Innlegg på det nasjonale museumsmøte til Norges Museumsforbund i Tromsø 12.09.2013 v/ Gunn Mona Ekornes, direktør Østfoldmuseene Kjære kollegaer. Det har ikke bare vært en enkel oppgave å skulle kommentere Arbeidsforskningsinstituttets «Evaluering av organisasjonsformer i kjølvannet av museumsreformen», som utredningen heter. På samme måte som forskernes valg av metode, nemlig å gjennomføre et case studie med fire «caser» gir store begrensninger som grunnlag for å trekke generelle konklusjoner på vegne av oss 80 konsoliderte enheter, så er mine erfaringer i stor grad knyttet til bare en konsolidert enhet. Jeg kan derfor ikke påberope meg å snakke på vegne av oss alle, selv om jeg etter snart 8 år som leder for en konsolidert enhet har snakket med veldig mange kollegaer, og sitter med en klar oppfatning av at vi er mange som har opplevet de samme utfordringene og begrensningene knyttet til vår organisasjonsform. Det er bra at Kulturrådet har tatt initiativ til en evaluering. Etter 10 år med museumsreform er det betimelig at Kulturrådet sørger for å få litt fakta om resultatene på bordet. Det er relevant å få vite om de mange forskjellige organisasjonsformene har noen betydning for oppnådde faglige resultater eller mangelen på sådanne. Vi e veldig klar for å få noen utenfra til å gi noen innspill på styrker og svakheter ved reformen. Oppdraget, slik det er formulert, tar opp i seg mye av det vi ønsker svar på, men rapportens konklusjoner tyder på at det ble vanskelig å finne svarene. Det kan delvis skyldes det begrensede omfanget oppdraget har og valg av metode. Et case-studier av bare fire konsoliderte enheter gir ikke noe grunnlag for å si noe generelt om det mangslungne landskapet vi befinner oss i. Og forskerne sier da også at de har sett så store variabler, og så mye forskjellighet at de ikke kan trekke noen bastante konklusjoner. Det finnes ikke noe entydig bilde som sier hvor vellykket eller mislykket konsolideringen har vært eller hva de enkelte museene har oppnådd som kan knyttes til organisasjonsform. De har ikke 1
funnet et AS som har bedre faglige resultater eller er mer profesjonelt drevet enn en stiftelse fordi de er nettopp et AS eller en stiftelse. Det er helt andre variabler som teller: Hva hadde vi ventet oss og hva trenger vi? Når vi nå er i ferd med å legge de først famlende årene av en stor reform bak oss, kunne vi trengt noen som på et ansvarlig og forpliktende nivå kunne gi oss støtte for at de valgene som ble gjort da konsolideringsiveren var på sitt mest intense i stat og fylkeskommune, da alle hindre skulle passeres for enhver pris for å få oss ned fra 250 til dagens 80 enheter, ikke gir de forventede resultatene fordi vi ikke gjorde en grundig nok jobb for 10 år siden, ikke stilte krav om full organisatorisk sammenslåing, og ikke hadde grunnlag for å overskue konsekvensene av de organisatoriske valgene vi gjorde. Av frykt for ikke å få til en konsolidering og får «ryddet» opp i museumslandskapet i Norge, sitter vi nå med avtaler som i stor grad sikrer de gamle eierstyrenes interesser, og skal forsøke å oppfylle en rekke faglige krav fra staten uten reelt handlingsrom. Hva ryddet vi egentlig opp i på forhånd, hvorfor var vi ikke tøffere i starten? En endring som museumsreformen tar 5-10 år å få på plass, sies det. Ja, det tror jeg på, men grunnlaget for endring legges vanligvis i starten av en reform, de største endringene kan du få gjennomslag for når ledelsen er ny. Da har man et friskt mandat slik all endringsledelse tilsier at er avgjørende for å få gjennomført reformer, men dette var ikke tilfelle med museumsreformen. Det satt altfor mange uforberedte fylkeskommuner som hadde fått i oppdrag fra staten å slå sammen museene i regionen, men som møtte negative eierstyrer som bare motvillig lot seg invitere med i forhandlingene under lovnad om mere penger. Det var lite frivillighet, mye motvillighet, det var pengene som rådde, for vi fikk penger, det skal sies, og stilt overfor trusselen om å miste statlig bevilgning og for så vidt fylkeskommunalt tilskudd, sa man ja med bremsene på. 2
Hva er så konsekvensene av at vi laget en ny organisasjon med de gamle eierstyrene som eiere av alle verdier, og et nytt styre som bare har i oppdrag å forvalte dem? Negativ egenkapital, mangel på verdier og derav pantsettingsobjekter, store pensjonsforpliktelser, gamle underskudd i de konsoliderte enhetene og problemer når mva-reformen kom fordi vi ikke eier de bygningene vi investerer i, innsigelser fra revisor og derav urene revisorberetninger med de store konsekvensene det får når vi må ut på lånemarkedet. Dyre lån på uforsvarlig kort tid for KLP vil ikke ha oss som kunde lenger. Listen er lang, og alt dette har Arbeidsforskningsinstituttet sett og påpekt i sin evaluering. Men dette visste vi jo. Vi vet bare ikke helt hvordan vi skal få gjort noe med det, og det vet ikke Arbeidsforskningsinstituttet heller. Det er for så vidt interessant at forskerne veldig raskt kunne fastslå at de konsoliderte enhetene må forvalte en dobbelthet, på den ene siden forventninger om effektiv styring som altså egentlig er en forutsetning for at et styre og en direktør skal kunne stilles til ansvar for de beslutninger som fattes og de resultater som oppnås, og på den annen side at det i praksis er slik at vi må jobbe innenfor en nettverksmodell av ulike interessenter som krever innflytelse og påvirkning i en ny organisasjon hvor de ikke har inntatt sin nye rolle. Forskerne beskriver dette helt korrekt som et krevende arbeid og påpeker at det finnes forbausende lite forskning på dette området, nasjonalt og internasjonalt. De kaller det for «hybride organisasjoner», «styringsvakum» og omtaler organiseringen som «tilsynelatende uforenlige prinsipper for styring som lever side ved side». Og dette må vi gjøre noe med. Forskerne har videre funnet stor lojalitet mot reformen og konsolideringen, og sier at museumsvesenet forstår logikken bak reformen. Ja, det er jeg enig med dem i at vi har. Vi som jobber med dette til daglig, og har fått en organisasjon opp å stå, ser jo at reformen har gitt profesjonalisering i administrative saker, bedre personalpolitikk, samordnet avlønning, bedre økonomiske muskler, evne til å realisere større prosjekter og mer faglighet, faktisk mye mer, der hvor man har klart å utvikle samarbeid på tvers av de konsoliderte avdelingene. At arbeid på tvers, i en matriseorganisasjon er den beste måten å få faglig effekt av reformen, har forskerne funnet ut, men også det visste vi. At mange museer gjør dette i en hybrid organisasjon bestående av en matrise flettet inn i en 3
avdelingsstruktur er også avdekket, og vil nok i lang tid være en realitet for mange, fordi museene nå en gang ligger der de gjør, og skal fortsette med det Forskerne sier videre at museene i dag er mer solide kulturelle institusjoner som også fungerer som aktive samfunnsaktører, som deltar og påvirker ulike samfunnsdebatter ved å fremme kritisk refleksjon. Det er riktig observert. Konsolideringen har styrket fagmiljøet og kompetansen i museene og gitt oss en sterkere stemme. Rapporten oppsummerer videre: Det er mange variabler som medvirker i konsolideringsprosessene, og disse er på mange måter uavhengig av spørsmål relatert til tilknytningsform og formell organisering. Det er ikke påvist noe en-til-en forhold mellom valg av tilknytningsform og effekt av reformen. Stiftelser har tilsynelatende større frihet og autonomi vis a vis finansieringskildene, og skal i prinsippet bidra til armlengdes avstand mellom penger og styring, men det er jo ikke slik i praksis. Jeg er helt enig med forskerne når de sier at styrenes sammensetning fremstår i mange tilfeller som like viktige eller viktigere enn hvilken selskapsform vi har valgt. Og her kommer vi igjen tilbake til forberedelsene. Hvordan utformet vi vedtektene, hvordan besluttet vi at styret skulle oppnevnes, og hvordan ivaretok vi det åpenbare behovet for en profesjonell styresammensetning som kunne være en garantist for helhetstenkning og forståelse av hva et moderne museum er? Utredningen påpeker at staten er den som har profitert mest på reformen, at staten har fått større styring og kontroll. De hevder videre at fylkeskommunens rolle har blitt redusert og har mindre mulighet til å utforme museumspolitikken for sin region. De har rett i at statens innflytelse etter reformen er større, men jeg har ikke erfart at fylkeskommunenes rolle har blitt svekket. I Østfold har vi opplevet et økt engasjement og økte bevilgninger fra fylkeskommunen som følge av reformen. Rapporten omtaler armlengdeprinsippet og sier at museene ikke aksepterer innblanding i driften og direkte påvirkning i det som omtales som museenes redaktøransvar. Et godt begrep, veldig relevant for arbeidet innenfor våre 4
organisatoriske rammer, det er det vi ønsker oss, men det er ikke like lett å få forståelse for dette prinsippet fra alle involverte parter. Rapporten påpeker i ti punkter hva som nå bør gjøres. De fleste problemstillingene de lister opp krever nye forskningsoppdrag. Det er ikke tvil om at mer forskning på museene er relevant og påkrevet, men alle ser jo at dette vil ta tid og koste penger som vi ikke har i dag. Hva har vi så fått i denne evalueringen? Vi kan si at den påpeker store svakheter ved dagens organisasjonsform, men jeg ser ikke nytten uten at Kulturrådet straks spisser et nytt oppdrag som skal borre i forholde eierskap og drift, gi gode argumenter og drahjelp for å få til full konsolidering. Vi er mange som mener at det er påkrevet for å komme videre med det faglige arbeidet, som har brukt nok tid på manøvrering i hybride landskap og som vil ha museene opp å stå som moderne, sterke, faglige organisasjoner med stor attraktivitetskraft. Forskerne gir avslutningsvis noen «Anbefalinger til videre arbeid» og ett av punktene er «Ytterligere strukturell forenkling: De sier: «Det synes flere steder å være behov for betydelig forenklinger knyttet til drifts- og eierstyreproblematikken. Dagens struktur synes ved siden av å innebære et betydelig administrativt merarbeid å være et organ uten makt, men samtidig også å ha et potensial for å holde liv i konflikter mellom drifts- og eierstyret». Klarere kan det ikke sies. Kan vi få hjelp til å løse dette? 5