Et nytt perspektiv på prosjektledelse Tiltredelsesforelesning 15. mai 2007 Erling S. Andersen erling.s.andersen@bi.no Erling S. Andersen 1 Hvorfor skal vi være opptatt av prosjekt? En stor del av verdiskapningen i samfunnet skjer gjennom prosjekter Muliggjør en ny organisasjonsstruktur i våre virksomheter Mange medarbeidere er prosjektledere eller prosjektdeltakere Mange mennesker berøres både positivt og negativt av prosjekter Erling S. Andersen 2 1
Disposisjon for forelesningen Tradisjonelt syn på prosjektledelse Nyere utvikling innenfor prosjektledelse et nytt perspektiv Teoretiske og praktiske konsekvenser for prosjektledelse av et nytt perspektiv Erling S. Andersen 3 Tradisjonelt syn Definisjon: Et prosjekt er en tidsbegrenset bestrebelse for å skape et unikt produkt eller en unik tjeneste Kan kalles et oppgaveperspektiv Unikt produkt Start Prosjektet Slutt Tiden Erling S. Andersen 4 2
Tradisjonelt syn (forts.) Oppgaven ( det unike produktet ) er gitt Målene er kjennetegnet ved prosjekttriangelet Kvalitet (angitte spesifikasjoner) Tid (ferdigdato) Kostnad (budsjettramme) Erling S. Andersen 5 Hovedtankene i det tradisjonelle synet Prosjektet skal konsentrere seg om den gitte oppgaven og utføre den raskest mulig. Prosjektet må beskyttes mot ekstern innblanding Prosjektet gjennomløper visse faser med eventuelle kontrollporter (prosjektets livssyklus) Godkjenning Planlegging Gjennomføring Overlevering Erling S. Andersen 6 3
Sentrale arbeidsoppgaver Planlegging: Detaljert planlegging ved prosjektstart. Oppgaven brytes ned i aktiviteter som settes sammen til en plan (nettverksplan). Parallelle aktiviteter sikrer rask gjennomføring Organisering: Fastlegger hvem som har ansvar for utførelsen av de forskjellige aktivitetene (ansvarskart) Risikoanalyse: Identifiserer trusler mot prosjektet (kritikalitetsmatrise) og fastlegger hvordan prosjektet skal beskytte seg Erling S. Andersen 7 Sentrale arbeidsoppgaver (forts.) Interessentanalyse: Identifiserer interessentene og fastlegger prosjektets atferd i forhold til dem slik at de ikke representerer trusler mot prosjektet Oppfølging: Angir prosjektets framdrift i forhold til budsjett og tidsplan og treffer korrigerende tiltak Ledelse: Lederen fordeler arbeidsoppgavene og påser at de blir utført i henhold til avtale (transaksjonsledelse) Erling S. Andersen 8 4
Oppsummering av det tradisjonelle synet Avskjerming Plan Gjennomføring Leveranse Start Slutt Tiden Avskjerming Risikoelementer Interessenter Erling S. Andersen 9 Et annet perspektiv: Organisasjonsperspektivet Definisjon: Et prosjekt er en midlertidig organisasjon, opprettet av en annen organisasjon for å utføre oppdrag på dennes vegne Basisorganisasjonen Prosjektet Erling S. Andersen 10 5
Forholdet mellom prosjektet og basis Oppdrag Leveranser Prosjektarbeid Den temporære organisasjonen: Prosjektet Den permanente organisasjonen: Basisorganisasjonen Erling S. Andersen 11 Hovedtankene i organisasjonsperspektivet Verdiskapning i basisorganisasjonen Økt verdiskapning krever endringer; den temporære organisasjonen skal skape grunnlaget for endring Endring krever samspill mellom basisorganisasjonen og prosjektet Endring krever mange og sammensatte leveranser, levert når basisorganisasjonen kan ta imot Erling S. Andersen 12 6
Mange leveranser: Evolusjonær utvikling Forkaster livssyklusmodellen Likevel oppdeling av prosjektperioden: Milepæler Milepæler Arbeid med leveranser Tiden Erling S. Andersen 13 Sammensatt leveranse: PSO Personutvikling = Utvikling av personer, dvs. opplæring, kunnskapstilførsel Systemutvikling = Utvikling av systemet, dvs. det tekniske, rutiner, prosedyrer, produkter, osv. Organisasjonsutvikling = Utvikling av organisasjonsstrukturen Erling S. Andersen 14 7
Sammenkjeding ( entrainment ) Hver leveranse kommer når det passer inn i basisorganisasjonens prosesser Leveranser Prosesser Prosjektet Basisorganisasjonen Erling S. Andersen 15 Formål og mål (obs! ikke prosjekttriangelet) Formål (hvorfor?): Hensikten med prosjektet; hvorfor det er opprettet, hvilken framtidig situasjon ønsker man i basisorganisasjonen Mål (hva?): Det prosjektet skal levere Ferdigdato og kostnadsramme er rammebetingelser (ikke mål i seg selv) Formålet det viktigste: Sydney-opera paradokset, Norsk Hydro Erling S. Andersen 16 8
Sentrale arbeidsoppgaver Planlegging: Klarer ikke å planlegge alt fra start. Læring underveis (ønskelig å revurdere). Uforutsette innspill (nødt til å revurdere). Overordnet plan (milepælplan) og detaljplaner (aktivitetsplaner) Organisering: Ansvar på flere nivåer (ansvarsdeling basis prosjekt, ansvar for milepæler, ansvar for aktiviteter) Usikkerhetsanalyse: Ser på både trusler og muligheter. Omfatter også posisjonering i markedet Erling S. Andersen 17 Sentrale arbeidsoppgaver (forts.) Interessentanalyse: Identifiserer interessentene og ser også på samarbeidsmulighetene. Prosjektet som en temporær koalisjon Oppfølging: Prosjektet er en levende organisme, som utvikler seg. Ser ikke bare på avvik, men skaffer seg et helhetsbilde (IPO-modeller) Ledelse: Lederen er transformasjonsleder, visjonær, motiverende, intellektuell stimulerende, individuell omsorg Erling S. Andersen 18 9
Sentrale arbeidsoppgaver (forts.) Læring: Læring innenfor prosjektet, overføring av erfaringer fra prosjektet til andre prosjekter og til basisorganisasjonen Erling S. Andersen 19 Organisasjonsperspektivet: Samspill prosjekt, basisorganisasjon og omgivelser Bruken av prosjektleveransene (verdiskapning) Formål, mål Basisorganisasjonen Leveranser Tiden Start Prosjektet Slutt Interessenter Trusler og muligheter fra omgivelsene Erling S. Andersen 20 10
Praktiske konsekvenser av organisasjonsperspektivet Dialog prosjekt - basisorganisasjon Formål: Bli kjent med hensikten med prosjektet (formålsstruktur; bryter formålet ned i mindre deler, bestemmer hva henholdsvis prosjekt og basisorganisasjon har ansvaret for) Leveranser: Drøfte hvilke leveranser som vil bidra til at formålet nås Mål: Fastlegge leveransene (deres kostnader og fordeling i tid) Erling S. Andersen 21 Praktiske konsekvenser (forts.) Åpenhet for endringer underveis, kunne gripe mulighetene Prosjektet som en læringsarena Planlegging på flere nivåer Organisering som gir ansvar også til eksterne Også helhetlig oppfølging Visjonær ledelse Erling S. Andersen 22 11
Konklusjon? Shenhar: One size does not fit all projects Forskjellige typer av prosjekter i forskjellige typer av basisorganisasjoner Organisasjonsperspektivet mest aktuelt for endringsprosjekter med leveranse til basisorganisasjonen Av og til kanskje aktuelt å kombinere tankene fra de to perspektivene Erling S. Andersen 23 12