Prosjektarbeidsformens sjarm og utfordringer

Transkript

1 Prosjektarbeidsformens sjarm og utfordringer Presentasjon Offshore logistikkonferansen april 2013 Erling S. Andersen Professor emeritus, Handelshøyskolen BI

2 Prosjektarbeidsformens suksess One of the most significant organizational and managerial developments in the last 10 years has been the increasing amount of project work across different sectors and industries. Recent research in the UK confirms this and this development looks set to continue across all sectors with increasing numbers of new developments and new initiatives being pursued through projects and programmes Mark Winter Manchester Business School Erling S Andersen 2

3 Prosjektifiseringen av samfunnet Prosjektifisering: Økt bruk av prosjektarbeidsformen En stadig større del av all virksomhet skjer gjennom prosjekter Begrunnelse? Prosjektarbeidsformens sjarm Konsekvenser? Prosjektarbeidsformens utfordringer Erling S Andersen 3

4 Prosjektarbeidsformens sjarm (1) Gir ledelsen av en virksomhet et ekstra verktøy i "verktøykassa". Kan etablere en temporær organisasjon (et prosjekt) istedenfor å være bundet til å bruke linjeorganisasjonen Basisorganisasjonen (Den permanente organisasjonen) Prosjektet (Den temporære organisasjonen) Erling S Andersen 4

5 Forskjellige typer av prosjekter Endringsprosjekt (change project): Forbedre organisasjonen, nye IT-verktøy Utviklingsprosjekt (development project): Utvikle nye produkter, gå inn i nye markeder Leveranseprosjekt (business project): Leveranser til en 3. part med kontrakt mellom partene Jonas Söderlund Erling S Andersen 5

6 Endringsprosjekt og utviklingsprosjekt X PE Mandat, ressurser X PL Basisorganisasjonen (Den permanente organisasjonen) Leveranser Prosjektet (Den temporære organisasjonen) Produkter, markeder Erling S Andersen 6

7 Leveranseprosjekt X PE Mandat, ressurser X PL Prosjektet Basisorganisasjonen Leveranser X PE (OG) 3. Part (kunden) Erling S Andersen 7

8 Prosjektarbeidsformens sjarm (2) Behovet for de oppgavene prosjekter kan brukes er økende Utvikling: Må stadig utvikle nye produkter Endring: Må stadig forbedre virksomheten Leveranser til kunder: Stadig mer sammensatte og kompliserte leveranser (produkter og tjenester), som må tilpasses kundens behov Erling S Andersen 8

9 Prosjektarbeidsformens sjarm (3) Prosjektarbeidsformen appellerer til "det moderne menneske" Nye utfordringer; ikke repetitive oppgaver Samarbeid med andre faglige eksperter Flat organisasjonsstruktur; større grad av selvbestemmelse Raske tilbakemeldinger på om man lykkes Erling S Andersen 9

10 Utfordringer Jeg kommer med noen utfordringer Hvis du svarer JA på alle, behøver du ikke å bekymre deg Hvis ikke JA, start refleksjon Erling S Andersen 10

11 Virksomhetens tre strategiske kompetanser Fagkompetanse Forretningskompetanse Prosjektkompetanse Jonas Söderlund Erling S Andersen 11

12 Prosjektkompetanse Prosjektkompetanse: Kompetanse til å generere og gjennomføre prosjekter Av strategisk betydning for virksomhetens mulighet for utvikle seg og overleve Er en kjernekompetanse kompetanse som har stor eller avgjørende betydning for konkurransekraften Erling S Andersen 12

13 Utfordring 1 Ledelsen i virksomheten mener at prosjektkompetanse er like viktig for virksomheten som forretningskompetanse og fagkompetanse Ledelsen i virksomheten sørger for at virksomheten har prosjektkompetanse Toppledelsen, linjeledelsen og medarbeidere har kompetanse til å generere ideer til nye prosjekter og gjennomføre komplekse prosjekter Erling S Andersen 13

14 Utvelgelsen av prosjekter Prosjektene representerer utvikling, forandring og komplekse kundeleveranser. De utvalgte prosjektene viser hvordan ledelsen prioriterer Bruker egen kompetanse, men setter den sammen på en annen måte enn i linjen Kan supplere med ekstern kompetanse Erling S Andersen 14

15 Utfordring 2 Ledelsen i virksomheten bruker prosjekter bevisst for å løse virksomhetens utfordringer på kort og lang sikt Ledelsen i virksomheten har oversikt over hvilke prosjekter virksomheten har og hvilke ressurser som brukes på prosjekter Et samlet blikk på virksomhetens prosjekter viser at virksomheten kan møte de utfordringer og forandringsbehov som den står overfor Erling S Andersen 15

16 Verdiskapningen: Samspill mellom prosjektet og den mottakende organisasjonen Bruken av prosjektleveransene (formål, verdiskapning) Mottakende organisasjon Leveranser (mål) Tiden Start Prosjektet Slutt Erling S Andersen 16

17 Prosjektets formål (engelsk: mission) Hensikten med prosjektet; hva prosjektet skal bidra til Beskriver en ønsket framtidig situasjon i den mottakende organisasjonen Hvorfor har vi prosjektet? Erling S Andersen 17

18 Prosjektets mål Hva skal prosjektet konkret få til i løpet av prosjektperioden Beskriver hva prosjektet skal levere Hva skal prosjektet levere innenfor de gitte rammebetingelsene? Erling S Andersen 18

19 Utfordring 3 Virksomheten har en klar forståelse av distinksjonen mellom prosjektets formål (hvorfor vi har prosjektet) og prosjektets mål (hva prosjektet skal levere) Erling S Andersen 19

20 Ny Campus for Handelshøyskolen BI Utgangspunkt: Lokalisert på fem steder i Oslo Hva skulle være formålet (hensikten)? Dreidde det seg bare om å bygge et nytt bygg? Erling S Andersen 20

21 The Learning Arena of the Future (Framtidens læringsarena) Noe mye mer enn et bygg Også navnet på prosjektet Valg av navn Reflekterer formålet Retorisk uimotståelig Erling S Andersen 21

22 Utdypning av formålet: The Learning Arena of the Future Formålsstruktur (Mission Breakdown Structure) Hierarkisk nedbrytning av projektets formål Beslutningsgrunnlaget for å avgjøre hva prosjektet skal gjøre og hva den mottakende organisasjonen skal gjøre Erling S Andersen 22

23 Formålsstruktur: The Learning Arena of the Future Campus Nydalen The learning arena Management functions of the future Core functions Support functions Manage principles and contracts Secure a sufficient number of students Have an effective organization Have an excellent learning environment Have an excellent work environment Have excellent student facilities Have appropriate operations and support BI's vision, strategies, goals Marketing of BI in general General BI organizational principles Secure social and virtual learning Secure social and virtual work Separate building for student associations Daily operations in new premises BI's economic objectives Contract with constructor, price, m2 Marketing of Campus Nydalen Changes/ adjustments as consequences of relocation Secure differentiation and diversity Secure flexibility and multifunctionality Secure differentiation and diversity Secure flexibility and multifunctionality 500 apartments in student dormitory Students are satisfied with the facilities ICT Security Heating Printing Canteen Move to the new premises Co-operation with industrial partners Students, faculty, administration are satisfied Faculty and administration are satisfied Erling S Andersen 23

24 Historien om PSO Nylands Verksted bygde skip og oljeplattformer. Hadde behov for leveranser fra hele verden. Viktig at de kom til rett tid. Ønsket et IT-system for å følge opp leveransene. Erling S Andersen 24

25 Historien om PSO Mange flinke folk deltok. Brukte de nyeste systemutviklingsmetoder. Veldig intensiv arbeid. Leverte IT-systemet til rett tid. Stor feiring. Men IT-systemet ble ikke brukt i den utstrekning man hadde tenkt. Hvorfor? Erling S Andersen 25

26 Balansert endring Hadde ikke utført nødvendig opplæring og tilpasset organisasjonen til det nye systemet. Lærdom: Nødvendig med parallell utvikling av personer, system og organisasjon, dvs. PSO P = Personutvikling S = Systemutvikling = Det tekniske O = Organisasjonsutvikling, inkluderer det miljømessige Erling S Andersen 26

27 Eksempler på forskjellige ambisjonsnivåer i et leveranseprosjekt Teknisk leveranse, i henhold til spesifikasjoner Opplæring Finansiering Er med og skaper prosjektet sammen med kunden og tar et ansvar for å bidra til verdiskapningen i kundens organisasjon Erling S Andersen 27

28 Utfordring 4 Prosjektets ambisjonsnivå blir grundig drøftet før oppstart Ledelsen i virksomheten tenker PSO når den tar stilling til prosjektet Formålet er utdypet slik at man har et klart bilde av prosjektets og den mottakende organisasjonens ansvar Erling S Andersen 28

29 Beslutningsgrunnlaget ved beslutningen om å starte et prosjekt Forretningsplanen (engelsk Business case): Den mottakende organisasjonens beslutningsgrunnlag for etableringen av prosjektet Dokumentet som presenterer begrunnelsen for prosjektet. Skal vise hvilke positive effekter og hvilke kostnader prosjektet innebærer (Ved et leveranseprosjekt må leverandøren også vurdere lønnsomheten ved kontrakten) Erling S Andersen 29

30 Innholdet i Forretningsplanen (1) Prosjektets formål Hvilke endringer skal prosjektet skape i den mottakende organisasjon? Prosjektets mål Hvilke leveranser skal prosjektet frambringe? Prosjektets interessenter Hvem kan påvirke og hvem blir påvirket? Prosjektets gjennomføringsstrategier Hvilke strategier skal brukes for å oppnå endringene? Erling S Andersen 30

31 Innholdet i Forretningsplanen (2) Lønnsomhetsanalyse for den mottakende organisasjon Kostnadene ved prosjektet og nytteeffektene Er prosjektet akseptabelt? Forutsetningene for verdiskapningen, herunder usikkerhetsbetraktninger Ansvaret for å holde kostnadene og generere nytteeffektene Hvilken usikkerhet er knyttet til prosjektet? Bemanning: Prosjekteier og prosjektleder Erling S Andersen 31

32 Hvem lager forretningsplanen? Prosjekteieren har ansvaret for å legge fram en forretningsplan for den besluttende ledelse Prosjekteieren bør involvere den potensielle prosjektlederen i arbeidet med å frambringe forretningsplanen Den potensielle prosjektlederen har kunnskaper og erfaringer som prosjekteieren ikke har. Samtidig skaper medvirkningen eierskap og forpliktelse Erling S Andersen 32

33 Utfordring 5 Ledelsen i virksomheten krever at det ved beslutning om oppstart av et prosjekt foreligger en forretningsplan Prosjekteieren har utarbeidet forretningsplanen med støtte fra den potensielle prosjektlederen Forretningsplanen viser prosjektets lønnsomhet Ansvaret for å holde kostnadene og hente ut nytteeffektene er klart beskrevet Forretningsplanen viser prosjektets interessenter og usikkerhet Erling S Andersen 33

34 Tre sentrale personer i et leveranseprosjekt Prosjekteieren i basisorganisasjonen Prosjektlederen Prosjekteieren i den mottakende organisasjonen (oppdragsgiveren) Svært viktig at ansvarsdelingen og arbeidsdelingen mellom disse er klarlagt Erling S Andersen 34

35 Sentrale oppgaver for prosjekteieren i basisorganisasjonen Utarbeide kontrakt med mottakende organisasjon (vurdere om prosjektlederen skal involveres), beregne lønnsomheten ved kontrakten Påse at prosjektet får de riktige personene "Markedsføre" prosjektet internt: Påse at basisorganisasjonen lever opp til sine forpliktelser (beslutninger og ressursavståelse) og bidra til løsninger hvis ressurstilgangen svikter Støtte og motivere prosjektlederen og teamet Erling S Andersen 35

36 Sentrale oppgaver for prosjekteieren i den mottakende organisasjonen Lage forretningsplan (Business case) for den mottakende organisasjonen (eventuelt i samarbeid med den leverende organisasjon) Sørge for at den mottakende organisasjons ønsker kommer med i kontrakten Kontrollere leveransene for prosjektet Ha ansvaret for at den mottakende organisasjon får til den verdiskapningen som prosjektets leveranser muliggjør Erling S Andersen 36

37 Utfordring 6 Prosjekteieren er bevisst sin rolle overfor prosjektet (gjelder for prosjekteieren i både den leverende og mottakende virksomhet) Arbeids- og ansvarsfordelingen mellom de forskjellige organisasjonsenheter er klarlagt Erling S Andersen 37

38 Mandatet (engelsk: Project Charter): Prosjektlederens oppdrag Prosjekteieren har ansvaret for at det utarbeides et mandat til prosjektlederen Ønskelig at prosjektlederen selv er involvert i dette arbeidet Prosjektstandarden og prosjektkontoret gir støtte Erling S Andersen 38

39 Den vanligste strukturen i et mandat Prosjektets navn Bakgrunn Formålet med prosjektet Målene (leveransene) for prosjektet Rammebetingelser i form av tid, kostnader og kvalitet Prosjekteier/styringsgruppe og prosjektleder Ansvarsdelingen mellom prosjektet og basisorganisasjonen Erling S Andersen 39

40 Utfordring 7 Prosjekteieren sørger for at prosjektlederen får et klart beskrevet oppdrag/mandat ved oppstarten av et prosjekt Erling S Andersen 40

41 Ytterligere temaer Endringer/fleksibilitet underveis Planlegging Organisering Oppfølging Læring Standardisering Prosjektkontor Erling S Andersen 41

42 Utfordring 8 Prosjekteieren og prosjektlederen er fleksible og åpne for at det kan skje endringer underveis i prosjektmålene Prosjektet har planer på flere nivåer Prosjekteieren og prosjektlederen kjenner sine ansvarsområder når det gjelder planlegging og organisering, men samarbeider om oppgavene Prosjekteieren arbeider bevisst med å redusere kontrollbehovet ved oppfølgingen og isteden skape felles verdier i prosjektet Erling S Andersen 42

43 Utfordring 8 (forts.) Prosjekteieren sørger for (gjennom ressurser og motivasjon) at erfaringene fra prosjektet blir tatt vare på og fører til at kunnskapskapitalen i virksomheten øker og at man får stadig bedre kompetanse til å gjennomføre prosjekter Ledelsen i virksomheten har innført en standard for prosjektarbeidet, som også åpner for forskjellige gjennomføringsmodeller Prosjektstandarden bidrar til felles syn på hvordan et prosjekt skal gjennomføres Erling S Andersen 43

44 Utfordring 8 (forts.) Ledelsen i virksomheten har opprettet et prosjektkontor eller tilsvarende støtte Prosjekteieren får hjelp fra prosjektkontoret i arbeidet med å utarbeide forretningsplan og mandat Erling S Andersen 44

45 Avsluttende utfordring Mestrer din virksomhet alle utfordringene? Hvis ikke, lykke til i arbeidet med å forbedre bruken av prosjektarbeidsformen Erling S Andersen 45