enda mer effektiv?... 40 4 DRØFTING... 43 4.1 Gjennomføringsmetodene... 43 4.1.1 Involverende planlegging versus Trimmet bygging... 44 4.2 Tanken bak gjennomføringsmetodene... 45 4.3 Gjennomføringsmetodenes forbedringspotensial... 47 4.3.1 Industrialisering og standardisering... 48 4.4 Konklusjon... 50 4.5 Potensielle feilkilder... 51 4.6 Videre arbeid og forskning... 52 5 REFERANSER... 53 VEDLEGG... 56 Vedlegg 1: Paradigmeskifte i norsk byggenæring (artikkel)... 57 Vedlegg 2: A3-plakat... 59 Vedlegg 3: Intervjuguide... 60 Vedlegg 4: To-ukersplan (utdrag)... 62 Vedlegg 5: Møtereferat (utdrag)... 63 vii

1 INNLEDNING Det følgende kapittelet innleder bacheloroppgaven, og jeg vil her presentere bakgrunnen for valg av tema, formålet med oppgaven og metoden som ble brukt for å besvare forskningsspørsmålene. I tillegg vil oppgavens videre oppbygging presenteres. 1.1 Bakgrunn I 2014 omsatte bygg- og anleggsbedriftene i Norge for svimlende 462 milliarder kroner, en økning på 6,3 % fra året før (SSB). Likevel er det en utbredt oppfatning at produktiviteten i byggenæringen har vært avtagende de siste 15-20 årene. Samtidig øker produktiviteten til industrien i landet vårt. Kan man i byggebransjen ha brukt oljen som en slags sovepute for produktiviteten i eget arbeid? Figur 1 Arbeidsproduktivitet - relativ vekst fra 1992-2012 (Sintef, 2013) I følge Byggforsk (1994) skyldes 40 % av produksjonsfeil utilstrekkelig prosjektering. Bekymringsverdig var det også da Fellesforbundet i 2012 offentliggjorde en rapport som påpekte at bare 66 % av tiden på norske byggeplasser er effektiv arbeidstid. Den nedadgående trenden er noe byggenæringen selvsagt forsøker å ta tak i, men det er enklere sagt enn gjort i en bransje som er avhengig av så mange forskjellige aspekter og som er såpass kompleks. Denne oppgaven blir skrevet i samarbeid med entreprenørfirmaet Veidekke. De blir av mange regnet som en foregangsfigur når det kommer til arbeidsmetodikk, og er blant de mest innovative i byggenæringen på området. Bedriften er et av Skandinavias største entreprenørselskap og eiendomsutviklere med en omsetning på 24,5 milliarder i 2015. I Veidekke er involvering blant deres viktigste kjerneverdier (Veidekke, 2016). I kjølvannet av denne verdien praktiserer de en arbeidsmetode som de kaller Involverende planlegging. Involverende planlegging er basert på tankegangen til Lean Construction, og er en arbeidsmetodikk i prosjektbasert produksjon. Grunntanken til arbeidsmetodikken er å redusere tapt tid og sløsing samtidig som man skaper flyt i prosessen. Virtual Design and Construction (VDC), er en annen del av implementeringen av paradigmeskiftet i byggenæringen. VDC er et rammeverk for prosjektgjennomføring 1

med et todelt fokus på både teknikk og arbeidsmetodikk. Filosofien er utviklet av Center for Integrated Facility Engineering (CIFE), som holder til ved Stanford University (CIFE, 2016). VDC er som nevnt et rammeverk for prosjektgjennomføringen, og det oppfordres til å tilpasse og utvikle filosofien med hensyn på et hvert prosjekts størrelse og kompleksitet. Med dette som bakgrunn er mitt ønske med bacheloroppgaven å studere bruken av ulike metoder å gjennomføre prosjekt på, for deretter å drøfte hvilke potensielle forbedringer som kan gjennomføres. 1.2 Formål Det overordnede målet med oppgaven er å studere gjennomføringen av byggeprosjekter i tre forskjellige firma og deretter finne ut hvordan de kan utnytte det uforløste potensialet som tilsynelatende eksisterer i byggenæringen. Det er også ønskelig å lære mer om VDC og andre arbeidsmetodikker som eksisterer, i tillegg til å sammenligne hvordan forskjellige firmaer benytter seg av disse metodikkene. Når det kommer til valg av tematikken i teoridelen, kunne det vært gjort mange valg. Mine valg ble tatt på bakgrunn av VDC, som oppgaven baserer seg på. Forskningsspørsmålene er basert på hvordan prosjekter kan effektiviseres ytterligere. En av formålene er også å skaffe seg et teoretisk og praktisk grunnlag på området, slik at det er mulig å utforske temaet ytterligere ved senere studier. Til slutt skal det være mulig å identifisere noen områder hvor det er mulig å gjøre byggenæringen enda mer effektiv, og dermed bidra til at byggenæringen snur den foreløpige negative trenden hva produktivitet angår. 1.2.1 Forskningsspørsmål Bacheloroppgavens formål skal oppnås ved å besvare følgende forskningsspørsmål: 1) Hva gjøres når prosjekter gjennomføres? 2) Hvorfor gjennomføres prosjekter på denne måten? 3) Hvordan kan prosjekter gjennomføres enda mer effektivt? Forskningsspørsmålene er både basert på teori, men også gjennomføringen av prosjekter i praksis. Hensikten med spørsmålene er å komme frem til en konklusjon hvor eventuelle svakheter som eksisterer blir belyst, og dermed gir muligheten til å effektivisere byggeprosessen ytterligere. 1.3 Omfang og avgrensninger Bacheloroppgaven for ingeniørutdanningen ved NTNU løper over 20 uker med selvstendig arbeid og tilsvarer 20 studiepoeng. Oppgaven markerer slutten på bachelorstudiet og 3 år ved NTNU (tidligere Høgskolen i Sør-Trøndelag) i Trondheim. Oppgaven er en studentoppgave som er avgrenset både i tid og omfang, og har ut fra dette noen begrensninger. VDC er i utgangspunktet et helhetlig konsept som omfatter både prosjektering- og produksjonsdelen. I denne oppgaven er i hovedsak prosjekteringsdelen belyst. En annen sentral del i VDC er BIM (bygningsinformasjonsmodellering), men BIM presenteres ikke i vesentlig grad i denne oppgaven. Oppgaven blir skrevet i samarbeid med Veidekke og deres bruk av VDC. VDC-konseptet er relativt nytt, og det eksisterer bare et fåtall prosjekter som er gjennomført med 2

metoden. Av samme årsak eksisterer det relativt få personer som er VDC-sertifisert i Norge. Oppgaven tar utgangspunkt i at prosjektene benytter seg av totalentreprise, og tar ikke for seg bruk av VDC i ulike entreprisemodeller. Selv om oppgaven tar for seg teori opp mot praksis, er ikke resultatene allmenngyldige, men et bidrag i utviklingen av VDC og effektiviseringen i byggenæringen. 1.3.1 Oppgavens oppbygning Oppgaven er delt opp i fire deler. Hver av delene tar for seg et sentralt område av oppgaven, og illustreres i følgende figur: Introduksjon Teoridel Empirisk data Analyse Innledning Metode Byggeprosessen Prosjektering VDC Intervju og samtaler Drøfting Konklusjon Figur 2: Oppgavens oppbygning 1.4 Metode For å kvalitetssikre oppgaven og gi leseren innblikk i grunnlaget for konklusjoner i denne oppgaven, vil følgende kapittel beskrive gjennomføringsmetoden av denne studien. Videre vil reliabilitet og validitet diskuteres med tanke på oppgavens troverdighet. Til slutt vil også de forskjellige intervjuenes kvalitet diskuteres. 1.4.1 Generelt om metode I forskning skiller man mellom kvalitativ og kvantitativ metode. Kvantitativ metode brukes i de tilfeller der informasjonen som samles inn skal tallfestes og måles i statistiske resultater. Empiriske data i form av antall, mengde og utbredelser kjennetegner metoden. Det motsatte av kvantitativ metode er metoden denne oppgaven beror seg på, nemlig kvalitativ metode. Kvalitativ metode skiller seg fra kvantitativ metode ved å ha en nærhet og sensitivitet overfor kildene. Kvalitativ tilnærming fokuserer mer på innholdet i dybden, og er mer rettet mot betydning, egenskaper og forståelse. I tillegg er fleksibiliteten i kvalitative tilnærminger ivaretatt i større grad enn ved en kvalitativ tilnærming (Thaagard, 2010). På bakgrunn av dette, valgte jeg å gjennomføre oppgaven med kvalitativ metode. Det er ønskelig å oppnå en bred forståelse omkring prosjekteringsprosessen i byggeprosjekt. Videre er det ønskelig å innhente informasjon på et dypere plan ved hjelp av de tre intervjuobjektene, og fleksibiliteten i forskningen vil derfor være forholdsvis stor. 3

Valg av metode ble tatt med tanke på forskningsspørsmålene og besvarelsen av disse. Hensikten med oppgaven er å kartlegge det tilsynelatende uforløste potensialet hva effektivitet angår i byggenæringen i tillegg til å sammenligne konseptet VDC med andre gjennomføringsmetoder. For å besvare forskningsspørsmålene presenterer oppgaven synspunkter og betraktninger til tre ulike personer med variert erfaring fra byggebransjen. Årsaken til denne fremgangsmåten bunner ut i at temaet har lite dokumentert praktisk erfaring. VDC er et konsept i utvikling, og det er dermed mest gunstig å studere med en kvalitativ tilnærming. Det gir mulighet for dypere innsikt i temaet, og dermed et mer helhetlig bilde av tematikken i oppgaven. Rammene for oppgaven er satt av både tematikk, men også tids- og arbeidsomfanget oppgaven skal omfatte. Induktiv forskning vil helt enkelt si at en teori blir utviklet fra data. Forskningsmetoden tar utgangspunkt i at det er mulig å utvikle teoretiske perspektiver ved akkumulasjon av empiriske undersøkelser. Det allerede eksisterende datamaterialet skal altså kunne suppleres med nye undersøkelser for å fremheve typiske karakteristikker. Motsetningen til denne metoden er deduktiv forskning. Denne forskningsmetoden tar utgangspunkt i å teste ut teori sammenlignet med datamaterialet. Der induktiv forskning søker å utvikle ny teori, vil deduktiv forskning videreutvikle eksisterende teori. Abduksjon er en tredje variant som befinner seg mellom de to ovennevnte. Her videreutvikles teorien på grunnlag av systematiske og dyptpløyende analyser (Thaagard, 2010). Denne bacheloroppgaven kan i hovedsak anses å være deduktiv på bakgrunn av at den tar utgangspunkt i allerede eksisterende teori om prosjekteringsprosessen, VDC og så videre. Samtidig vil jeg forsøke å ha en abduktiv og mer åpen tilnærming i møte med informantene, da dette gir mulighet til å oppdage noe nytt eller interessante nyanser i materialet. Reliabilitet omhandler forskningens pålitelighet. Reliabilitet er basert på antakelsen om at forskere som benytter samme metode, skal komme frem til samme resultat. Dersom oppgavens forskningsstrategi er beskrevet i detalj, vil oppgaven oppnå høyere grad av reliabilitet. Derfor har jeg valgt å beskrive min fremgangsmåte og mine valg så åpent og inngående som mulig. Validitet er knyttet til tolkning, og gyldigheten av forskerens tolkninger. En tolkning er gyldig dersom riktig metode er brukt til egnet tid, i egnede omgivelser og resulterer i egnede vurderinger. Validiteten styrkes generelt med gjennomsiktighet som innebærer at studenten gjør tydelig rede for de ulike tolkningers grunnlag og hvordan slutningene i oppgaven er presentert. Med tanke på at oppgaven skrives på bachelornivå betraktes de to ovennevnte faktorene på et nøkternt nivå. Både oppgavens omfang, men også studentens kunnskapsnivå om forskning, vil anses å være avgrenset på bachelornivå. (Thagaard, 2010). 1.5 Oppsummering I denne oppgaven benyttes kvalitativ metode med en deduktiv og til dels abduktiv tilnærming. Oppgaven er basert på en antakelse om at det finnes et uforløst potensial i byggebransjen hva effektivitet angår. Informasjon er hentet inn ved tre dybdeintervjuer av personer med variert erfaring fra bransjen. Oppgaven går i dybden på temaet, og ønsker å belyse en relevant problemstilling i en bransje med stort potensial. Oppgaven er en bacheloroppgave, og omfanget av forskning vil derfor være noe avgrenset. 4

2 TEORI Teoridelen skal være med på å skape en forståelse av de ulike elementene som senere blir beskrevet i denne oppgaven. Temaene, som senere blir belyst i praksis, blir her forklart i teorien for å skape et helhetlig bilde av konteksten i oppgaven. Tema som blir tatt opp er derfor byggeprosessen, prosjekteringsprosessen, VDC (Virtual Design and Construction) og ulike elementer innenfor VDC. 2.1 Byggeprosessen Byggeprosessen i seg selv blir mer og mer kompleks. I denne delen presenteres de ulike aktørene og prosessene mot et ferdigstilt bygg. 2.1.1 Aktører og roller For å skape en forståelse for de ulike arbeidsoppgavene som finnes i et byggeprosjekt, er det helt nødvendig å kjenne til de ulike aktører og roller som eksisterer i prosjektet. En aktør kan både være en person, men også en virksomhet som er den del av et større prosjekt. Generiske roller, altså de rollene vi ser igjen stort sett hvert eneste byggeprosjekt, er de som ivaretar funksjoner eller oppgaver knyttet til prosjektet. En aktør kan ha flere roller og en rolle kan bekles av flere aktører (Østby-Deglum, Svalestuen og Drevland, 2013). Et sentralt skille vil her være mellom de generiske og de institusjonelle rollene. Der de generiske rollene dukker opp på stort sett hvert eneste prosjekt, vil de institusjonelle ofte dukke opp dersom de ikke kan utføres av en allerede gitt generisk rolle (Østby- Deglum, Svalestuen og Drevland, 2013). Eksempler på institusjonelle roller er ansvarlig søker, ansvarlig prosjekterende, ansvarlig utførende og ansvarlig kontrollerende. Samspillet mellom de ulike aktørene vil belyses i større grad senere i oppgaven, men en kjent problemstilling er ofte de ulike insentivene til de forskjellige aktørene (Østby- Deglum, Svalestuen og Drevland, 2013). Ofte har de forskjellige aktørene sine egne interesser i prosjektet, og det kan skape interessekonflikter som er med og skaper usikkerhet i prosjektet. Typiske interesser en aktør kan ha er økonomiske gevinster, langsiktige forretningsinteresser med en kunde, sosial anerkjennelse, etiske verdier eller samfunnsinteresser. I tabellen som følger presenteres de mest vesentlige aktørene og rollene i et byggeprosjekt: 5

Tabell 1 Roller og aktører i byggeprosessen. Fritt etter Østby-Deglum, Svalestuen og Drevland (2013) Rolle/aktør Kunde Tiltakshaver/byggherre/oppdragsgiver Brukere Prosjektleder Prosjekterende Prosjekteringsleder Utførende entreprenør Ansvarlig søker Ansvarlig prosjekterende Ansvarlig utførende Ansvarlig kontrollerende Oppgave Byggherre, tiltakshaver, prosjekteier, oppdragsgiver og utbygger Person eller foretak tiltaket utføres av De som gjør fysisk bruk av bygningen i tillegg til renholdsfirmaer, servicevirksomheter, institusjoner, yrkesgrupper, firmaer eller andre Ivaretar organisering og ledelse av prosjektet med overordnet styring av administrasjonen Utvikler og beskriver prosjektet som grunnlag for produksjonsprosessen Ledelse av prosjekteringsarbeid og samordning av ulike fag i prosessen Besørger omforming av den prosjekterte modellen til en ferdig bygning inkludert risiko Tiltakshavers representant overfor kommunen, ansvar for at søknader innehar tilstrekkelig informasjon Ansvar for at tiltaket prosjekteres i samsvar med bestemmelser i PBL Ansvar for at tiltaket utføres i samsvar med prosjektering og ytterligere krav Ansvar for å kontrollere prosjektering og utførelse. Er uavhengig foretakene som utfører disse arbeidene i utgangspunktet. Skal ha sentral godkjenning 2.1.2 Prosjekt Det finnes nærmest uendelig mange definisjoner på hva et prosjekt faktisk er. Eikeland (2001) beskriver det som summen av et fysisk produkt (et byggverk for eksempel), organisasjonen og selve byggeprosessen. Project Management Institute (PMI) beskriver prosjekt med følgende karakteristikker: - Temporary (temporær) Alle prosjekter har en definert start og en definert slutt, men selve tidsbruken kan variere fra de korteste prosjekter til de som går over flere år. 6

- Unique products, services and results (unike produkter, tjenester og resultater) Prosjektleveransen skal bunne ut i unike produkt, om så være et leilighetsbygg, en tunnel eller en maskin. - Progressive elaboration (tiltakende utdyping) Et prosjekt utvikler seg trinnvis, og er forbundet med de karakteristikkene beskrevet ovenfor. Felles for definisjonene er at et prosjekt består av et produkt og en prosess som vil variere som følge av prosjektets størrelse og kompleksitet. Videre i oppgaven vil disse to definisjonene være betydningen av et prosjekt i den grad begrepet blir benyttet. 2.1.3 Rammebetingelser og konsept I denne delen presenteres de bakenforliggende suksessfaktorene i prosjektgjennomføringen. Et prosjekt blir ofte vellykket dersom prosjektleder forener de ulike aktørenes mål, slik at alle jobber i samme retning (Eikeland, 2001). Videre sier han at en tradisjonell beskrivelse at et suksessfylt byggeprosjekt er at prosjektet har lyktes med bruk av tid og penger i tillegg til at bygget er preget av god kvalitet. Et mål for alle byggeprosjekter er en eller annen form for verdiskapning, og her skal kundens verdier bli forsøkt ivaretatt. Verdiskapning kan forklares med begrepene indre effektivitet og ytre effektivitet. Indre effektivitet omhandler de ressurser i form av tid og kostnader som er brukt for å frembringe resultatet av selve prosessen. Ytre effektivitet omfatter evnen til å tilfredsstille kundens mål, krav og prioriteringer til prosjektet. Ifølge Eikeland (2001) styres ikke et byggeprosjekt etter visjoner og perspektiver, men etter konkrete mål og rammer. Tre ulike perspektiver kan forklare prosjekters utvikling og suksessmål (Eikeland, 2001): - det operasjonelle perspektivet, hvor suksessen måles med tanke på oppstilte krav til kvalitet, kostnad og tid (ferdigstillelse). - det taktiske perspektivet, hvor prosjektets brukbarhet, relevans og virkning i forhold til eierens og brukernes virkelighet står i fokus. - det strategiske perspektivet, som gjelder de samfunnsmessige virkningene av prosjektet med tanke på langsiktig utvikling, hvor målene kan grupperes i bærekraftig utvikling, vekst og behovstilfredsstillelse. Videre vil rammebetingelsene til prosjektet være relativt ulike fra gang til gang. Rammebetingelser i et byggeprosjekt er de forutsetninger, krav og regler en må forholde seg til underveis i byggeprosessen. Rammebetingelsene blir i stor grad bestemt av prosjektets kunde, og bør være klargjort i tidligfasen av byggeprosessen. I tillegg til kunden, vil også aktører som er tidlig inkludert i prosjektet ha anledning til å påvirke rammebetingelsene i den grad det vil være aktuelt. Ofte vil de forskjellige aktørene i et prosjekt ha ulike mål og rammebetingelser. Videre kan man dele inn rammebetingelser i 7

tre forskjellige kategorier: rammer som omhandler samspill mellom aktører, ytre rammer og indre rammer (Hansen, u.d.). Rammer som omhandler samspill mellom aktører dreier seg om kontraktsforhold, honorarer, ressurser og så videre. Ytre rammer er rammer utenfor prosjektets myndighet eller påvirkning. Det kan være seg alt fra stedsavhengige forhold til forskrifter og lover man ikke kan påvirke. Indre rammer kan være økonomi, omfang, kvalitet eller kundens krav og behov. Så vel som rammebetingelser, vil det være naturlig for en prosjektgruppe å utforme et konsept i tidligfasen av gjennomføringen. Samset (2008) utnevner for lite fokus på konsept som et av de største problemene i prosjektvirksomhet. Videre beskriver han konseptet på følgende måte (s. 3): En tankekonstruksjon som er ment å skulle bidra til å løse et problem eller tilfredsstille et behov. Konseptet er prinsipielt i den forstand at en kan tenke seg flere ulike konsepter som alternative løsninger på problemet. Dette betyr at konseptene er ulike, men at alle har felles enkelte egenskaper som gjør dem egnet til å løse samme problem. ( ) Konseptutviklingen handler om å sikre et strategisk fornuftig grep på prosjektet på et tidligst mulig tidspunkt. Dette krever oversikt over behov hos brukere og andre berørte parter og usikkerhet knyttet til konseptet. Det finnes flere forskjellige typer konsept, for eksempel arkitektonisk og funksjonelt. Felles for alle konseptene er at de utarbeides i tidligfasen, og at de er sentrale i prosessen hvor en går fra et behov til realisering av et faktisk prosjekt. Det å sette seg konkrete mål er ofte samsvarende med å oppfylle dem (Samset, 2008). I praksis håndteres målformulering svært ulikt i byggeprosjekter, og det er nok ikke uvanlig at målformuleringene er dårlig formulert og uforståelig. Hensiktene med å sette seg mål er å klargjøre retning for prosjektgjennomføringen, å skape en felles forståelse og motivasjon, å avgrense tiltak og strategi og å tillate prestasjons- og resultatvurdering. 2.1.4 Prosesser og gjennomføringsmodeller I dette delkapittelet vil forskjellige modeller i byggeprosessen presenteres. Dette gjøres for å skape en forståelse av de forskjellige fasene og prosessene som gjør byggeprosjektet så komplekst som det faktisk er. En prosess sier noe om forløp, utvikling eller fremgangsmåte. Det er en kjede av tilstander, og i byggeprosessen vil idéen være starten og selve byggverket slutten (Marøy, et al., 1997). Det er vanlig å dele inn et byggeprosjekt i følgende fire underordnede prosesser (Hansen, u.d.): - Offentlige prosesser knytter byggeprosessen og offentlige forvaltningsmyndigheter sammen. Bygningsmyndighetene har ansvar for å forvalte og ivareta samfunnets interesse, og styres av lover og forskrifter (planog bygningsloven for eksempel). Offentlige prosesser deles inn i to nye prosesser som kalles planprosesser og godkjenningsprosesser. Planprosessene er til for å 8

ivareta samfunnets interesse, mens godkjenningsprosessene dekker saksbehandlingen. - Administrative prosesser omhandler hvordan et prosjekt organiseres og planlegges. Planleggings- og styringsprosessene avgjør hva, når og hvordan ting skal styres, mens anskaffelsesprosessene handler om å finne menneskelige, teknologiske og administrative ressurser til å gjennomføre prosjektet. - Kjerneprosessene foregår parallelt med de andre prosessene. Prosessene deles i tre kategorier som alle beskriver utviklingen av det faktiske produktet. Programmeringsprosessen identifiserer krav og rammer knyttet til prosjektet, prosjekteringsprosessen videreutvikler informasjonen til en ferdig modell mens produksjonsprosessen er selve byggingen. Det er ikke uvanlig at prosessene overlapper hverandre. - Økonomiske prosesser utgjør, som det fremkommer av navnet, det økonomiske i prosjektet. Disse prosessene er helt sentrale for prosjektets verdiskapning. De vil være veiledende og avgjørende for alle de øvrige prosessene. Melands (2000) figur over selve byggeprosessens faser skiller mellom prosjekterende, produsent og byggherres oppgaver. Her er programmering del A og B, prosjektering del C-H, produksjon del I og bruksfasen del J-N. Komplettering og produksjonsplanlegging befinner seg strengt tatt i grensesnittet mellom prosjektering og produsering. Vi kommer tilbake til grensesnitt i kapittel 2.2.2 Grensesnitt. Figur 3 Byggeprosessens faser og prosesser (Meland, 2000, s. 10) 9

En fase i byggeprosessen er et utviklingstrinn som er med på å fastslå hvor i prosjektet man befinner seg. Vi har ingen standardisert fase- og/eller bruksmodell i Norge. Dette gjør at det finnes flere forskjellige modeller av gjennomføringen til et prosjekt. En annen modell vi skal ta for oss er Borgen og Denizou (1999) sin: Figur 4 Byggeprosessens generiske faser. Kilde: (Borgen og Denizou, 1999) Fra figur 2 ser vi at Borgen og Denizou deler inn fasene i idéfase, utviklingsfase, gjennomføringsfase og bruksfase, men det er ingen konsensus i litteraturen omkring hva de forskjellige fasene skal kalles. Prosessene deler han inn i programmering, prosjektering og utførelse. Prosjekteringsprosessen vil bli beskrevet ytterligere i detalj i neste kapittel. De resterende prosessene er de offentlige, de administrative og de økonomiske (Hansen, u.d.). Figuren viser også de fasevise grensesnittene der fasene overlapper hverandre. Økt fokus og ønske om standardisering gjør at man ser til utlandet for inspirasjon, og i kjølvannet av denne trenden nærmer vi oss også her til lands en internasjonal standardisering. I tabellen som følger (Westgaard, et al., 2010) er de forskjellige fasene i den internasjonale standardiseringen vi nærmer oss beskrevet. Fasene minner i stor grad om Borgen og Denizou sin modell selv om vi ser noen betydelige forskjeller. Hvis vi sammenligner de fire respektive fasene direkte, vil den største forskjellen være at detaljprosjekteringen foregår i gjennomføringsfasen i Borgen og Denizou sin modell i stedet for i utviklingsfasen. 10

Tabell 2 Faser, aktiviteter og innhold. Kilde: (Westgaard, et al., 2010) 11

2.2 Prosjekteringsprosessen I kapittel 2.1.4 Prosesser og gjennomføringsmodeller ble begrepet kjerneprosess presentert. Prosessen er én av de fire sentrale prosessene i byggeprosessen. Herunder ligger fasen prosjektering, som dette kapittelet dreier seg om. Prosjekteringsprosessen er en underordnet prosess i byggeprosessen, og vil i denne oppgaven deles inn i idéfase, skisseprosjektering, forprosjektering, detaljprosjektering og produksjonsprosjektering (Meland, 2000). 2.2.1 Faser i prosjektering Idéfasen er på samme måte som de andre fasene i prosjektering svært sentral. Her har kunden en viktig oppgave i å formidle sine egne verdier og økonomiske rammer knyttet til prosjektet. I denne fasen vil de prosjekterende bli kontrahert i tillegg til at grunnlagsdokument for de forskjellige offentlige planene blir innhentet. Sentralt for kunden i denne fasen av prosjektet vil være å vurdere hva som vil generere verdi til prosjektet, samt å vurdere behovet for å faktisk realisere prosjektet. Skisseprosjektering blir beskrevet på denne måten av Westgaard, Arge og Moe (s.19, 2010: Skisseprosjektet baseres på visjonene som ble utviklet i initialfasen i form av program eller alternative konsepter. I denne fasen skal man tenke innovativt, vurdere ny teknologi, nye løsninger og en ny tilnærming til oppgaven med å arbeide mot målsetningene som ble fastlagt i initialfasen. Denne fasen tillater eksperter innen alle fagdisipliner å medvirke i analyse av muligheter og begrensninger knyttet til tomten og stedet, og i fellesskap utforske mulige synergier mellom fagene og med tilstøtende omgivelser. Utformingsalternativer prøves ut og avveies både i forhold til forventninger og fastsatte krav. Westgaard, Arge og Moe (2010) omtaler det som i denne oppgaven kalles idéfasen som initialfasen. I denne fasen utvikles konseptet som ble produsert i idéfasen ytterligere. En milepæl i denne fasen vil være at det holdes forhåndskonferanse, som er et møte mellom tiltakshaver, tiltakshavers representant og kommunens representant. Forprosjektering er fasen hvor teknisk, fysisk og funksjonell struktur utvikles. I tillegg til at strukturene velges, sendes søknad om rammetillatelse inn til behandling. Westgaard, Arge og Moe (s. 19, 2010) skriver følgende om fasen: Mens skisseprosjektet undersøker muligheter og foreslår løsninger, skal forprosjektet avveie disse forslagene i forhold til oppdragsgivers (kundens, red. anm.) kommentarer, foreta systemvalg og bearbeide prosjektet til gjennomarbeidede og dokumenterbare utkast til løsninger. ( ) Fasen innebærer valg av teknisk, funksjonell og fysisk struktur. ( ) Klare beskrivelser og spesifikasjoner sikrer god flyt i det etterfølgende prosjekteringsarbeidet og reduserer risiko for uforutsette omprosjekteringer og unødige kostnader i utførelsesfasen. 12

Dersom fasen skal legges til grunn for pristilbud til totalentreprenør, må det også utarbeides informasjon om prisbærende komponenter som entreprenøren trenger for sin kalkyle. Detaljprosjektering omfatter den delen av prosjekteringsprosessen der detaljerte beskrivelser av bygget produseres. Beskrivelsene er til for å danne grunnlag til kontrahering av utførende entreprenører dersom dette ikke allerede er gjort. Av Westgaard, Arge og Moe (s. 19, 2010) beskrives fasen på følgende måte: Detaljprosjekteringen skal, gjennom tegninger og beskrivelser, gi detaljert informasjon om hvordan forprosjektets utforming skal omsettes i konkret bygging, slik at resultatet blir som forprosjektet forutsetter. Prosjektets form eller ytre rammer skal ikke endres eller videreutvikles i denne fasen. Et godkjent detaljprosjekt må omfatte alle relevante fag slik at man kan få en samlet oversikt over tekniske løsninger, materialbruk, mengder og kostnader. ( ) Materialet legges til grunn for anbud, annen prisinnhenting og/eller fastleggelse av kontrakter for utførelsesfasen. Ved avslutting av fasen skal alle deler av byggeprosjektet være entydig definert. Prosjekterte løsninger skal være faglig sikret og tverrfaglig koordinert. Toleranser og klaringer mellom ulike systemer og elementer skal være avklart. Løsningene skal være i henhold til lover, forskrifter og standarder, samt mulig å gjennomføre i praksis. Skjemaer, detaljer, beskrivende mengdeberegninger og kostnadsberegninger skal være presise og detaljerte. På grunnlag av detaljprosjekt skal man kunne utarbeide anbud eller tilbudsforespørsler og i teorien kunne gjennomføre byggesaken uten ytterligere avklaringer. Produksjonsprosjektering angår den delen av prosjekteringen hvor detaljerte valg av produkter og materialer tas. Her vil oppfølging av utførende entreprenører også være viktig. Om denne fasen skriver Westgaard, Arge og Moe (s. 20, 2010) at: En videreføring av detaljprosjekteringen er produksjonsprosjekteringen, eller leverandørprosjektering som det har vært vanlig å kalle det. ( ) Slik prosjektering utføres ofte av leverandør eller produsent, mens resultatet må godkjennes av prosjekteringsgruppen for å sikre at de passer inn i helheten og tilfredsstiller myndighetskrav. 2.2.2 Grensesnitt Med grensesnitt mener man de utallige overgangene og gråsonene som finnes i et byggeprosjekt. Grensesnittene byr på problemer fordi det skal overføres tanker, informasjon og dokumenter som kan tolkes og løses på forskjellige måter. Det finnes to forskjellige typer grensesnitt: fasevise grensesnitt og faglige grensesnitt (Westgaard et al, 2010). De fasevise grensesnittene oppstår mellom ulike faser i prosjektet. Ofte kontraheres nye aktører som tenker annerledes enn de foregående, og dersom kommunikasjonen mellom de tidligere og de nye aktørene ikke er tilstrekkelig, ender det ofte med forskjellige løsninger. 13

Figur 5 Westgaard, Arge og Moes (2010) illustrering av grensesnittproblematikk Faglig grensesnitt oppstår mellom de ulike prosjekteringsområdene og de forskjellige fagene som er med i prosjektet. Problemene oppstår ofte som følge av dårlig kommunikasjon mellom ulike aktører. Et eksempel kan være dersom de som representerer ventilasjonsfaget ikke tar hensyn til el-faget. Tegner de ventilasjonskanalene sine slik at de krasjer med el-ledningene, kan det få negative økonomiske konsekvenser. Grensesnittproblematikken er et sentralt problem i byggebransjen. Kommunikasjon løser mye av problemene, men kommunikasjonen må være gjort til rett tid og på rett måte. Noen firma benytter seg av grensesnittmatriser for å holde oversikt over de forskjellige overgangene i prosjektet. BIM er et 3D tegningsverktøy som ikke belyses i betydelig grad i denne oppgaven, men som er flittig brukt som hjelpemiddel når det kommer til grensesnitt. Her kan typiske kollisjoner avdekkes i tillegg til at byggbarheten kontrolleres. Det anbefales å gjennomføre en tegningskontroll med en aktør fra produksjon selv om man benytter seg av BIM. 2.2.3 Produktforståelse I dette delkapittelet vil vi betrakte definisjonen produkt som et ferdigstilt byggverk og et resultat av en byggeprosess. Meland (2000) deler inn den komplette produktprosessen i fasene produktuforming, produktframstilling og produktanvendelse. Kundens behov kan ofte være vanskelige å forstå, men samtidig er det nettopp det behovet som gir produktet verdi. Dersom kunden er erfaren på området, kan det i mange tilfeller være enklere å etterkomme kundens verdier. En uerfaren kunde kan derimot ha større problemer med å formidle verdiene sine (Østby-Deglum et al., 2013). Det er normalt å skille mellom direkte og latente behov. De latente behovene, de som virker i det skjulte, kommer ofte snarere til uttrykk gjennom systemet produktet opererer i enn gjennom produktet selv. Vi skiller også mellom konstante og variable behov, der variable behov ikke er konstante fordi implementering av ny teknologi vil avse disse behovene. Å gjennomføre grundige idémyldringer med kunden i startfasen av prosjektet er helt avgjørende for å lykkes (Østby-Degum et al., 2013). Som tidligere 14

nevnt besvares spørsmål som er sentrale for prosjektets utforming på disse idémyldringene. Hvilke behov har brukerne av dette bygget? Hvilke karakteristiske egenskaper skal bygget ha? Finnes det andre bygg på markedet med lignende egenskaper? Oppfølgingsspørsmål vil naturligvis også være viktig i denne prosessen, og til slutt vil man sitte igjen med et inntrykk av byggets egenskaper og karakteristikker. Årsaken til at det er svært viktig å avklare kundens behov i tidligfase skyldes endringskostnadene som er lavest jo tidligere i prosessen man er kommet. Endringskostnadene stiger proporsjonalt med fremgangen i prosjektet. Gjøres det for eksempel endringer etter at tegninger er produsert, må tegninger produseres på nytt, og det fører til merkostnad. Figur 6 Westgaard, Arge og Moes (2010) fremstilling av endringskostnadene i et prosjekt (s. 11) Westgaard et al. (2010) fremstiller dette i en veldig beskrivende graf. Grafen viser at jo senere i prosjektet man gjør endringer, jo mer vil endringene koste. En tradisjonell betraktning av verdi er å se verdien sammenlignet med prosjektets målbare leveranse. Verdi = Funksjon Kostnad Verdi er likevel svært vanskelig å definere på grunn av de forskjellige kunders svært heterogene behov. En kundes verdier kan for eksempel ta utgangspunkt i noe økonomisk, estetisk, teoretisk, sosialt, politisk eller religiøst. 2.2.4 Prosjekteringsledelse Prosjekteringsledelse innebærer koordinering og ledelse av prosjekteringsprosessen. Prosessen er som tidligere nevnt veldig kompleks og inneholder et bredt spekter av ulike interne og eksterne aktører som skal samarbeide. Om ledelse generelt sier Grenness (1999) at en kritisk faktor i effektiv ledelse er effektiv kommunikasjon. Effektiv ledelse beror på evne til å formulere og formidle visjoner og mål, og tro på andres evne til å nå målene. ( ). Evne til å kommunisere utgjør derfor en sentral komponent i alle beskrivelser av leders ferdigheter og oppgaver. Prosjekteringsledelse som akademisk fag eksisterer ikke i motsetning til prosjektledelse. Funksjonen prosjekteringsledelse er 15

også relativt ny i byggeprosjekter, og den er i stor grad tuftet på erfaringer og ufullstendige hjelpemidler. Det er forsket lite på området, og litteraturgrunnlaget er særdeles tynt (Østby-Deglum et al., 2013). Selv om teorien bak prosjekteringsledelse og prosjektledelse i noen tilfeller er sammenfallende, finnes det også store ulikheter. For å få oversikt over hvor i organisasjonstreet til et byggeprosjekt prosjekteringslederen befinner seg, har Westgaard et al. (2010) laget en oversikt. Oversikten er basert på at prosjektet er en totalentreprise: Figur 7 Westgaard, Arge og Moes (2010) fremstilling av prosjekteringsleder ved totalentreprise (s. 40) Typiske arbeidsoppgaver for en prosjekteringsleder kan være: - Administrativ styring av prosjektet - Håndtere økonomi - Kontraktsforhandlinger og oppfølging av kontrakter - Ivareta fremdriften i prosjektet - Samle kostnadskalkyler til kostnadsoverslag - Kommunikasjon mellom kunde og prosjekteringsgruppe - Faglig styring av prosjektet - Håndtere grensesnitt Men hva er egentlig utfordringene til en prosjekteringsleder? Bygg- og anleggsnæringen oppfattes av mange som en bransje som innehar høy grad av variasjon og kompleksitet. Sannsynligvis medfører dette at næringen også har et stort forbedringspotensial, og da er det nærliggende å tro at prosjekteringsledelse har det samme. Meland (2000) stadfester i sin doktorgradsavhandling det han kaller fiaskoprediktorer som her er rangert etter viktighet: 1. Tidspress i prosjekteringen 2. Prosjekteringsleders mangelfulle arbeidsmetodikk 3. Priskonkurranse på prosjekteringen 4. Prosjekteringsleders mangelfulle kompetanse Det som derimot er mer overraskende av Melands (2000) funn er at gruppesammensetningen til prosjekteringsteamet har liten eller ingen påvirkning på fiaskograden. Med andre ord så spiller det ingen rolle om kunden eller de prosjekterende selv setter sammen prosjekteringsteamet. I doktorgradsavhandlingen 16

peker Meland spesielt på to eksplisitte forhold som er anleggende for prosjekteringslederen: arbeidsmetodikk og kompetanse. Når det kommer til arbeidsmetodikk er de tre viktigste fiaskoprediktorene mangelfull kommunikasjon, mangelfull planlegging og mangelfull målsetting, gjengitt i rekkefølge etter viktighet. Når det kommer til kompetanse, pekes det spesielt på prosjekteringslederens tverrfaglige forståelse og mangelfulle kompetanse om byggeprosessen. Westgaard et al. (2010) mener en prosjektleder må ha følgende egenskaper og kompetanse: - kjenne hele prosessen, fra programmering, prosjektering, utførelse og overlevering - ha erfaring fra prosjektering - ha tverrfaglig kunnskap om bygninger - kunne mekle - være beslutningsdyktig - ha øye for grensesnittproblemer - være lojal mot oppdragsgivers behov og rammer Det er altså en arbeidsoppgave som krever både tverrfaglig kompetanse, medmenneskelige evner og erfaring. 2.2.5 Kommunikasjon Forfatter Peter Drucker ordtak sier at det viktigste i kommunikasjon er å høre det som ikke sies. Mange påstår at kommunikasjon står helt sentralt når et prosjekt gjennomføres. Flere studier viser til at opp mot 75 % av en leders tid blir brukt til kommunikasjonsrelaterte aktiviteter (Grenness, 1999). Kompleksiteten i byggeprosjekter skyldes ofte mangelfull eller dårlig kommunikasjon, og det vil være nærliggende å tro at det her ligger et stort og uforløst potensial. Grenness (1999) definerer kommunikasjon på følgende måte: Med kommunikasjon forstår vi transport eller formidling av energi og informasjon over en grense mellom to eller flere systemer. Sett i byggebransjens lys vil disse systemene være individer, organisasjoner, aktører og roller, prosesser, modeller, rapporter, kontrakter, arbeidsoppgaver og så videre. Det finnes flere måter å dele kommunikasjon inn på, og i mye av litteraturen avhenger dette av hvilken måte temaet blir belyst. Flere velger riktignok en tredeling av de ulike kommunikasjonskategoriene (Granér, 2003): Verbal kommunikasjon er en av de tre delene, og omhandler alt som sies implisitt eller eksplisitt. Ord har ulik følelsesmessig verdi, og har forskjellig betydning eller ulike nyanser. Den følelsesmessige valøren deles ofte i en og samme kultur, der samtlige har en oppfatning av om et ord er positivt eller negativt ladet. Ikke-verbal kommunikasjon omhandler det vi uttrykker utover ord ved kroppsspråk. Her er ansiktsuttrykk og måten vi plasserer oss fysisk i forhold til den vi kommuniserer med sentralt. 17