F agforeningss tr a tegier for bedriftsutvikling

F agforeningss tr a tegier for bedriftsutvikling 2 GRUNNELEMENTER I EN LOKAL FAGFORENINGSSTRATEGI Serien er redigert av Nils Arne Bakke og Svein Ole Borgen FAFO-rapport nr. 122

Fagbevegelsens senter for forskning, utredning og dokumentasjon 1991 ISBN 82-7422-062-5 Omslag: Tor &rglie Grafisk design Grafisk produksjon: PDC Printing Data Center as, Aurskog 1991

Innhold Forord...,... 5 1 Skjebnefellesskapet... 7 2 Skjebnefellesskap betyr ikke alltid interessefellesskap... 14 3 Fagforeningenes kilder til makt... 29 4 Fagforeningenes mal, strategier og organisering... 76 5 Still spørsmell ved ledelsens mål og strategier... 90 6 Prioriteringer - vanskelige, men nødvendige... 112 7 Krav til lokale avtaler... 125 8 Eierskifte og konsernfaglig samarbeid... 132 9 Profesjoner...... 156 Litteratur... 170 Ordforklaringer...... 174

Forord I dette bindet av Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling diskuteres de viktigste prinsipielle spørsmålene fagforeninger må ta stilling til ved deltakelse i bedriftsutvikling. I tillegg gis en rekke praktiske råd fagforeningene kan benytte for å øke sin innflytelse på bedriftens strategi og arbeidsorganisasjon. Ordet fagforening brukes i denne sammenheng som et samlebegrep for fagbevegelsens laveste organisasjonsnivå (klubber i privat sektor og foreninger i offentlig sektor). For enkelhets skyld brukes ordet bedriftsutvikling som et samlebegrep for utvikling av industri- og servicebedrifter i privat sektor, samt alle typer offentlige virksomheter (etater, institusjoner, etc.). Fagforeningenes rolle i bedriften og forholdet til bedriftens ledelse diskuteres i kapittel 1-2. Fagforeningenes kilder til makt, og tips om hvordan makten kan økes, gis i kapittel 3. Betydningen av fagforeningenes mål og strategier diskuteres i kapittel 4. Populære metoder for strategisk planlegging presenteres i kapittel 5. Metodene evalueres med utgangspunkt i en fagforeningssynsvinkel. I kapittel 6 diskuteres hvordan bedriftens konkurransesituasjon påvirker hvilke strategier fagforeningene bør velge. I kapittel 7 diskuteres betydningen av lokale avtaler i utviklingsprosjekter, som et rammeverk for samarbeidet mellom partene. Det gis tips til hvilke temaer som bør reguleres av et slikt avtaleverk. I kapittel 8 diskuteres bvordan fagforeningene kan vinne innflytelse i konsern og over konsernbeslutninger. I kapittel 9 vurderes betydningen av profesjoner for bedriftsutvikling i offentlig sektor. I utarbeidelsen av kapitlene 1-7 har tillitsvalgte fra en rekke bedrifter bidratt med viktige kommentarer. I tillegg vil vi takke Jon Erik Dølvik (FAFO), Tony Kallevig (LO) og Jan Mehlum (AOF), som har gitt verdifull hjelp gjennom alle faser av prosjektet. Oslo, september 1991 Nils Arne Bakke Svein Ole Borgen 5

Deltakerliste for konferanser og arbeidsgrupper Berit Arntzen, Narvesen Helge Berg, Siemens Tore Bråthen, Norsk Forsvarsteknologi Torbjørn Finhammer, Alcatel STK Oddrun Gunnes, J.L. Tiedemanns Tobakksfabrikk Frede Hammerstad, Norema Ingvar Heggedal, Ullevål Sykehus Jan Hellevammen, Scanrope Jarl Herland, Bergen kommune Jan Håkonsen, Alcatel STK Johanne Jacobsen, Postverket Ann Karin Andersen, Regionsykehuset i Tromsø Kjell Kristiansen, Kongsberg Automotive Terje Kristiansen, Alcatel STK Turid Lilleheie, Rikstrygdeverket Roald Mathisen, Bergen Diesel Bjørn Naustvik, Alcatel STK Bjørn Nedreaas, Hydro Aluminium Anne-Grete L. Nygård, Aker Verdal Per Ole Sivertsen, Regionsykehuset i Tromsø Eva Olsen, Regionsykehuset i Tromsø Ole Kr. Paulsen Henrik Ravndal, Agro Fellesslakteri Øyvind Røknes, Hydro Aluminium Geir Sættem, Birger Langmoen Oddbjørn Aannestad, Kongsberg Automotive Rolf Aas, Siemens Bjarne Åsheim, Bergen Diesel 6

1 Skj e bnefellesskapet Nils Arne Bakke 1.1 Lokale fagforeningers hovedoppgaver Det er stor bredde i engasjementet til lokale fagforeninger. De er vanligvis opptatt av langt flere aspekter av bedriftens virksomhet enn de tradisjonelle områden ' lønns- og avtaleverk. (Bedrift brukes også som betegnelse for offentlige institusjoner og etater.) r tillegg til disse oppgavene medvirker fagforeningene ofte i en rekke personalpolitiske og sosiale aktiviteter. Gjennom AKAN-arbeid, d ltakelse i konfliktløsing etc., bidrar mange fagforeninger vesentlig til å avlaste bedriftene personalavdelinger. Fagbevegelsen som helhet øver også innflytelse på overordnede samfunn politiske spørsmål. Viktige områder er for eks mp l den generelle økonomiske politikk, boligpolitikk og utvikling av statlige pensjons- og trygdeordninger. I denne bredden av aktiviteter og innsatsområder er det viktig å ikke tape hovedoppgavene til lokale fagforeninger av syne. Det vil trolig være delte meninger om hvilke oppga ver som er viktige, m.en etter vårt yn kan de formuleres i følg nde tr punkter: 1. Bidra til høyere verdiskaping i bedriften. Bare en høy verdiskaping gir rom for et høyt nivå på de goder bedriften kan tilby de ansatte. Sagt på en alm n måte: Bare ved å bidra til å bake en større kake kan medlemm ne gjøre seg forhåpning r om at d res stykke blir vesentlig større. Denne sammenhengen er relativt enkel å se i privat sektor. Men med visse nyanseringer gjelder dette prinsippet etter vårt syn også i offentlig sektor. 2. Påvirke fordelingen av verdiskapingen i bedriften til fordel for medlemmene. Dette kan gjøres på en rekke måter. Eksempler er lønnsavtaler, pensjonsordninger, opplærings ordninger, arbeidstidsordninger. Innflytelse på investeringspolitikken for å sikre bedriftens lønnsomhet og arbeidsplassene på lang sikt faller og inn her. 7

3. Utøvelse av makt og innflytelse over organisasjonens utforming og medarbeidernes dagligliv. Viktige områder som fagforeningene ønsker å påvirke er for eksempel fysisk og psykososialt arbeidsmiljø, arbeidsorganisasjon, karriereveier, opplæring. Under dette punktet kommer også arbeidet med å bygge opp gode velferdstilbud og sosi ale ordninger. Oppsigelser og permitteringer er andre viktige om råder. Eksempel: Former for verdiskaping i offentlig sektor Noen tillitsvalgte i privat sektor hevder at det ikke skjer verdiskaping i offentlig ektor. Beg ru rule ls en er ofte at «I offentlig sektor forbrukes midler, det skjer ingen inntjening. Derfor skj r det ingen verdiska ping». Dette er ikke en holdbar forståelse. Selv i henhold til en snever bedriftsøkonomisk betraktningsluåte skjer det åpenbart verdiskaping i offentlig sektor. Innenfor en slik b traktningsmåte representerer va rer og tjenest r en verdiskaping dersom det finnes kjøpere som er villi ge til å betale for dem. Dette er åpenbart t ilfelle for en rekke av de tjenester som det offentlige i dag tilbyr tilnærmet vederlagsfritt. For helse- og osialtjenester, skole og utdanning ville det trolig ikke vært vanskelig å finne kjøpere dersom tjenestene ble privatisert. Men denne tradisjonelle deiinisjbnel1 av verdiskaping er uansett for snever. Det kan være et størt behov ior tjenester selv om det ikke filmes mange kjøpere. Det gjelder blant annet en rekke tjeneste r som tilbys svake grupper uten evne til elv å betale for eksempel for bolig, helse, ut datming etc. Det er imidlertid ikke alltid enkelt cl fastlegge om det fin nes et ekte behov som det offentlige bør tilfredsstille 11år det ikke fin nes kjøpere. Defini s jonen av behov som er støtteverdige må b traktes som en politisk prosess hvor det vil foreligge ulike meninger. Defini sjonen av behov vil derfor variere mellom forskjellige land og over tid. Men det er ikke nok å fastslå at det skjer en verdiskaping. Det må også tas hensyn til kvaliteten på tjenestene og ffektiviteten i produksjonen av dem. Verdis kap ing må også knyttes til effektiv drilt. Det kan hev des at økt verdiskaping forel1gger i offentlig virksomhet dersom man opprettholder eller forbedrer eksisterende tilbud til lavere kostnader. Oppsummert vil vi hevde at verdiskaping i offentlig sektor bør vur deres i forhold til følgende kriterier: - Verdiskaping foreligger når det produseres tjenester hvor det fore ligger betalingsevne og vilje. - Verdiskaping foreligger når det produseres tjenester som dekker 8

behov anerkjent gjennom politiske prosesser uavhengig av om betalingsevne foreligger. - Verdiskapingen har økt dersom betalingsviljen og evnen øker, eller at det produseres mer eller kvalitativt bedre tjenester pr. kostnadsenhet. Det kan imidlertid være vanskelig å måle verdiskaping i offentlig sektor. For fagbevegelsen er det viktig å utvikle systemer som måler verdiskaping for derved å kunne dokumentere forbedringer. Offentlig virksomhet omfatter en rekke forskjellige aktiviteter. Derfor må slike systemer utvikles spesielt for ulike typer offentlig virksomhet. Nedenfor pekes det på noen forhold som er viktige når kvaliteten på tjenestene i offentlig sektor vurderes. 1. Verdiskaping kan for noen offentlige aktiviteter måles etter tradisjonelle kriterier. Dette gjelder i hovedsak offentlige tilbud som drives etter tradisjonelle økonomiske prinsipper. Dette er for eksempel tilfellet for veibygging. Her praktiseres det j dag overskuddsdeling med utgangspunkt i at veivesenet konkurrerer med private entreprenører. Dette innebærer også at man kan utbetale bonus til anleggspersonellet dersom de underskrider budsjettene for oppdrag som er vunnet i kamp med private firmaer. 2. Underskrideise av budsjettet kan bety dårlige tjenester og lav produktivitet. I sykehusvesenet er det ikke noe problem å skape et driftsoverskudd ved for eksempel å redusere antall kirurgiske operasjoner. Et slikt overskudd har imidlertid svært negative konsekvenser. Det betyr for det første et vesentlig dårligere tilbud til befolkningen. Færre operasjoner innebærer lengre sykehu køer. Por det andre betyr det lavere produktivitet fordi kostbart utstyr og lokaler blir lite utnyttet. 3. Verdiskapingen kan måles etter ulike kriterier. Dette gir ulike konsekvenser for hvilke goder de ansatte kan oppnå. Det kan være vanskelig å vurdere hva høy produktivitet i barnehagesektoren betyr. Skal m.an bruke kostnaden pr. barnehageplass, blir svaret et annet enu om man vurderer kvaliteten på det pedagogiske tilbudet. Før fagforeningej.le er det antagelig nødvendig å vurdere hvilke kriterier de prioriterer, fordi valg av målekriterier får konsekvenser for deres egen arbeidssituasjon. Det vil sannsynligvis være vanskelig å oppnå en vesentlig heving av lønnsnivået til barnehagepersonellet uten at de er villige til å senke både bemanningskravene og minstekravene til lokaler. Med dagens høye krav må samfunnets totale investeringer i barnehagekapasitet fordeles på flere ansatte og dyrere lokaler, noe som gjør at lønnsnivået kan presses nedover. Det samme kan sies om lærerne, 9

som i stor grad har ptioritert mindre undervi ningplikt fremfor høy ere tøml. Denn "ammenh ngøn har blant a1ulet vært temali ert i Riks trygdeverket. Her er det inngått avtaler om at el r av produktivitets innsparinger (per onelireduk jon) skaj kunne tas ut i form av høyere 10ml til per onellet som fmt etter. (Dette skjer gjennom oppgradering av gjenværende slijijnger.) Generelt gjelder det i offentlig sektor at høy verdiskaping (det vil si kvalitativt gode og billige tjenester) r du serer sjansen for privatisering og muliggjør bedre an 'ettejsesbetingel ser. 1.2 Bedriften som grunnlag for rekruttering og faglig aktivitet Lokale fagforeninger (klubber) opprettes bare i profesjonelle organi sasjoner hvor medarbeidernes arbeidsforhold er regulert som vanlig lønnsarbeid. Fagforeningene rekrutterer sine medlemmer kun blant lønnsarbeidere. Selvstendig næringsdrivend, kontraktører o.l. får n rmalt ikke vær ro dl nnner. Fagforeningene rekru tteringskrajt bestenunes av hvilke lilbud som gis til lølulsarbeiderne i b drift 11. Nedlegg s b driften mangler den lokal fagforeningen oppgaver og mister sin eksist nsberettigelse, selv om m dlenunene kail beholde sitt medlemskap i forbundet og LO. Den lokale fagforeningens eksi stens og grad av suksess er derfor uløselig knyttet til bedriftens over levelse og grad av suksess. I en markedsøkonomi er b ed ri ftens lønnsomhet avgjørende for JlVilke goder medarbeiderne kan oppnå. Bedri fter som går med Ull der kudd Here år på rad, bli r i d a ller fleste tilfeller nedlagt. T rolig blir statlige overføringer til bedrifter i vans ke lighe ter mindre valliige i fremtiden. Det er realistisk å regne med a t det bare er når det finn s et ov rskudd å dele a t fagforeningen kan gjøre seg forhåpninger om bedre lønn, inves tering r i kompetansutvikling og arb idsmiljøtil tak.1 Dette betyr at det er i fagforeningenes langsiktige interesse å D t er lite trolig at statlige næringsoverføringer vil fot vinne helt. O t r imidlertid en rekke forhold sompeker iiel11ingavatdet samledenivået'pa like verføringervil bli redusert. Dette livspeiler seg de i te regjering en politikk. B de de borgeriiges og Arbeiderpartiet regje ringer hllt glltt i n n f r en reduksjo n j statens engasjementer i industrien. Kravene fra GATI ("Den 'Internasjonal frihandelsorganisasjonen» som Norge er medlem av) og kravene :m tilpasning til EF vil trolig Tedll ere spillerommet for slike overføringer drastisk. 10

bidra til å sikre bedriftens lønnsomhet og konkurransekraft. Dersom fagforeningene systematisk fører en politikk som svekker bedriftens konkurransekraft, betyr det at de sager av grenen de selv sitter på. 1.3 Verdiskaping - nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse Lønnsomhet og konkurransekraft er imidlertid ingen garanti for at de ansatte får nyte godt av bedriftens overskudd. Overskuddet kan kanaliseres til en rekke områder hvor det ikke kommer de ansatte til gode: - I aksjeselskaper kan aksjonærene ta ut deler av overskuddet gjen nom utbytte. - I et privat eid firma kan eierne ta ut overskuddet til privat forbruk eller investeringer på andre felter. - Dersom bedriften er del av et større konsern kan overskuddet inn dras og investeres i andre deler av konsernet, f.eks. til anlegg og aktiviteter i utlandet. - Overskuddet kan benyttes til ulike typer finanstransaksjoner som ikke kommer verken bedriften eller de ansatte til gode. Eksempler er oppkjøp av selskaper i andre bransjer eller rene børsspekulasjo ner. - I offe n tlig sektor er det et stort probl e m at økt effektivitet kan føre til r duserte bu dsjet t ra mmer. Effektive b drifter ka n straffes ved at innsparte midler innd ra s og overføres til and re områder innen offentlig sektor. Sløserne d erimot får ofte tilleggsbevilgninger om de skriker h øy t nok. Det er fler eksempler på dette i hels sek toren. Mens enkelte sykeh u s lojalt følger ned skj æri ngsved ta k gjen nom eff k tiviseri ngs tiltak, mottar and re mer penger gjennom bruk av media. Politikerne lar seg påvirke av negative medieoppslag. Det kan også fremkomme kritikk fra po l i ti sk hold når det lojalt er gjort i nnsp a ringer, f.eks. fordi det i k k r brukt tilstrekkelige res surser på et bestemt tiltak som enkelte politikere ønsker å gi høy prioritet. 11

Fagforeningens maktgrunnlag Fagforeningens mål, strategier og taktikk Bedriftens lønnsomhet (effektivitet)* Fagforeningens grad av suksess I offentlig sektor er det vanligvis effektiviteten og tjenestens kvalitet som er viktig, ettersom det ikke beregnes bedriftsøkonomisk lønnsomhet. Figur 1.1 Fagforeningers suksess bestemmes av samspillet mellom lønnsomhet og fagforeningenes maktbasis I till gg til å sikre bedriftens langsiktige lønnsomhet (i offentlig sektor den langsiktige effektivitet og kvalitet på tjenestene) er det derfor en hovedoppgave for fagforeningene å sikre at overskuddet disponeres på en måte som tjener medlemmenes interesser. For å kunne utøve en slik innflytelse må klubben disponere maktmidler og ressurser som bedriftens ledelse ikke kan overse. For å oppnå dette må fagforeningen føre en langsiktig og systematisk politikk for å øke sitt maktgrunnlag i bedriften. Samlet betyr dette at en fagforenings suksess på lang sikt avhenger av dens evne til å styrke bedriftens lønnsomhet (effektivitet), dens generelle maktgrunnlag og evnen til å utnytte makten gjennom en fornuftig politikk. Tips og eksempler til hvordan dette kan gjøres beskrives i de etterfølgende kapitler. Men passer dette for offentlig sektor? I forhold til diskusjonen ovenfor er det viktig å merke seg følgende forskjeller mellom offentlig og privat sektor: 1. Skjebnefelleskapet i offentlig sektor er i liten grad knyttet direkte til krav om b driftsøkonomisk lønnsomhet. Det offentlige forventer bare unntaksvis å tj ne penger på sine aktiviteter. Derimot eksisterer 12

det et krav om kostnadseffektivitet. Det forventes billige og kvalitativt gode enest r. Dersom dette ikke oppnås, risikerer man at det offentlige nedlegger tilbud helt, eller privatiserer dem. Dette presset gir både ledelse og medarbeidere en felles i.nteresse i å øke bedriftens effektivitet. 2. Trusselen om å bli overkjørt ovenfra gjør at partene på den enkelte institusjon har en felles interesse i å komme til enighet. Dersom enighet ikke oppnås, vil sakene ofte bli fratatt partene, og en høyere instans ta en avgjørelse som kanskje begge parter ser seg lite tjent med. Dette er for ek empel en viktig erkjennelse i et større prosjekt innenfor likningsetatel1 i Oslo. Der er partene blitt enige om at «Det uansett er bedre å løse saken lokalt enn å overlate den til skattedirektøren eller departementet,). [siste instans risikerer partene å bli overkjørt av politikerne. Dette er et press om tvinger partene lokalt til å søke løsninger også i vanskelige saker. 3. Trenering kan i større grad benyttes SODl pressmiddel fra ledelsens side. Fordi offentlige virksomheter sjelden er underlagt bedriftsøkonomiske rammebetingelser, vil aksjoner normalt bare gå ut over brukerne. Det innebærer at fagforeningene raskt kan komme i konflikt med brede lag av folket, og dermed risikere å svekke SUl sak betydelig. 4. OverskuddsdeliJ.\g og lokal disposisjon av ledige midler er vanskeligere, men ikke umulig å oppnå i offentlig sektor. Vi har nevnt at veivesenet konkurrerer med private entreflrenører. Eor anbud som er vunnet i slik konkurranse, kan de an atte dele et verskudd som oppnås fordi budsjettet underskrides. For andre typiske offentlige virksomheter er overskuddsdelij.1g vanskeligere å praktisere. I stedet bør man her søke økt ll"mflytelse over budsjettering og disposisjon av institusjonens tilgjengelige midler. For å øke effektivitet og fleksibilitet i offentlig sektor er det viktig at budsjettstyrijlgen ikke blir lagt på et for detaljert nivå. Det bør trolig legges mer opp til ranunestyring,. ved at den enkelte enhet- får en totalsum til disposisjon som den selv kan fordele på de enkelte poster og overføre overskudd tillleste budsjettår. Dette kan.føre til konflikter med politikerne, form det alltid vil finnes politikere son1 ikke finner sine hjertesaker godt nok ivaretatt gjennom institusjonenes prioriteringer. 13

2 Skj ebnefellesskap betyr ikke alltid interessefellesskap Nils Arne Bakke 2.1 Samarbeidsgrunnlaget må klarlegges Skjebnefellesskapet m 110m partene betyr ikke at det ikke finnes områder hvor det ka n være motstridende intere ser. Forh Idet mellom partene er t innviklet nettverk av både sammenfallende og motstridende interesser. l dem1e situasjonen er det viktig at partene har et bevisst forhold til både sine egne og motpartens motiver og interesser i viktige saker. Bare da er det mulig å sortere ut de sakene hv r man har felles interesser fra de sakene hvor det kan være motstridende interesser. Det er også viktig at partene har god oversikt ov r både de kortsiktige og langsiktige konsekvensene av avtaler og tiltak det er enighet om. Klarhet på disse områdene er nødvendig for å definere hvilk n arbeidsform som er egnet i forhold til konk!' te prosjekter. r saker hvor d t åpenbart er sammenfallende interess r kan partene samarbeide i prosjektgrupper og mer uformelt gjennom linjeorgani a janen. Det er viktig at parten har defin rt rammene om prosjektet på forhånd og har sortert ut ll'mlige konflikt mråder. Dette llmebærer at de er enige både om hovedmålsettinger for prosjektet og hvilken arbeidsform som skal benyttes. Deretter kan prosjektet i stor grad løp uavhengig av forhandlinger og di kusjoner om lov- og avtaleverk. l vanskelige aker hvor parten opplever at det er motstridende inter ser må man derimot benytte forhandlingsmetoden. Gjennom forhandling r bøt man forsøke å finne frem til løsninger begge parter er tj nt med. Det kan vise seg at en gjennomdrøfting av en sak kan bidra til forslag om nye problemdefinisjoner og nye probl mlø ninger som åpner positive mubgheter for begge parter. Dersom d tte ikke er mulig ka11 partene forsøke å bytte n gative konsekvenser på ett område med positive konsekvenser på et annet mråde. Inntil 14

Resultater som er viktige for ledelsen (f.eks. konkurransekraft, avkastning) Bedre Ja Bedre Resultater som er viktige for klubben (f.eks. lønn, arbeidsmiljø, jobbinnhold, karrieremuligheter for klubbens medlemmer) Ja Konstant Forhandle Bylte Dårligere Dårligere Konstant Forhandle Bytte Ja Uaktuelt Uaktuelt Uaktuelt Uaktuelt Figur 2.1 Grunnlag for samarbeid man er kommet til enighet kan det være klokt å trekke stridsspørsmål ut av prosjektet, slik at det kan arbeides konstruktivt med de sakene hvor partene faktisk er enige om målsettinger og a rbe ids form. Det er viktig at partene ikke går i baklås på alle områder, ford i det finne enkelte områder hvor man i utgangspunktet ikke ko m mer til enighet. Figur 2.1 illustrerer på en forenklet måte grunnlaget for samarbeid. I de tilfeller hvor både klubben og bed riften vinner (Ja-rutene) er d e t et forholdsvis uproblematisk grunnlag for samarbeid. I de Hua jone ne hvor minst en av partene kommer dårliger ut er grunnlaget for samarbeid i utgangspunktet ikke tilstede. I dis e situasjonene er for handlinger nødvendig. Resultatet av forha nd li ngene kan imidlertid bli samarbeid ved at man bytter til seg fordeler i en sammenheng ved å gi fra seg fordeler i en annen s a m menheng. Budskapet er enkelt. Klubben bør søke aktivt etter situasjoner hvor begge parter vinner. Det betyr ikke at partene alltid kan forvente bare positive konsekven15

ser. Det bør være tilstrekkelig at summen av gevinst og tap for hver av partene oppleves som positiv. «Det vi bytter til oss er mer verdt enn det vi gir fra oss». Problemet i mange bedrifter er at verken klubben eller ledelsen er i stand til å identifisere og definere slike vinnvinn-prosjekter. Da taper i realiteten begge parter på at eksisterende muligheter ikke utnyttes. Dersom partene ikke systemati k vurderer be lutninger og prosjekter på denne måten, et det fare for at samarbeid inngås på uklart grunnlag. Avtaler som er inngått på et uklart grunnlag vil som regel være ustabile. Slike avtaler kan utløse konflikter på et senere tidspunkt når partene innser konsekvensene. Uklarhet kan også medføre at samarbeidsmuligheter ikke utnyttes i sammenhenger der begge parter hadde vært tjent med det. De viktigste faremomentene som følger av uklarhet kan skjematisk beskrives som følger. Uklarhet om motstandernes motiver og interesser Hovedproblemet i dette tilfellet er at partene, ofte uten at det egentlig er grunnlag for det, mangler tillit til hverandre. Dette kan vis seg i en mistenksom innstilling som forhindrer løsninger begge parter hadde vært ent med. Manglende tillit mellom partene kan fungere om selvoppfyllende fordommer. Manglende tillit til den annen part kan føre til at man selv ikke føler seg forpliktet til å være ærlig. Dermed etableres onde sirkler det kan være vanskelig å komme ut av. Typiske utslag av slik mistillit kan være at man overkjører motparten i en ak hvor overkjøring ikke hadde vært nødvendig, eller at det ikke oppnå enighet i en sak hvor enighet hadde vært mulig. Videre kan et typisk utslag være at det 0ppl'lås enighet på et sviktende grunnlag, fordi partene har misforstått hverandre eller fordi partene ikke spiller med åpne kort. Uklarhet om egen politikk og egne interesser Det inngås avtaler som man ikke kan stå inne for. Inngåtte avtaler brytes av en av partene, og dermed ødelegges tillitsforholdet mellom dem. Det blir lettere for bedriften å manipulere fagforeningen dersom den har uklare målsettinger. Fagforeningen blir handlingslammet i viktige saker når den ikke vet hva den vil. Dette kan resultere i at fornuftige tiltak og prosjekter blokkeres for sikkerhets skyld, fordi man er usikker på hvilken politikk som bør følges. Jfr. uttrykket «Man vet hva man har, men ikke hva man får». 16

Partene har problemer med å bedømme konsekvensene av tiltak eller ut'viklingsprosjekter Man tar avstand fra tiltak og prosjekter på grunnlag av n feilaktig vurdering. Det forventes negative kons kvenser som neppe inntreffer, mens sannsynlige positive konsekvenser betviles. Man ak epterer prosjekter som ikke burde vært akseptert, fordi man overser eller undervurderer negative kons kven ser og overvurderer positive muligheter. Uklarhet om hverandres motiver gjør at det også kan bli vanskelig å bedømme konsekvensene av tiltak og prosjekter. Man forventer ikke samsvar mellom hva som sies og hva som gjøres, hva som loves og hva som holdes. På grunn av mistillit motarbeides prosjekter for sikkerhets skyld, nesten uansett hvor mange positive argumenter ledelsen kommer med. Usikkerhet om konsekvenser av tiltak eller prosjekter er et problem som man aldri kan unngå helt. Fremtiden lar seg aldri fastlegge 100 % pr. vedtak. Selv i forholdsvis veldefin.erte beslutningssituasjoner vil og kan det oppstå uforutsette hendelser. For mange utviklingsprosjekter er det dessuten slik at det verken er mulig eller ønskelig å fastlegge løsninger og deres konsekvenser i detalj på forhånd. Mange prosjekter innebærer eksperimentering og læring som fører til at både måls thnger, arbeidsmåte og konsekvenser må omformuleres kraftig underveis. Vellykkede pro j kter forekommer derfor oftere når partene i utgangspunktet har tillit til hverandres motiver og respekt for hverandres grunnleggende intere ser. Uklare og svakt planlagte prosjekter Mange utviklingsprosjekter krever som nevnt eksperimentering og justeringer underveis. Nettopp slike prosjekter tiuer spesielt store krav til prosjektstyring. Man skal derfor være på vakt mot at eksperimentering og justering underveis brukes som mulskyldning for å dekke over dårlig planlegging og svak prosjektledelse. Fordi prosjektene mangler både klare overordnede målsettinger og beskrivelse av milepæler (delmål som ønskes oppnådd gjennom prosjektet), blir resultatene oftest skuffende for begge parter. Mye innsats l gges ned uten at det gir synlige forbedringer. Prosjektet kan også bidra til store konflikter fordi grupper i bedriften opplever uforutsette negative konsekvenser som følge av lite gjennomtenkte tiltak. Å skape gjensidig og holdbar tillit mellom partene er derfor også et spørsmål om å beherske prosjektstyring som en profesjonell ferdighet. Problemer av denne type oppstår vesentlig oftere i såkalte ledelses- og organisa- 17

sjonsutviklingsprosjekter med mennesket i s ntrum. I slike pro j kter viser d t seg fte m get van kelig å definere gode milepæler og god re ultatløp (måltilstander som ønske oppnådd gjennom prosjektet). Prosjektene får n utflytende karakter hvor det som oftest er umulig å dokum ntere målbar forb dringer i ettertid, selv om de ans arlige og mange av deltakerne ofte sier at «vi føler at alt er blitt mye bedre). Det finnes mange årsaker til uklarhet. Følgende tiltak kan bidra til at partene blir dyktigere til å klarlegge van kelige beslutningssituasjoner: 1. Bedre kommunikasjon mellom partene kan minske ubegrunnet mi tro. D rmed vil problemet med U1wdvendig forsiktighet og taktiske standpunkter kunne reduseres. Dett kan skape en tillit mellom partene som gir grunnlag for et mer å p nt samarb id om prosjekter hvor ikke alle forhold kan fastlegges i detalj ved forhandlingsb rdet, men hvor en viss grad av læring og eksperimentering aksepteres. Bedre kommunikasjon kan for k mpel oppnå d rsom tillitsvalgt deltar fast i bedriftens ledergruppe og gjennom hyppige uformelle samtaler mellom tillitsvalgte og sentrale ledere. 2. Klarere mål og strategier gjør det enklere for partene å vurdere positive og negative konsekvenser av tiltak. Når målen er klar kan det enklere fastslås om t tiltak og dets konsekvenser bør støttes eller ikke. Klare mål forutsetter at allmelu1e målsettinger er brutt ned i forholdsvis detaljerte delmål. Hva målet faktisk innebærer blir som regel først virkelig klart når det er spesifisert i detalj hvilke endringer som ønske og forventes i forhold til konkrete oppgaver og aktiviteter. 3. Bedre kunnskaper og mer erfaring med hensyn til prosjekter om b rører t knologi, bedriftsøkonomi og arbei organisasjon vil bidra til at parten får t riktiger bilde av hvilke positive og negative muligheter om følger a.v b stemte beslutninger. Man blir bedre i sta.nd til å vurdere om et tiltak eller prosjekt faller innenfor Ja-ruter ell r Nei-ruter i figur 2.1. 2.2 Målsettinger og resultater er ofte motstridende Figur 2.1 er en forenkling. Virkeligheten i både offentlige og private bedrifter er som regel betydelig mer innviklet. Det er vanskelig for 18

begge parter å definere utvetydige mål ettinger og bedømme alle k n ekvenser av viktige be lutninger. Det er derfor ikke overrasken de at mang vinn-vinn-muligheter er dårlig utnyttet. Fagforeningene bør ærlig være bevisste i forhold til to pro blemfelter; motstridende og svakt strukturerte målsettinger; motstridende konsekvenser av til tak og prosjekter. N denior skal vi se nærmere på disse to problem feltene. Innbyrdes mo tstridende målsettinger S Iv om det er ønskelig med klare og utvetydige målsewnger, vil det n sten alltid være områder hvor fa gfo re nin gen amtidig forfølger m ålsetti n ger som står i strid med hverandre. Det samme er tilfelle også for bedriftsledelsen. Alt for ofte har tillitsvalgte urealistiske fore stillinger Om at bedrift ledelsen har Qntydige og klare målsettinger i enlwer situasjon. No n eks m pler på motstridende mål/h'lteresser hos fagforeningen: - Høyere lønn og kortere arbeid tid kan tå i konflikt med ønsker om investeri nger i arbeidsmiljøtiltak g kompetansehevende til tak. Det finnes ekse mpler på at fagforeninger er villige til å aksep tere et farlig arbeidsmiljø mot lønnskompensasjon. Det er i fagforeninge nes interesse at bedriftens konkurransekraft opprettholdes og styrkes. Denn interessen kan være i konflikt med interessen for høyere lømt og kortere arbeidstid. Slike krav vil føre til at bedriften har færre res urser å investere i ny produks jonsteknologi, nye produkter og kvalifiseringstiltak for arbeids stokken. - Dersom foreningen organiserer forskjellige yrkesgrupper og flere nivåer i bedriften, kan den stå overfor situasjoner hvor ulike med lemsgrupper har motstridende interesser. - Det kan være vajlskejig for fagfor ningen å for n kortsiktige og langsiktig mål. Dette vil ofte være tilfellet når det r tale om be manningsreduksjoner. På k rt ikt r det fa g foreninge n s oppgave å gjøre alt for å forhindre opp igelse r. Dette kan imidlertid føre til at alle arbeidsplassen kommer i fare på lang sikt, f rdi konkur ransekraften svekkes. Slike situasjoner kan foreligge når en bedrift øllsker å investere i ny teknologi som gjør mange medarbeidere overflødige Tilsvarende problemstillinger kan oppstå når cl t er aktuelt å nedlegge produkter/forretningsområder som går med. 19

underskudd. Å beholde slik virksomhet vil på kort sikt redde ar beidsplasser, men kan føre til så store tap at lønnsomme områder ikke får midler til investeringer i nye produkter og nye produks jonsmetoder. Dermed settes også den sunne delen av bedriftens aktiviteter i fare. Eksempel: Bedriften tapte 75 % av alle arbeidsplasser etter tre år fordi den satset på å redde 20 % av arbeidsplassene på kort sikt En mellomstor tysk bedrift m d 1500 ansatte var delt DPP i to. Dmtrent like store hovedsatsingsdmråder (divi sjdner). Den ene d Ivisj nen pro duserte avanserte verktøymaskiner og gikk med akseptable Dver skudd. Den andre divisjdnen produserte høykvalitetsturbiner, men gikk med store underskudd. I delme situasjonen ønsket bedrifts ledelsen å selge denne delen av,virksomhetej.1 til en konk u rren t Kjø. per garanterte at 60 % av arbeidsplassene skulle Dpprettholdes. Dette greide imidlertid fagfdreningen å unngå gjenndm en rekke ak jdner og ved å påvirke vikt ige aksjonærer. Begrwmelsen var blant annet at foretaket ikke gikk med under kudd tdtalt. Det ble Dgså truet med aksjdner innenfdr verktøymaskindivi jonen. Forsøket på å Dmstill t u rbindivisjonen bl imidlertid mislykket. l løp t av de to. neste årene tapte turbindivisjdnen 500 mill. kr. De t Dppsamlede underskuddet før te til at b ed ri ften ble stående Dverfør valget melldm kdnkurs eller å bli Dvertatt av en viktig kankurrent. Det siste alternativet ble valgt. De startet med å nedlegge hele turbinvirksamheten. Kart tid etter ble maskindivisjdnen redusert til under det halve fdrdi naen av prddukt ene Dverlappet med enkelte av kjøpers hdvedprddukter. Sluttresulta tet ble at bare ca. 25 % av klubbens medlemmer hadde arbeid ta år e tter at klubben bidro. til å fdrhindre salget av turbind i v isj Dne n Hva bu rde fagfdreningen i denne bedriften gjdrt? De t er ikke nød. vendigvi riktig å a kseptere verken salg eller nedleggelse av d ler av en virksomhet SDm går med underskudd. Det avgjørende er Dm virk somheten har fremtidsmuligheter, det vil si kan bh lønnsdm innen over kuelig fremtid, Dg om bedriften har kapital (penger som kan in vesteres) og kndw-h6w ( kunnskap Dm prd d ukte r Dg markeder) til å bri.nge den dit. Dersom det er små u tsikter til lønnsdmhet Qg bedri ften mangler finansiell styrke Dg kndw-haw bør fagfdreningene støtte for slag om salg eller i verste fall en styrt avvikling av forretningsområder som gål med underskudd. Det filmes en rekke eksempler på at gdde Dg lønnsomme deler av faretak nedlegges på grulu"! av bela htingene som påføres fdrdi andre deler av fdretak t går med underskudd. Et 20

150 100 75 155 Maskin 50 Totalt Lønnsomhet -50 Turbin -100-80 -150 Figur 1 Økonomisk situasjon da forslaget om salg av turbindivisjonen ble avvist (1982). 150 100 50 70 Maskin Lønnsomhet -50 I- -100 Totalt -150-130 Turbin -200-200 Figur 2 Økonomisk situasjon da bedriften ble solgt som konkursbo til en konkurrent (1984) 21

aktu Jt ksempel i skrivende stund er ngelsk-eid Brown industrier med avdelinger i Bryne og Molde, o.m produs rer a nleggsmaskiner. Den norske delen av virksomh ten går med 50-100 millione.r kr. i ov rskudd, men risik r r likevel å bli nedlagt fordi virk o m heten i England har gått med tore tap. Disse kal nå dekkes gj nnom SlaktiJ.lg av den norske del l1 av konsernet. 700 p rson r står j fal'e for å miste arbeidet. Eksempler på motstridende mål! interesser i bedriftsledelsen: - Bedriftsledelsen ønsker både høy avkastning og høy konkurranse kraft. Ved å senke investeringsntvc et eller utsette v iktige investe ringer i teknologi, produkter g mennesk r kan avkastningen for de nærmeste en-to årene økes, mens avk.:'1stningen på lang sikt blir svak på grunn av svekket konkurransekraft. - For bedrifter som satser på flere forretningsområder vil det ofte eksistere motstridende interesser mellom områd ne. Stor satsing på ett område kan fø e til mindre ressurser og dermed dårlige r e fremtidsutsikter for de andre o mråde ne Dette avspeiler seg o fte i. konflikter mellom ulike grupper i ledelsen. - I utgangspunktet vil en bedrift ofte ønske å redusere lønnskost nadene. På den annen side ønsker b driftene kvalifisert personell, som arbeider raskere og bedre. Slikt personell vil imidlertid i rege len bety høyere lønnskostnader. Det eksisterer derfor en konflikt mellom øllskene om lavere kostnader og høyere kompetanse. - I store konsern kan det eksistere en konflikt mellom den enkelte bedrifts ønsker om investeringer og videre satsing, og konsern ledelsens ønsker om en rasjonell konsernstruktur hvor ulønnsom me enheter eller enheter som ikke passer inn i konsernets strategi ønskes solgt eller nedlagt. - I ohentlig sektor kan d t oppstå kon flikter på grunn av motstri d nde pri or i teri nge r fra politikerne. Loja l oppfølging av politiske innstrammi ngsvedtak fra offentlige bedrifter kan komme i kon flikt med de enkelte partiers hj e r tesaker Dette kan føre til in ngri pen fra de samme politikerne som vedtok inn trammingen. «Vi ønsket ikke at innstrammingen skul le ramme på de n ne måten».. Politikerne kan derfor komme i konflikt med både ledelse og fag foreninger gjennom sin inngripen i detaljer i offentlige bedrifters virksomhet. 22

I forbindelse med viktige prosjekter og beslutninger bør klubben for søke å formulere klart sine viktigste målsettinger. Deretter bør den vurdere hvordan ulike handlingsalternativer påvirker oppnåelsen av Når målsettinger står i strid med hverandre, er det v iktig at man vurderer hvilke mål om er viktigst, og i hvilken grad ett av målene må prioritere. Det må eventuelt vurderes om det kan gjøres kompromisser som er akseptable ut fra begge målsettinger. Ved viktige beslutninger bør fagforeningene vurdere både kortsik tige og langsiktige konsekvenser, og finne frem til en a kseptabel balanse mellom dem. Tradisjonelt har fagforeningene altfor ofte prio m å lset ti ngene. ritert å unngå kortsiktige negative konsekvenser på bekostning av langsiktige gevinster. Mo tstridende konsekvenser av prosjekter og tiltak regel vil viktige b es lutni nger eller større prosjekter ha en rekke av båd positiv og negativ karakter sett fra den enkelte parts synsvinkel. Det betyr at nesten ingen prosjekter eller beslutnin ger bar har pos itive konsekvenser. I de fleste tilfeller må det gjøres en avveining mellom positive og nega ti ve konsekvenser. Om et pro sj kt er et Ja-prosjekt eller et Nei pro jekt i henhold til figur 2.1 kan derfor være va ns kel i g å avgjøre For å bedømme konsekvensene av viktige beslutninger og større prosjekter bør måls ttinger og konsekven r være detaljerte og vur deres hver for seg. For en beslutning ller et prosjekt studerer man separat om prosje ktet er et Ja- eller Nei- prosjekt i henhold til hver enkelt målsetting som er v iktig for fa g fo ren in gen Nedenfor har vi eksemplifisert hvordan dette kan gjøres i praksi. Vi har i eksemplet v a l g t å definere ledel ens hovedmålsetting til å være «Oppnå maksi mal konkurrans kraft og avkastning på lang sikt». Denne måls-ttin gen er grunnleggende sett i b gge parters interesse. Den tjener fag foreningene fordi arbeidsplasser b-ygges og lønn evnen øk s. Som konsekv nser -.. E,ksempel: Vurdering av målsettinger og konsekv I l er ved innføring av fit-produ ksjon i et m lloolstort norsk foretak innen v rksted indu trien. Klubbens u like målsettinger r utgangspunkt for vurdering. Det forutsette hele tiden at bedriftsledelsen har en intere e i å øke bedriftens langsiktige konkurransekraft og avkastning. 23

Fagforeningens konklusjon etter totalvurdering av prosjektet: «IlT-prosjektet vil entydig styrke bedriftens langsiktige konkurransekraft og avkastning. Dette er i seg selv positivt ettersom det øker sjansen til lønnstillegg, arbeidsmiljøinvesteringer, styrker arbeidsplassene på lang sikt etc. V åre medlemmer vil få mer varierte og mer kvalifiserte arbeidsoppgaver. Fagforeningen vil øke sitt maktgrunnlag. På den nega tive siden finner vi blant annet økt str ss på grunn av mindr mellomlagre på produksjonsgulvet, krav om mer fleksible arbeidstider tilpasset markeds vingninger, eldre arbeidstakere som ikke klarer omstillingene og kravene om, utføre en rekke ulike oppgaver, reduksjoner i bemanningen på grunn av pr - duktivitetsøkning etc. Vi ser at prosjektet ikke gir full uttelling i forhold til alle våre målsettinger, men vår totale vurdering er positiv. De negative konsekvensene bør vi kunne få delvis kompensert fordi den økte lønnsomheten gir rom for bedre videreutdanning, flere arbeidsmiljøinvesteringer, høyere lønn etc. I forhandlingene med ledelsen bør vi forsøke å få inn klausuler som sikrer oss mot de mest negative følgene.» (klubbleder) Bedriftsledelsens vurderinger: «IlT-prosjektet er et være eller ikke være for bedriften. Våre viktigste kunders krav til null-feit korte leveri ngstider, en leveringspre i SjOll definert i timer, og pri s nkning i våre langsiktige avtaler gjør en fu!lstellding omorganisering av fabrikkens organisering nødvendig. Vi er glade for at fagforeningen h lhjertet har støttet pro- sjektet, og er villige til å investere betydelige beløp for å lette situasjonen for arbeidstakere som ikke klarer de nye kravene eller blir overflødige. IlT krever medvirkning, entusiasme og ansvarsfølelse blant medarbeiderne på gulvet. En slik positiv tilslutning til IlT -. tiltak kan vi bare oppnå dersom vi viser vilje til å håndtere de negative konsekvensene.» 24

Langsiktig konkurransekraft/avkastning Bedre Konstant Dårligere Omfang-et av va rierieog mer kvalifi- serte arbeldsoppgaver for klubbens medlemmer Bedre Konstant - Forebyggende Hoyere vedlillehold kostnader til. F lerm!\skln- opplæring betren ng Hoyere lonn Hoyere kvalifikasjoner Dårligere - Færre mellomlederstillinger Ikke alle klarer kravene Fagforeningsmålsetting 1: Mer varierte og mer kvalifiserte arbeidsoppgaver for klubbens medlemmer. Langsiktig konkurransekraft/avkastning Bedre Konstant Dårligere Omfanget av belastende arbeid. både psy kisk og fysisk Bedre Konstam Dårligere Mer variert arbeid Heyere lønnsomhet gir mer midler til arbelds- og miljøinvestering er Større belastninger rua. mindre uhertager Eldre arbeidstakere ml'! sluttel førtidspensjoneres pga, vansker med nye krev Fleksible. arbøldsuder Hoyere kostnader Ul opplæring Høyere lønn Mer fravær Fagforeningsmålsetting 2: Mindre belastende arbeid både psykisk og fysisk. 25

Langsiktig konkurransekraft/avkastning Bedre Konstant Dårligere Bedre Try<Jgere o'bcidnplnssof på lans sl 1 pga. hgye<e IOnf\5omhlll Gtr okonomlsj< lundnnll'fll lor I> bemlde ovcrllodig arbelddllfaft og gl god" overgangs Ordning'" Antall arbeidsplasser etler prosjektet ror klubbens konstante medlemmer Konstant Overbemanning i en overgangsperiode Dårligere Både på kort og lang sikt færre arbeidsplasser Fagforeningsmålsetting 3: Beholde alle arbeidsplasser. Langsiktig konkurransekraft/avkastning Bedre Konstant Dårligere Bedre Høyere kompetanse Bedre kontroll over arbeidsprosessen Vanskelig å erstalte arbeidstakere Hvis klubben eventuelt utnytter makt til kortsiktige gevinster Endring i klubbens maktgrunnlag som følge av prosjektet Konstant Dårligere Større andel av produksjonen seltes ut til underleverandører Fagforeningsmålsetting 4: Styrke klubbens maktgrunnlag. 26

2.3 Ingen av partene kan regne med full uttelling Diskusjonen og ek mplet ovenfor illustrerer at viktige beslutninger og gjennomføringen av større prosjekter sjelden er entydig positive eller entydig negative for no n av partene. Det er viktig at fagforeningen vurderer pro jektet i forhold til flere målsettinger, og at man ikke går i baklås forcu om et pro jekt eller en enkelt beslutning på n en punkter gir dårlig utteuing. Skal felles interesser utnyttes, er det viktig at man er villig til kompromisser på områder hvor man ikke har samsvarende synspunktei-. Begge part r må akseptere at de ikke kan få full uttelling i enhver situasjon. O rsom en av partene krever fu llt gj nnomslag for sine ønker i alle saker vil resultatet bh en anstrengt og konfliktfylt samarbeidssituasjon. På kort sikt kan en av partene vinne på d tte. Men på lang sikt vil begge parter vanligvis tape på en slik overkjøringsstrategi, fordi mulighetene som ligger i å utnytte felles interesser ikk brukes. Sagt på en annen måte: «Den som satser på å vinn alt på bekostning av den andre parten, kan ri ikere å tape alt.» Det løpende arbeid vil pr ges av beslutninger med både positive og negative konsekvenser på kort sikt. Det avgjør nde er at regnestykket vi er et positivt resultat over tid. D t er derfor kortsiktig politikk å maksimalt ublytte svakheter hos motparten. Det kan straffe seg senere der om maktforholdet forandres, for eksempel som følge av skiftende økonomiske konjunkturer. Dersom partene har et langsiktig perspektiv på amarbeidet, er det lettere å aks ptere at enkelte beslutninger strider imot egne målsetting r. Det langsiktige perspektivet må begrunnes i at partene vet at l1kelte beslutninger med negative konsekvens r blir fulgt av flere med positive kon ekvenser_ Skal dette fungere må partene være følsomme overfor hverandre, komidunis re godt for å kunne lese signaler slik at man vet når grensen er nådd. Følgende uttalelse fra klubblederen i en av Norges større industribedrifter illustrerer dette: «Det er klart at vi må gi etter i denne saken. Bedriftsledelsen har lidd fem nederlag på rad, og trenger en oppmuntring. Nå har vi få tt gjennomslag i lønnsoppgjøret, i spørsmålet om stemplingsrutiner, i spørsmålet 1')1 arbeidsmiljøinv steringer og i spørsmålet 27

om jobbutviklingsprosjektet. Vi bør derfor være velvillig i spørsmt\let om større fleksibilitet mht. arbeidstid og flytting av operatører mellom driftsområder avhengig av belastningssituasjonen pt\ de enkelte driftsområder.» Tilsvarende gjelder at ledelsen ikke bør utnytte en samarbeidsorientert tillitsvalgt. Slik. utnyttelse vil kunne true tillitsmannens legitimitet og kan sette samarbeidsforholdet i fare ved å nødvendiggjøre en militant og formalistisk fagforeningspolitikk. 28

3 Fagforeningenes kilder til makt Nils Arne Bakke 3.1 Innledning Hva gir makt og innflytelse i en bedrift? Dett spørsmålet må fagforeningen stille seg dersom den ønske.r å øke sin innflytelse over bedriftens utvikling. Det finnes ingen enkle svar på dette spørsmålet. 1 de fleste bedrifter kan fagforeningen utnytte flere kilder til makt. Skal fagforeningen oppnå maksimal innflytelse, må den kombinere ulike virkemidler. Figur 3.1 illustrerer de viktigste kilden til makt og sammenhengene mellom dem. Boks 1: For det første kan fagforeningene skape et internt maktgrunnlag gjennom kontroll over ressurser som er viktige for ledelsen. De viktigste ressursene er: - Høy grad av rekruttering blant bedriftens arbeidstakere og oppslutning fra medlemmene. Fagforeningene trenger støtte fra flertallet av d ansatte ved uenighet med bedriftens ledelse. - Kontroll over yrkeskunnskap som er nødvendig for bedriften og vanskelig å erstatte. - Et omfattende lov- og avtaleverk som gjør rettslige skritt mulig dersom ledelsen forsøker å overkjøre arbeidstakerne. - Innflytelse via styre og aksjonærforsamling og gjennom fagforeningsmedlemmenes medeierskap i bedriften. Boks 2: I tillegg til et indre maktgrunnlag i bedriften kan fagforeningene utvikle et ytre maktgrunnlag: - Bruk av media for å vinne støtte i opinionen for sin sak. - Innflytelse gjennom politiske kanaler. 29

1) Internt maktgrunnlag 4) Fagforeningenes mål, stategier og arbeidsform Lov- og avtaleverk OPPslutning L...- r- yrkeskunnskap 8arskap j Eksternt maktgrunnlag Bruk av media Bruk. av politiske kima ler '-- Jl Virkemidler Deltakelse i prosjekter/fora Forhandlinger og drøftinger Streik og andre aksjoner Rettslige midler I-- 51 Innflytelse over viktige beslutnmgsprosesser Strategiske enkeltbeslutninger Utviklingsprosjekter Figur 3.1 Figuren illustrerer hvordan [asfo rel1in ene kan utnytte forskjellige kilder til makt for å oppnå innflytelse over konkrete beslutninger. 30

Boks 3: Videre har fagforeningene en rekke virkemidler for å forfølge sine interesser og sette makt bak sine krav. De viktigste er: - Deltakelse i prosjekter og viktige fora, f.eks. ledergruppen. - Forhandlinger, drøftinger. - Bruk av streik, gå sakte-aksjoner, etc. - Rettslige midler. Boks 4: Det r ikke nok å ha et solid maktgluffi11ag og mang tilgj n gelige virkemidler. Makten må gså anvendes på n fornuftig måte. Utnyttelsen av maktgrunnlaget fot å få gjennomslag j be Jutnin.ger avhenger av fagforeningene mål, trategier og aj'beidsmetod f. Det gjeld r både å ta initiativ og å møte ut piu på en koll truktiv og målrettet måte. Fagforelungen kan være med på å ette dagsord n for for ek bedriften ved å definere hvilke spørsmål som blir diskutert, sempel når det gjelder forretningsstrategi og rasjonalisering. Boks 5: Det grunnleggende målet er å øve innflytelse over de viktige beslutningene i foretaket. De viktige beslutningene kan deles inn i to hovedtyper: - Enkeltstående strategiske beslutninger, f.eks. om store investeringer, nedleggelse av deler av virksomheten, sammenslåing eller oppdeling av bedriften (fusjoner, fisjoner). Beslutninger som fastlegger nye rutiner og forandrer teknologi- og arbeidsorganisasjon, skjer ofte innenfor større utviklingprosjekter. Disse vil vanligvis bestemme rammene rundt arbeidstakernes hverdag for lang tid fremover. Gjennom påvirkning av slike beslutninger kan fagforeningsmedlemmene sikres innflytelse over dagliglivets rutiner og løpende strøm av mindre beslutninger. I resten av kapitlet drøftes hvordan kildene til makt kan skapes og hvordan de kan utnyttes. Men først diskuteres i kapittel 3.2 de ulike typene av beslutninger fagforeningene bør søke innflytelse over. 31

3.2 Målsetting - innflytelse over viktige beslutninger Besl utningstyper Makt el' ikke et mål i seg selv. Den er et middel til innflytelse over beslutninger som berører fagforeningenes interesser. Alle organisasjoner utfører løpende aktiviteter som gjør det nødvendig å tl'effe tørre Her mindre beslutninger. Det er tre hovedtyper av beslutninger fagforeningene bør forsøke å påvirke. 1. Rutinepregede beslutninger. Dette er dagliglivets mange løpende beslutninger. De er ofte av driftsmessig karakter og påvirker ikke foretakets hovedretning. 2. Utvikling av beslutnin.gsregler. Dette er avgjørelser om hvilke regler og prinsipper SOm skal ligge til grunn for alle dagliglivets enkeltbeslutninger. Det kan dreie seg om rutiner for regnskap, vedlikehold, løpende driftsbeslutning r etc. Slike beslutningsregler er strategiske, fordi de påvirker hundrevis ell r 'tusenvis av enkeltavgjørelser i dagliglivet. Fastlegging av nye beslutningsregler (rutiner/ arbeidsmåter) gjøres sjelden gjennom enkeltbeslutninger. De er oftere et resultat av utviklingsprosjekter hvor en rekke personer deltar over lengre tid. 3. Strategiske enkeltbeslutninger. Dette r overordnede beslutninger som foretas mindre hyppig, og på høyere rganisatoriske nivåer. Disse kan påvirke ramrnebeting isene for bedriftens samlede forr t ningsdrift betydelig. Det kan for eksempel dreie seg om store omorganiseringer av produksjonen, eller at avdelinger eller forretningsområder selges, slås sammen eller legges ned. Slike beslutninger kml fattes spontant på et styremøte eller på et ledergruppemøte. Men oftest ligger det både lengre tids diskusjoner og/eller utredninger til grunn når avgjørelsene treffes. Fagforeningene bør forholde seg svært ulikt til disse beslutningstypene. Nedenfor drøfter vi nærmere de ulike beslutningstypene og deres betydning for fagforeningene. Rutinepregede beslutninger De fleste beslutninger som treffes i en organisasjon er rutinepregede. Dette er avgjørelser som ofte gjentar seg med små variasjoner daglig eller ukentlig. I en industribedrift kan det for eksempel dreie seg om: - Løpende kunde- og ordrebehandling - Produksjonsplanlegging og produksjonsstyring 32

- Formannen fordeler arbeid til operatører og maskiner I offentlige institusjoner kan det for eksempel dreie seg om: - Løpende utredningsoppgaver - Kundebehandling på offentlige kontorer - Saksbehandling (sosialhjelp, søknad om byggetillatelse etc.) Avgjørelser av denne typen krever jelden store og tungrodd be slutningsprosesser. De t. reffe øfte forhold vis au tomatisk på grunn lag av et sett standardiserte behandlingsregler, generelle retningslin jer eller etablerte tradisjoner. For å forstå slike ruti neavgjørelser er det ikke nok å stude re den enkelte beslutning. Man må avdekke de gener Ile beslutningsregler som ligg r til grunn for den enkelte avgjørelse. Dette kan være van skelig. Mange av dagligliv ts a ktiviter u tføres rutinemessig, u ten at noen tenker over hvilk regler og prinsipp l' som ligger til grunn, eller om de er fornuftige. Vanligvis er det h Il er ikk tilstrekkelig å studere de form He eller skriftlige regler, ettersom d isse ikke alltid følges. Mange b esl u tnings ta kere opptr r heller ikke slik de selv sier. Man kan altså ikke u ten videre ta for gitt d b skrivelsene organi asjonens m.ed lemmer s Iv g ' r. Hvor vanskelig det er å komme til kjernen i dagliglivets mange gjør mål illustl'ere av en rekke EDB-utviklingsprosjekter. I mange tørre prosjekt r har fler titall årsverk vært nødvend ig bare for å kartlegge hva som egentlig for går i organisasjonen. D t finnes tek nikker for å gjennomføre slike kartlegginger. En slik teknikk blir be skrevet i metodeboka (bind 3) i denne serien. D t hjelp r lite å gripe inn og omgjøre en nkelt avgjørelse i be dri ftens dagligliv, d rsom ikke beslutningsreglene som l igger til. g ru n n samtidig forandres. Gjenn m å påvirke en ovewrdnet beslut ningsregel kan man for ek empel påvirke de tusen neste be lutninge ne som tr ff i nn nfor et bestemt område av b d riftens aktiviteter. Fagfore n ingen vil f rbedr medarbeidemes dagligliv. Dette verken kan Uer bør de forsøke å gjøre ved å blande g inn i dagliglivet strøm av nkejtavgjørelser. Den enkelt beslu tning bør i størst llmlig grad treffes av det enkelte fa gf reningsmedlem i kraft av sin fag ku nn skap og rolle i linjeorganisasjonen. Fagforeningen oppgave er hoved akelig å påvirke dagliglivets avgjørelser ved å vinne iru1f1yte1se over selve beslutningsreglene. 33

Fastlegging av beslutningsregler Nye beslutningsregler for utføringen av dagliglivets aktiviteter kan bidra til å forandre arbeidsorganisa jon, arbeid oppgaver g kvalifikasjonskrav i en organisa jon grunnl ggende. Det kan ha stor betydning for foretakets konkurrans kraft. Noen ek 'empler på slike b - slutninger i privat sektor: - Forandring av prinsipper for produksjonsstyring. Desentralisering av enkelte oppgaver innen produksjonsstyringen fra sentrale planleggingskontorer til selvstyrte enheter i produksjonen. Medarbeiderne får opplæring slik at de lærer seg å beherske alle maskiner og oppgaver innenfor den enkelte enhet. - Innføring av JIT-prinsipper i innkjøpsavdelingen. Antall innkjøpere reduseres kraftig og deres oppgaver forandres. Istedenfor å forhandle om store kvanta til lavest mulig pris med flere leverandører, skal de f.eks. velge ut og forhandle om langsiktige JIT-kontrakter, rasjonalisere papirflyt og administrative rutiner, eller besøke underleverandørene for å overprøve deres kvalitetssikring, m.v. I offentlig sektor kan vi nevne følgende eksempler: - Nye saksbehandlingsregler for tildeling av sosialstønad. - Nye metoder for å kartlegge klientenes problemer gir nye prioriteringer av medarbeidernes tid. For å identifisere beslutningsreglene som ligger til grunn for enkeltavgjørelser, må vi oftest lete på flere ulike områder: - Formelle regler fastslått gjennom arbeidsinstrukser og rutiner. I noen tilfeller kan reglene være bygd inn i dataprogrammer som benyttes som beslutningstøtte. - Uformelle regler og praksis som har nedfelt seg i den enkelte bedrift/ organisasjon. - Fomlelle og uformelle regler som er hentet fra bestemte fagmiljøer i og utenfor bedriften. Det kan f.eks. være retningslinjer for regnskapsanalyse, investeringsanalyse, modeller for innkjøp av optimale partistørrel er, gjeld nde r tt slik den fremgår av lærebøker i juss, etc. I tillegg til prinsipper for hvordan avgjørelser skal tas, angir beslutningsreglene oftest beslutningsgangen: Hvem har myndighet til å ta 34

35 beslutninger? Hvem skal delta i forberedelse av beslutningene og hvem skal informeres? Generelle regler og prinsipper for beslutninger vil ytterst sjelden fortelle hvordan et konkret problem skal løses. Å påvirke beslutningsregler gir derfor ikk full kontroll over d n enkelte rutineavgjørei e. Men det er heller ikke ønskelig, ettersom det er et mål at flest mulig arbeidstakere skal kunne påvirke sin egen arbeidssituasjon. Etter vårt syn utgjør beslutningsregler av deime type, enten de er skrevne eller uskrevne, kjernen i bedriftens arbeidsorganisasjon. Å være med å definer og mformulere slike regler kan gi betydelig innflytelse, ettersom de er nøkk len til å påvirke de handlemåter flertallet av bedriftens medarbeidere følger mer ell r mindre rutinemessig? Eksempel på endring av overordnede beslutningsrutiner i vurderingen av søknader om sosialhjelp Flere kommuner har oppnådd gode resultater gjennom nye prinsipper for behandling av søknader om sosialhjelp. Ved å forskyve hovedinnsatsen fra rene pengeutbetalinger til å løse søkernes spesielle problemer, har man høstet betydelige gevinster både for klientene og kommunen. Fordi klientens konkrete problemer blir bedre kartlagt, kan man finne mer målrettede og varige løsninger. Dette kan for eksempel være henv i lung til trygdekontor, arbeidskontor, hjelp til å etablere nye og bedr avtaler med kreditorer m.m. Flere yrkesgrupper trekkes med i klientbehandlingen, og sakene kommer i større grad dit de hører hjemme. På tross av at dette har krevd en viss personaløkning er resultatet en klar innsparing for kommunen på grunn av reduserte utbetalinger. 2 for en mer prinsipi 11 di kusjon av forholdet meuom generelle prinsipper og nonner og den enkelte be lutuing, se f.eks. Bames 19 2. For en diskusj nav maktaspektet ved " kunne regulere prinsippene for daglighvet i bedriften, se Barnes 1988. Disse underliggende beslutning - reglen kan og betrakt om kjern n i bedriftskulturen, 13edriJtsku I tur n er ofte vært vansk lig å konkretisere, nettopp ford i den b t!\r av prinsipper for problem lesing og besluhujlg - taking som ikke er formulert og derfor ikke bevis t forstått av den, som anvender dem.

Strategiske enkeltbeslutninger Med strategi ke en.keltbe lutninger mener vi beslutninger om har stor innvirkning på foretakets organisa jon g lønnsomhet båd på kort og lang sikt. Noen eksempler på like sh'ategiske nkeltbeslutninger i privat sektor: - Hvilke typer produkter skal vi satse på i fremtiden? - Skal vi nedlegge et helt forretningsområde? - Skal vi starte et forsknings- og utviklingsprosjekt med et budsjett på 15 millioner? - Skal vi kjøpe opp foretak X? I offentlig sektor kan vi nevne følgende eksempler: - Skal vi privatisere parkvesenet? - Skal vi oppheve konsesjonslovgivningen? - Skal NSB endre sin tilknytningsform til staten? Slike beslutninger kan innebære nedleggelse eller opprettelse av bedrifter. De kan bety at bedrifter blir halvert eller fordoblet i størrelse over natten, De kan bety at eksisterende arbeidsoppgaver forsvinner eller blir totalt endret. Selv om vi her har kalt dette enkeltbeslutninger, består lik forandringer om r gel a.v en rekke mindre b slutninger og er re ultatet av lange forberedelser (diskusjoner, un'edninger etc.). Det kan derfor være riktigere å snakke ro trategiske b - slutning prose ser, Sluttresultatet l<an iroidl rtid fremstå om n stor enkeltbeslutning, for eksempel underskriften ved overtakelse av et selskap. Oppsummert: Målet for fagforen.ingene r å utøve ll"laksimal innflytels over besluhling regler og strategiske enkeltbesluhung r, Dagliglivets løpende beslutninger skal arb idstakern foreta selv, ID d minst mulig innblanding fra fagforeningene og bedriftens ledelse. Målet er at fagforeningene m,edlemrner skal ha stor grad av selvst ndighet, beslutningsmyndighet og ilulflyte1se over in eg n arbejdssituasjon, 36

3.3 Det interne maktgrunnlaget 3.3.1 Lov- og avtaleverket Det me t velkjent grunnlaget klubber og foreninger har for maktutøvelse er I v- og avtaleverket (det vil si Aksjeloven, Arb idsmiljøloven, Hovedavtalen med tilleggsavtaler). Dette er viktige virkemidler, men kanskje ikke på den måten de fle te umiddelbart tenk r seg. Spis formulert kan det h vdes at de juridiske rettighetene om fastslås i lov- og avtalev rket har in stør te effekt når de ikke b - høver å b nyttes. I praksis viser det seg ofte at en ledelse 'om ikke ønsker å ppfylle hen ikten med 10v- og avtalev rket i stor grad kan gjøre dette ut n å bli satt fast. Det gjelder for eksempel overholdelse av r glene om informasjonsplikt, r ttighetene til deltakelse i utviklingspr sj kter m. v. L deisen kan for ek mpel i hemmelighet fastlegge og utarbeide målsettinger, trategi r og forholdsvis detaljerte planer for tore prosjekter. A taleverket oppfyll s rent formelt v d å la fagforening ne uttal seg for syns skyld og uten at de får n n reell innflytel på d t bedriften ledels aller de har besluttet. I noen bedrifter forsøker ikke ledels Il engang å late som m den oppfyller l v- og avtaleverket. I slike bedrifter kan fagfor ningene som motmiddel forsøke å klag saker inn for hovedorganlsa j nene (LO-NHO) ller rettsve enet. De kan også vanskeliggjøre og forsink arbeidet til bedriftens ledelse ved å hold fast v d formelle pro edyrer i alle sammenhenger. I b - drifter hvor de tillitsvalgte til enhver tid løper ft1l1dt med 10v- g avtal v rket på baklomma, bruker partene som r gel mer tid og r ssm- ser på å ID tal"beid hverandre, enn til konstruktivt arbeid f r å lø e bedriftens probl mer. Bruk av finjlls og formell pro edyrer for å lø e småplukk er både llprakti k og k stbart. D direkte kostnadene til medarbeidere s m håndt rer akene r lette å måle. Vansk Hgere ei måle er kostnadene f rbund t med liten organisatorisk smidighet fordi alle beslutllinger og f randring 'r 'tar mye tjd. Den juridiske modellen for beslutningsfatning ble utviklet på 50-60- og begyrulelsen av 70-tallet. Dengang var bedriftene rammebetingelser h It andr en i dag. Stabile mark der og lang l vetid for de fleste produkt r gj l'de at man hadd god tid til å ta b lutning r. I dag er det for de fl ste bedrifter blitt en forut tning for cl overleve i marked t at de er i stand til ei ta raske avgjørelser med lav beslutningskosblad r. 37

I offentlig sektor er kravet til raske beslutninger mindre. Formelle prosedyrer og finjuss er derfor et mer relevant hjelpemiddel i offent lig sektor enn i privat sektor. For fagforeningene er det imidlertid ofte et problem at offentlige virksomheter har meget god tid. Fordi krave ne til bedriftsøkonomisk lønnsomhet i mindre grad eksisterer, kan ledelsen benytte forsin kelser og uthaling av tiden som et maktmiddel ved stricligheter med fagforeningene. Streik vil for ksemp l føre til irmsparinger på budsje tten l og ppfatt 5 som en in ntektspost heller enn en u tgiftspost. B la tningene i forhold til publikum vil ofte leg ges på fagforenjngel1 som må forklare seg god t for å begl'luu\ a t streiken er noe annet enn e t forsøk p å å vinne egne fordeler. Ofte er uvitenhet og tidspre s viktiger årsaker elu1 uvilje når fag foreningene ikke blir trukket med i v ik tige beslutninger eller prosjek ter. Flere undersøkelser viser at fagf r ningenes rettigh ter er dårlig kjent og forstått blant ledere og prosjektansvarlige. lni rmasjon g ppgave etter hvert opplæring på ledersiden bør vær en løp d om stadig nye gen erasj oner ledere inntar viktige posisjon r i bedrif tene. I mange tilfeller tar ledelsen be l utninger og gjennomfører pr jekter under et så hard t tidspress at den nedpriori terer deltake1 e fra fagforeningene. Ledels n opplever fagforeningen s m 11 for ink n de faktor som den prøver å omgå. D tte kan være riktig der om a l Je problemer for økes løst ved forhandlingsbordet. Hvis fagfor n inge ne trekkes med i prosessen, for eksempel gjennom deltakelse i l d r grupper, kan beslutninger og gjennomføring gå betydelig raskere ettersom risikoen for motstand underveis reduseres. Fagforeningenes strategi bør både i offentlig og privat sektor være å overbevise ledelsen om at det er i dens interesse å satse på en sa marbeidslinje hvor oppfyllelse av lov- og avtaleverkets intensjoner står i fokus. I bedrifter hvor ledelsen følger dette prinsippet, viser det seg at samarbeidet oftest fungerer raskt og ubyråkratisk, uten at de tillitsvalgte behøver å slå opp i lov- og avtaleverket. I Eksempler på kostnader forbundet med omfattende og tidkrevende forhandlinger 1. Produktenes levetid blir stadig kortere. I de Ile te ma rkeder k rtes pro duktenes levetid d rastisk. O t blir stadig viktigere å u tv ikl og sette nye produkter taskt i pr d u k jon. På enkelt f l tel' kan opptil 70-80 % av de totale i. n n tekter av t pr d u kt komm i l, P t a de t første året på 38

markedet. Et par måneders forsinkelse av for kje l le n på sjon. l dem, t nytt produkt kan bety olid fortjeneste og store tap for en hel produktg 11 ra s it u a sjonen har ikke bedriftene råd til å u tsette vikt i ge beslu tninger for eksempel om tek no logi arbeidsørganisa jon, arb i.ds, tidsreg u l e ring etc. gjennom la n gv a rige og byråkratiske forhandlinger. Det er i begge pa rters interesse å avklare slike spørsmål raskt ettersom det er forutsetningen for å overleve i markedet. 2. Selve lø,riil forhandlinge/le alene kan i store bedl'ifter koste titalls m illioner for bedriften. I mange bed rifter tar de lokale forhandlingene meget lang tid. Mange personer bru ker mye tid på endeløse forhandlhlgsmøter. år av ta l en går u t kan fagfo re n i nge ne fullt lo v lig «dagse», det vil si, redusere åde arbeid innsats og lønn. NHO har u ndersøkt hva dette faktisk koster bedrift n i fonn av økte u tgifter og tapte inntekter, og konkludert med tapte i lultekter på opptil flere titalls millioner i stor bedrifter. NHO er på denne bakgnmn kommet til at adniinistrerende direktør personlig bør før løl1nsforhand lhlgene. Bruk av stedfortre dere (personalsjefer) forlenge.r forhandl ingene unødig fordi de oftest mangler nødvendige fullmakter. Begge d isse eksemplene tyder på at det foreligger en VhUl-vilUl-situa sjon dersom parte ne blir enige om samarbeidsformer som forenkler beslutrungsgangen i viktige saker. Po nget er å finne frem til metoder som i krer at gevinsten deles på en måte begge parter kan akseptere. r dag vil for eksempel mange si at fagforeningen er tvwlget til å påføre bedriften like tap, ettersom bru k av makt er det eneste ledelsen fo1'tår. A finne frem til avtal r og arbeidsformer som gjør det mulig å få ut denne vinn-vinn-gevinsten er en utfordring for begge parter. En viktig side ved avtaleverket er derfor at det kan brukes som press middel og ris bak speilet i bedrifter hvor ledelsen ikke følger avtale v rket int nsj ner. Ved å benytt paragrafer, anmeldelser til hove dmganisasjonene og eventuej t rettsvesenet, kan fagforeningene ska pe så mye bry for bedrift ns led Ise at den (forhåpentligvis) innser verdien av å få til mer u lonnelle samarbeidsformer basert på gjen sidig tillit. I bedrifter hvor de tillitsvalgte gang på gang må pukke på sin rett og utøve paragraf-rytteri, når fagforeningene som regel få av sine mål. Altså: Avtaleverket har først oppfylt sin funksjon når de tillitsvalgte ikke behøver benytte det, fordi dets intensjoner er inn arbeidet i den daglige praksis. 39

Bedriften forsøker å oppfylle intensjoner i lov- og avtaleverket Nei Ja (2) (1) Ja Nødvendig strategi for klubben for å komme til rute 3 Lite egnet strategi for klubben. Bør omstille seg til rute 3 /, Fagforeningene gjør mye bruk av lov- og avtaleverket Nei Den ønskede situasjon for klubben (4) Klubben bør utnytte avtaleverket bedre. Veien går via rute 2 til rute 3 Figur 3.2 Situasjonsbestemt bruk av avtaleverk Dette u t lu kker ikke at d t også forhold ka n ib d r i ft r med gode a ma rbeids pp tå tv ' ter ]1\701' fagfor n in g n benytte lov- og avta leverk. D t el" d erfor i a l l a rbeidsforjlold, vi ktig at d ka n ha g d n y tt av å b d ri fter, uan ett sam tillit valgte har god t kjennska p til sine rettigh ter gitt gjennoil'l lov- og avtal verk. r tillegg t i l d t g nereue l v- og avtal v rket kan fagforening r og bedrifter fritt inngå tiu gg avtal r i. n n n for n rekke o m råder. kan være loka le u tviklingsavtaler, lønnssystemer ba ert på r l IUl, ed r avtal r ke avtaler kan vær m kompetans u tvikli ng og vider u tdaluling. Sli t godt grulullag f r å oppnå e t konstru ktivt sam a rbeid m d b d ri ft ns l d els. M n avtaler av d enne typen re grad kild r til makt enn de er resu ltat a v makt Fagforeninger kan nepp a llerede har en vis. makt forvente å oppn med en fmtger slike avtal r ut n at de terk r be fagfor ning r. h vis led Isen vu rderer d t s m fordelaktig terk og på l i t lig forhand l ing partn r. En slik partn r ka n som et fe oppslu tn i. ng arbeidere. 40 komme r i mjnd g innflytel e. g i n n flytelse j bedriften. Un n ta ket d ri fter h vor ledelsen a ktiv t ønsker å u tvikle Dette ka n for Det ul tat ffektivt bindeledd mellom ledels om g ansa tte og skaf viktige tilta k blant fl r ta llet av bedri ften med

3.3.2 Yrkeskunnskap og kvalifikasjoner blant fagforeningens medlemmer Kunnskapens betydning i moderne bedrifter KUl1l1skapel og ferdigheter som berører bedriftens kjernekompetanse kan være et viktig maktgrunnlag for fagforeningen. Det finnes en rekke eks mpler på dette. Ved styringen av teknisk kompliserte PJ;O ses er, kan t ]jte antall nøkkelpersoner ramme tore grupper både innenfor og utenfor bedriften. D tte gj Ider for ek empel flygel dere og små per onellgrupper innen energifor yningen. Det ex på denne bakgrunn man må forstå at mange bedrifter på 60-70-tallet aktivt fulgt en strategi for å redusere kvalifikasjonskrav ne til arbeid stokken. Ønsket om å gjøre seg uavhengig av arbeiden1es fagkompetajls har for eksempel vært en viktig begrmmelse for etableringen av tradisjonelle tayloristiske 3 arbeidsorganiseringer som fremdeles preger en rekke for tak både i privat og offentlig ektor. De viktigste organj eringsprinsippene innenfor d nn tradisjonen er: - Å skille strengt mellom utøvende og planleggende arbeid. - Å samle mest mulig kunnskap høyt i beslutningspyramiden. - Å bygge mest mulig kunnskap inn i maskiner og prosesser, slik at oppgavene kan utføres av ufaglært personell. - Å standardisere og forenkle arbeidsoppgaver ved å bryte virksomheten ned i elementære aktiviteter. Arbeidsdelingen øker ved at hver enkelt medarbeider bare tildeles en begrenset del av en større arbeidsoppgave. Slike trategier har preget arbeidslivet helt frem til j dag, Iv om de fle te nå tar terkt avstand fra slik prin ipper. Det forhindrer ikke at de i praksis benytte i stor grad. Problem t er at t nkemåtene ubevis t tyr r båd ledere og medarbeid re. Dersom man spør n fagarbeider i en nor k industribedrift om hva om bør gjøre for å øke effektiviteten, vil han som regel svare omtrent som dette: 3 Oppkalt etter amerik, neren f.rede.rick Tayl r, som var opphavsmannen til den såkalte vitenskapelige ledels smetode (scientific manng ment), der tidsstudier, arbeidsdeling, mekanise ring og samleb nd var sentrale elementer. 41

«Vi må spesialisere oss mer. I dag utfører vi altf r mange ppgaver og blir ikke dyktige nok til noen av dem. Vi lager også a.ltf r mange forskjellige k01'l.1ponenter, og s riene er altfor små.» (Fagarbeider i norsk verkstedsbedrift) Liknende holdninger finner man svært ofte også hos lederne i bedriftene. Problemet er at mange ser på spesialisering som den mest effektive metode for å øke produktivitet og effektivitet. Det finnes også bedriftspolitiske motiver for å spesialisere oppgavene og nedkvalifisere arbeidsstokken. Ved utviklingen og innføringen av NC- og CNC-maskiner (datastyrte verktøymaskiner) på 50-60- og 70-tallet var det en uttalt målsetting å erstatte fagarbeiderens kompetanse med programmeringskompetanse (Noble, 1979). Man håpet blant annet å gjøre jobben så enkel at «en hvilken som helst mann kunne dras inn fra gata g lære jobben på fem minutter» (Bakke og Fennefoss, 1985). Men disse forsøkene har bare unntaksvis vært vellykkede sett fra ledelsens side. Det har vist seg svært vanskelig å kvitte seg med kvalifiserte medarbeidere i teknologisk følsomme miljøer. Tvert imot synes kvalifikasjonskravene gjennomgående å øke heller enn å bli mindre ved investeringer i moderne teknologi på grunn av nødvendigheten av en høy driftsutnyttelse for kostbart utstyr.4 I mange bedrifter har det vist seg at høy kompetanse også på fabrikkgulvet er avgjørende for bedriftens konkurranseevne. Dette er blant annet lærdommen fra England, hvor spesialisering og nedkvalifisering av arbeidsstokken har vært en dominerende ledelsesstrategi i nesten hele etterkrigstiden (Nichols, 1986; Thompson & Bannon, 1985; Wilkinson, 1984 og Porter, 1990). Svak kompetanse har vært en hovedårsak til engelske bedrifters sviktende evne til å møte strengere krav til leveringstider, leveringssikkerhet og kvalitet. Det første eksemplet nedenfor viser tydelig at avansert teknologi er betydelig mer avhengig av kvalifisert arbeidskraft enn enklere teknologier. Sagt på en annen måte: Drømmen om at teknologien skal gjøre mennesket overflødig i produksjonen er ikke kommet nærmere ved dagens mest avanserte teknologier. Det er kanskje bruk for færre mennesker, men de som blir igjen må være desto høyere kvalifisert. /I Deler stor variasjon avhengig ilv hvilke bransjer som studere g IwiJk rgani Elsjonsfil.osofier foretaksledelsen støtter. Selv om hovedtend 'nsen gilr i retning av større kvalifi kasjonskrav. r del ikk en nlydig lrend. I d I r av elektronikkindustrien er produksjons,mleggen f. ks. sv. rt ofte tl kombinasjon av høyt automatiserte ystemer og lavt kva lilis rt manuelle jobber. Årsaken er at ljleimeskets manuelle ferd igheter fr mdele' er Ol r fl ksibl g i man tiheij r lønn amm r il benytt enn roboter. (Jorri en et. al., 19 Q; 13rodner. 1985 og Schonberger 1988). 42

Det andre eksemplet viser at krav om kortere leveringstider, økt leve ringssikkerhet og fleksibilitet i forhold til etterspørselssvingninger, krever mer kvalifiserte og mer fleksible medarbeidere på alle nivåer i bedriftene. Det tredje eksemplet viser lønnsnivåets synkende betyd ning for foretakenes konkurranseevne, og den økende betydning av avansert teknologi og kompetanse. Eksempel 1: FMS-systemer. Lønnsom bruk av avansert teknologi øker radikalt kravene til kompetanse Et FMS- ystem (Flexible Ma nu fac tur i ng Sy stem) består normalt av 2-10 ene-ma skiner og transport- og h å nd ter i ngs roboter. l nøen til feller også av andte typer roboter, for eksem p el lakk er ingsrob o te r, monta J eroboter etc. Disse er satt sammen ti l e n i n tegr ert enhet og sty re ved hjelp av da taprogram mer. Et slikt system e r i stand til å pro dusere kompl e ks e kom po n ent e r, som tidligere må tte bearbeides ved 5-15 for kje ll ige ma kiner /arbeidsplasser. Fordelen ved slike syste mer er blant annet: - Kor t re gjennom løps t ider (det vil i den to ta le tiden en d I (kompo nent) bruker gjennom b ea rbe idingskjed e n. Venting ( l a grin g) har of te vært en dominerende del av gjen110mløp tiden, 90-95 %). Det tar kortere tid fra første operasjon starter til en ferdig komponent fore ligger etter at 5-15 ulike bearbeid ingssteg er utført. Typisk r at gje nnoml.øp st ide n r du eres fra 20-40 dager til noen timer for en enkelt komponent. Red u k sjone n s kylde s ik ke pr i mær t at selve pro d u ksjon s t i den er blitt kortere, men at ventetiden mellom hver ope ra jon er 11 d kortet. V ntetid n ( l iggetiden ) er redu sert fordi kom ponenten < utomati k tran p rteres v id ere til ne te operasjon av ro boter j FMS-systemet. Å f rems ti lle en kom pone nt i et NS-system er om å bruke en m ask i n istedenfor ti for kje l l ige maskiner plassert på ti forskjellige steder i fabrikken. - Høyere kvalitet oppnås fordi alle bearbeidingssteg styres av data maskiner. - Større fleksibilitet når det gje ld e r komponent r om kan t ilvi rkes. FMS-systemer utgjør en fleksibel a u to mat isering. En rekk u l i ke komponenenter/prod ukter ka n tilvirkes av de samme maskinene i seriestørreise 1. O mst ill i ng av maskiner, vel ktøyskift, tra ns po rt nl.v. gjøres automatisk. Bar programmene som styrer systemet og maskin ne verktøy skiftes. FMS-systemet kan derfor på kort varsel kift prod u ks jo n 'program, og gjør det lettere å tilfredsstille vek slende kundeønsker. = 43

Slik syst mer er m g t kb tbare. In ve. ter i n gen e vil som regel vær melløm 10 og 60 million r kr ner. Skal slike syst mer være l ø nn s 01me, må d d rfor ha n høy ki'lpasitetsutnyttelse. Det er ikke u norm a l t at timeprisen for bruk n a v e t l i k t ystem kan ligge p å kr. 4-6000. For slike systemer kal1 40-50 hm rs økt kapas i te tsutnyt telse pr. å r ( n ti me pr. uke) bedri ftsøkonomisk rettferd iggjø re lønn kostnader.til var ende en faga rbeid e rs arslønn. Når vi sa m t idig vet at ka pasite t u tuyt tels n til slike anlegg er svært følsom for p r onalet kom pe ta u, er det lett å e at i n v este ri ng er i kompetan e u t vikli ng kan være meget løt1.11s0mme. Foretak som har nedprioritert kvalifika joner har hatt n kapasitetsutnyttelse på 30-40 %, men foretak som har prioritert kva lifika joner har kunnet skilte Dl d kapasitet utnytte l s på 70-90 %. For foretakene med lav kapa ite tsu1 11 y l tel 'e ville det være bedrlfts økonomjsk løru1somt med en tred obling av lønnin gene til 5-600.000 kn:mer, d rso m man hadde fordoblet ka pasi tetsu tnyttels n (Platt, 1987). Sammenlikninger mellom f r e kse m pe l JapC!l1 ' g USA llår d t gj I der effekten av FMS- y terner viser at de japanske bedriften oppnåd de en produktivitet som lå 2-300 % høyere en i, de a rnerikan ke. For k l a ringen var høyere kompetanse bla n t fagarb ideme og d rifts perso nellet, og stø rre deltakelse fra d iss gruppene i selve systemutviklin gen. De 3merikau ke ystemene var i h ov ed sa k konstruert av inge niører uten køn ta k t med arbeiderne på fab ri kkgu l vet. Dette bidrar til a t selve u tfonningen av systemet forutsetter en sentral styring også i d rift itua sj o ne n. Tekniske sa mm enl i knin g r vi er at amerikanske CNC-m.askiner gje n no mgå en d e har begrensede m u lig heter til ei bear beide, forandre og red i ge re programmer på fabrikkgulvet enn de ty ke (e I M-M anage m e nt, 1990). A rbeid erne blir red u ert til ren matere av komponenter øg overvåkere av maskinens gang. Når feil eller u nn taks ituasjoner opp tår, må a rb eid er ne tilkalle eksperter u ten fra for å lø e problemene fraichumar, 1985). Eksempel 2: Nye markedskrav øker kravene til kvalifikasjoner og fleksibilitet hos medarbeiderne (fleksibel personalinnsats) Stadig flere foretak opplever krav om kortere leveringstid er, høyere leveringspresisjon, etterspørsel etter individuelt pregede produkter. Produktenes levetid blir stadig kortere. De t te gjør det UD1Ulig for fore takene å opprettholde en jevn p J"oduk jon av standard produkter ba sert på langsiktige prognoser. Slik pr duk jonsmåter betyr liten flek- 44

ibilit t i forhold til mark d vingninger og nye kllnd ønsker. B drif ten f( r store utgifter på grunn av tore va relagre som binder kapital og produkter som må avskrive <skrotes} fordi de ikke er tilpass t marke d t krav. I tillegg kommer inntektstap forru nlall ikke raskt nok kan. tilby kundetilpas de prod ukter, eller er for sent til sted e på markedet med nye og konkurran edyktige pro d u k ter D nye konkurra nseb tingejs ne n ød vend i ggjø r o m st illinger i be driften om innebærer langt ttengere krav til p lcm leggingsmetod er produksjonsteknologi, arbeidsorgani asjoll, kva lifikasjoner og fleksi bilitet blant arbeidstakerne. Blant kravene om tilles til arbeidstaker., ne er: Betjene flere maskiner, utføre flere arbeidsoppgaver. Hvis atbeidskraften blir mer allsidig (fleksibed, kan den flyttes til de områder/oppgaver hvor belastningen er stor. Både praktiske erfaring r og ek perirnenter viser at 15-20 % fleksible med arbeidere alene kan bidra til å korte gje.tulomløpstider og varelagre i prodllksjoneo m cl 30-40 %, og opp nå større produksjon mengde pr. medarbeider (Ha ksteijl, 1984). Det er mulig å etablere mindre, selv tyrte grupper som d ispon rer over teknologi og rna kiner for komplett bearbeiding a v en gruppe deler (komponenter) som benytter omtren t sal11me frem ti lllilgs meto de (såkalt gru ppeteknologi). Qette forutsetter medarbeidere som kan bet jene de fl es t e typer maski ner og utstyr som inngår i gruppen. Er faringer v iser reduksjoner i gjelulomløpstid på opptil 70-80 %, høyere kva litet og lavere stykk-køsu1ade.t'. Både for å øke kvaliteten i elve prod uksjo n en reduser vrakpro senten og for å redusere gjelu10mløpstiden, blir forebyggende ved like hold og kvalitetskontroll i økende grad im1arbeidet i arbeidsta kernes, andre oppgaver. Disse eksemplene illustrerer at bred kompetanse og fleksibilitet er viktige forutsetninger for å redusere både leveringstider og kapital binding. Mer fleksibel arbeidstid. Fordi ettersp rsde.t1 ving r, kan det i perioder vær l ite å gjøre, og i andr per ioder mye å gjøre. Skal man unngå å produsere for lager, må man forvente svingninger i a l beidsbelastning. Kanskje 3D-tim r uke i perioder med lav tterspørsel og 50-timers u ke i s pes i elt belastede perioder. Det kan føre.til mer bruk av skiftordnijlger for å ub1ytte Ha kehals maskiner opti malt. Is teden for å arb ide tter vanlige skiftordninger fra klokken 7-15 og produsere deler (komponenter) som man egent l ig ikke trenger på en maskin om er underbelast t, arbeider man for ek sempel 11 - IS på dejlne maskinen og 15-19 på en fja kehal maskin 45

som er bemannet av annet personell i den ordinære arbeidstiden. I sesongpregede bransjer kan store sesongforskjeller i arbeidstid være aktuelt. I Siemens elektrovarmefabrikk i Trondheim har man for ek sempel 7-8 timer lengre arbeidstid pr. uke om vinteren enn om som meren, fordi etterspørselen etter ovner er liten om sommeren. Eksempel 3: Lønnskostnadenes synkende betydning for industri foretaks konkurransevne I den offentlige debatt blir lønnskostnadene stadig fremstilt som den eneste faktor som påvirker bedriftenes konkurranseevne. Gitt at alle andre faktorer er like, det vil si produktene, produksjonsteknologien, medarbeidernes kompetanse etc. vil lønnskostnadene kunne være av gjørende. Dette er imidlertid sjelden tilfelle. En rekke eksempler viser at lønnskostnadenes betydning er synkende i mange bransjer. I elektronikkindustrien viser sammenlikninger mellom fabrikker som p ro d u er r identiske prod u k ter a t Lønnskostnadene ikke er av gjørende. Siemens fabrikker i England har for eks mp l halvpart n så høye lø n ns kos na der som tilsvarende bedrifter i Tyskland, m n pro duksjonskostnadene i Tyskland er l ikevel lav r. Dette ky ld e at lønnskostnadenes andel i denne typ prod uksjon er under 1 0 % av de totale produksjonskostnader. (Siid-Deutsche Zeitung, 1990). I PC fabrikker utgjør lønnskostnadene i dag mindre enn 5 % av produk sjonskostnadene (for eksempel NCR-Tyskland). I Siemens elek tronikkfabrikk i OsI u tgjør Lønnsko tnaden a ns lag vis 7 % av totale produktkostnader. r sli ke fabrikker er følgende faktor r e vgjørende for konkurransekraften: 1) kompetans til å ka ffe til vei, utvikle og betjene avansert produksjonstekn log i, 2) en effektiv logistikk, 3) et konkurransekraftig nettverk av u nd erl verandører. På grunn Gl h øy innkjøpsandel av totale produksjon kostnader og kort levetid for d e innkjøpte komponentene vil kvalitet, teknikk og pris hos underleve ran døren e d i rekte på v i rke d 11 egn k nku rrans dyktigheten. Lønnskosh1adenes betyd ning er l iten med hen yn til å ska p e inter nasjonale konkurransefordeler i følg Micha ) Porter (1990). Han har lulder økt hvilke faktorer som kjennetegner de mest konkurransedyk ti nasjonene på v rdensmarkedet. Etter å ha undersøkt de mest lønnsomme og internasjonalt konkurransedyktige eksportbransjene i ti ledende industriland, kom han til motsatt konklusjon av hva som har preget debatten i Norge: Nesten alle bransjer med høy konkurran- 46

sekraft har høyt lønnsnivå nettopp fordi konkurransekraften til fore takene gjør a t de kan finansiere høye 101Ulinger. Dette forhindrer i mi dle rti d ikk at for eksempel flere bransjer i Norge antagelig har lor høyt I.0nn nivå i forhold til pl"oduktiviteten. Forut etningen for å kunne forsvare et høyt lønnsn ivå er at bedriftene har bedre produ kter, en mer effektiv logi tikk eller a nd re fortrum søm oppveier konku rransen fra lavkostbedrifter. l Norge er det trolig et problem at mange bechifter ikke er dyktige nok på andre områder til at man i internasjonal ammenh ng kan forsvare vårt høye lønnsnivå. Skal slike bedrifter overleve på sikt, må de enten sel'lke lønn nivå t eller utvikle andre konkurransefortrinn. De foranstående eksemplene i l l u strerer en generell trend.s I en rekke bransjer vil bedrifter tvinges til å kaste over bord de gamle strategie ne for pesialisering og et stort hierarki for å opprettholde sin kon kurransekraft. D tte gir fag foreni ngene en unik sjanse til å styrke sin posisjon ved å etablere kontroll over kunnskaper som er viktige for bedriftens overlevelse. I offentlig sektor har resultatet knapt vært bedre, fordi tayloristis ke organisasjon prinsipper i stor grad er blitt kombinert med offent l ig byråkratisk tradisjoner. D tte har bidratt til at mange offentlige institusjoner r kjennet gnet ved høy grad av spesialisering og auto ritær ledelse. Resultatet for d ansatte er ofte lite attraktive og lavt betalte jobber. For publikum er resultatet oft dårl ig e tjenester. Høy spesialisering vil ofte gi lange saksbehandlingstider. Behandlings tiden vil statistisk være proporsjonal med a ntaj l sak behandlere sa ken må innom. Ved søknad om konsesjon for drift av fiskeoppdretts a nlegg var behandlin.gstiden i perioder over to år. Dette burde ikke være noen overra ke1 e ta tt i betraktning at hver søknad måtte innom 27 saksbehandlere. Hver saksbehandler bruker ikke nødvendigvis lang tid på behand.lingen av saken. Selv bearbeid ingstiden er kan skje ikke mer el1n en h a lv time, men ofte Jigger saken g venter i ukevis i en stor stabel av saker på saksbehandlerens skrivebord. 5 Trenden I' ikke entydig. l tillegg til at cl, t ikapes. n r kke mer kvalifiserte arbei d s opp gaver, ser vl også eksempler på det motsatl. Særlig innenfor montasjearbeid ser vi en rekke ekejl1 p lel' på en formige og rllt.inepregede jobber. ppgaver om l.<rever finmotorikk gjøres i mange ti1feller (remdel n, r ko lnildsef(ektivt av mennesker enn av maskiner. D t er og klart at lil 'kvalj(-i rt jobber kapes selv m elet hadde vært mel' effektivt m d en mer kompe tanseba ert arbeidsorganiseri ngo Dette kjel' f.eks. når bed riftsledcl$en ikke ha r løsrevet g fra tradisjonelle nedkvalifiserende strategier, eller d t er mangel på kvalifi erte mgarbejde.re. 47

Saksbehandlingstid 12 uker 10 uker 8 uker 6 uker 4 uker 2 uker Antall involverte -+---+-- --+----+--- saksbehandlere 2 3 4 5 6 (beslutningspunkter) Figur 3.3 Sammenhengen mellom antall involverte saksbehandlere (bes lutningspunkter) og saksbehandlingstid. Et annet problem finner man innenfor store deler av det offentlige hjelp apparatet. For publikum som kal henvende seg til offentlige kontorer for det de oppfatter om ett problem er resultatet ofte at de må gå fra kontor til kontor. ArbeidsdeJingen r så spesialisert at ingen kan gi dem løsningen på hele problemet (Karlsen, 1985). Når representerer kunnskap virkelig makt? Ska] kunnskaper og ferdigheter kunne repr senter en reell maktba i for fagfor ningene bør følgende kjennetegn være tilfredsstilt: 1. Kwmskap ne og ferdigheten må være uunnværlig for bedriften. B driften kan ikke oppfylle leveringsforpliktel er en r andr marked krav uten løp nde tilgang til den aktu Ile komp tansen. 2. Kunnskapen og ferdigh tene bør være sammen att, g hel t reultat av langvarig kompetanseoppbygging. Kompetansen bør ære sammensatt av formell utdmming, etterutdanning g prakti k erfaring. Dette gjør at det uansett vil ta lang tid å skaffe eventuelt erstatningsper onel1. 48

3. Kunnskapene og ferdighetene bør være en av bedriftens viktigste ressurser, som skiller den fra andre bedrifter. De bør representere en særegen kompetanse som gir foretaket konkurransefordeler sammenliknet med viktige konkurrenter. Dette gjør at foretaket må satse mye på å beholde personellet. Tap av nøkkelpersonell kan bety en vesentlig svekkelse av konkurranseevnen. 4. Kunnskapene og ferdighetene bør være vanskelige å skaffe til veie på det åpne marked. Bedriften bør ikke på en enkel måte kunne skaffe til veie erstattere. I hvilken utstrekning dette er tilfelle avhenger både av hvor spesiell kompetansen er, og av situasjonen på arbeidsmarkedet (det vil si om det er underskudd eller overskudd på arbeidskraft av den aktuelle typen). Dersom alle disse faktorene er tilfredsstilt, vil fagforeningene vanligvis ha en meget sterk forhandlingsposisjon. Bedriftens avhengighet av sine medarbeidere er så sterk at den ikke kan overkjøre dem uten selv å komme i store vansker. Trusler om oppsigelser har for eksempel liten virkning, siden dette vil ramme bedriften hardere enn den enkelte medarbeider. Bedriften vil ha større vansker med å erstatte den tapte kompetansen, sammenliknet med medarbeidernes problemer med å skaffe seg nytt arbeid. For fagforeningene er det derfor svært viktig å arbeide langsiktig for å oppnå en atbeidsorganisasjon og en kompetansestruktur som gjør foreningsmedlemmene til uunnværlige ressurser for foretaket. Fagforeningenes forhandlingsposisjon kan styrkes ytterligere dersom punktene 5 og 6 og å for - ligger. 5. Bedriften har kapasitetsproblemer. Den har problemer med å tilfredsstille etterspørselen, kundeordrer forsinkes etc. Dette er som regel en midlertidig situasjon, men gir i en begrenset periode fagforeningene gode kort på hånden. 6. Bedriften opererer på markeder som er særlig følsomme for brudd på leveringsbetingelsene. Dette er for eksempel tilfelle blant underleverandører til bil- og elektronikkindustrien hvor JIT har slått igjennom, og i oljeindustrien hvor forsinkelser og kvalitetsproblemer kan ruinere bedriften. Fagforeningene bør imidlertid være forsiktige med å utnytte punktene 5 og 6 for å drive igjennom sin interesser. Dette kan skade bedriften så mye at også fagforeningens medl mmer kan bli skadelidende. Ved å legge press på bedriften gjennom for eksempel overtidsnekt, gå sakte-aksjoner og lav kvalit tsb vi 5th t, kan bedriftens rykte i markedet bli så skadelidende at det kan true dens overlevelse. Denne faren eksisterer ikke for punktene 1 til 4. Tvert imot vil en aktiv 49

strategi for å utvikle kvalifikasjoner og ferdigheter av typene 1 til 4 som regel innebære en forsterkning av bedriftens konkurransekraft og heller bidra til et bedre rykte i markedet enn motsatt. Fagforeninger som har en sterk posisjon, kan komme til å under grave sine egne langsiktige interesser dersom de utnytter sin styrke til å oppnå kortsiktige fordeler i form av høyere lønn og kortere ar beidstid enn det de viktigste konkurrentene opererer med. Slike for deler kan bedriften finansiere dersom den har bedre produkter, mer kvalifiserte produksjonsarbeidere, eller andre fordeler som utlikner ulempene. Poenget er at fagforeningene må ha et bevi st forhold til hvilke konsekvenser tøffe krav har for bedriftens langsiktige lønn somhet. Tilsvarende kan innenfor o ffen tlig sektor en kortsiktig ut nyttelse av en $terk forhandlingsposisjon styrke krefter som ønsker privatisering eller nedbygging av offentlige tjenester. Kortere ar beidstid og høyere lønn kan føre til dyrere, dårligere og mindre til gjenge lige offentlige tjene ter, og kan styrke de krefter som ønsker en radikal nedbygging av off ntlig ektor. Verdien av kompetanse om grunnlag for fagforeningsmakt er ik ke like stor i alle bedrifter, bra nsjer eller yrker. Selve oppgavens ka rakter kan vær å enkel at det verken er nødvendig eller fornuftig å satse på jobbutvidelse eller kompetanseutvikling. Dersom det er mu lig bør det for fagbevegelsen heller være en målsetting å automatisere eller på andre måter fjerne slike arb id oppgaver. F r persona let Jig ger utviklingsmulighetene i å kvalifi ere eg for hel t nye arbeidsopp gaver mer enn å videreutvikle eg inn e n f r rammen av selve jobben. Dette kan synes brutalt, men det må er kj nnes at det for vi s typer arbeidsoppgaver kan være begrensede muligh ter for å gjør jobbene mer kvalifiserte og mer interessante. Dette forhindrer selvsagt ikke at svært mye kan gjøres for å bedre både fysisk og psykososialt arbeids miljø også i slike jobber. Eksempel: Utvikling av kompetanse og arbeidsorganisering for ren holdere i Bergen kommune Opplæring av r nhoidere både i a rbeidsro to der, organ1 ering av ar beidet og kurm kap har m tekni ke hjelp m id ler, u lik g ul vbe l egg m. m. m d ført høyere kompetan e, mer trivsel i a rbei d et og l a v r hold - og ved l i kehold kostnader. Renholdsjobben er nepp d rømmej bb gjennom disse t H takene, m en d n r definitivt blitt b dre sett både fra arbeidstaker- og arbeidsgiversiden. 50 r n n blitt

Profesjonalisering - en vei til kompetansebasert makt? Særlig inn nfor offentlig ekt r har mange arbeidstakergrupper forsøkt å oppnå kompetans basert makt gjennom trategi r for å profe jonalisere bestemte oppgaver. Profesjonalisering inn bærer at en yrkesgruppe, for eksempel ved autorisasjon, lisens, krav om en bestemt utdanning el. l., ikr r eg enerett til å utføre bestemte oppgaver. (For eksempel legers enerett til re eptskriving.) Sentralt i pr fesjonsstrategier står som regel forsøk på å avgren e et sett av oppgaver/aktiviteter s In bare kan utøves av personer med en bestemt formell kompetanse (sertifi ert opplæring/utdanning). På noen områder har staten vedtatt lover som sikrer at best mte aktiviteter eller bestemte stillinger bare kan utøve av p rsonell med - ærskilt utdanning. På andre områder er det etablert praksis i forvaltni.ngen at visse tiljing r bare kan bekles av personer m d n bestemt utdanning. For nye pl'ofesjon r må d t opprettes utdanningsinstitusjoner eller spesielle linjer på eksisterende institusjoner med en eksklusiv rett til å utdann.e per onell med godkjent utdanning. Profesjonsmonopolet på vis oppgaver/aktiviteter gjør at tilbudet av arbe:idskraft blir kraftig hmsnevret. Det kan derfor ppstå en kun Ug maj1gel på arbeidskraft fordi mange jobber ikke kan be tt av personell uten godkjent utdann.ing. For å opprettholde et gunstig f rhold mellom tilbud og etter pørsel etter arbeidskraft forsøker profe jonene å hindre at andre grupper spiser seg inn p det de oppfatter som sitt territorium. En tol" del a v triden mellom lljelpeplei re og sykepleiere må for eksempel forstås innenfor en slik ramme, ettersom det saklige grunnlaget for å nekte hjelpepleiere å utføre enkelte oppgaver synes svakt. Enk lte profesjoner har ppnådd en meget sterk posisjon gjennom direkt" påvirkning av tilbud og etterspørsel. Dette er blant annet tilfelle med legene. L geforeningen var st 1"kt delaktig i beslutningene om på begynnelsen av 80-tallet ledet til en b grensning av utdanning kapasiteten. Dette har direkte bidratt til den legemangel n man har opplevd på slutten av BO-taUet. or staten som arbeidsgiv r hadde det antagelig vært rasjon It å planlegge en svak overproduksjon av leger for å sikre både laver leg lønninger og høyere l gedekning. For legene har underdekning imidlertid vært en svært gunstig ordning. Profesjonsstrategier er også utbredt i privat sektor. Flere grupper håndverkere har lovbestemt monopol på utførelsen av visse aktiviteter. Dette gjelder blant annet elektrikeres monopol på elektriske installasjoner og heismontørenes monopol på montasje og vedlikehold 51

av heiser. Revisorer og jurister har monopol på utførelsen av visse oppgaver, og er ikke overraskende blant de best gasjerte yrkesgrup pene overhodet. Profesjonsstrategier er tvetydige. Profesjonene fremstår i stor grad med to ansikter. Det positive ansiktet består i at de er garantister for at visse faglige standarder overholdes. Dette bidrar til å sikre kvali tetsnivået på de produkter og tjenester som tilbys. Men samtidig kan profesjonsstrategier fremme snevre gruppeinteresser. Yrkesgruppe nes bestrebelser for å sikre monopol på bestemte oppgaver, kan føre til dårligere kvalitet på tilbudene, høyere priser og lav effektivitet. Det kan argumenteres for at deler av profesjonsstriden i helsevesenet har hatt slike negative effekter (Fauske, 1991). For å u nngå uheld ig forfølgelse av egeninteresse er det viktig at profesjonene ikke mi b ru ker sine positive og oftest riktige argumen ter for betydning n a v kvalifi kasjoner og faglige standarder. Konkre te a k ti v i te ts anal yser vil i ma n g tilfeller vise at oppgaver det i dag står strid om, ikke nød vend i gv i s må fordeles som i dag. Dette gjelder for ek mpel forholdet mellom lege, sykepleier og hjelpepleier. Stri den arter seg i stor gra d som en kamp om klassifikasjoner. Det gjelder å definere og klassifisere de omstridte oppgavene på en måte som gjør at cl klart faller in neruor egen profesjons virksomhetsområde6. Stridende p rofesjonsg rupperinger forsøker gjerne å fremheve sin egen kompetanse amtidig som andre gruppers kompetanse under kj enn 5 på til t i d er u aklige måter. Det cr li ten t vi l om at profesjonenes sterke fokusering på egen umuwærlighet og deres strat gi r for å sikre seg monopol på utførelen av bestemte oppgaver på bekostning av hverandre har bidratt sterkt til profesj nskonlliktene i offentlig sektor. I slike konflikter vil publikum ofte oppfatte at profesjonene setter snevre egeninteresser foran klientenes interesser. På sikt kan det undergrave legitimiteten til store deler av offentlig virksomhet. For fagforeninger som satser på profesjonsstrategier er det avgjø rende å sørge for en balanse mellom hensynet til å styrke egen makt og innflytelse og hensynet til brukernes behov for gode tjenester. Dri- 6 Profesjoners def/ni joner og kla.sifikasj ncr klln, ders m de oppn r tatus som sanne, gi be tydelig uttelling. I sli,k strider vil det i mang til Iler være um u lig " k r en absolutt seierher re, fordi del rikti ge svaret i stor gr<1d bestemmes li V hvordan problemet define'r, og de stri dende partene vil svært ofte operere Illed svært ulike problemdefinis ( ncr. For en d iskllsjon av d ku nnskaps teoretiske grunnlagsproblemene forbundel med slike konflikter, se Barnes, j 1977; Law '& Lodge, t984. 52

ves politikken for å sikre egeninteressen for langt, kan profesjonen miste anseelse i allmennheten, og dermed på lang sikt tape innflytelse. Dette kan skje ved at profesjonene fratas lovfestede privilegier (for eksempel monopol på å utfør bestemte aktiviteter) eller ved at det offentlige overlater viktige samfunnsmessige oppgaver til private institusj ner / foretak som benytter ufaglært personell. 3.3.3 Fagforeningens politikk og de tillitsvalgte må ha bred oppslutning i bedriften I alle bedrifter har ledelsen behov for å kommunisere med medarbeiderne for å sikre oppslutning og engasjement i viktige saker. Kommunikasjon kan for eksempel gjøres skriftlig til den enkelte medarbeider eller gjennom allmøter. Men det finnes en rekke saker hvor dette ikke er egnede kommunikasjonsformer, fordi det kun skjer en enveiskommunikasjon. Fagforeningene spiller i denne sammenheng en nøkkelrolle i mange bedrifter. Fagforeningene fungerer som et bindeledd mellom ledelse og ansatte, og kan sikre oppslutning og en samlet opptreden blant medarbeiderne i viktige aker. Bedriftsledelsen behøver vanligvis en representativ forhandlingspartner (motpart) for å diskutere seg frem til ordning r om berører per onalpolitikk, arbeidsorganisasjon, opplæringstilbud, arbeidstider etc. Gjennom slik kommunikasjon fanges signaler opp som øker sjan en for at bedriften finner frem til ordninger som varer til de ansa tt 5 øn ker og behov. Der det ikke finnes fagorganiserte, finnes det derfor nesten alltid ordninger m cl husforeninger eller ordninger med tillit valgte fra de enkelt avdelinger o.l. Men i slike bedrifter blir de ansattes representanter ofte et talerør som markedsfører og elger ledel ens politikk overfor de ansatte. Fordi slike for njnger oft blir et Jlaleheng til bedriftens ledelse, er det en risiko for at de mister troverdighet og oppslutning blant bedriftens medarbeidere. Da blir foreningen bortimot verdiløs som partner for ledelsen. Fagforeninger er mer interessante som samarbeidspartnere for ledelsen dersom de har bred oppslutning blant bedriftens medarbeidere. Det gir makt og innflytelse å kunne støtte seg på et flertall av bedriftens medarbeidere i sitt syn på bedriftens u tvikling og hvilke områder som bør prioriteres når det gjelder investeringer og tiltak. Dersom bedriftsledelsen overkjører fagforeningen j viktige saker, 53

kan det føre til alt fra lav motivasjon og tille m otstand til streik og militante aksjoner. Slik motstand kan gjøre det vanskelig eller umulig å gjenn m føre u tviklingstijtak og forandringer j bedriften. En fag forening med sterke meninger og bred oppsluh1ing i bed riften vil norma l t gjøre det vanskeli.gere for bedriftsledelsen å kjøl' sitt get løp, men vil amtidig være en bedre s tø ttespi l ler for ledel en dersom partene kommer frem til enigh t. Tillitsvalgte i sterke og uavhengige fagforeninger er blal1t b d ri f tens viktigste ledere. De er ikk ledere i kraft av formell myndighet i linjeorganisasjonen, men i kraft av si tt uformelle l derskap som be driftens eneste valgte ledere. De er ofte blant de mest respektert i bedriften, med stor anseelse båd blant fagfoj'eningsmed lemm r og ho bedri ftsled Isen. Fagforeninger med like tillitsvalgte ka n sikre bred oppslutning om ved tak og utviklingsprosjekter, fordi de opp fattes som garanti ter fo r at be lutninger treffes i overensstemmelse med medlemmenes ønsker og interess r. En fagforen ing med sterk ppsluh1ing bhr derfor en meget intere ant samarbeidspartner for bed ri ftens ledelse. En fagforening med svak opps l u tning er d rimot lite i nteressant som samarbeids pa rtner. Det er lite aktuelt for ledelsen å bluke mye tid på disku j ner og forhandlinger med representanter for en fagforeni ng med vak i nn fl ytel se i bedriften. Ledelsen har liten sikk rh t for at avtaler som sluttes med en slik forening vil skape oppslutning eller ro blant medarbeide ne i van keli ge saker. Hva vil det si at en fagforening ha r sterk oppslutn ing, og hvordan kan oppslutningen måles? Oppslut ningen kan b trakte fra flere syn svinkler: 1. Organisa jonspros nten på bedriften. Hvor stor andel av ar beidstakerne på bedriften er orga nisert? Jo høyere organisasjonspro SeIl.t, dest tørre oppsluhling om fagforen ingen. 2. Grad av tilsluh1ing til fagforeningens politikk blant dens med lemmer. Jo større enighet om hovedlinjene i fagforeningens arbeid, desto stølt oppslutning har den på bedriften. 3. Det generelle a ktivitetsnivået og engasjementet i bedriftspolitikk og u tviklingspro jekter blajl.t fagforeningsmedlemmene. Jo høyere engasjemen t, desto større o ppslutning. Maktgrunnlaget som en sterk ppslutning representerer, kan trues på flere måter ute j b driftene. Synkende organisasjonsprosent, liten opp lutning om poli tikken eller synkende aktivitetsnivå blant med lemmene, vil bety a t gruruuaget for innflytelse svikter., ' 54

Til litsvalgte fører en politikk med l iten oppslu t n in g Tillitsvalgte som forsøk r å gjennomføre en politikk som flertallet el ler et betyd l ig mindretall av med lemmene er i m o t, risikerer en rekke problemer: - De tillitsvalgte kastes fra sine verv. - Medlemmer melder seg ut av foreningen, enten fordi de mener seg bedre tjent med å delta i andre foreninger, eller ved å inngå indivi duelle avtaler med bedriften. - For ningen blir sårbar overfor forsøk på splittelse fra ledelsen. Til bud om spe ieue betingelser for grupper av fa gforening n nl ed lemmer, kan føre til utm Iding fordi fagforening n bru' ak pterer avtaler som gjelder for alle medarbeidere. - Foreningen tas ikke alvorlig verken som motpart eller partner av foretaksledelsen dersom den i realiteten ikke representerer sine medlemmer, eller eventuelt bare en liten andel av dem. De fær res te tillitsmelm etter seg i situa joner som fører til slike kriser forholdet til medleml1'l.ene. Men vi ser i dag tenden er til at indivi duejle hensyn / ønsker i økende gra d kommer i konflikt med fagfore ningenes stra teg i for å u tvikle løs ninger som gje lder alle. Et par ekem p le r : Iridividuelle karrieremuligheter. Dyktige fa ga rbei d ere s m ønsk r vi d r u tda nn i n g og kaltier messig fremga ng går til for n i n ger u ten f l' LO fordi LO-foreningene ikke a ksep t erer ulikheter internt. Arbeidstidsordninger. Deler av medlemsmassen ønsker andre ar beid tidsordninger emi LO og forbundene. Gen relt har LO stått bak krav om korter- arb i dstid pr. dag. Lokalt står imid l e r tid ønsk r om 11.1 r blokk fr i tid terkt, det vil i a t fritiden samles opp g tas ut s m fler h le frida ger. Men LO har forsøkt å de finere me t mulig faste og l ik e arbeidstider for a lle, er d t blant mange medlemmer ønsker om mer fle ksi b l e arbeidstider for letter å l s da gliglivets mange ppgaver. For famili r hvor begge foreldrene er i a rbei d blir bril1ging / h n ting av barn til / fra barn h a ger, besøk i brulker og forret n inger etc. et puslespill hvor fleksibl al'beidstid r kan være til stor hjelp (Karlsen, ]990). For mange ung i tabler'ng fasen ppfatte fagbev egel en restriktive holdnblg til overtidsarbeid mer som et hinder enn som en beskyttelse. Disse ksemplen taler for a t fagforeningen e i fr mtiden må legge mer v kt på å inngå avtaler som gi r sp i llerom for ti lpa sni n ger for den ellkelte og for u like grupper arbeidstakere j u. l ike livsfaser. De tillits- j 55

valgt kan ikke bare ta snevert hensyn til med lemmenes bell v på arbeidspla sen, m n må også utvikle ordni nger m tar h nsyn til medlemmenes totale behov i ammenheng med fa milie, fritid, vide reutd a nni n g, te. Likegyl d ighet og manglende engas j ement La ngt vanl igere og betyd lig mer problematisk enn u enighet om po li t ikk en er det a t de tillitsvalgte pplever a t med lem me ne er lunkn og likegyldige i si tt forhold til foreningen. På for ningsnivå opplev dette blant annet gjelu10m lav oppslutning om medlemsmøter g ak tiviteter u ten for arbeidstiden og problemer rn d ei finne kan d id a ter til tillitsverv. ljå nasjonalt nivå r lav delta k Ise for ek em pel i urav stemninger over tariffoppgjør et symptom på den amme trenden (58 % i 1990). Ov rior det te problemet føler d fl este tillitsva lgt seg nokså maktesløse. Generelt r det ut til at den beste må ten å øk int ressen for fagfor ningsa rbeid består i tiltak om øk r de an attes in ter s og engasjement i a J'beidet. Utvikling av mer int ressante jobb 1', d eltakelse i u tvikling a rbeid g b slutningsprosesser som har betydning for egen jobb i t uasjon, er ut ti l å lå posi t iv t u t for fagfore ningene. Større v kt på faglig og karrieremessig u tvikling i fagfore ningen regi kan d rfor bidra til økt aktivitet blant medlemmene. Fører de l okale foreni n ge n e for smal rekrutteringspolitikk? Fagforeni ngene tørreise og oppslutning i bedriften avhenger av h vilken rekru tteri ngs stra tegi som følge. Rekrutteringsstrategien har avgjørende betydnin,g for følgende tre spørsmål: 1. Hvilke personellgrupper forsøker fagforeningene å rekruttere (hvem er målgruppen)? 2. Hvilken organisasjonsprosent kan oppnås i bedriften totalt (hvor store er målgruppene)? 3. Hvilken organisasjonsprosent oppnås i praksis (hvor stor andel av målgruppene blir rekruttert)? Innenfor LO-fagforeninger i industrien har rekrutteringspolitikken tradisjonelt vært forholdsvis smal. Man har i hovedsak rekruttert personell fra de lavere organisatoriske nivåer. Det er ikke uvanlig at fagarbeidere med yrkes- eller karrieremessige ambisjoner er blitt tvunget ut av foreningene fordi de ikke har vært ønsket som med56

A) Rekrutteringsgrunnlag i klassisk industribedrift B) Rekrutteringsgrunnlag i fremtidens industribedrift LOs rekrutteringsgrunnlag æ! Tapt rekrutteringsgrunnlag pga. færre jobber Tapt rekrutteringsgrunnlag pga. oppkvalifisering av arbeidskraft (overgang til andre lønnstakerorganisasjoner) Figur 3.4 LOs rekrutteringsgrunnlag i den klassiske industribedrift og frem tidens industribedrift gitt nåværende rekrutteringsstrategi. lemmer, eller fordi tilbud om videreutdanning o.l. har vært bedre i fagforbund utenfor LO. I indu,strien kan slik hold ninger føre til at rekruttering g1'unn laget for Las fagfor ninger blir mindre. Det ilm nevres på to måt r: A u tomatiseringen av produ ksjon proses en gjør at foretakene ka n ftell'l tille lik mange ek emplarer av det aktuelle pr dukt med be tydelig færre personer på fabrikkgulvet. år markedene ikke vokser i takt, må anta l let produksjonsarbeid re nødv ndigvis reduseres. Kravene til kompetanse øker fof de medru'bciderne 'om fremdeles d Har i den fysiske prod uksjon. Det forventes ingeniør- eller tekn i kerkompetanse også for pers nell dj e fun ksjonene. Slikt per onell har i lit n grad vært prioritert innen LO. D t har betydd at de har fått bedre betu"\.g Iser både m ed hen yn til lønn, videreu tdanning g kar riere i nnenfor foren.inger utenfor LO. Gitt en u forandret rekrutt ringspolitikk er m dlemsp tel'lsialet til LO i ind ustrien dermed butt redusert fra a. 65 % av d.e ansatt til ca. 40-45 % av de a nsa tte i løpet av de si te 25 år (Schmidt, 1 989). R sulta tet er a t LO-foreninger i enkelte bedrift r kan risikere å bli ståend igjen med en medlcmsmas ro d en iorh Id vi Liten grup. pe lavt kvalifisert per onell. En l ik gm ppe har verken kompetan e basert makt eller oppsl u trungsbasel't makt. I tillegg kan LO-forel1in- 57

g ne mi te eller få redusert sin deltakelse i organer hvor representantene velge av samtlige ansatte. Det gjelder for eksempel representanter til bedriftens tyre. r økende grad blir LO-foreninger derfor en av fler lønnstakerorganisasjoner på arbeidsplassene. LO-foreningene blir derfor tvwlget til å forholde seg til andre foreninger som en like selvfølgelig del av bedriftspolitikken som forholdet til b driften ledelse. Etter vårt yn bør man j regelen søke samarbeid fremfor konfrontasjon med andre foreninger. Samarbeid med andre fagforeninger kan bidra til størr innflytelse for den enk lte fagf Tening. J HeTe bedrifter har slikt amarbeid fungert godt. Gjennom samordnete fr mstøt har ulik fagforeninger fått igj nnom målsettinger som neppe hadde vært oppl1å lige cl rsom den enkelte forening hadde forsøkt å arbeide alen. F J n fagforeningsvennlig ledelse ilu'lebærer det oftest en for nk Ung av arbeidet å kunne forholde seg til flere foreninger sam. tidig, isted ruor å føl"e separate samtaler med et titalls for kjellige foreninger. For n fagforeningsfiendtlig ledelse er det eu stor fordel d.ers m fagfor ningene er splittet, ettersom ledelsen med stort h ]l kan følge en splitt og hersk-p litikk :i forhold. til ulike arbeid takerglupper. Samarbeid mellom ulike fagforeninger er derfor nda viktiger i forhold til en fagforenillgsfiendtlig ledelse. Styrkeforhold t meuom foreningen er viktig for graden av gjenn mslag LO-foreningene kan forvente å oppnå. Fremdeles er LO den sterkeste på de fleste arbeid pla ser, n"len med dagens rekruttering - politikk vil dette forholdet neppe utvikle seg til LO-foreningenes fordel (Fennefoss, 1988). Skal LO-foreningene snu denn trenden, er det trolig nødvendig å endre både rekrutteringspolitikken og tariffpolitikken. Følgende endringer i trategi bør blant annet vurderes: Bør det opprettes en LO-forenil"lg på hv r b drift? år det er flere foreninger på en bedrift, for eksempel HK, NFATF, NEKF og F 11 s forbundet, kan d t gi økt lagkraft dersom det pprettes en forening som samler alle. Bør en satse m r ffen ivt på rekruttering av grupper om i dag forsvinner til YS og NITO? Innenfor foreningen må det iså fall vær rom for større forskjeller enn i dag når det gjelder posisjon i bedriftens hierarki, arbeidsoppgaver og lønn. Bør fagforeningene satse mer på kreddersydde yrkesfaglige tilbud til ulike faggrupper? Yrkesfaglig bakgrunn er i de senere år blitt tad ig viktigere som utgangspunkt for faglig organisei ing. Tilbud om yrk sfaglig utvikling blir desto viktigere dersom det satses på en fagforening på hver arbeidsplass. Ska] slike foreninger holde sarn- 58

59 men, må de ulike yrkesgruppene få noe gjennomslag for særinteresser og spesielle behov. Bør fagforeningene vurdere endret prioritering mellom enkeltindividets og kollektivets interesser? I så fall bør en legge økt vekt på å utvikle avtaler om fleksible arbeidstider, videreutdanning, karriereplaner etc., som kan tilfredsstille flere ulike grupper og det enkelte individs særlige behov bedre enn det som er tilfellet i dag. Slike ordninger finnes allerede i dag på enkelte bedrifter. Men skal slike strategier oppnå gjennomslag i bredere skala vil det kreve en en tilpasning av de sentrale forbundenes politikk. Det er mulig å tenke seg flere modeller, for eksempel sentrale og mer yrkesorienterte forbund, eller seksjoner, på nasjonalt plan, mens det lokalt bare eksisterer en LO-fagforening7. På denne måten sikres enhetlig og sterk opptreden lokalt, samtidig som de enkelte gruppers yrkesinteresser (profesjonsinteresser) ivaretas gjennom sentrale forbund. På den enkelte arbeidsplass innebærer samlende LO-foreninger flere fordeler både for de fagorganiserte og bedriften sammenliknet med en situasjon hvor det finnes ti-tjue fagforeninger: - Fagforeningen organiserer en større del av de ansatte og kan derfor sette større tyngde bak kravene. - Det er mindre sjanse for at enkelte fagforeninger gjennom soloutspill stanser hele bedriften eller skaper konflikter internt, gjennom særkrav som oppleves urimelige av andre grupper. - Fordi det forhandles på vegne av flere grupper i bedriften, blir det vanskeligere for bedriftsledelsen å spille ulike grupper ut mot hverandre i en splitt og hersk-politikk. - Det blir raskere og enklere for ledelsen å gjennomføre forhandlinger og organisere et løpende samarbeid fordi det blir færre foreninger å forholde seg til. - Fagforeningene disponerer en bredere og høyere kompetanse. Dette gjør det lettere for fagforeningen å utvikle gjennomtenkte alternativer til ledelsens mål, strategier og tiltak. - Fagforeningene får tilgang til mer informasjon om planer, beslutninger, utviklingstrekk i bedriften (fra flere grupper og avdelinger 7 Dette er ikke nytt i LOs historie. Ordninger av denne type ble praktisert allerede på 19S0-tallet. Den gangen var det imidlertid lettere ettersom antallet grupper og forskjellene mellom dem vilr betydelig mindre enn i dag.

i bedriften) og vil derfor ha et bedre grunnlag for utforming av sin politikk. I offentlig sektor har Norsk Kommuneforbund (NKF) allerede prakti sert en bred re rekrutt ri ngspolitikk enn det som er vanlig i privat sektor. Fra et re.krutteringssynspmt kt har det vært en suksess. NKF er det forbwldet llmen LO som vidner flest nye medlemmer ved inn gangen tii 90-tallet. Men med en sammensatt medlemsmasse skal fo reningen tilfredsstille ulike grupper med til dels svært forskjellige målsettinger og interesser. Utfordringen er å løse disse innenfor ram m n av en for n ing u ten at noen gruppe blir overkjørt eller ignoreres. Det betyr i å fa l l a vskalling til fagforeninger utenfor LO som satser maksi m a l t på interessene til den enkelte smågruppe. Det er derfor grenser for hvilke ulikheter det er mulig å leve med internt i en fore ning uten at kompromissene blir for mange og misnøyen for stor hos grupper som føler sine interesser svakt ivaretatt. Foreninger som er sammensatt av bredere grupper må forsøke å forene fordelene ved å være stor med en differensiert politikk som gjør det mulig å ivareta særinteressene til mindre undergrupper. Eksempel: Utarbeidelse av alternativt budsjett for Bergen kommune AdnlinistTa- jonen bud jet tforslag for 1989 il1j1eholdt en rekke forslag til ned kjæringer i Bergen kommune. NKF mente at nedskjæringene rammet bad svake grupper g de ansa tte p en måte som kunne ært unngått. Istedenfor bare å klage pti nedskjæringene og d r tter krev kstrabevijgninger, utform t KF et forslag til alternativt budsjett d t it i et budsj ti m d amme totalramme, men med a l ternativ for lag tte tij inn paring r. På tro s av motstand fra admini trasjonen ført ut 'pijl t m d tøtt fra sentrale politikere til en Tekke omprioriterin g r. Dett var bare mulig ford i NKF hadde 111 d lemmer 1)1 d gode kvalifikasjoner i budsjettering (utdann ing i konomi og regn kap). Den brede rekru ttel'ingspolitikken hadd bidratl l i l å tyrk fagfor ningens kompetanse.. 60

61 Arbeidsorganisasjon og kvalifikasjonsstruktur har betydelige konsekvenser for rekrutteringskraften Fagforeningenes rekrutteringskraft avhenger i stor grad av hvordan arbeidet organisere og fordele i bedriften. Utvikling og forandring av arbeidsorgani asjonen gir en rekke muligheter både for å vinne og tape medlemmer. Fagforeningene kan for eksempel påvirke fordelingen og organiseringen av arbeidsoppgaver på en måte som motvirker trenden til at LOs rekrutteringsgrunnlag redu er s. Ved arbeidsorganisatorisk endring er det sjelden selvsagt hvordan den nye arbeidsfordelingen skal berøre ulike grupper i bedriften. Det finnes vanligvis en rekke ulike lø runger om a lle kan gi tilfredsstillende resultater for bedriftens konkurransekraft. Dersom det ynes opplagt for alle at det bare finnes en løsning, er dette ofte mer et resultat av begrenset perspektiv og fastlåste tenkemåter, enn at det reelt ikke finnes konkurransedyktige alternativer. Innenfor rammen av det teknisk-økonomisk mulige utspilles tre viktige prosesser som påvirker de løsninger som blir valgt og utviklet. En hovedsakelig bedriftspolitisk prosess, hvor forskjellige fagforeninger og grupper av ansatte vil forsøke å styrke sin rolle. Videre en hovedsakelig teknisk prosess for å definere problemstillinger og formulere forslag til løsninger. Denne prosessen er selvsagt påvirket av politiske motiver, men handler først og fremst om medarbeidernes oppfatninger om hva som er gode tekniske og organisatoriske løsninger. Til slutt en hovedsakelig arbeids organisatorisk prosess for å forbedre rutiner, fordele arbeidsoppgaver og utvikle medarbeidernes kompetanse. Denne prosessen er sterkt preget av hvilke ledelses- og organisasjonsfilosofier som dominerer i bedriften. Arbeidet med å utarbeide nye organisatoriske løsninger er derfor en sammensatt konstruksjonsprosess som blander elementer av politikk med kunnskaper og ideologier innenfor teknikk, økonomi, arbeidsorganisasjon etc. I den politiske prosessen er det særlig forholdet mellom fire grupper s In avgjør hvem om blir vinnere og tapere i slike situasjoner. Fagforeningen selv, konkurrerende fagforeninger, bedriftens ledelse og eksperter i teknologi og arbeidsorganisasjon. Utfallet bestemmes av d mål og strategier og den makt og politi ke kløkt de ulike gruppene disponerer. Spillerommet for ulike løsninger er oftest betydelig større enn noen gruppe i bedriften selv forestiller seg, fordi de har en tendens til å ta hovedstrukturen i de eksisterende løsningene for gitt.

Organisatoriske løsninger Figur 3.5 Utvikling av nye organisatoriske løsninger som politisk, teknisk og organisatorisk prosess. Arbeidsorganisatorisk utvikling og forandri.ng kj r i de He te bedrifter kontinuerlig. De fleste endringer er imidlertid små og b rører sj Id n den grunnleggende al'bt!idsfordeling mellom ulike fagfol"eningers medlemmer. Fundamentale endringer skjer d rfol' gradvi og over tid, eller i unntaks itua i ner hvor større og mer omfattende endringer kan vær aktu He. Størr endringer er som reg l aktuelle 62

63 ved innføring av nye produkter og ny produksjons tekn logi. Da vil det oft være nødvendig og fornuftig med betydelige forandringer i de arbeidsoppgaver om skal utføre. Noen oppgaver for vinn r helt, andre forandres g helt nye kommer til. Nyorientering i bedriftens tenkemåte når det gjelder ledelse, organisasjon og styring kan føre til store endringer. Dette forekommer oftest ved skifte av ledelse, ammenslåinger, når b driftens markeder gjennomgår dramati ke endringer, eller når bedriftens økonomi og konkml'gmsekraft blir så svak at driften er truet. I offentlig sektor kan tilsvar nde nyorjentering komme som følge av forandringer i lover og forskrift r og ved større politiske endringer. Gode tider overflødiggjør ikke fagforeningen Opp gjennom årene har det vært en rekke eksempler på bedrifter hvor de ansatte «ikke har hatt behov for fagforeninger». Denne strategien har ofte fungert bra i gode tider hvor frynsegoder og lønninger deles ut med raus hånd av en myk bedriftsledelse. Men når bedriften kommer i vansker, nye eiere overtar eller det skjer andre vesentlige endringer i bedriftens strategi eller rammebetingelser, har det vist seg at de ansatte har stått meget svakt. Norsk Data r et godt eksempel på dette. På midten av BO-tallet hadde iler ledende LO-tillitsvalgte et tvetydig forhold til Norsk Data.. Utsagn av følgende type var ikke uvanlig: «Jeg forstår at det ikke er noen fagforeninger hos Norsk Data, ettersom de ansatte har oppnådd alle de rettigheter og mål som fagbevegelsen kjemper for uten å være organisert» (ledende LO-tillitsvalgt). Men da vanskelighetene inntraff for Norsk Data på slutten av BO-tallet dukket det raskt opp en rekke fagforeninger. I vanskelige tider vil det være lettere for en presset foretaksledelse å tvinge igjennom upopulære tiltak når det ikke finnes fagforeninger. Uten fagforeninger mangler et apparat som kan utforme gjennomtenkte alternativer og samle de ansatte til organisert motstand mot bedriftsledelsens vei ut av problemene. I spørsmålet om hvem som skal bære byrdene, vil taperne med større sannsynlighet være de ansatte.

Heller ikke aksjekjøp eller andre former for ansattes eierskap av bedriften overflødiggjør fagforeninger. Slikt eierskap bør heller be traktes som et ekstra middel til makt og innflytelse, enn som et alter nativ til å organisere seg. 3.3.4 Medeierskap i bedriften Oppkjøp a eierandeler kan være n tra tegi for økt innflytelse for de a nsatte. Fagforeningen bør i de flest til feller forholde seg p osi t ive til a t Ol d L emmer kjøper opp aksjer i egen bedrift, ettersom dette indi rekte kan øke fagforeningens i nnflytelse. Foru t etn ingen er a t fa g fo reningen som kollektiv kan bidra til at medlemmer med aksj r am ordn r in ppo'ed n i forbindelse med a ksjonær amlinger, beslut ninger i s tyret te. Aksjeeierskap kan blant annet gi følg en d e ford l r s tt med fa gfor n ingens øyne: - Aksjeei rskap ka n gi større. in n flytelse på strategisk n j vå. f nn flytel sen kan dels u tøves i a ksjonærfor a mlinger g d Is i tyret. På styren ivå kan fagfor Iling r presentanter oppnå rent flertall gjen n m kombinasjonen av styrem d l emmer valgt av d an a.t te og av a k jonærene. A ksjeei rskap øk r jallsen for at fagforeningens medlemmer an legger et lang jktig perspektiv på bedriftens strategi. O rer for ek emp l langsiktig lønnsomhet høyer vekst og korter a rbeidstid på ko rt pri rit -!Ul kraftig lønns sikt. - Aksjeeierskap kan fungere som en form for overskuddsdeling. Gjennom utbytte får fagforeningsmedlemmene del i bedriftens overskudd. - Ak je ier ka p ho de ansatte ka n være en beskyttelse In t fiend t lige oppkjøp. De ansatte kan gj nn Dl sine aksjeposter vanskelig gjøre og blokkel'e oppkjøp om gjøres for å sl a kte bedriften. I be te fa l l kan man dermed u n ngå a t lønnsomme bedrifter, ell r b d l'iit r fremtidsutsik ter legge ned, l i k om f.ek. i tilfell t med god Vikulg-Askim. - Aksjeoppkjøp fra de an aue kan i enkel t situasjoner vær det n. Dette gjelder eneste a l ternativet til nedl ggelse av arbeidspla særlig for kris rammede bedrifter hvor det i kk er m u l ig å finne nye eiere om er in teressert i fortsa tt d rift. (0n k om 64 å redde a )'-

beidsplassene var f.eks. hovedmotivet for ansattes kjøp av Kongsberg Automotive AS. (Se kapittel 1 i bind 4.) Men aksjeeierskap er ikke uproblematisk sett fra fagforeningens synsvinkel. Dersom eierskap blant de ansatte skal tjene som en støtte for fagforeningens arbeid, bør blant annet følgende betingelser være til stede: - Alle foreningsmedlemmer må få tilbud om aksjekjøp, også nyansatte. Det kan ikke aksepteres at slike tilbud blir et frynsegode som bare et fåtall i fagforeningen får nyte godt av. - Det må arbeides for at alle medlemmene utnytter muligheten for aksjekjøp. Dermed unngås at det oppstår store konflikter mellom dem som eier og dem som ikke eier aksjer. Dersom det er stor spredning av eierandeler, kan det være riktig at fagforeningen forsøker å få alle som har aksjer til å selge ut sine poster. - Fagforeningen bør ta initiativ til en felles strategi på generalforsamlinger og i styret, bygd på en langsiktig politikk for disponering av overskudd og investeringer. Fagforeningen bør forsøke å forhindre at fagforeningsmedlemmer blant aksjeeierne lar seg styre av kortsiktige fristelser til å tappe bedriften for ressurser. - Det bør tas en politisk beslutning i fagforeningen om at ingen forskjellsbehandling av medarbeidere med utgangspunkt i aksjeeierskap skal tolereres. Dette gjelder naturligvis ubetinget i fagforeningen og medlemmer imellom. I tillegg bør det inngås en avtale med bedriften som sikrer at også ledelsen praktiserer likebehandling. Det er viktig å være klar over at innflytelsen som aksjeeierskapet gir kan smuldre vekk dersom bedriften i lengre tid går med underskudd. Ved nedskriving av aksjekapitalen og refinansiering av bedriften, ved emisjoner for å skaffe ny kapital, kan de ansattes aksjeposter bli ubetydelige andeler av den samlede aksjekapital. Da kan det være fordelaktig å ha en fagforening i ryggen. På tross av aksjeeierskap er det viktig å beholde fagforeningen for å organisere de ansattes interesser ved deltakelse i utviklingsprosjekter, utvikling av bedre arbeidsmiljø og utvidede velferdsordninger, tarifforhandlinger etc. Fagforeningen vil uansett ha viktige oppgaver med å sikre de ansattes interesser i den løpende drift og på lokalt plan i bedriften. Aksjeeierskapet gir ingen direkte og løpende innflytelse i 65

slike saker. Som aksjeeiere kan de ansatte primært øve innflytelse på strategisk nivå gjennom generalforsamlinger i selskapet og økt styrerepresentasjon. Noen faremomenter ved klubbmedlemmers aksjeoppkjøp Oppkjøp av aksjer blant fagforeningens medlemmer kan skape n rekke konflikter som vekker fagforeningens maktg1'urullag: 1. LImighet om disponering nv overskuddet. Ved ujevn fordeling av aksjeposter blant fagforeningens medlemm r kan det opp tå konflikt om hvordan et overskudd skal fordeles. Hvor stor andel skal f rdeles til aksjonærene og hvor stor andel skal las ut i lønn? 2. Aksjeutbytte som skjl/lt 1Ø"/l11 tillegg 'Ved lønns/'egl/lerhzge1'. Aksjeutbytte vil fungere som et ek tra lønnstillegg for dem om eiej" aksjer. Særlig under lømlsloven vill aksjeeierskap kunnet.gi betydelig uttelling fordi det vlue vært en I vlig lønnsøkning. Ansatt ut 11 aksjer hadde bare måttet aks ptej"e lønnsloven. Det ville kunne oppleve som at arbeidskameratej" tar ut deres v rdiskaping som aksjeutbytte fordi overskuddet øker som følge av lønnsloven. 3. Forskjellsbehandling av aksjeeiere og klubbmedlemmer uten aksjer. Ved oppsigelser, forfremmelser, etc. kan man risikere fordeler for de medarbeidere som har aksjeposter. 4. Gruppedannelse og splittelse på grunnlag av eierskap. De ulike interessene som kan oppstå mellom eiere og ikke-eiere av aksjer, kan splitte fagforeningen. 3.4 Eksternt lnaktgrunnlag 3.4.1 Bruk av politiske kanaler Politikerne fatter en rekke beslutninger som direkte eller indirekte har konsekvenser for fagforeninger båd i offentlig og privat sektor. Det dreier seg for ek mpel om følgend beslutninger: - Direkte støtte til bedrifter eller bransjer (f.eks. støtten til skipsverft og til jordbruk og fiske). - Bruk av lovgivningen for å gripe inn i viktige næringsinteressers 66

beslutninger. Konsesjonslovgivningen kan hindre oppkjøp av bedrifter, ved å stille bestemte krav til oppkjøperne. - Utbygging eller nedskjæring av bevilgninger til offentlige institusjoner og velferdstilbud. Påvirkning av politikernes beslutninger er derfor en mulig vei til innflytelse i viktige saker for fagbevegelsen. Mobilisering av politiske krefter for å nå viktige politiske mål har også lange tradisjoner i norsk fagbevegelse. Men også bedriftenes ledelse har gitt slike metoder høy prioritet. I saker som gjelder nedleggelse av bedrifter eller offentlige institusjoner ser man derfor ofte at partene står sammen i å legge press på staten og politikerne. Slike virkemidler gir ofte resultater dersom man kan vise til bredere samfunnsmessige hensyn. Det er for eksempel mulig ved stenging av sykehusavdelinger eller nedleggelse av hjørnesteinsbedrifter i små lokalsamfunn. For å utnytte politikkens maktmidler bedre har NKF (Norsk Kommuneforbund) og NEKF (Norsk Elektriker- og Kraftstasjonsforbund) etablert faste samarbeidskanaler med Arbeiderpartiet for å vinne innflytelse for eksempel i fylkes- og kommunepolitikken. Mange tillitsvalgte rapporterer om gode erfaringer med dette samarbeidet. Men det fremheves også at samarbeid med andre partier fra sak til sak kan være nyttig. Samarbeidsavtalen med Arbeiderpartiet bør derfor ikke være til hinder for samarbeid også med andre partier dersom det tjener fagforeningenes interesser. A penhet til å inngå skiftende taktiske allianser med andre partier eller interessegrupper (for eksempel miljøbevegelsen), bør betraktes som et supplement til det faglig-politiske samarbeidet. Eksempel: Samarbeidsavtalen mellom Arbeiderpartiet (DNA), NKF og NEKF Det opprettes i hver kommune/ fylkeskommune et samarbeidsorgan bestående av tre representanter fra den politiske og tre representanter fra den faglige side. Partiets representanter bør være sentrale politikere, for eksempel ordfører eller gruppeleder. Fagforeningsmedlemmenes representanter må være DNA-medlemmer. I samarbeidsavtalen er det fastslått en rekke fagforeningspolitiske målsettinger som DNA skal fremme i de politiske organer. Det gjelder for eksempel krav til medvirkning, kompetanseutvikling, arbeidsorganisasjon, arbeids- 67

miljø og ikke-bruk av kontrakter. Når partiet drøfter saker som be rør r pers_onalpolitiske spørsmål, skal d personellgrupp r og fagfor ninger m er berørt i nviteres til å delta i saksforber del ene (Jfr. Sa KF og NEKF, in ngå tt marbeid avtale mellom Arbeiderpartiet, 23.08.1988. U tleveres ved henvendels til N orsk Kommul1 forbu nd.) - På: tross av a t den politiske kanal fortsatt gir innflytelse muligheter, bør fagbevegelsen forberede seg på at denne veien til innflytelse vil kunne min ke i betyd ning i de nærm ste åren. Følgende bidrar til dette: Størr deler av vår na jonale se1vråd r tt begrenses gjennom inter nasjonale avta ler. D t betyr at bruk av ubsidier, k nsesjonslovgiv ning etc. blir vansk 'tigere å b nytte u ten at Norge blir utsatt for int r nasjonale san k joner. Dette peker i r ming av m ind r pillerom for statlig engasjement j næringspolitikken. Politikerne demon trerer i stadig fjer aker sin avmakt, for k empel i forhold til ledighet, ren tepol itikk, kapitalkonsentrasjon, miljøpoutikk. S 111 k nsekvel1 blir også fagforeningenes gjennomslagskraft ved hjelp av nasj nal lobby virks mh t i slik saker vesentlig mind re. Tilsynelatend øker gapet mellom ulø te oppgaver g det ffent hges evne til å lø 'e dem. Dett gjør at politikere uavhengig av partitil hørigh t trolig vil stille trenger effektivitetskrav til både private og offentlige virk omb. ter. Forutsetningen for støtte fra politikern blir at fagforeningen kan dokumentere vilje og evne til å bidra til pro duktivitet kning. Dette betyr avgj rt ikke a t politikken helt mi ter sin betydning. For ksempel vil gjennomslag blant politike.rn bety my for å forhindre ideologisk begrunnede nedskjæringer eller omorga ni ringer i of fentlig sektor. På den annen side vil ideologisk begrunnet motstand mot en krhisk vurdering av ffektivit ten i offentlig sektor nepp væ re i fagforeningene int res e. Reak j nene fra enkelt fagforeninger på for eksempel forslag om statsak jeselskap, vurd ringer av pro duktivit t n i koleverket etc. har delvis vært preget av en id logisk avvisning. Skal fagforeningen på lang sikt få gj nnomslag og å hos v nnligsinn d politikere, bør d trolig møte slike sa k r med stor vij j til selvran akelse og ksperimentering. Går fagforeningene i ba k lås, kan de bli påtvunget lø 'ninger av politik rne som uan ett ikke er i der s in teres.. 68

3.4.2 Bruk av media Media (aviser, radio, TV) kan av flere grunner være en viktig kanal for innflytelse, som fagforeningene bør vurdere å benytte. Det er s ærlig to forhold som gjør bruk av media interessant for fagforeninge ne. For det første s pill er mect ia en avgjør nde rolle i å sette den p li tiske dagsorden, det vil si i å definer hv ilke saker som er viktige, og som politikere og be lurning fattere derfor bør pri riter. Et ksem pel på dette er d batten om hjerteopera j ner om har rast i aviser og kringkasting det mest av 1980-tal let. Skulle vi tro avisene, har Norge et meget dårlig tilbud. Men sammenlikner vi Norge med andr ind u striland, er det bare ett land som gjenn om fø rer flere slike operasj ner pr. innbygger nn Norge. Sa klig sett kan det tenkes at investeringen i hjerteopera joner kunne gitt b tydelig mer helse for pengene, d er 011:1 de var blitt brukt på andre områd r. Men på grunn av d.en poli tiske b tydning a ken har få tt, er økte bevilgninger blitt en merk sak for flere po l i tiske partier. Det samme kan til en vis grad sies om det såkalte eldl" opprøret vin teren 1 989-90. Stor oppmerksomhet i media førte ganske raskt til k h'abevilgninger i m il liard klassen. M a nge fagforeninger ha r vært flinke til å u tnytte m dia for å frem me egne mål etl in ger. En rekke ffentlige insti tusj n r har fått eks trabevilgninger etter a t adminis trasjon, fa gforen i ng og klienter i fel lesskap har satt saken p dags rden ; pre sen (for ek emp l gje1u10m trus el om nedleggelse av sykehusavdelinger, stenging av ungdoms klubber etc.). For det andre s pi ller m ctia en v iktig rol l i mange firmaer og insti tusjoners profilering og mark dsføring. Bruk av med ja, el ler truss l om bruk av mect ia, kan derfor vær et pressmiddel fagfor -'nu1gene bruker overfor sin ledelse. For eksempel kan avsløringer av farlig ar beidsmiljø, forurensing og tvilsomme produkter bety merkbare tap for bedriften. Resultatet av slike offentliggjøringer kan være at be driften taper anseelse og dermed salg i markedet. Bruk av media kan imidlertid være en farlig strategi for fagfore Ilingen. l konflikt r i det offentlige risikerer d an a tle å bli u tp k t som syndern de rsom streiken gå r u tover us kyldig tredjepart. I kon flikter hvol" det kapes d.å rl ig reklam f r gen arbeid giver gj 1U10m aktiv bru k av m dia, kan bedrift n tape mark d al1deler g dermed tvinges til å innskrenke driften. - 69

3.5 Virkemidler 3.5.1 Deltakelse i viktige beslutningsprosesser En avgjørende forutsetning for å øve innflytelse er å være til stede der strategiske beslutninger forberedes og fattes. Den andre forutsetningen er at de sentrale tillitsvalgte prioriterer sin tid til å påvirke beslutningsregler og strategiske beslutninger, og trekker seg mest mulig ut av det daglige brannslukkingsarbeid. Bare gjennom en vellykket delegering av løpende oppgaver kan de sentrale tillitsvalgte få tilstrekkelig tid til å ivareta strategiske oppgaver. Målet må være at den daglige beslutningsprosess ivaretas av fagforeningsmedlemmene i kraft av sin plass i linjeorganisasjonen. Akutte problemer på avdelingsnivå bør håndteres av lokale gruppetillitsmenn. Det er særlig to typer fora hvor det forberedes eller tas beslutninger som gjør det viktig for fagforeningen å være til stede. For det første bør fagforeningen være til stede i de fora som utformer, formulerer og fatter overgripende strategiske beslutninger. Dette skjer i de fleste bedrifter i ledergruppernøter og styrer. A v disse er ledergruppen som regel klart viktigst. Dels har den daglige ledelse i praksis store fullmakter til å ta omfattende beslutninger uten å kalle inn styret. Dels fungerer styret ofte passivt og strør sand på ledelsens forslag til vedtak heller enn selv å gripe aktivt inn i bedriftens strategier. Derfor vil deltakelse i bedriftens ledergruppe som regel bety adgang til et organ med langt større faktisk innflytelse enn det deltakelse i styret gir. Mens ansattes representasjon i styret er sikret gjennom aksjeloven, har de ansatte ingen rett til representasjon i led _rgruppen. Dette praktiseres i dag i svært få bedrifter ( e eksemplet K ngsberg Automotive, bind 4, kapittel 1). For det andre er det viktig for tillitsvalgte og vanlige klubbmedlemer å delta aktivt som medarbeidere (gjerne prosjektledere) i betydningsfulle utviklingsprosjekter i bedriften. Det er særlig prosjekter som påvirker bedriftens rutiner, arbeidsfordeling og organisasjon som er viktige sett med fagforeningenes øyne. Dette er nettopp prosjekter som ofte etablerer regler og prinsipper for avgjørelser som sterkt kan komme til å påvirke dagliglivets mange beslutninger, og dermed også fagforeningsmedlemmenes hverdag. Produktutvikling og forsknings- og utviklingsprosjekter er i denne sammenheng ikke spesielt viktige. Ikke alle utviklingsprosjekter er like interessante. 70

71 Faste organer (Strategiske enkeltbeslutninger) * Styre * Ledergruppe * Andre faste organer (avdelingsmøter, AMU, BU) Midlertidlige organer (Fastlegging av nye beslutningsregler) Prosjekter Konferanser Møter for spesielle saker Figur 3.6 To typer organer hvor strategiske beslutninger fattes eller vilkår for beslutninger formes. Det er viktig å være klar over at deltakelse i seg selv ikke er noen garanti for innflytels. Å delta i selve møtet hvor beslutninger tas, er ikke nødvendigvis en sikker måte å oppnå makt og innflytelse. Bare dersom tillitsvalgte tilstedeværelse bidrar til at enkelte beslutning r blir annerledes enn det de ellers ville blitt, kan det hevdes at de tillit valgte har utøvd reell innflytel e. Med jevne mellomrom bør de tillit valgt spørre seg om deres delta kei e fakti k har påvirket beslutningens gang. Der om ingen beslutninger er blitt ann rledes om følge av tillitsvalgtes tilstedeværelse, fungerer deltakelse i beste fall som informasjon. Fagforeningen blir bedre ori ntert om be lutninger og bakgrunnen for dem. Dette kan j seg selv være verdifullt, sid n slik informasjon både kan forhindre unødvendige misforståelser og danne utgang punkt for bruk av andre maktmidler, som for eksempel arbeid nedleggels. { verste fall kan fagforeningene gjennom deltakelse komme til å tap makt og innflytelse. Dett er særlig farlig dersom deltakelsen skjer under følgende betingelser: - De grunnleggende strategier og prosjektideer er utarbeidet før de tillitsvalgte dras inn i diskusjonene. Problemstillingene er allerede videreutviklet og f.eks. formulert i prosjektplaner før fagforeningsrepresentantene får delta i prosessen. - De tillitsvalgte mangler elementær innsikt og erfaring i forhold til de beslutninger som skal treffes. Påstanden om at deltakelse ikke nødvendigvis gir innflytelse, gjelder også dersom den tillitsvalgte skulle ha formell beslutningsmyndig-

het. Dette vises for eksempel av erfaringene tillitsvalgte har høstet som medlemmer i bedriftens styre. Som styremedlemmer har tillitsvalgte beslutningsmyndighet gjennom sin stemmerett. Men bare ytterst sjelden har denne rettigheten betydd konkret innflytelse over viktige beslutninger. I avgjørende saker er de ansattes representanter som regel blitt stående alene. For øvrig begrenses innflytelsen av styrets generelt passive rolle i forhold til bedriftens strategi og daglige ledelse. Ved deltakelse i ledergruppen har den tillitsvalgte ingen formell beslutningsmyndighet. Ofte tas det ikke engang beslutninger i slike organer. Ledergruppen fungerer i mange bedrifter mer som arena for strategiske diskusjoner og utvikling av beslutningsgrunnlaget enn som beslutningsorganer. Beslutningene tas utenfor gruppen av dem med formell myndighet. Likevel kan deltakelse i dette organet bety en betydelig sterkere faktisk innflytelse over beslutningene enn den makten som den lovfestede stemmeretten i styret gir. De tillitsvalgte oppnår innflytelse ved å påvirke premissene for beslutningene. Dels påvirker man dermed den store mengden beslutninger som aldri tas opp i styret; dels påvirker man de overordnede beslutninger som styret likevel bare strør sand på; dels påvirker man selve valget av problemstillinger som overhodet blir tatt opp til diskusjon. Det er viktig å ha mulighet til å være med å sette dagsorden for de strategiske diskusjoner som føres i bedriften. Fra deltakelse i formelle og partssammensatte organer til deltakelse i den løpende beslutningsprosess Deltakelse i beslutningsprose.,,>ser skjer mest effektivt dersom deltakelsen skjer i linjeorganisasjonens vanlige organer eller i eventuelle prosjektgrupper. Skal innflytel en ut ve utenfor denne sammenhengen, for eksempel i bedriftens styre, i bedriftsutvalget eller i regulære forhandlinger, betyr det blant annet at: - Beslutningene tar lengre tid. - Den reelle innflytelse reduseres, fordi forutsetningene som regel er lagt i linjeorganisasjonens organer (eventuelt i prosjektgruppen). - Beslutningene sentraliseres, og dermed bryter man med prinsippet om at beslutninger helst bør treffes på lavest mulig nivå, av dem som står nærmest problemene. 72

- Beslutningene ofte vil bli dårlige, fordi bedriftspolitiske organer mangler nødvendig kompetanse til å vurdere dem. Dette strider på flere punkter mot både bedriftenes og fagforeningenes interesser. Kravene til raske beslutninger om produktutvikling, markedsfremstøt og teknisk-organisatoriske forandringer, gjør at mange bedrifter vanskelig kan leve med beslutningsprosesser hvor forhandlinger og omstendelige formelle prosedyrer fra lov- og avtaleverket benyttes i enhver sammenheng. Kongsberg Automative AS har for eksempel nedlagt bedriftsutvalget for å spare tid i beslutningsprosessen. Fagforeningen er fornøyd fordi den som kompensasjon har fått fast representasjon i alle lederfora og i tillegg er blitt tildelt en ekstra plass i bedriftens styre. Fagforeningene har til nå ikke oppnådd tilfredsstillende resultater gjennom den formelle lov- og avtaleveien. Den bør derfor i tillegg arbeide for ordninger som sikrer tillitsvalgte og medlemmer mer direkte innflytelse i bedriftens ordinære beslutningsprosesser. Deltakelse i bedriftens ledergruppe og i viktige prosjekter kan for dette formålet være bedre egnet enn de tradisjonelle metodene for innflytelse. 3.5.2 Streik og aksjoner Streik og aksjoner blir av mange sett på som fagforeningenes sterkeste maktmiddel. Dette er bare delvis riktig. Det er ikke nødvendigvis streiken eller gå sakte-aksjonen i seg selv, men oftere trusselen om den, som er et maktmiddel. Trusselen er et maktmiddel dersom bedriften risikerer tap av viktige kontrakter, får dårlig rykte i markedet eller store økonomiske tap som følge av aksjonene. Trusselen om aksjoner kan i slike situasjoner øke sjansen for at bedriften gir etter for viktige fagforeningskrav. Dersom ledelsen ikke gir etter for streik eller trusler om streik, kan det bety at streik ikke er noe reelt maktmiddel, for eksempel fordi driften går med underskudd eller fordi ledelsen raskt kan flytte produksjonen til andre fabrikker. I så fall kan streiken for eksempel gi ledelsen et påskudd til å fremskynde en planlagt nedleggelse. Generelt gjelder det at streikens verdi som maktmiddel avhenger av om fagforeningene disponerer andre ressurser / maktmidler enn streiken, som gjør ledelsen avhengig av deres medvirkning. Streik i seg selv 73

har knapt noen tyngde. Den har bare tyngde kombinert med andre typer maktgrunnlag, for eksempel medarbeiderkomp tanse som ikke lar seg lett erstatte, avanserte produksjon pro ess r som ikke raskt kan bygges opp an dr steder, kunder som er følsomme overfor forstyrrelser i produksjonen etc. Vilje hos ledelsen til å av.finne seg med en streik kan også bety at fagforeningene har tøyd kravene for langt. En rasjonell ledelse kan vurdere det slik at bedriften på lang sikt ikke kan leve med en situasjon hvor kravene blir innfridd. Det kan gjelde lønnskrav, motstand mot personalreduksjoner og arbeidstidsordninger som vesentlig svekker bedriftens konkurransekraft. En fagforeningsfiendtlig og maktglad ledelse kan imidlertid være tilbøyelig til å ta konfrontasjoner for å knekke fagforeningene, selv om det er mulig å komme frem til avtaler som nøkternt vurdert er til å leve med. Det har vist g at enkelte bedrifter har vært villige til å over e all bedrift økonomisk fornuft for å knekk fagforeningene. For når treiken først er et faktum, vil tapene om regel være betyd - lige for begge parter. Streik betyr ta p av løpend inntekt 1', tap av nye ppdrag, svekket tillit i markedet etc. Totalt betyr d t mindre verdiskaping og en mindre kake ti dele mellom partene. Irrasjonelle ønsker om å knekke fa gforeningene er et unntak i norsk arbeidsliv. Det er også et unntak at fagforeningene bruker streikevåpenet. Bruk av streik kan ofte betraktes som en fallitt- eller avmaktserklæring, fordi fagforeningen ikke har klart å nå ine mål på en kler måter som koster mindr både for fagforeningen og for bedriften. Dersom partene er rasjonelle, vil streik ofte t vær en erfaring ingen av parten ønsker å gjenta. Streik og militante aksjon fonner egner eg b dre som. pres midd l for å bringe beslutningsprosessen inn i t mer fornuftig og samarbeidsorientert mønster, enn som n regulær konfliktløsningsmetode. Problemet er at streiker kan forsterk steile holdninger og manglende samarbeidsvilje ho partene, og dermed forhindre at viktige f lles inter sser utnyttes. I offentlig sektor kan streik vært ofte skad fagf reningene mer nn 'taten/kommunen, ettersom kon ekven n går ut over brukerne av tjenestene. Rent økonomisk kan streik også være en viktig inntektskilde for staten. Fordi aktivitetene ikke skaper inntekter, men representerer et rent tilbud til allmennheten, kan stan i driften bety at staten eller kommunens konto r fyll opp. Streiken vil bare være virksom dersom det er mulig cl få allmennheten på sin side, slik at staten og politikerne stilles ansvarlig og ikke fagforeningene. Streik i offentlig sektor er derfor svært avhengig av effektiv bruk av media 74

dersom den skal gi gevinster for fagforeningene. Enkelte kommunale fagforeninger har tatt hensyn til dette når de har markert sin protest mot arbeidsgiversiden ved å arbeide gratis i en periode. Hensikten er å vinne publikums sympati, og å synliggjøre hvilke tjenester som kan falle bort dersom arbeidsgiversidens politikk får gjennomslag. At streik eller militante aksjoner i seg selv ikke bør betraktes som en ideell metode for konfliktløsning, betyr ikke at retten til slike aksjoner er uviktig. Tvert imot er retten til å benytte slike metoder svært viktig fordi den definerer selve forhandlingssituasjonen på en måte som er sterkt til fordel for fagforeningene. 75

4 Fagforeningenes m ål, strategier og organisering Nils Arne Bakke 4.1 Uten mål og strategier famler fagforeningene i blinde For å utøve innflytel el" det ikke tilstr kkelig 111 d et lid maktgrunnlag. Fagforenblgen må også vite hvordan den ønsker å utnytte maktgrunnlaget. Vanligvis r fagforeningenes politikk styrt av tradisjoner, som ikke har vært gjenstand for kriti k vurdering. Derfor r der arbeid oft kjennetegnet av mangjende systematikk og uklare mål. Det kan i verste fall bety at fagforeningene blir garanti ter for en politikk som skader m djemmenes Ia11gsiktig interesser. Ska l må l bare og langsiktig forbedring r oppnås, er det viktig at hver enkelt fagforenin.g utvikler mål, strategi r og systematiske arbeid metoder som er tilpasset forholdene på den enkelte b drift. Det kan likevel gj noen tip til h vedrebung linjer for like trategjer. Ett r vårt syn bør i hvert fau følgende fem hovedelem nter ligge til grunn for n lokal fagforeningsstra tegi. 1. Fagforeningene bør utvikle langsiktige mål og strategier for de viktigste områder som påvirker deres maktgrunnlag I kapitt 13 ble det pekt på ulike felter som er viktig for fagforening rs maktgrunnlag. Ved siden av de tradisjon lje områd ne knyttet til tariffavtaler, arbeidsmiljø m.m. er det viktig for fagforeningen å ten ke igjennom mål og strategier umenfor følg nde områder: - Yrkeskvalifikasjoner /kompetanse hos foreningens medlemmer - Arbeidsorganisering og bemanning Foretaksstrategi, eiersituasjon m.m. 76

- Rasjonaliseringsstrategi, produktivitetsforståelse - Investeringspolitikk, disponering av overskudd - Lønnssystemer, belønningssystemer, personalpolitikk - Fagforeningens rekrutteringspolitikk - Deltakelse i strategiske fora og viktige prosjekter Det er ikke hensikten å produsere store papirmengder med velformulerte mål og strategiprogrammer. Dette er forsøkt av flere fagforeninger uten at det har satt vesentlig spor etter seg i praktisk handling. Men en kortfattet formulering av overordnede mål og strategier kan være et viktig hjelpemiddel for fagforeningen til å holde oversikt over hvilke aktiviteter som skal prioriteres. (Se også kapittel 4 i bind 3, om strategisk planlegging.) 2. Det er i fagforeningens interesse å arbeide for økt konkurransekraft og økt lønnsomhet Som påpekt tidligere lever fagforening og bedrift i et skjebnefellesskap. B gge parter har interesse av at bedriften har en høy avkastning. Bare dersom bedriften har høy avkastning, kan den samtidig finansiere gode lønninger, godt arbeidsmiljø, en akseptabel avkastning til aksjonærene og et høyt investeringsnivå som sikrer bedriftens konkurransekraft på lengre sikt. Når fagforeningen utformer mål og strategier og stiller konkrete krav til bedriften, bør den gjøre en nøktern vurdering av konsekvenser for konkurransekraft og lønnsomhet. Det kan i visse tilfeller være riktig å akseptere mer fleksible arbeidstider eller gi slipp på andre velferdsgoder i bytte mot kortere arbeidstid og høyere lønn. Dette kan være tilfelle for bedrifter med kapi talintensive anlegg, hvor fleksible arbeidstider øker driftstiden. I servicebedrifter i privat og offentlig sektor kan det være interessant å utvide åpningstiden og dermed tilgjengeligheten for kundene. Fagforeningen bør ikke bare vurdere konsekvenser av egne krav, men også ledelsens trategier og valg. Som påpekt i kapitlet om strategisk planl gging bør fagforeningen kritisk overprøve ledels ns strat gier. Dels for å avdekk faglig svak strategier som kan ødelegge bedriften på sikt, men også for å avsløre ulike typer uærlig spill. Man må for eksempel være på vakt mot at bedriften systematisk senker investeringsnivået og overfører midler til andre forretnings- 77

områder, som del av n langsiktig ned byggi ng stra tegi T tørre kon sern r det ikke uvanlig at div i sjonss j f r bevi st uts tter viktige in vesteri.nger for å kw1l1e pre entere gode r ulta ter. Dette er fristende når d ivi jonssj efen e bare er to-tre år i til ling n, g forfrem m es på gru nnlag av de regnskapsmessige ov rskudd s m o ppnås Men på 1 ngr sikt kan silke prioriteringer ødelegg b dri ftens Jønllsomh et, og dermed undergrav arbeidsplassene. Dersom fagforeningene ikk løpende vurd rer de langsiktige bedriftsøkonomisk konsekven er a v egne kra v og l deisens tra tegi er og v ed ta k vil re. ultatet ofte være en un d ergra v i n g av egen posijon. Dersom lønnsoml1et og konku rra n s kraft over l a ng tid ikk ta s a l vorl i g våkner man ofte pp til e.n krisepreget situa jon hvor brutale tiltak kan v "re nødvendig. I slike situas joner er det o ft es t for sent å redde aibei ds pla sser og på n tilfredsstillende måt for vare med lem menes interesser...,., 3. Søk aktivt etter vinn-vinn-prosjekter De fleste bedrifter både i offentlig og privat sektor er kjennetegnet ved utilfredsstillende utnyttelse av ressursene. Med relativt enkle midler kan de fleste bedrifter oppnå betydelige effektiviserings gevinster. Som regel finnes det derfor en rekke mulige utviklings prosjekter som kan bidra til effektivisering og økt konkurransekraft. Blant alle alternative prosjekter finnes som regel flere vinn-vinn prosjekter. Dette er prosjekter som begge parter i hovedsak vil kunne høste fordeler av. Problemet er ofte å identifisere mulighetene. Fag foreningen bør søke aktivt etter slike prosjekter. Istedenfor å avvente ledelsens mer eller mindre fornuftige utspill og ideer til utviklings prosjekter, bør fagforeningen selv prøve å få i gang prosjekter som ikke bare tjener medlemmenes interesser, men også er fristende sett med ledelsens øyne. De færreste fagforeninger er vant til en slik ar beidsform. Men en kan for eksempel utnytte erfaringer og prosjekt ideer fra andre fagforeninger eller arrangere interne konferanser for å få frem flest mulig prosjektideer. 4. Det må til enhver tid gjøres avveininger mellom langsiktige og kortsiktige interesser Tradisjonelt har fa gforeningenes d a g l i g arbeid vært preget av kort tidsp r pektiver. Man ha r gjerne ta tt b slutninger og stilt krav som på kort sikt gi r resu Jta ter, men om har uklar og u held ige virkninger 78

på lang sikt. Det er derfor viktig for fagforeningene å gjøre løpende avveininger mellom kortsiktige og langsiktige mål. Nedenfor har vi gitt et par eksempler. Det kan være riktig for en fagforening å gå inn for reduksjoner i personalet selv om bedriften for øyeblikket går med overskudd. I visse tilfeller kan reduksjoner være nødvendig for å sikre sysselsettingen på lang sikt. Det kan være bedre å miste 30 arbeidsplasser i dag, enn alle om tre år. Foreningens forpliktelse er imidlertid å gjøre alt for at slike reduksjoner skjer på en myk måte, for eksempel gjennom naturlig avgang, førtidspensjonering, omplasseringer eller tilbud om videreutdanning. Kort sagt: Stille krav til hvordan reduksjonene skal gjennomføres istedenfor hardnakket å mot etle eg dem. Det kan i visse tilfeller være riktig å ta ut et mindre lønnstillegg enn det som i en konkret forhanciling situasjon kunne vært mulig, dersom det isteden blir brukt mer midler til opplæring, investeringer i produktutvikling og produksjonsteknologi etc. Fagforeningen er villig til å ofre en kortsiktig gevinst Olot å ikre bedriften langsiktige lønnsomhet og styrke egen forhandlingsposi jon gjennom kompetanseheving. Et langsiktig perspektiv b tyr ikke at man aksepterer all mul ige nega tive kortsiktige beslutninger og tiltak. Når det anlegge langsiktige p rspektiver på bedriftens utvikling, er det viktig å kny tte vilkår og ventuene sanksjoner til motpartens oppfølging. Godel' i dag bør ikke bytte mot fagre og uforpliktende løfter for i morgen, men koples til konkrete og forpliktende planer der fagforeningenes (medlemmenes) fremtidige gevinster er klart definert. Uansett kan et langsiktig samarbeid bare fungere dersom det er solid tillit mellom partene. 5. Situasjonsbestemte strategier og taktikker i forhold til ledelsen Det cr viktig for fagforeningene fol tløp nde å overvåke og analys re ledelsens mål, trategi og taktikk. Dersom man er god til å b dømme ledelsens må] og strategier, kan fagforening n utvikle egne stra tegier og taktikker som er kredder ydd for den aktuell ituasjonen. Situasjon tilpassede st rategier (taktikker) kan for eksempel se slik ut: 79

1. Fagforening n diagnose av ledelsen: Ledelsen er autoritær og lite samarb idsøri ltert. - Bruk alle formelle metoder/rettigheter for å vinne innflytelse. - Bruk alle legale midler dersom ledelsen bryter lov- og avtaleverk. - Vis ledelsen at det er kostbart å forsøke å omgå intensjonene i lovog avtaleverk. - Prøv å komme i dialog med ledelsen, for å utvikle ubyråkratiske samarbeidsformer basert på at begge parter har felles interesser i mange sammenhenger. 2. Fagforeningens diagnose av ledelsen: Ledelsen er både faglig kompetent og interessert i et nært samarbeid med fagforeningen. - Bli enjge øm ffektive og ubyråkratiske metoder for å oppfylle lovog avtaleverkets lnten joner. F. ks. deltakelse i ledergruppen, nedleggel e av b driftsutvalget d rsom fagforeningen får utvidet styrerepresenta jon. - Bruk mye tid/ressurser på utviklingsarbeid, særlig identifisere og igangsette vinn-vinn-prosjekter. - Bruk tid på prosjekter/aktiviteter for å bygge opp klubbens lang. iktige maktgrunnlag. F.eks. gjennom prosjekter om øker medarbeidernes kvalifika joner og styrker klubb ns oppslubling blant medl mmene. 3. Fagforeningens diagnose av ledelsen: Ledelsen er forholdsvis velvillig, men udugelig. - Bruk krefter pc ti analysere bedriftens konb..-urransesituasjon. (Bruk gjerne noen av modellene om blir foreslått i kapitlet om strategisk plalll gging). Prøv å utvikle alternativer til dagens strategi, og gi kollstruktiv inn pill til ledelsen. - Prøv å dra nytte av erfaringer som er gjort i andre bedrifter. Ta kontakt med fagforeninger som arbeider i bedrifter som har fått til noe. - Prøv å vri led Is n oppmerksomhet III t felter som har stor betydning f r bedriften. konkurran ekraft. Overbevis f.eks. ledelsen om å droppe dyre lederutvikling seminarer til fordel for et logistikkprojekt med samme ramme. - Prøv å medvirke kon truktivt i bedriftens strategidiskusjoner. Forsøk å hjelpe ledelsen ved f.eks. å bringe inn nye tenkemåter, modeller, forslag til pro jekter etc. 80

- Som siste utvei dersom selve ledelsen er bedriftens hovedproblem, bruk styret som forum for å presse frem et lederskifte. 4. Fagforeningens diagnose av ledelsen: Ledelsen er splittet i en fag foreningsvennlig og en fagforeningsfiendtlig fløy. - Ta uformelle kontakter med de deler av ledelsen som er velvillig. Prøv å utvikle en felles strategi for eventuelt å snu de fiendtlige. - Prøv å få til prosjekter I tiltak med de velvillige deler av ledelsen som dokumenterer at samarbeid lønner seg. - Prøv å styrke den fagforeningsvennlige del av ledelsen gjennom styret eller eventuelt administrerende direktør dersom han tilhører de «vennlige». - Se om det er mulig å få til byttehandler hvor det er klart også for de fagforeningsfiendtlige at det er noe å vinne. Ek emplene illu trerer at fagforeningene bøl" velge helt ulike sb"ate gier, avhengig av ledel en fremgangsmåter for ledds av bedriften. Om di se strategiene lykkes, avhenger blant annet av om diagno en av ledel en er tilnærmet riktig, og om en har vurdert gne sterke og svake sider realisti k. Det finnes mange eksempler på at fagforenin ger er unødvendig og ubegrun net mi tenk omme. Dersom en fag for ning før r en konfrontasjonsstrat gi med det utgangspunktet at 1 dels n uansett er håpløs, eller tvers igjennom råtten, vil resultatet på lang sikt sjelden bli særlig bra for fagforeningen. Det gjelder til og med dersom diagnosen er tilnærmet riktig. Rene ko.nfronta jonsstra tegi r vil som regel før til at ledelsens fantasi for å knekke fagfore ningen øker kraftig. Flytting av produksjonen, oppsigelser av fagfo reningsaktivister, nedleggelse av aktiviteter, systematisk omgåels av lov- og avtal verk te., blir gjerne resultatet. En ledelse som i u t gmlgspunktet kunne vært villig til kompromisser, blir kna llhard og s tter knu ing av fagforeningen som et h ved mål. KonfJ"ontasjons strategier bør ajltid kombin res med forsøk på å få forholdet im1 i et GlImet spor, fordi det gir ledelsen mulighet til å revurdere sin politikk overfor fagforeningen. En dobbeltstrategi holder mulighetene åpne for en ro r samm"beidsorientert u tvikling av forholdet. Denne åpnin gen er viktig å beholde, f - 1" eks mpe1 dersom fagforening n faktisk har bommet i sin diagnos av ledel en strategier og motiver, eller over tt viktige splittelser i ledelsens syn på fagforeningene. 81

Det er også svært viktig a t man ikke overvurderer egen styrke. Dersom fagforeningen kjører hardt ut uten å disponer Vil'kelige maktmidler, kan resultatet bli en bo merang-effekt. Følgende er et ks mpel fra ej\ størr norsk bedrift. Forholdet mellom ledelse og forening var svært dårlig i n nenfor et av d større forrehlingsområdene (ca. 4-500 ansatte). Forr tnillgsområ det gikk omtrent i bajan e, men a vka tningen hadde over flere å r vært meget lav. Forretningsområdet ble i bedriften b traktet om noe sp silt i forhold til bedriftens hovedaktivi teter. Fagforeningen sats t ge nerejt på en konfl'ontasjonsstrat gi om blant a nnet hadde følgende el em nter. (1) Liten vilje til å disku ter eller gjennom føre tiltak for ( forb dre lønn omheten. (2) En op>pfatning av hele ledelsen som kyttisk og fagforening fiendtlig, o i u tgangspunktet en foresti l ling om å væ r utbyttet. (3) Bruk av aviser og lokalradio for å legge pres på ledel sen ved å henge den offentlig ut s m nærmest halvfat;cistisk. Ledelsen som eg lltlig nsket å opprettholde fonetningsomr det k Ul da til følgencl konkju jon: «Vi tj net lit penger på d ette forr tnjllg områd t, d t har kanskje heller vært et tap område. Det er liten u tsikt til å øk lønnsom heten. Klubbens trategi er å tyne ut m.e t mtllig, og hel ler satse på a t underskuddet dekk av våre andre g mer lønn omme aktivite ter. Nc1r da klubben i tillegg lager då rlig gjennom media, er gren r klame for hele firmaet n nådd. Selv om det b tyr tap a v 400 ar beidsplasser, nedlegger vi hele f rretningsområdet.» 4.2 Fra generelle mål og strategier til konkrete tiltak Det er betydelig enkl re å formuler g cl målsettinger elul å ppnå dem. I de få tilfellene hvor man faktisk når et måt viser det seg som oftest at v ien fra en velment måls tting til resulta t var betydelig len gr og mer kronglet enn man hadde drømt om. mang tihell r kan det diskut res om man faktisk har nådd det pprinnelig må let, fordi re ultatet er blitt helt annerl des enn man opprinnelig hadde tenkt seg. 82

De fleste fagforeninger kan forholdsvis raskt formulere og bli enige om generelle mål av følgende type: Utvikling av mer ansvarsfulle og kvalifiserte arbeidsoppgaver for våre medlemmer. - Utvikling av et nytt og bedre samarbeidsklima mellom fagarbeidere og arbeidsledere. Problemene oppstår når man prøver å oversette disse målene til praktiske tiltak. Dersom man prøver å konkr tisere må] t om større ansvar og høyere kvalifikasjoner, er man raskt at det ikke er enkelt å realisere. Følgende problemstillinger m.å undersøke og besvares: - Hvilke oppgaver utføres egentlig i dag og hvem har ansvaret for dem? Detaljerte aktivitetsanalyser kan være nødvendig. - Hvilken opplæring trengs for å utføre flere og høyere kvalifiserte oppgaver enn det medlemmene utfører i dag? - Hvor lang tid og hvor mye koster det å kvalifisere medarbeiderne? Hva med dem som eventuelt gjøres overflødig? - Hvilke konsekvenser har omfordeling av oppgaver for avdelingsgrenser, planleggingssystemer, lønnssystemer etc.? For å komme nærmere målene må det jobbes langsiktig og steg for steg. På de færreste områder er det mulig å oppnå raske og store fremskritt. Bare systematisk arbeid med å konkretisere målene til praktiske tiltak, og etablering av prosjekter for å gjennomføre tiltakene, vil over tid gi synlige resultater. Nedbryting og konkretisering av mål kan gjøres internt i fagforeningen, for eksempel når man skal utvikle en strategi for å møte ledelsen i en bestemt sammenheng. Det kan for eksempel dreie seg om å legge en plan for å overbevise ledelsen om at mer kvalifiserte og ansvarsfulle arbeidsoppgaver for operatørene vil øke produktiviteten. I prosjekter / tiltak som går ut på å endre bedriftens organisasjon, er det ikke tilstrekkelig å utforme løsninger internt i fagforeningen, og deretter presentere dem som krav overfor bedriften. Hoveddelen av oversettelsesarbeidet bør og må skje i samarbeid med bedriftens representanter innenfor rammen av definerte utviklingsprosjekter. Det er viktig at fagforeningene går i spissen for å konkretisere tiltak 83

og konsekvenser, dersom prosjektgrupp n ikke gjør d tte til fredsstil lende. Dette er særlig tilfellet i mer vage pro jekter for å forbed re kommunikasjon, utvikle meda rbeid mes men neskelig egenskaper, etc. Slike prosjekter flyter lett ut i int t i ma nge l a v konkrete mål g tiltak. For å bli flinkere til å komme vider fra gen relle mål til konk rete tiltak, bør fagforeningene skolere seg i prinsipper, metoder og teknikker for prosjektstyring. (Se kapittel 3 om prosjektstyring i bind 3.) 4.3 Fagforeningenes egen organisering Velklingende mål og trategier er til li ten hjelp d rsom fagforeninge ne ikke har et apparat som gjør en effektiv gjennomføring av strat giene mulig. De flest timt menn. opplev r appgavene s m altf r ma nge, arbeidskrevende og vanskelige, ettersom de ofte ligger u ten for eget komp tanse mråde. Følgende u tsagn fra en tillitsma nn i n større bedrift er be t eg nende: «Vi føl r klart n viss avmakt når vi stille overfor en kunnskaps mengde som langt overgår vår gen. Ren t ideelt burde klubbfor mannen være både jurist, økonom, sosiolog og ing niør, og og å andre pl'ofe joner for å kunn fungere 100 %. Men det er j ikke m u l ig Men en bedrift i denne størr Isen ha r jo enorme ressur er på alle fagområder. Vi møter dem i forskjellige sammenhenger. Har de saker omkring juss møter vi juristen. Har d saker m tek nik.k møt r vi ingeniøren. Vi har ingen av d lene, v i er lekmenn i slike sammenhenger g det r klart vi føler os ' rett og sjett over kjørt mange ganger» (Bakke og Fennefoss, 1985).. Ser man bort fra muligheten for å trekke seg, finnes intet enkel t tiltak om med ett sl ag gjør livet til en tillitsvalgt vesentlig lettere. Fagfore ningen må arbeide på Jang ikt og på en rekke ulike felter for syste matisk å bygge opp klubbapparatet. Nedenstående bør inngå i utfor m ingen av en langsiktig strategi. Dyktige tillitsvalgte mn beholdes i fa.gforeningen. Fagforellingsappara tets innflytelse be temmes i stor grad av antallet og kvaliteten på til gjengelige re sursp r oner. D yktig tillitsvalgte med am bi joner om en yrkesfa glig karriere forsvinner ofte til andre forbw"ld h vis d får ny arbeidsoppgaver i linjeorgcu1i asjonen. D t kan skyldes at de ikke 84

får lov til å fortsette som medlemmer, eller fordi de ikke får samme tilbud om kurs, opplæring, etc. Spørsmålet er om dette kan motvirkes ved at det åpnes for større ulikheter innen fagforeningen. Bør fme ningen prioritere å forhandl frem yrkesmessig og kani remessig in teressante tilbud fm medlemmene? Slike tilbud har hittil vært l, vt prioritert, fmdi videreutdanning ofte r betraktet som før te skritt på vei ut av fmeningen. Dyktige fagfolk må beholdes i fagforeningen. Høye kvalifikasjoner øker medarbeidernes verdi for bedriften. De er vanskelige å erstatte og representerer en vesentlig del av den kjernekompetanse som gir be driften konkurransefortrinn i markedet. Medlemmenes kompetanse er derfor en viktig del av fagforeningenes maktgrunnlag. Skal fag foreningene sikre og utvikle sitt maktgrunnlag, må de satse langt mer for å beholde kvalifisert personell som medlemmer. I utviklingspro sjekter kan slikt personell hidra med viktig faglig innsikt som er nød ven d ig for å iva reta medlenull en es interesser. I konkrete beslutnings situasjoner kan de j kraft av sine kunnskap r og eventuelt sin posi sjon i linj organisasjonen direkte påvirke viktig beslutninger. Utnyt telse av medlemm r eller tillitsvalgt med utstrakt linjeansvar er j dag særlig aktuelt i offentlig sektor, men bør også kunne utnyttes bed T i privat 'ektor. Slike p r oner bøl' a ktivt knyttes opp til fagfore ningene strategi for cl få maksimal nytt av kunnskaper og formen posisjon. Dersom dette gjøre riktig, er nytteverd ien a slike med lemmer som regel større nn fa ren forbundet med at d løper ledel sens ærend. Deleger oppgaver internt i fagforeningen. Spesielt i større bedrifter ser man en altfor stor sentralisering av fagforeningenes aktiviteter. Selv i bedrifter med flere tusen ansatte er det ikke uvanlig at et lite fagfore ningsstyre med fem-seks aktive prøver å løse samtlige oppgaver. Dette har som regel følgende kon sekvenser: - Problemer, behov og ønsker fra medlemmer på lokalt nivå overs es av de tillitsvalgte. Store saker og kontakt direkte med toppledelsen prioriteres. - Når de tillitsvalgte blande]." seg inn i lokale saker blir løsningene ofte utilfredsstillende. De sentrale tillitsvalgte kjenner ikke pr ble mene og overkjører både egne medlemmer og bedri ften s mellom ledere. - Stort arbeidspress med småsaker gjør fagforeningene konstant overbelastet. Selv om de store sakene får størst prioritet, er de til litsvalgte konstant på etterskudd pga. dårlig tid. 85

Administrerende direktør Klubborganisasjon Sentral tillitsvalgt (hovedtillitsvalgt) Divisjonssjef Avdelingsleder Tillitsvalgt (Medarbeidere) (Fagforeningsmedlemmer) Figur 4.1 Både ledelse og tillitsvalgte delegerer ansvar for beslutninger til lavest mulig nivå. - Lokale tillitsvalgte oppfattes som for svake til selv å ordne opp. Dersom en lokal sak overhodet er av betydning, overtar de sentrale tillitsvalgte umiddelbart. Dermed skjer det liten læring hos de lokale tillitsvalgte. Motivasjonen synker og de prøver raskest mulig å komme seg ut av tillitsvervet. Skal fagforeningens ledere få tilstrekkelig tid til å prioritere de overordnede akene, og skal man få i gang en kompetanseheving på bred ba i,må fagforeningene delegere flere oppgaver til de lokale tillitsvalgte. D tte kan føles vansk lig for mange. Men hvis de tillitsvalgte ikke tar sjansen på delegering, kan de knapt forlange at bedriftsledelsen kal våge å de entra li ere ansvar i linjeorganisasjonen. En mer desentralisert klubbstrategi presses også ofte frem av ledelsen. Ledelsen delegerer i øk nde grad oppgaver og ansvar til de enkelt forretn..ingsomj'åder og mindre organisatoriske enheter. Dette betyr at den s trale fagforeningen sjelden kommer noen vei ved å gripe inn overfor toppledelsen, ettersom denne som oftest vil vise til at dette er vedkommende divisjonssjef eller avdelingsleders ansvar. Toppledelsen vil ikke kaste bort tid på småsaker som bør løses lokalt. På sikt vil mai' trolig få raskere og bedre beslutninger dersom de lokale tillitsvalgte løser ine oppgaver sammen med sine lokale l der. De sentrale tillitsvalgte på sin side vil få mer tid til å konsentrere eg om overordnede strategiske spørsmål. Faren ved en slik modell r at de lokale linjelederne ikke har fått tilstrekkelige fullmakter. Resultatet kan da bli at de tillitsvalgte blir kasteballer mellom lokale linjeledere og toppledelsen uten at noen vil 86

ta beslutninger. Dette må eventuelt tas opp på t ppledernivå. En annen fare er at lokale linjeledere gir de tillit valgte skylden dersom resultatene lokalt ikke er tilfredsstillende. Fagforeningene bør være villige til å diskutere og ta ansvar også for dårlige resultater, men samtidig bør fagforeningene støtte en ledelsesfilsofi som understreker den enkelte leders ansvar. Få liv 'i strate idiskusjonen i fagforeningen. I mange fagforeninger er kommwlikasjonen m nom tillitsvalgte og medlemmer parsom. Det er av flere gnmner viktig å forbedre kommunikasjonen på kryss g tvers blant tillitsvalgte g vanlige foreningsmedlelmner: - TiUitsvalgte (eventu It vanlige foreningsmedlemmer) 'om deltar i tyrec ledergruppen eller i prosjekter blir ofte tående alene j å utforme mål og trategier. Dette burde egentlig vært avgjort i bredere diskusjoner. - Faren for at den tillitsvalgte overtar ledelsens eller ekspertenes perspektiv og glemmer hvem han representerer er stor. år mange tillitsvalgte arbeider aktivt på ulik nivåer, el' det viktig å møtes f rå bli enig om felles strategier i entrale saker, samkjøre aksjoner, utveksle erfaringer etc. D tte blir desto viktigere i foretak med desentralisert linjeorganisasjon og et desentralisert tillitsapparat. - Diskusjoner og erfaringsutveksling er en viktig del av den interne kornpetan e ppbyggingen i fagforeninge.n. De tillitsvalgte lærer av hverandre ved å ta del i hverandres erfaringer. - Kommunikasjonen med medlemmene er viktig for å kunne ta opp de sakene medlemmene er opptatt av, og for å beholde oppslutningen i medlemsmassen. Bedre k mmunika j n kan oppnå både gjenn m hyppigere møter i forenings styret og i for tungen. Skal dette ha mening, må imidl rtid engasjementet all r de være godt blant tillitsvalgte og medlemmer. Trolig bør d tillit valgte derfor b gydne med å arrangere nkle kurs og arbeids eminarer om tar opp vi ktige spørsmål, for eksempel bedriftens forreh1jllgsstrategi, foreningens egen stj'ategi, utvikling av bedriften arbeidsorganisasjon, r krutteringspolitikk etc. Tidvis bør eminarene kompl tteres med andre fagforeningsrnedi mmer for å få et bredet p rspektiv inn i diskusjonene. (Se Iorøvrig kapittel 4 i bind 3 om hvordan fagforeningene kan utform en egen. stra tegi.) 87

Bruk bredere nettverk av fagforeninger. I dag utveksles bare unntaks vis erfaringer fra utviklingsprosjekter mellom tillitsvalgt fra for skjellig virksomhet r. Mangelen på kunnskap om hverandre gjør at mange fagforening r begår samme feil, og at de ikke utnytter pos itive er faringer som er høstet av andre fagforeninger. Organisering av søkekonferanser med deltakelse fra flere bedrifter kan bidra til å åpne kollullunikasjonskanalen mellom fagforen inger i forskjellige bedl'ift r. M n fagforeningen kan i kke vente på at det kanskje en gang i en uvi s fr mtid blir arrangert en slik konferanse. Fagforeningene må organisere egne fora hvor de kan møtes mer jevn lig og utveksle erfaringer. Slike fora kan være bransjeorienterte eller geografisk organisert (det vil si at tillitsvalgte fra samme distrikt, men i forskjellige bransjer, møtes). Det bør også vurderes å trekke med foreninger utenfor LO i slike sammenhenger. Samlingene i slike utviklingsnettverk kan organiseres som konfe ranser, eller som kortere møter. På kortere møter kan for eksempel en eller to fagforeninger legge frem sine prosjekter til allmenn diskusjon, presentere p rosje kten es sterke g svake ider og sine planer og trat gier i forhold til prosjekte t. Dette kan danne u tgru1g punkt for en br d disku jon hvor de andre d eltakerne kal' bidra m d råd og vink basert på egen erfaring, men også lære no selv gjennom å ta de l i andres prosjekter. Systematisk arbeid for kompetanseutvikling innen bedriftsutvikling. Det er et grunnprinsipp i demokratisk bedriftsutvikling at retten til delta kelse er gitt ved den enkeltes arbeidserfaring. Dette prinsippet er vik tig og nødvendig. Men skal man delta konstruktivt i bredere disku sjoner er egen arbeidserfaring alene ofte et for spinkelt grunnlag. For fagforeninger som ønsker en bred innflytelse på overordnede spørs mål om konkurransestrategi, valg av orga nisatori k model ler, pro duksjonsfilosofi el.l., er det nødvendig å u tvikle sin kunnskaper in n nfor bedriftsøkonomiske og tek n iske fag. Dette kan drei eg om.regn "kap, produksjonsstyring, l gis tikk, trategi k planlegging Uer o rga ni asjonsteori. Som nevnt r det ikke realistisk å regne m d at de tillitsvalgte rent faglig skal være på høyden med bedriftens eksperter på de enkelte områder. Dette er imidlertid ikke nødvendig. For å del ta konstruktivt i diskusjoner og k u nne stille kritiske spørsmål er det oftest t i ls t rek ke l ig å for tå grunnprinsippene innenfor de enkelte om rådet, og de er det verkomme1ig cl lære seg. Samtidig er det åpen bart at fagforeningene kunnskapsmessig kommer til kort i besternte s amm enhenger, og at de alltid vil gjøre det. Dette kan bare løses ved å benytte eksperter utenfra. I noen sam- 88

m nhenger kall, man benytte konsulenter l id hm av led Isen, derom disse har en fagforeningsvennlig gnmnholdning. Dersom fag for ningen ber om et møte, vil de 5 m regel få anledning til å treffe kon u lentene u ten at l del en er ti l stede. De t er viktig at fagfore ningen på forhånd får vær med å di kutere hvilke eksterne kon u l e n ter SOlTI skal engasjer når d t e r tal m tore prosjekter. Når bedriftsled Isen konsulenter ikk kan benyttes, bør man vurdere å leie inn m tekspertise. Problemet er som regel å finansiere lik eks pe r tise Dette kan løses på.flere måter. For eksemp l kan rett n til en v iss bru k reguleres i lokale avtal r. I tillegg kan LO og forbundene stille opp med ek perti. e i vis e sammenhenger.. 4.4 Sammenfatning Hovedpoengene i dette kapitlet kan kort opp umm eres slik: 1. Definer langsiktige mål og trategier for fagforening n5 arb id. Forsøk å etablere et langsiktig og forplikt nde samarbeid 111 d l edel sen basert på et grunnlag som er i sa msva r med d isse målene. 2. Det langsiktige samarbeidet må til enhver tid nedfelles i priori terte enkeltsaker og prosjekter. Negative enkelttiltak kan aksepteres, gitt at det er en rimelig sikkerhet for at positive tiltak blir gjennomført innen overskuelig fremtid. 3. Fagforeningens egne re su rs er må utvikles slik at oppgavene blir gjenn mf rbare. Dette betyr både kontinuitet (holde på folk), kompetanseløft (utvikling av medlemmer og tillitsvalgte) og delege ring ( predning av ansvar til flere). 4. Vær realister. D t er viktigere å definere enkle mål og planer som gjennomføres, enn storslåtte visjoner som aldri nedfelles i konk rete tiltak. 89

5 Still spørsm å l ved ledelsens m å l og strategier Nils Arne Bakke 5.1 På vei mot fremtiden med bind for øynene? Strategisk viktige beslutninger binder store deler av b drifte n per nell og kapital til bestemte formål og aktiviteter for lengre tid rom. Strategiske beslutninger skal sikre bedriften kon kurransekraft på lang sikt. Noen typiske eksempler på strategi k beslutning r er: - - Beslutninger i forbindelse med å definere og iverksette omfattende utviklingsprosjekter, f.eks. produktutvikling, produksjonsteknisk rasjonalisering, brede kompetanseutviklingsprosjekter. - Store enkeltinvesteringer, f.eks. oppkjøp av andre bedrifter, dyre maskiner, datasystemer. Når det gjøres store investeringer i kompetan 'e, utstyr og pro jekter, kan det bety at andre hand lingsalternativer u telukkes for lang tid, eller kanskje for alltid. Penger kan ikke hente tilbake når de før t er brukt, og det kan ta år å omstille bedriftens aktiviteter når det først er investert i bestemte kunnskaper, teknologier og prosjekter. Det finnes alltid alternativer når det tas s tra tegis ke b s lu tn i nger Sp rsmålet r hvordan man utvikler og velge r de bes te alt rnati v ne? Skal bedriften på lang sikt ta flere gode enn dårlige beslub1.in ger, bør den til enhver tid ha gjen n o m te n k t forståel e av følgende problem sti lli nger: Hvilke produkter og mark der er nttale for os nå g i fremtid n? H v i l ke konkurransemidler er avgjørende for å v in ne kunder på disse markedene? G itt våre sterke og svake sider på disse ma rked e n I hvor har vi m u ligheter til å hevde oss, og hvilke utviklingsprosjekter, investering ri oppkjøp eller allianser bør vi sat se på? Hvilke grunn legge n de kunnskaper, ferdigheter og teknologier. 90

må bedriften videreutvikle eller erverve for å være konkurranse dyktig på disse markedene i fremtiden? Dessverre har de færreste norske bedrifter vært særlig dyktige til å utvikle gjenno m tenkte og langsiktige strategier av denne typen. Situ asjon e n er neppe bedr ilu'lenfor det offentlige. Det har for mange offentlig be.drifter vært et a lvorlig problem at verken politikere, ledelse 11 r ansatte har formulert klart hvilke mål og strategier de har eller burde ha. Slik har den nye trenden med virksomhetsplan legging trolig betydd en forbedring, s Iv om virksomhetsplanleggin gen i sin nåværende form ikke er god t egnet for a l l aktiviter som utføres i offentlig sektor. Å rsakene til d nne lite tilfredsstillend situ asjonen er blant annet følgende: - Systematisk arbeid med formulering og utvikling av mål og strate gier er i liten grad satt på dagsorden. Det gjelder både i offentlig og privat sektor. - Bedrifter som praktiserer formell strategisk planlegging følger ofte foreldede og lite egnede metoder. - Beslutninger tas og prosjekter etableres ofte på basis av kunn skapsbrist og mangelfull virkelighetsforståelse. - Selv om bedriften har valgt en fornuftig av rordnet sti'at gi svikter de t i gjenn m iøri ngen Dette kan sky ld es lite profesjonell. prosjekttyring. Men l ike viktig er ofte at p robl em fors tå else og lø ningsfor slag basere på sviktende og for Idet faglig kwmskap om hvilke tekn' ke og organisa toriske løsninger om er fornuftige b chifts økonomisk og ut fra arbeidsmiljøbetraktninger.. - Selv om prosjektet isolert betraktet er profe jone1t organisert g gjennomført og deltakerne gjør en glimrend jobb, f.eks. i utvik lingen av tekniske løsninger og rutiner, alt til ingen nytte der som man har satset på et strategi k feilaktig pro je k t (f. k.s. utvik let et produkt ingen vil kjøpe eller innført et avansert lager ty ringssystem istedenfor å rasjonalisere vekk hele lageret). I forhold til disse problemene har fagforeningene vanligvis forholdt seg altfor passive. I tillegg til mangel på ressurser har særlig to for hold bidratt til dette. For det første har fagforeningene hatt for stor respekt for ledelsens evne til å treffe bedriftsøkonomisk og strategisk riktige beslutninger. Fagforeningene bør i økende grad vurdere ledelsens strategier og argum n ter med et kritisk blikk. Fagforeningene skal være kritiske, 91

ikke først og fremst fordi ledelsen prøver å lure dem, men fordi ledel sens beslutninger ofte vil være kjennetegnet ved sviktende kompe tanse og mangelfull virkelighetsforståelse. For det a ndre har mang fagfore:ninger vært mer opptatt av at L ve beslutningspro essen skjer i ver n stemmelse med spillereglene i lov- og avtaleverket, enn m innholdet i b slutningen har vært for nuftig. Det er bra at spillereglene følges, og det er selvsagt hyggelig at man er enige, men riktige prosedyrer og enighet om beslutninger kan aldri være noen garanti for at beslutningene er gode. 5.2 Noen vanlige fallgruver ved utforming av mål og s trategier Det er ikke lett cl stake ut kursen for bedrifter som a rbeider under forhold kjennet gnet ved raske endringer i pr dukter, teknologi r og mal"kedsbetingelser. Selv dyktig leder og god bedrifter gjør ofte feil. Det er derfor ureali tisk å tro at man alltid vil være i tand til å ta d riktige beslutning ne. Men det r a lltid mulig å bli dyktiger båd for ledelsen og for fagforeningene, lik at man unngå r de mest gra verende f ilene. Nedenf r har vi derfor satt opp en liste ov l' vanlig f il om gjøres i arbeid t med å utvikl for taks h"ategier. Di se feil n bør fagforeningene vær oppmerksomme på og ventuelt forsøke å forhjndre der om led Isen ikke selv klar r det: 1. Budsjet torienlert strategiutvikling. Budsj ttorient rt strategiutvik Ling b står i at planene for det kamin nde år lå s fast m d u tgangs ptmkt i fjoråret bud jetter. Man tar u.tgangspunkt i fjorårets budsj tt og plusser på og trekker fra et par prosent på de ulik poster. Uten. kritisk r fleksjon tas det for gitt at eksisterende avdelinger, aktiviter og bud jettposter repre enterer en riktig prioritering også for frem tiden. Fordi l dige midler ikke kan overføre til neste års budsjett Uer u ten videre overføre mellom ulike poster, gjøres ofte en rekke Wlød ve.ndig panikkinnkjøp på slutten av forretniugsåret. Lik ledes vil le d ig midl"r kunne føre til lavere bevilgning r neste år. «<Når d r ikk klarer å bruke opp m idlene r det vel ikke behov for dem.») Spe sielt i offentlige bedrift r er slike problemer vanlige. 92

2. Trend- og moteorienterte strategier. Moteorientert bedriftsutvikling består for eksempel i at bedriften kjøp r en be t mt typ tjene ter, kanskje fra et b stemt firma, fordi di se tj enestene har fått ry for å gjøre under verker Det vil si a t kjøpet av konsulenttj nester i liten grad er motivert ut fra en analy e som besvarer spørsmål som: Hva er våre sterke og svake sider, h va kan vi selv gjøre noe med og på hvilke områder behøver vi støtte fra eksterne konsulenter? Dermed konsen treres personalets ressurser og ledige inve teringsmidler ro hel t an dre aktiviteter enn det bedriften burde vært opptatt av. M o tep regede tilbud markedsføres oftest som lederutvikling og organisasjonsutvik ling. Til slike formål investeres årlig hundr vis av millio11er både i offentlig og privat sektor uten at det kan dokumenter resultater som står i forhold til investeringene.. Eksempler på investeringer i utviklingsarbeid uten dokumenterte effekter 1. Lederu tvik/il/gskur a tskilt fra egell orgallisasjon. Til slik kur inve ter r norsk bed ri fter iler tita l ls m il lioner årlig. På tross av iherdig forskning har man imid lertid ikke klart dokumentere noen effekt a v slike kurs. D e underordnede rapporterer ikke a t det skjer noen atferd end ri ng blant l deme om. har deltatt på kurs. D t er ikke mu lig < pek direkte på bedr de økon misk resultater. Det vesentligste resu ltat y nes å være at lederen får tyrk >t sitt elvbild ge på på nytt (Moxn 55, 1 988). og ladet batteriene for å. 2. Metoder for lederut velgelse. En rekke kon u lentfirmaer og perso nalavdelinger benytter i dag u like typ r tester om ka l be krive kan didatenes personlighet eg d ermed egneth t om ledere. Firmaene tar eg godt betalt, gjerne 2-300 000 d r om det er snakk om a nsettelse av en v iktig l der. Det har imid lertid a ld ri latt eg gj. re å dokumentere at like u tv tgel esrnetoder gir bedre resultat r enn tradisjon 11 og enk le metoder basert p, kvali fiserte næringsliv folks dømmekraft. dj På t1'os av at det ikk investerulgen har vært mlllig < dokumentere v rd i n a v fort etter bedri fter å bruke tor pengebeløp på slik " tilta k. Det er grllml t i l å spørre ledelsen <H vori r m d e n minste mve teli ng i verktøy, maskiner, arbeidsm iljøtiltak etc. begrulme i hjel med nøyaktige inve teringsffilalyser, når til del langt tørre ummer går til tiltak av denn type ut n at noen kan dokument r selv en mini mal avkastning?>} 93

Kostnads fordeling i bedriften rasjonalisering Figur 5.1 Kostnadsfordeling i bedriften og prioritering av midler til rasjona liseringsaktiviteter. 3. Prioritering av ressursene på felter som gir små resultater. Det er et grunnleggende prinsipp at investeringer skal gjøres på de områder h v or re ultaten. blir størst. Det prinsippet syndes det imidlertid nes t n konstant mot både i privat og offentlig sektor. Noen eksempler: Forsøk på rasjona li ering styre ofte av tradisjoner og politikk mer enn av rasjonelle økonomiske betraktninger. Figuren nedenfor illu strerer et meget dårlig samsvar mellom hvilke aktiviteter som koster penger og hvilke aktiviteter bedriften forsøker å rasjonalisere. Når det settes i gang slanking eller mer tradisjonelle rasjonaliseringspro sjekter, bør fagforeningene sjekke om bedriften retter oppmerksom heten mot de avdelinger og de aktiviteter hvor det er mest å hente. r bedrifter med ammensatt produkt-miks tas det ofte feilaktige beslutninger, fordi regnskapssy ternene gir unøyaktige opplysninger om prod u1<ter og prod uktgrupper.lø1msomhet Det kan for eksem pel bety at det beslu ttes å se tte ut arbeid til underleverandører, sanering av b stemte prod ukter eller nedlegg ls av hele sat ingsom råder på et feilaktig grunnlag. Slike feijbeslutninger tr ffe fordi tra disjon Ile regnskap sy temer fte gir systematisk misvi ende opp lysninger om hva som er ulike produkter/produktgt"upp rs reelle lønnsomhet. Fagforeningen bør derfor ikke uten videre aks pt re økonomiske analys r 5 m r gj It av foretak led lsen for å begrunne su k strat gier. D Il bør i det minste forsikre seg om at bedriften har vurdert produktporteføljen med utgangspunkt i såkalt Activity Based Costing (ABC). En ABC-analyse gir i slike spørsmål et mer på litelig beslutningsunderlag. Interessant sett fra fagforeningenes side. 94

er at en slik analyse ofte støtter helt andre konklusjoner enn det ledel sen kommer frem til med tradisjonelle tilnærminger. Eksempel: ABC-costing Johnson og Kaplan fra Harvard Business School har i de siste par åre ne revolusjonert tenkingen omkring økonomistyring. Gjennom sin kritikk av tradisjonelle prinsipper og u tviklingen av A BC-olientert økonomi tyring har de for eksempel vist at den reelle Lønnsomheten typisk, vviker med + 50 % til -400 % i forhold til det regnskapssyste mene angir (Johnson & Kaplan, 1987; Kaplan (ed), 1990; Bakke & Hell berg, 1990). Feilaktig produktivitetsforståelse gjør at mange bedrifter satser store ressurser på tiltak som heller forverrer bedriftens konkurransekraft enn å forbedre den. Samtidig lar bedrifter være å gjennomføre for holdsvis enkle rasjonaliseringstiltak som vil bety betydelige innspa ringer. Typisk er mange indu tribedrifters o ve rd rev ne vekt legg i ng av full kapasitetsutnyttelse og stor se rier. Di se målene er tilsynela tende fornuftige. Full kapasitetsutnyttelse betyr at stykk-ko tnad ne for produktene synker fordi mask i n kos tna de ne kan fordeles på et større antall produserte enheter. Store serier reduserer omstillings tidene og dermed tiden en maskin ikke er i drift. Følgelig fører store serier til lavere stykk-kostnader. Disse gevinstene viser seg imidlertid ofte å være illusoriske. Eksemplene nedenfor illustrerer hvorfor dette ofte er bedriftsøkonomisk tvilsomme strategier: Eksempel: Problemer med store serier og maksimal kapasitets utnyttelse som produksj onsstrategi Det produseres deler/ komponenter som ikke har noen kjøpere. Det innebærer at de ferdige komponentene/ produktene må legges på la ger i håp om at noen vil kjøpe dem en gang i fremtiden. Erfaringer viser at kostnadene ved lagerbeholdninger forårsaket av store serier for de fleste bedrifter vil være høyere enn kostnadene forbundet med kortere serier og at enkelte maskiner ikke har full kapasitetsutnyttelse til enhver tid. (Lagerkostnader omfatter blant annet kapitalkostnader, avskrivingskostnader, driftskostnader, bygninger.) 95

Fordi maskine,ne belegges med storc serier for produkter/komponenter utcn kjøpere, blir produkter/komponenter som allerede er solgt ikke ferdige fordi de m" vente i lange køer foran de enkelte maskinene. Kundene mc\ vente, og bedriften kan komme i likviditetsproblemer fordi del ikke tidsnok leveres nok produkter som gir inntekter. Store serier fører til lange gjennomløpstider. Det betyr blant annet lengre leveringstider, og at en større del av produksjonen må startes p<'l grunnlag av prognoser (gjetninger om hva markedet vil ha). Prognoser slår alltid feil, derfor blir man alltid sittende med produkter uten kjøper, s.,mtidig som man taper salg fordi man ikke har nok av de produktene kunden vil ha. Fordi gjennomløpstidene er lange, vil bedriften ikke raskt nok kunne produsere de produktene kunden ønsker når de ikke finnes pa lager. Store serier forer til dårlig nyt i produksjonen. Simuleringsstudier viser at den totale kapasitetsutnyttelse i et produksjonssystem normalt kan økes ved mindre serier fordi faren for at maskiner går tom for arbeid minsker. Store serier betyr at bedriften ytterligere mc\ øke beholdningene av varer i arbeid for c\ oppnå høy kapasitetsutnyttelse, med lange gjennomløpstider og store kapilnlutgifter. Konklusjon: Dette illustrerer hvorfor små serier og vilje til cl produsere uten full kapasitetsutnyttelse p.1 aue maskiner/ressurser kan være en viktig forutsetning for å opptre fleksibelt pc\ markedet. Bnre gjennom en slik markedsorientert produksjon kan bedriften neksibclt reagere pa endrede markedskrav og pc\ kort tid levere riktige produkter til rett tid. (NBl Dette har ikke samme aktualitet for alle typer produkter og bransjer. Det er særlig aktuelt for stykkproduserende bedrifter.) 4. Diversifiserillg og jillaljsoperasjoller istedellfor viderelltvikfillg av foretakets kjerneaktiviteter. [ løpet av BO-taUet har kjøp og salg av bedrifter, forretningsområder, produktrettigheter, askjeposter og andre verdipapirer blitt no vanlige. Mange foretak har vært lite opptatt av c\ utvikle sine kjerneaktiviteter, og har isteden forsøkt å kjøpe og selge seg til suksess. Sett fra filgforeningenes side er det ikke mulig cl si generelt ja eller nei til slike strategier. Satsing på nye virksomhetsområder, salg og oppkjøp kiln være både positivt og negativt sett med filgforeningenes øyne. Nedenfor gis noen tips for il hjelpe fagforeningene til å vurdere når slike strategier er uheldige og når de er fornuftige. 96

Diversifiseringsstrategier bør fagforeningene være generelt skeptiske til. Dette gjelder både i bedrifter som kjøper opp og bedrifter som blir kjøpt opp. Vi angir følgende grunner: - Bedriftens kjerneområder kan bli skadelidende fordi tilgjengelige investeringsmidler benyttes for ekspansjon på nye områder. Det investeres for lite i produktutvikling, nye produksjonsmetoder og markedsføring på kjerneområdene slik at konkurransekraften ødelegges. - Foretaket har ikke kompetanse innenfor nye markeder. Dette øker faren for strategiske feildisponeringer. En rekke undersøkelser viser at oppkjøp eller satsing på produkter / markeder som står fjernt fra foretakets egne kjerneområder i 60-80 % av tilfellene må betraktes som mislykkede. Foretakene taper penger oftere enn de tjener penger når slike strategier følges. - Det å satse på mange ulike bransjer, produkter og markeder samtidig gjør at ledelsen ikke er i stand til å gi nok oppmerksomhet til hvert område. Viktige trender, muligheter og faresignaler overses eller oppdages for sent på de enkelte satsingsområdene. Dette er trolig noe av bakgrunnen for at foretak med stor spredning i sine aktiviteter ofte har forholdsvis lav avkastning på sine totale engasjementer. - Store konsern blir ofte mindre fleksible og derfor mindre konkurransedyktige fordi beslutningsstrukturen blir for kompleks. Styringen av de enkelte forretningsenheter blir tungrodd fordi lokale beslutninger i for stor grad overprøves fra sentralt hold (jfr. erfaringene fra STK Alcatel i de senere årene). - Vanlige metoder for lederrekruttering i konsern gjør at lederne av de enkelte forretningsområder ofte vil være bare to-tre år i stillingen. Dette øker faren for kortsiktige disposisjoner. For å skape gode finansielle resultater vil det være fristende å utsette viktige investeringer. På lang sikt kan konkurransekraften til den enkelte enhet ødelegges. «Vi må være store hjemme for å konkurrere internasjonalt». Dette slagordet er blitt brukt for å rettferdiggjøre de forskjelligste oppkjøp og fusjoner i de siste par årene. Argumentet er i de fleste tilfeller meget tvilsomt. For det første er det ikke foretakets størrelse totalt som er viktig, men foretakets størrelse innenfor de enkelte markeder. Det finnes en rekke eksempler på at foretak med mindre enn 100 ansatte er ledende på verdensmarkedet innenfor sitt 97

markedssegment. Store for tak som at r br d t på mange pro dukter i mang for 'kjellige bra.nsjer ka.n på tross av s in samlede tørr Ise være for må iru1en d enkelte markedssegmenter. Et storkonsern risikerer derfor å tap på flere markeder samtid ig for di det ikk kan finansiere utvikling av prod ukter på all felt ne hvor det r engasjert. Dette r s rlig farlig for konsern om har brukt betyd el ige midler til o ppkj øp. N ttopp fordi de ha.r brukt store pengesummer til oppkjøp av foretak har de lite midler til å mv stere i pr duktutvikling på alle områdene hvor de er enga sjert. Oppkjøp gjort av store kons ro kan derfor føre til at små og lømlsomm foretak svekkes og ødelegge, istedenfor å bli sterkere. Konsernene kan elv bli svekket når midler brukes til oppkjøp for di dette binder kapital som alternativt kunne anvendes til pro d ukt- og markedsutvikling innenfor eksisterende områder. Disse kritiske vurderingene betyr ikke at alle sat inger på ny f Iter bør motarbeides av fagforeningene. Oppkjøp, satsing på nye mrå der og trategiske allianser kan represe ntere positive strategiske vinklinger. - I en rekke bransjer er forskning og utvikling blitt både betydelig viktigere og betydelig mer risikofylt. Pga. kort produktlevetid kre ves rask produktutvikling. I enkelte tilfeller kan 70- O % av de totale inntektene komm i løpet av de første 6-7 månedene på markedet. Pga. høye utviklingskostnader kan et mislykket for sknings- og utviklingsprosjekt ruinere foretaket. Dersom bedrifte ne jobber med samme grunnlagsteknologi 1', og/ Uer arbeider in nenfor amme bransje kan oppkjøp/sammenslåing være fornufti ge stra.tegier for å finansi re dyre prosjekter og øke evnen til å overleve konsekvensene av pro j kter 'om ikke lykkes. - Oppkjøp ka 1. vær fomuftig dersom bedriften får tilgang til nye markeder. D tte kan også være en farlig strat gi for bedriften som kjøper, forcti oppkj p betyr ' tor investering r og dermed stor f' j ko. Ofte kan det deri r være mer fornuftig å inngå samarb ids avtaler istedenfor å gjøre oppkjøp. For eksempel kan bruk av li ensproduksjon og tildeling av eksklu iv salgsrettighet r på bestemt markeder gi en bedrift tilgang til ny mal'keder uten at d 1 1 elv må bære betyd l ig risiko. 98

99 Eksempler: Positive og negative strategiske satsinger på nye områder 1. Raufoss Ammunisjolls oppkjøp av Kongsberg Automohve. Et eksempel på t fornuftig oppkjøp sett fra fagbevegelsens side r Rauio s Ammunisjon overtakels av K011gsberg Automotive. Begge b drifter er konentrert om I veran r til europeisk bilindu tri. Begge bedrifter har erfaring med å leve som underleverandører i et JIT-nettverk, med de krav det stiller til kvalitet, leveringspresisjon, fleksibilitet i forhold til markedssvingninger og korte gjennomløpstider. Samtidig er det slik at trenden går i retning av at bilfabrikkene overlater større oppgaver til underleverandørene. Det forventes at underleverandørene overtar ansvaret for både utvikling, produksjon og montasje av større enheter. Bilprodusentene trenger derfor partnere med k mp tanse ikke bare på produksjon og logistikk, men gså b tydelig forskning - og utviklingskompetanse innenfor avgren ede de1teknologier. Dett gj {r at fremtidens partnere må være støtr og ha til trekkelig kompetan e og kapital til å henge med på utviklingssiden. Kongsberg Automotive er en liten bedrift i denne sammenheng. Det er derfor en fordel å få en sterk partner som Rau.foss, som kjenner bransjen og kan tilføre K ng - berg Automotive både kompetanse og kapital. På denne bakgrunn er det etter vår vurdering fornuftig at fagforeningene både i Kongsberg Automolive og Raufoss s r positivt på dette oppkjøpet. 2. Akerkollsemets engasjement i eiendo11is- og entreprenørvirksomhet. Akerkons mets engasjement i eiendomsvirksomhet er et eksempel på et foretak om prøvde eg på et nytt område og tapte mye p nger på det. Gjennom opprettelsen av Aker Eiendom prøvde Akergruppen under eiendomsmarkedets glanstid på 80-tallet å utnytte sine store eiendommer forretningsmessig. Parallelt med dette kjøpte Akerkonmet opp entr prenør el kap t Astrup Høyer. Begge disse satsinge Il var på iden av konsemets hovedområder, om var off-shore og sement. P begg områd r tapte Akerkon rn t tore penger på slutt, av 80-taUet. Ifølge Aftenposten 15.10.90 I' Akers n Uo tap på eiendom virksomhet 800 m.illioner. Det er derfor knapt noen overraskels at Aker kvittet seg med disse virksomhetene i 1990. Fra fagforeningenes side kan eiendomsengasjementet betraktes som et unødvendig eventyr. I stedet for å investere på disse områd ne burde Aker h Iler investert på selskapets kjerneområder, eller at t på lølulsomme finansplasseringer for å kunne ha en skikkelig krig kas i tilfelle dårlige tider.

Forslag til noen generelle retningslinjer for fagforeningene i forhold til satsing på nye produkter og markeder gjennom oppkjøp etc. En rekke studier bekrefter at den sikreste måten å styrke bedrifters langsiktige lønnsomhet og konkurransekraft, er systematisk arbeid for å forbedre og utvikle kjernekompetansen i foretaket. Dette er bedrif tens unike kompetanse innenfor eksisterende produktområder, tekno logier og markeder. Investeringer i foretakets grunn aktiviteter bør derfor generelt støttes av fagforeningene. Omvendt bør fagforeninge ne generelt være kritiske til oppkjøp utenfor egen bransje eller store satsinger innenfor ukjente markeder og teknologier. Investeringer i beslektede produkter /bransjer bør generelt vurde res som fornuftig også sett fra fagforeningenes side. Slike investerin ger vil generelt være mer risikofylte enn investeringer innenfor kjerne områdene, men kan gi store gevinster. Faren sett med fagforeningens øyne er at bedriften foretar en optimalisering av produktspekter og ressursbruk. Det innebærer at produksjon og utvikling slås sammen fordi begge allerede utvikler, produserer og markedsfører tilnærmet like produkter. Dette kan bety færre arbeidsplasser totalt. For å kunne vurdere bruken av bedriftens investeringsmidler er det viktig at fagforeningene følger oppmerksomt med bedriftens pro duktspekter, det vil si sammensetningen av de produkter og tjenester som bedriften tilbyr markedet. Dersom bedriften overveiende tilbyr produkter med synkende omsetning bør fagforeningen støtte og kreve satsing på nye produkter med vekstpotensiale. I visse tilfeller kan det være riktig for fagforeningen å støtte risikofylte investeringer på nye områder, fordi alternativet er en langsom død på grunn av utdøende produkter. 5. Fol' stol' vekt på formelle tek71ikker for strategisk planlegging. Strategisk planl ggil1g foregår oftest med støtte fra ulik verktøy og f rm l i metod r. De fleste Dl toder for trategisk planlegging r åkalte pro d ukt-marked m deller (ofte kalt portefølj mod lier). D innebærer at for taket skal vurdere hvilke produkter det bør satses på, hvilke som bør saneres og ventuelt på hvilke områder man bør prøve å l1tvikl n y produkter. Et typi k eksempel på en slik modell er den såkalte BCG-lllOd ellen, som er beskr vet i rammen ned nfor. Slike mod 11 r kan være nyttige hjelpemidler for å ta bed r beslutninger. Det r viktig at fagf reningene ett r seg inn ' d" mod lier ledelsen beny tter, og får delta i de møter og diskusjoner som gjennomføres med u tgangspunkt i dem. Der om l del en ikke benytter slike meto def, bør fagforeni ngene vurdere elv å gjør det, for å knnn få en b dre ov rsikt over mulighet r og trusler foretaket står overf r. Gjør 100

101 ikke ledelsen jobben sin, bør fagforeningen hjelpe til. I det følgende presenteres to eksempler på metoder/verktøy for strategiutvikling som ofte anvendes av foretaksledelsen. Eksempel 1: Bostonmodellen (BCG-modellen) for utvikling av foretakets strategi for produkter og markeder Porteføljernodeller benyttes av foretaksledelsen for å besvare spørsmål av følgende type: - I hvilke bransjer skal foretaket satse og i hvilke skal virksomheten reduseres eller avvikles? - På hvilke produktgrupper og produkter skal foretaket satse og hvilke bør gis lav prioritet eller avvikles? Oftest klassifiseres foretakets samlede produktspekter i forhold til minst to av de følgende dimensjonene (Mahajan & Wind, 1984) - Markedsandelen til bedriftens produktgrupper/produkter. - Veksten på de markedene hvor bedriften selger sine produkter. - Konkurranseprofilen til bedriften innenfor ulike markeder (bransjer). - Bransjen eller produktenes modenhet i forhold til produktenes livssyklus. - Bransjen eller markedets attraktivitet (dvs. graden av konkurranse i bransjen, gjennomsnittlig avkastning i bransjen, markedenes vekst etc.). Bostonmodellen, som er utviklet av det amerikanske konsulentfirmaet Bo ton Con ulting Group, er antagelig dell mest kjente og mest benyttede porteføljernodell. Vi har derfor valgt den om iuu tra jon i det følg nde: Bostonmodellen de1er bedriften samlede produkt pekter inn i fire kat gorier. Produktenes tiulørighet b temme for det før te av prod uktet/produktgruppen ma rked andel, og for det andre av veksten til markedet d r produktet selges. Stjemer er produkter In d høy marked andel SOm selge på delmarkeder med høy vekst. Det kreves vanligvis tor ressurser f r å holde marked andelene, for ek empel for produktutvikling, markedsføri ng, utvidel e av produksjonskapasitet etc. På grunn av de store uwe teringene gir di s produktene ikk nødvendigvis særlig store over kudd. Målsettingen er å gjør dis ' produktene til en melkeku.

Relativ markedsandel Høy Lav Markedsvekst Høy Problembam Lav Melkeku «Hunder» Bostonmodellen Melkekuer er produkter med høy markedsandel som selges på markeder med liten vekst. De krever forholdsvis begrensede investeringer og gir derfor en betydelig fortjeneste. Hunder er produkter som befinner seg i avviklingsfasen med dårlige fremtidsutsikter. Kombinasjonen av lav markedsandel og lav markedsvekst gjør at de forbruker mer ressurser enn de tjener inn. Problembarn er produkter med lav markedsandel som selges på markeder med stor vekst. Dette er en meget vanskelig kombinasjon. De gir lav inntjening men krever store investeringer. Om det ikke lykkes å øke markedsandelen, kan slike produkter skape store tap på meget kort tid. Strategien som følger av Bostonmodellen er meget enkel og kan summeres opp i følgende fire punkter: 1. Melkekuene skal beskyttes og opprettholdes med et minimum av investeringer. 2. Overskuddet fra melkekuene investeres primært i stjerner for å sikre at disse oppnår en sterkere markedsposisjon og på lang sikt kan bli nye melkekuer. 3. Eventuelle ledige midler etter at stjernene har fått sitt satses på et begrenset antall problembarn i håp om at de skal kunne bli stjerner. Resten av problembarna avvikles. 4. Hundene bør avvikles snarest mulig. Fagforeningene kan lett forutsi hovedkonklusjonene dersom foretaksledelsen benytter modeller av denne typen. I hovedsak gjelder dette hvilke deler av foretaket og hvilke arbeidsplasser som eventuelt står i fare, og hvilke som blir tilført ressurser. Det er da viktig å huske på at Bostonmodellen og liknende modeller lett kan lede til feilaktige beslutninger. Vanlige problemer er blant annet de følgende: - Man klassifiserer feilaktig problembarn som hunder. 102

103 - Man avvikler problembarn med store potensial er. - Nødvendigheten av investering i melkekuer undervurderes. - Modellen legger for stor vekt på å vinne markedsandeler. Erfaringer fra en rekke suksessrike bedrifter viser at man kan oppnå stor velstand med begrensede markedsandeler dersom man definerer et spesielt delmarked. - Modellen viser seg ofte vanskelig å benytte i praksis, fordi det kan være vanskelig å inndele og klassifisere produkter og satsingsområder i forhold til de fire kategoriene. Eksempel 2: Portermodellen for utvikling av foretaks strategi. Michael Porters modeller og metoder for utforming av foretaksstrategier har fått meget stor innflytelse på slutten av 1980-tallet. Porters arbeid er meget omfattende og detaljert. Vår fremstilling av hovedelementene i hans modeller representerer derfor en sterk forenkling. Porters modell for utvikling av konkurransestrategier inneholder to hovedelementer. For det første en analyse av bransjen bedriften befinner seg innenfor, for å avklare hvilke konkurransebetingelser som gjelder på bedriftens markeder. For det andre utvikling av en strategi tilpasset konkurransebetingelsene i bransjen. Bransjeanalyse. Konkurransebetingelsene i en bransje bestemmes av fem såkalte konkurransekrefter: 1. Faren for nye aktører i bransjen. 2. Faren for nye produkter og tjenester som kan erstatte bransjens produkter. 3. Forhandlingskraften til bransjens leverandører. 4. Forhandlingskraften til bransjens kjøpere. 5. Konkurransen mellom bransjens eksisterende foretak. Faren for nye aktører i bransjen kan ødelegge fortjenestemulighetene, fordi nye aktører betyr mer kapasitet og større konkurranse, noe som presser prisene ned. Sterke kunder eller leverandører kan tilegne seg størstedelen av verdiskapingen, slik at bransjens lønnsomhet blir lav. Antallet konkurrenter og styrken i konkurransen påvirker fortjenestemarginene etc.

Styrken til de fem konkurransekreftene varierer mellom bransjer. I bransjer hvor betingelsene er gunstige, kan nesten alle foretak tjene gode penger, selv om mange av dem er lite effektive. I bransjer hvor betingelsene er ugunstige, vil svært få foretak være særlig lønnsomme. Konkurransekreftene bestemmer lønnsomheten fordi de avgjør: - Hvilke priser som kan oppnås - Hvilke kostnader firmaene må bære - Hvilke investeringer som kreves - Hvilke typer kunnskaper og teknologier foretakene må beherske Utforming av foretaksstmtegi il/nenfor en bral1 je. For foretakene finnes det ifølge Porter tre grunnleggende konkurransestrategier. 1. Kostnadsledelse, som betyr at man satser på forholdsvis enkle produkter som produseres i stort antall og derfor kan tilbys til lavere priser enn konkurrentene (eventuelt til samme pris, men med høyere fortjeneste). 2. Differensiering, som innebærer at foretaket er i stand til å fremstille produkter/tjenester med overlegne egenskaper på områder som er viktige for kunden. For eksempel produktets funksjonelle egenskaper, kvalitet, service, leveringstider, etc. 3. Fokus. Fordi de fleste bransjer er segmenterte, det vil si oppdelt i delmarkeder hvor det stilles spesielle krav til produktene, må foretakene også velge hvor bredt de skal satse. Skal foretaket satse på ett, flere eller alle segmenter i en bransje? Fokus innebærer at foretaket har begrenset seg til ett eller et par segmenter og spesialisert seg på dette. Det finnes to typer fokuseringsstrategier: 3a) Lavkostfokus, det vil si at foretaket satser på å levere de billigste produktene innenfor et spesialisert segment, 3b) Differensiert fokus, det vil si at man satser på et segment hvor spesielle produktkjennetegn er viktige for kunden. Selv om bransjens struktur setter grenser for hvilke strategier som kan lykkes, finnes det i alle bransjer muligheter for å overleve og tjene gode penger med flere ulike strategier. Derfor kan som regel flere firmaer i samme bransje eksistere i forholdsvis fredelig sameksistens fordi de satser på ulike varianter av de tre grunnleggende strategiene, og derfor sjelden kommer i direkte konfrontasjon. Alle vellykkede strategier må til en viss grad ta hensyn til foretak som følger andre strategier. En lavkoststrategi må for eksempel ikke gå for langt i å spare på kvalitet eller funksjonelle egenskaper. Da vil kunden rett og slett ikke kjøpe produktet. En differensieringsstrategi kan også vise seg uholdbar dersom prisen for de spesielle egenskapene er så høy at kundene ikke er villige til å betale for dem, men heller 104

Konkurransefordel Lavkost Differensiering Konkurransestrategiens bredde Bred Smal Grunnleggende konkurransestrategier (Porter, 1985). VerdiskapingskJeden Ledelse av menneskelige ressurser Teknologisk u.tviklinq Inngående Qpeæ Ulgående Mnrlletlng ServIce velger la vkosh1adskonkurren ten. D t verste ifølge Porter er imidlertid å forfølge alle strategier på en gang. Da blir foretaket fanget i midten, det vil si at man taper på alle markeder samtidig, fordi man ikke er be t på noen av de områdene som er viktjge for kunden. Britiske skip verft ble for eksempel utkonkurrert av koreanske på pris og av fin ke, ty ke o'g japanske på differensiering (teknologi k avanserte spesialfartøyer). En vellykket konkurransestrategi må konsistent og målbevisst følge en av de tre grunnleggende strategiene. I den enkelte bransje og den enkelte bedrift må man derfor analysere bedriftens verdiskapingskjede og på hvert steg i denne kjeden gjennomføre tiltak som understøtter den valgte strategien. Det vil si, at foretak ne må arbeide med sine basisaktiviteter i hele verdi kapjng kjeden, og bli bedre på en måte som understøtter den grunnleggende strategien. Etter hvert er d t og å blitt tadig viktigere å arbeide med verdiskapingskjeden utellfol' sitt eget foretak. Det innebærer at man må arbeide for å efl ktivisere verdiskapingskjeden hos underleverandører og hos distributører fordi deres konkurransekraft får direkte innvirk- Inlra- struktur Stolleaktivileter Primær- aktiviteter logistikk sjoner logistikk og salg Margin 105

ning på egen konkurransekraft. Et typisk eksempel på et slikt utvidet perspektiv er såkalt }ust-in-time produksjon (JIT), hvor de dominerende bedriftene forsøker å optimalisere material- og produksjonsflyt fra råvareleddet til sluttbruker (se ordforklaringslisten bakerst for en nærmere forklaring av begrepet }IT). Portermodellen kan være nyttig dersom den anvendes profesjonelt, og er viktig fordi den er mye brukt. Fagforeningene bør sette seg inn i Porters modeller for å forstå hvorfor bestemte strategier og beslutninger gjennomføres av foretaksledelsen. Svaret på de ulike strategiske feilsatsingene som er beskrevet tidligere i kapitlet, er ikke nødvendigvis økt satsing på formell strategisk planlegging, enten det er Portermodellen eller Bostonmodellen som benyttes. Mange av de mest benyttede modeller og metoder for strategisk planlegging har betydelige svakheter både i teori og praksis. Generelt vil vi peke på følgende forhold. De strategiske planene utformes av eksperter med begrenset bransjekunnskap og lite erfaring fra operative aktiviteter i produksjon, markedsføring etc. A v flere grunner er det ikke uvanlig at strategiske planer av denne typen forblir drømmeslott: - Planene er urealistiske fordi inngående kunnskaper om teknologier, kunder etc. mangler. - Konsekvensene i form av praktiske tiltak mht. systemer, rutiner, produktutvikling etc. er ikke utredet eller forstått. - Planene blir ikke støttet i organisasjonen fordi de som står for gjennomføringen, ikke har vært tilstrekkelig involvert i utformingen av planene og heller ikke har tro på dem. Strategiske planer av denne type er ofte kjennetegnet ved en overdreven tro på at avanserte regnemetoder, som for eksempel tradisjonell investeringsanalyse, regnskapsanalyse for å vurdere produkters lønnsomhet, og av en tro på at fremskrivninger av markeds trender kan gi detaljerte og korrekte antakelser om fremtiden. Planene utformes som rene pliktøvelser, for eksempel en gang eller to i året. Deltakerne tvinges uten begeistring til å gå igjennom et sett formelle teknikker, og levere fra seg noen svar som tilfredsstiller toppledelsens forventninger. På grunn av den rituelle tilnærmingen får planene sjelden betydning for de konkrete tiltak og prioriteringer som gjøres. 106

Strategimodellene vurderer som regel ikke hvilke prestasjoner som er viktige for kunden. De er hovedsakelig opptatt av hvilke produkter/markeder som vokser og hvilke som krymper. Det betyr at de i liten grad kan være retningsgivende for konkrete prioriteringer i arbeidet med å forbedre foretakets grunnleggende aktiviteter. Dette er prioritering av tiltak for å forbedre leveringssikkerhet, korte leveringstidene, øke variantbredden som tilbys, øke produktenes tekniske og funksjonelle prestasjoner, gi bedre støtte til kundene etc. Å overse slike forhold kan være katastrofalt, siden det som regel er slike prestasjoner som teller for kunden. Strategimodellene er lite orientert mot en analyse av hvilke typer kjernekompetanse som er viktige for å overleve på lang sikt innenfor et marked. Ved produksjon av avanserte måleinstrumenter kan det for eksempel være nødvendig å beholde en høy kompetanse innenfor finmekanikk og utviklingen av spesielle elektroniske komponenter. Dersom foretaket ut fra tradisjonelle økonomiske vurderinger velger å sette oppgavene ut til underleverandører, kan det gi klare gevinster på kort sikt. Men på lang sikt kan det bety at foretaket gir fra seg kompetanse som er nødvendig for å utvikle nye og konkurransekraftige produkter som kan sikre bedriftens overlevelse også i fremtiden. Det er helt avgjørende at man i sin strategiutvikling identifiserer de former for kjernekompetanse som bedriften selv må beholde og videreutvikle for å opprettholde konkurransekraften på lang sikt. For mange såkalte strategiske planer utvikles på grunnlag av konkurrentanalyser. Her overvåker man hva konkurrentene gjør og prøver deretter å finne et svar på deres strategi. Dette innebærer flere problemer. Som regel vil man aldri ha tid eller informasjon til å sammenlikne seg med alle relevante konkurrenter, og man vet aldri hvilken konkurrent som er den riktige målestokk. Dermed risikerer man å kopiere feilaktige strategier like mye som å kopiere suksesser. I visse situasjoner kan det dessuten være slik at det å være nummer to på markedet med et produkt eller en tjeneste betyr store tap. Bare den første tjener penger på grunn av forsprang i å vinne kunder og å gjøre avtaler med nøkkelleverandører. I slike tilfeller vil den riktige strategien ofte være å gjøre noe radikalt annet enn konkurrentene. Et generelt problem med nesten alle former for formell strategisk planlegging er en overdreven tro på at fremtiden kan planlegges i detalj. Organisasjoner har både begrenset kunnskap og begrenset innflytelse over sine omgivelser. Det gjør at de bare i begrenset grad kan forutsi eller påvirke hva andre bedrifter, underleverandører, kunder, myndigheter, politikere osv. vil foreta seg i fremtiden. Det 107

eneste man med ikkerh t kan si er at strategiske planer a ldri reali s res 1 00 %. Med k rte levetider for pl.'odukt ne, høye forskn ings- og utviklijlg kostnader og st rke markedssvingninger blir strategiutvik ling like mye et spørsmål om løpende å justere måj og strategier, som å gj nnomføre n på forhånd fastlagt plan. Bedriftens faktiske strate gi m.å dermed fol'stå som et resultat som bare lar seg fa tlegg nøy aktig i tt rtid. Den faktiske strategien avdekk gjennom det yste matiske møn teret som vel' tid t gner eg, om summen av aue enkeltbeslutninger og enkelth ndel er på ulike nivåer i organisasjo nen. Vel lykkede strategi r opp tår gjennom kontinu rlige kursju te ringer w1derveis, og bar sjelden ved mekani k å gjennomføre en vedtatt strategisk plan. I en verden preg t av forandring må virkelig hetsforståel e, mål og midler kontinuerbg overprøves og tilpass s nye betingelser (Mintzberg, 1987; Quinn, 19 8). 5.3 Konklusj on: Fagforeningene må kvitte seg med overdreven respekt for led elsens s tra tegiske valg Overordnede strategiske avgjøre! er e r vanskelig -. Det film s ingen garanterte m toder ener re epter om gjør det mulig å avgjøre om en strategi, en plan eller et løsningsforslag er riktig. Konsekvens ne av ulike beslutningsalternativer lar eg ikke en kelt kalkuler,. Kvaliteten på strategiske b slutning r lar s g fastlegge med sikk rhet først i ettertid. På den annen sid bestemm s bedriftens faktiske strategi bar d 1vis av formulert g vedtatte strategiske planer. I mange b drifter er stj'ategiske planer ikke stort mer enn en papirhaug som i beste fau benyttes for å berolige aksjonær r og kunder. Bedriftens faktiske tra tegi blir til primært gjemt In myriader av beslutninger og tiltak på ulike områder og nivåer i organisasjonen. Kurs n justeres i forhold til de opprinn lige planene som følge a v endringer j planforutsetninge ne og fordi det l" res av både u ksesser g fiaskoer. Dette betyr at fagforeni ngene ikke bare må overvåke og p virke de synlige strate giske b l utninger og de uttalt målsettulger som bedriftsledelsen fremmer. Det er lik viktig for fagfor n i ngene å vurd re den faktiske strategi, slik den blir til som summen av alle beslutninger og aktivite- 108

ter over tid. Fagforeningene må derfor forholde seg til bedriftens stra tegi på flere måter. Fordi strategi er noe som i stor gra d blir til underveis, må fagfore ningene engasjere seg sterkt i alle de organer og beslutning pro sser som løpende skaper strategi. Spesielt viktig er bedri fte n s le ergrup pe. Men også på strategiseminarer, i utviklingspro jekt r og i viktig linjesammenhenger som for eksempel markedsutvalg, investerings rnøter o.l, bør fagforeningen være representert. Det er ikke nødven digvis avgjørende at fagforeningen formelt er representert dersom medlemmer deltar i kraft av sin linjeposisjon. I dette tilfellet er det viktig at medlemmenes kunnskap og informasjon utnyttes aktivt til fordel for fagforeningen. Alle vurderinger som sies å være basert på rene bedriftsøkonomis ke kriterier er usikre. Det kan alltid argumenteres mot en såkalt bedriftsøkonomisk fundert analyse. Fagforeningene må derfor sette seg inn i viktige metoder og verktøy for strategisk planlegging. De bør kontinuerlig vurdere og overprøve formulerte strategiske planer. Et av virkemidlene er å ta i bruk kvalitetstestene som ble foreslått ovenfor. Det bør være en målsetting å bidra til å heve kvaliteten på strategiske planer og strategiske besub1inger også ut fra en tradisjo nell bedriftsøkonomisk vinkel. Dett bør fagforeningene gjøre fordi det er i deres interesse å sikre bedriftens konkurransekraft og lønn somhet på lang sikt. Fordi flere alternativer kan gis en like god be driftsøkonomisk begrunnelse bør fagforeningene utvikle og under støtte bedriftsøkonomisk akseptable alternativer som samtidig tjener medlemsinteressene. Det er viktig å huske at ledelsens forslag sjelden er det eneste som kan begrunnes bedriftsøkonomisk. Det finnes situasjoner hvor det som er strategisk riktig sett fra le delsens sid e står i direkte motstrid m d fagforeningenes intere ser. Det eksisterer reelle interessemots tninger mellom partene ved valg av strategi som ikke skyld es misforståels 1', dårlig kompetanse hos den ene part el.l. Ensidig forfølgelse av ei rintere ser/ konserninteresser kan for k empel være til kade både for arbeidstakerne og for samfunnet. Det gj eld r for eks llpel når konsern kjøper opp foretak med gode produkter, tilegner seg patenter og know-how for deretter å legge ned virksomheten og flytte den til utland t. O t samme er tilfellet når konsern nedlegger og slår sammen lønnsomme delvirksomheter for å forbedre organisasjonsstrukturen. Dette er for eksempel gjort gjen tatte ganger av EB-konsernet i Norge. Oppkjøp av konsern betyr av slike grunner svært ofte reduksjon i antall arbeidplasser. 109

Bedriftsøkonomiske krav må i ulike sammenhenger vike for andre hensyn. Det gjelder for eksempel arb idsmilj hensyn g hen, yn til det ytre miljø (forurensing). For å oppnå gjennomslag i slike situa jo ner må fagforeningene vurdere alle midler, også lner uko nvensjonel le, som mobilisering av polit ikere, overtakelse av egen b drift te. Kommentar: Hva med offentlig sektor? Syst matisk trat gi k planlegging r n oppfinnelse fra privat sektor. D fie te m d Uer og arb idsmåt r er tilpa set bedrifter som konkur rerer i et ma rked. Når d t offentlige j d e si te par åren har b gynt om for eksemp l \lirksomh tsplan l gging, b lyttl;? ' i hov d ak id r og ta nkegods om er h n tet fra privat ektor. M ye av kriti kken som ovenfor rett s mot fomlei le 111 toder for tl'a t gisk plan legging rammer d erfor d e metodene som i dag u tprøve -.i d t ff nt lige. I tillegg kan metod n kritiseres for at d i foj' l iten grad er til med tiltak pa et pesiejl kjenn tegn ved vi ktige deler av off nthg ektor. Der med blir virk omhet planleggingen lett en altfor meka n i k bruk a t knikker, m bare delvis har vært vejlykk t i privat råd er hv r d t egen tlig er behov for grunnleggend ktor, på om nye tilnærminger. Uan ett er vi rksomhetsplanlegging a n tagelig et fremskritt ved a t det faktisk s tte i gang en mer syst mati k t n kn.ijlg o m m l, strategi er g kunden s b ho i offentlige bedrifter ( i n titu jon r og etater). Etter vår vurd ering bør fagforening ne d rfor være overvei nde po i tive til at like prosesser igang tt s. Et hinder for en effektiv strategisk planlegging i offen. t l ig sektor er d Jl terke styringen fra politikerne. Denn tyri ngen ka n i mange til feller være til h i nder for ett ktiv u tnyttelse av ressur ene og kan gjøre d t vanskeligere å k n kurr r med privat lø ninger. et kan derfor god t tenkes at nye selskapsform r, f r ek kan vær 11 gir størr nyttig ordning gså for d mp l statlige aksj lskap, rulsatte. Sl i ke selskapsformer g fleksibil i tet f r institusjonen l og de kaper hand lefrillet størr økonomisk over ikt. Jkk. m inst d et isle kan vis s g å vær fordel. k mpe1 i vil Statkraft ved en overgrulg t i l sta tsaksj furb d re itt heter for te ten til d i rekt k n mi k resll ltat kra ftig som. følge av mindr lang i kt i ge politi ke m tiv r ) kap, kan det skyldes frykt n for hvilke om ligger bak. En parti program for moderni lik fry k t kan vær ring a v off nthg forva l t n ing), men d n b :r i kke f re t i l at fagforenij1gen vers r a t ak j e e l kapformen kan g i b tydelige fordel r. D t off n t H ngasjement i jembaneu, kra ftforsyning n, 110 m u l ig å inndra mi.dler. Når mange fagfor ni nger frykter overgangen til aksje b grwli1 t (jfr. Høyre n lskap t. avgjør vider ikke av ' 1-

skapsformen. Det er primært et spørsm'" om statens vilje og økonomiske evne Ul satsing som avgjør jernbanens fremtid, og det har lite med selskapsformer å gjøre. Dersom viljen og evnen mangler, har ingen offentlige institusjoner noen garantier uansett selskapsform. Å være statsansatt betyr ikke nødvendigvis større sikkerhet enn å være ans.:1t1 i ct statsaksjeselskap. 111

6 Prioriteringer - vanskelige, men nødvendige Nils Arne Bakke 6.1 Innledninb Det er viktig at fagforeninger i både offentlig og privat sektor utvikler et realistisk syn på hvilke målsettinger det er mulig å oppnå i overskuelig fremtid. Et slikt grunnlag må etter vår mening bygge på følgende to erkjennelser. Det er sjelden mulig å oppnå alle målsettinger samtidig. Dette kan skyldes at enkelte målsettinger er gjensidig utelukkende. Det kan også være at summen av alle krav ødelegger foretakets konkurransekraft eller reduserer offentlige tjenesters kvalitet og tilgjengelighet i en uakseptabel grad. Når flere målsettinger ikke kan realiseres samtidig, er det nødvendig å prioritere. Det betyr at fagforeningene i visse tilfeller må akseptere uønskede løsninger på ett område for å nå sine mål på et annet. Fagforeningene må gjøre seg opp en mening om hvilke goder de ønsker å prioritere høyest. Disse to erkjennelsene gjør at fagforeningene også bør være innstilt på kompromisser i saker som berører viktige målsettinger og interesser. Problemene er imidlertid noe ulike i bedrifter som konkurrerer på et marked (som oftest private bedrifter), og bedrifter som ikke konkurrer på et marked (som oftest offentlig sektor). I det følgende skal vi derfor se separat på disse to områdene. 112

6.2 B edrifter som konkurrerer i et marked I en markedsøkonomi kreves konkurransekraft for å overleve. Det betyr at bedriftene må være like gode eller bedr enn sine konkurren ter på ett ener flere områder om er viktige for kunden. Forenklet fremstilt finnes det bare to måter et firma kan forbedre sin konkurransekraft på sammenliknet med konku r rentene8. Fore taket må enten satse på en lavkostnadsstrategi eller en differensie ringsstrategi. Lavkostnadsstrategien benytter primært pris som kon kurransemiddel. Differensierings trategien forsøker på ulike måter å utvikle et total produkt som har overlegne egenskaper på områder som er viktige for kunden. Det kan for eksempel dreie eg om kred der øm av et produkt e tter kundespesifikasjoner, bedre kvalitet, mer elegant de ign, tilleggsfunksjoner til et standardprodukt, bedre servi ce, kortere leveringstid, høyere leveringssikk rhet etc. Gjennomiøj'ingen av sentrale fagforeningskrav har vanligvis kon sekvenser for foretakets lønnsomhet. I det følgend skal vi allalysere hvordan tradisjonelle fagforeningskrav om (1) høyt lønnsnivå, (2) kortere arbeidstid og (3) et godt sosialt arbeidsmiljø kan påvirke fore takets konkurransekraft. 6.2.1 Lønnsnivået Foretak SOl1.1 følger lavkostnadsstrategier er oftest sterk re påvirk t av lønnsnivået enn foretak som følger differensi ringsstrategier. Men også i lavkostnadsbl'ansjer kan man operere med et høyt lønnsnivå dersom man er i tand til å reduser tykkostnadene på andre måter nu gjelulom lav 1øml. Generelt gjelder det at slike strategier over tid betyr en betydelig red u ksjon i antall an a tte i produksjonen. Dette er i mid lertid il foretrekke når alternativet er ued l eggels av all produks jon, eller forflytning av produksjonen til. lavk stland. Typiske strate gier som kan utlikne u lempene ved høye lønn kostnad r er: 8 1980, 1985, 1990. Porler opererer ogsa med en tredje kon kmransestrat gi, foku. Fokus betyr at man konsentrerer seg om et mindre markedssegment. Men i nnenfor d tt seg ment t m bedriften ejlten velge en di ffer nsiering - lier la ko tnlld strategl Se også kapillet om strategisk planlegging, s m beh a n d ler Porter teorier mer uhyl.lend. Jfr. Porler 113

Utvikling og innføring av over/egen produksjonsteknologi. Gjennom innføring av mer avansert teknologi er det mulig å r du ere tykkost nadene så mye at lønnsnivået blir av u nderordnet betydning. Dette er for eksempel tilfellet i store deler av elektronikk ijldustrien, som net topp er en bransje pr get av hard priskonkurranse. Sammenlikninger mellom Siemens fabrikker i England og Vest-Tyskland viser at de tys ke fabrikkene har lavere stykkostnader for identiske pr du_kter elv om løm\ kostnaden er dobbelt så høye. J slike bransjer minsker lønnskostnadenes totale andel av ko t na dej.le drastisk, slik, t lønnen isolert betraktet blir mindre relevant som konkurransemiddel. I moderne elektronikkfabrikker ligger lønnskostnadene normalt be tydelig under 10 % av totale kostnader. 11mføring av nye produksjonsstrategier. Eksempler på dette er for eksempel Just-in-tim pr duksjon som gjør det mulig å etablere kon tinuerlige forbedringer i produksjonspros ssene. Erfaringer med det te r blant annet: Reduksj n av gj nnomløp tid r m d 80-95 %, ned skjæringer av kapita l kostnad ne m ed 50-90 % på grunn av mindre var lagre og mindre varer i a rbeid. Vid re øker arb id produktivite ten k ra f tig gjeml m flermaskinb tjening og f rebyggende vedlik hold som sikter en m r optimal utnyttelse både av m nn sker g maskiner. Slik forb dringer gjør at lønnskostnad ne i.olert betraktet blir mindre viktige erul kvalifikasjoner og vilje til å arbeide med flek sible arbeidstider (Schonberger, 1 988). En ann en strategi består i å konsentrer den egn pr d u k jonen om færre k mponent r og overlate fl re komponent r til u nderleve randør r. Antall underleverandøter redus res, og det etabl re lang sik t ige samarbeidsforh Id til de gjenværende. På denne måten kall båd bedrift n og u nderlev randøren rendyrke og konsentrere sin kompetanse på et mer begren et fe l t, og dermed redusere stykkost na dene d rasti k. Fleksibilitet i forhold til markedssvingninger. I lt-konseptet gjør det også mulig å øke foretakets fleksibilitet j forhold til marked sving ninger. Prinsipielt betyr JIT at ing n ferdigprodn kter ka l pr d useres for lager. Produksjon utløses bare for sikkert f religgende behov. Dette betyr blant annet at bedriften blir istand til løpend å endre produkt-nlik etter markeds vingninger, og raskt sette ny p ro d uk ter i prodtlksjon. D rm d tilbys det marked t ett rspør, og ma n unn går store og kostbare ferdigvar l a gre som må avskrives med store tap. Slike løsninger kan gi en langt bedre totaløkonomi enn tradisjo nelle former for organisering. 114

Norske foretak som følger lavkostnadsstrategier tvinges til bety delige investeringer i teknologi, som fører til 11 meget kapitalint n siv drift. Dette betyr oftest betydelige kra v til teknisk k mpetanse og faglige kvalifikasjoner for de arbeidsplassene som blir igjen. I arbeidsintensive bransjer med små automati eringsmu Jigheter vil et lavt J Ilnsnivc ofte være en forutseb.1ing for å overleve dersom man ikke skal op rere med ulike typer konkultan evern (tollmurer, importbegrensninger, etc.). Slike bransjer bhr det meget val1skelig å opprettholde i et høykostland som Norge. Selv om mange foretak på d signområdet 'at er på differensierte produkter, vil pr duksjonen ofte bli for fly t tet til lavkosuand. For ta k som følg r n d ifferensiering strategi har betydelige muligheter for å operere med et høyt kostnadsnivå. Dette krever imidlertid at foretaket utvikler spesielle ferdighet r og fo r trinn m gjør at foretaket kan realisere en høyere pris i markedet. Nede'1for gir vi eksempler på differensiering av produkt- og mark ds trategi som gir grunnlag for høyere lønnsevne i en bedrift. Teknisk overlegne produkter. Denne ford len skyldes primært at foretaket har en bedre forsknings- og utviklingsavdeling eller bruker mer midler på slik virksomhet enn konkurrenten. Dette kan LO-fag foreninger bare påvirke gjennom innflytelse på investeringspolitik ken. Det innebærer at fagforeningene må arbeide for at det investeres mye i utvikling av nye g teknisk overlegne produ kter. Kostnaden for fagf01'eningene kan vær at d må godta m o dera jo n i visse situa sjoner for å sikr at det finnes midler til å finan iere videreutvikling a v foretakets produkter (moderasjon med hensyn til løl1.jl, a ksj u tbe ta linger og overføringer til andre forr tningsområder). Foretak av denne typen kan normalt opprettholde en høy lønn vne, fordi d n har et teknologi k forsprang som kunden r villig til å betale for. Kompetanse til å u tvikle spesialløsninger tilpnsset kundens behov. På l11allge mark der er kombina jonen av høy t knisk komp tan e og store kunn kaper om kw1dens grw1nl gg nde aktiviteter og b hov forutsetningen for å lykkes. Dette gjelder for ksempel for foretak som konstruerer, prosjekterer og bygger kreddersydde produks jonsanlegg. I slike foretak bl ir mange produkter utviklet i tett dialog med kunden, og ingen produkter er hel t like. Konkurransefortrinn t består i den unike kombinasjonen av ulike typer know-how. Slike foretak kan opprettholde en høy lønnsevne nettopp fordi den besitter en unik know-how. 115

Overlegne logistiske prestasjoner. For sammensa tte produkter Uer kund es pesifi ka sjol1, for eksempel maskiner og pro d u seres om pro duksjonsanlegg, kan leveringstid og lev ri ngspresi jon være et av gjørel1de konkurralls fortrinn. For u nderl ev e ra n dører i }IT-nettverk ka n null feil (100 % kvalitet), kombin r t ill d en leveringsp res is jon mål t i timer og en l everi ngsfleksibil itet på + / -20 % på t par u ke rs varsel, vær foru tseh'linger for v rh ode t å ko mm e i betra ktning som leverandør. l f r tak av denne typ er det primæ t d ell orga n isa toriske know-how som gjør n effek tiv logistikk mulig, om ski ller d n fra andre foreta k og gir grunnlag for en 110Y l øn n evne. 6.2.2 Kortere arbeidstid og lengre ferier med full lønnskompensasjon Disse kravene fungerer på m a n ge måter likt med kravene om høyere lønn, ettersom de fører til høyere timepris for arbeidskraften. Det kan imidlertid også være bedriftsøkonomisk lønnsomt å redusere arbeidstiden, dersom fagforeningene er villige til å gå med på mer fleksible arbeidstider. Det er to hovedårsaker til dette: 1. På gru m') av vi ng n i nge r i etter p ørs el en etter d e fleste varer og tjenester variel'er foretakenes ka pasi tetsbehov. DeIS ro man opererer med jevn kapasitet, er resulta tet overpr d u ksjo n når ett tspø rse len er lav og manglende evne til å tilfreds tille markedet n å r ettersp r sel n er h.øy. Når e t terspørselen er svak, b tyr dette dårlig likviditet, hø ye kapi ta lkos tna der og risiko for at varebeholdninger må avskri ves, fordi mal') alchi får olgt de ferdige produktene. For bedriftene er det noid'lal t bedre ei red u s ere kapasiteten og ikke produsere noe, enn å produ ere varer som kan s kje aldri b l i r solgt. Når etterspørselen er høy, taper fo reta ket kontrakter og k l a rer ikke å holde leveringsfrister, fordi ka pa si te te n er for lav. Dett betyr tap av inntekter, tap av mar kedsandeler og et dårligere ry k te i markedet. Problemene forbundet med både over- og underkapa it t gjør at det er i bedriftens interesse å kunne operere med fleksibel kapasitet, hvor arbeidstidene i stor grad bestemmes av e t tersp ørselen på markedet. Fagforeningene kan altså oppnå kortere arbeidstid på årsbasis der som de er villige til å go dta større svingninger i arbeidstid. Ulempen er naturligvis at det blir vanskeligere å pla nlegge dagliglivet, fordi usikkerheten knyttet til når arbeid t ska l u tfø res er større. ' 116.

Eksempel: Siemens elektrovarmefabrikk i Trondheim et eksempel pa markedstilpassede arbeidstider Si mens e lek tro n ikkfabr i kk i Trond heim produserer varmeovner. Etterspør elsen tter varmeovner er k la rt størst om hø t n og om VU1- teren. Ved jevn produksjon llele året betyr dette at man bygger opp tore l, gr vår og sommer. Dette fører for det første til høy kapital binding, for cl t andr til u sikker h et om fastlegg Ise av p rodukt-d1iks. D t er tørre r isiko f r at roal1 br e nner inne med o ner som markedet ikke vil ha, ford i etterspørselen fordeler seg an nerled es em"\ man trod de (feilaktige prognoser). Dette h a r lørt til at fagforeni n ge n har itmgått en a tale med v esentl ig kortere arbeidstid om ommeren og til varen de lengre arbeidstid om vinteren. Gevinsten for bedriftens lønnsom het er meget stof, og fagforeningen er også fordeler ved ord n ingen. 2. Høyere kapitalinten i t t i produ ksjonen fører til at høy kapasitets utnyttelse bjir viktigere for å oppnå lømlsomhet. Ford i investeringe n i produl<sjonsa nl gg (maskiner, bygninger, etc.) er så tore, blir det nødvendig å utnytte dem helst hele døgnet og i helgene for å oppnå i nntekter som gjør at investeringene kal bli tønnsomme. Dersom fagforeningene aks pt rer avtaler om skiftord ninger som øker kapa si tetsutnyttelsen til anleggene, kan det være bedriftsøkonomi k lønn somt f r b driften å godta korter arbeidstid eller høyere lønn. Eksempel: BMW-fabrikken i Regensburg Nye skiftordninger som innebærer kortere arbeidstid og høyere kapa sitetsutnyttelse er innført i flere av bilfabrikk ne til BMW. Der har arbeidstakerne fått redusert arbeidstiden til 36 timer i uka (4 d ager a 9 tijner), men har samtidig måttet ak pter skiftarbeid på lørdag og søndag. Dette har vært klart bedriftsøkonomi k lønnsomt for BMW, fordi man med forholdsvis lave kostnader ha r økt totalproduksjonen kraftig. Arbeidstakerne ser både fordeler og ulemper. Ford el en er kortere arbeidstid og lengre blokkfritid. Ulempen er knyttet til at det må jobbes ca. 12 lørdager eller søndager pr. år, noe som særlig opp leves negativt i forhold til familie og venner. 117

6.2.3 Bedre arbeidsmilj ø Bedre arbeidsmiljø er en viktig fagforeningsmålsetting. I motsetning til lønn g a rbei dsti d er begrepet imidlertid forholdsvis uklart. Fysisk miljøkra v knyttet til belas tninge r, ergono mi og farlige st f f r lar se g måle med relativt høy nøya ktighet. M 1\ hvor grensene skal settes er like mye et politisk og økonomisk som et medisinsk spørsmå1.9 Krav knyttet til det sosiale arbeidsmiljøet kan det være vanskeli gere å definere og bli enige om. De fleste synes enige om at mer kvali fi 'erte (kvalifikasjonsttmge), varierte arbeidsoppgaver og større be lutningsmuligheter i egen arb id situa jon er viktige krav til e t be dre arb id miljø. Men pa den enkelte arbeidsplass viser det 'eg like vel at mange arbeidstakere frykter ell r ikke 011sker å videreutdanne eg eller påta seg mer kr vende arbeidsoppgaver. Uklarheten rundt selv begr pet gjør at fag foreni n gene bør stille følgende krav til ar bei d smil jø til ta k : - De bør være konkrete, slik at tiltak lett kan defineres. - De må nødvendigvis berøre svært ulike områder, siden arbeidsmiljøbegrepet er så omfattende og differensiert. - De må gi individuelle valgmuligheter, f.eks. bør ikke eldre arbeidstakere tvinges inn i nye krevende jobber. - Det bør i stor grad overlates til arbeidstakerne selv å definere hva som er et godt arbeidsmiljø. Ulike typer arbeidsmiljøkrav kan slå både positivt og negativt ut for konkurransekraften. Der konsekvensene er positive både for lønn somhet og konkurransekraft, er arbeidsmiljøkrav uproblematiske. De er bare problematiske når man har vanskeligheter med å overbevise viktige beslu hlingstak re m at d et faktisk finnes en slik sammen heng. Der lønn omhet og arbeidsmiljø står i strid med hverandre, må ma n på et poli t isk, moral k og etisk grul1l11ag vurdere hvor langt man er villig til å gå i å akseptere negative arbeidsmiljøkonsekvenser for å op pre tt hold e arbeidsp.lasser. I siste instans må de lokale fagforenin gene gjøre konkrete vurderinger av kostnader I nytte forbundet med 9 Dette er bl.a. påpekt av Arbeidstilsynet, som er satt til å overvåke praktiseringen av lovgiv ningen på dette fel tet. Se f.eks. innledningen i publikasjonen: Veiledning om administrative normer, Arbeidstilsynet 1991. 118

realiseringen av ulike arbeidsmiljøkrav. Nedenfor har vi bare gitt ett eksempel på hvilke avveiningsituasjoner dette kravet innebærer. Er Just-in-time produksjon en vei til bedre el/el' dårligere arbeidsmiljø? Innføring av Just-in-time prinsipp r på fabrikkgulvet betyr både bedr og dårligere arbeidsmiljø. Blant fordelen er bredere komp tanse og tørre variasjon i arbeidet. Dette kan være krav om å kunne be ene flere forskjellige maskintyper og kunne utføre flere typer oppgaver (for eks mpel vedlikehold av maskiner, kvalitetskontroll, transport av arbeidsstykker mellom forskjellige maskiner/stasjoner). Blant ulempene er: Mer tress fordi man skal overvåke og betjene flere maskiner samtidig. Større krav til læring, og dermed fare for at flere medarbeidere utstøtes fordi de ikke klarer å henge med. Mindre muligheter til selv å bestemme hvijk ordrer om skal utføres først, fordi det er så lite varer i omløp på fab.rikkgulvet at det ikke finnes noen å velge mellom (alt skal produseres direkte mot markedsbehov og med korte gjennomløpstid r). Dilemmaet forsterkes ytterligere fordi JIT normalt betyr en kraftig for terkning av foretakets konkurransekraft. Innføring av JIT-konsepter kan for mange bedrifter bety et være eller ikke være. Konklusjonen kan for mange fagforeninger bli at også de negative konsekvensene av JIT må aksepteres. 6.2.4 Konklusjon: Kravet om kompetanse er en nøkkelfaktor Felles for alle h'ategiene for å kombinere høy konkurransekraft med viktige fagforenu.1gsmålsettinger, er at de forsøker å skape økt verdi for kunden gjennom overlegen komp tanse og intelligente løsninger. Sa111lnenliknet m.ed disse strategiene kan den tradisjonelle og enkle løsningen - å redusere lønningene - betrakte som t tegn på manglende fantasi og manglende dyktighet. Lønn er ikke uviktig, men det må være fagbevegelsens målsetting å kape bedrifter om gir stor lønnsevne basert på gode produkter og int ljigente teknisk-ol'ganisatoriske løsninger. Skal norske b drift r kmu1e verleve med fortsatt lwyt løm1 nivå i fremtiden, må fagbevegels n ikke bare være velvillig, men helst gå i spis en for å kape slike bedrifter. Alternativet er at Norge bin' t lavkosh1adsland med tilsvarend lav levestandard eller at arbejd plassene går ta pt på grunn av svak konkurransekraft. 119

Mange vil kanskje hevde at det mangler (minst) tre faktorer i dis ku janen om hva som gi r konkurransefordel, og hva som gir grunn lag for høy lønn evn og u like typer goder til fagforeningenes med lemmer. De tre faktorene er: 1. Utnyttelse av nasjonale fortrinn, som f.eks. billig kraft. 2. Proteksjonisme gjennom f.eks. toll og importbegrensninger for utenlandske produkter. 3. Rene subsidier til foretak som er lite konkurransedyktige. Det er ingen tvil om at slike strategier i en rekke tilfeller har gitt for deler for både bedrift ns eiere og fagforeningsmedlemmene, og at de også kan b nytte j fremtiden. Men svært mange faktorer taler for at det blir betydelig vanskeligere å oppnå slike fordeler de nærmeste årene. Følgende faktorer bidrar til at denne strategien neppe ville væ re særlig pålitelig i de nærmeste årene. Den viktigste naturlig fordelen Norge har er billig kraft. Denne har vi utny ttet, og vi bør u tnytt d n også i fremtid n. Men dagens situasjon med billig kraft hviler på at d t r It sett ikke finnes alterna tiv br u k. Denne s ituasjonen kan forandre seg, fordi det blir teknolo gisk mulig å tra nsportere kraft over lange avstander. Kraftbehovet som følger av nedbygging av kjernek ra ftverk i Sv rige og Tysk la n d og behovet for redusert bruk av va rme k ra ftve rk (ku ll, o lje ) som følge av forurensningen, gjør at Norge kanskje kan tjene mer ved å eige kraft til utlandet enn til den kraftkr vende indusb'ien. Proteksjonisme og subsidier er en metode som kan benyttes i visse nøkkelsektorer ut fra bestemte nasjonale hensyn (for eksempel beredskapshensyn). Men slike krav blir stadig vanskeligere å forsva re i en verdensøkonomi hvor kravet om å fjerne slike konkurranse hindre forsterkes. Men mest problematisk for fagbevegelsen er det kanskje å forsvare slike særordninger overfor forbrukerne. Forbru kerne må betale regningen gjennom betydelige overpriser eller be tydelige overføringer over skatteseddelen. 120

6.3 Bedrifter som ikke konkurrerer p å et marked I denne sammenheng er det særlig interessant å studere offentlige virksomheter. Disse organisasjonene har ikke overskudd som målset ting. Måls ttingen med slike organisasjoner er å fremstille et sett av prod ukter / tj enes t er til e n ak s ptabel samfunnsmessig kostnad. Fag foreningene kan påvirke lønnsnivå, arbeidsmiljø etc. og forholdet mellom pris og kva litet på offenthge tjenester på to måter: 1. Påvirke omfanget av offentlige midler som tildeles en sektor, eller til en bestemt virksomhet. 2. Påvirke bruken av gitte midler innenfor en sektor eller en bestemt virksomhet. Fordel ingen av midler til ulike offentlige satsingsom.råd r er gjen stand for politisk strid. Sammenli kningel' mellom ulike europei ke land viser at det gjør s forskj l l ige priori teringer. lighet for både å øke og redusere d u l ik offentlige e kt orer beny ttes til. D D t e r Gl U tid en mu midler som stilles til rådighet på t kan for ek empej variere hvor mye om kole og u tdan ning, hel e og osial tjene t d rift. Samtidig er det klart at ikke alle god 'amtidig. Statens økonomiske evne r og barn ehage formål lar seg rea li ere r begren et. De tte har ko.nse kvenser for hvilke strategier fagforeningene bør benytte. Man kan selvfølgelig kreve det umulige, men da bør man samtidig vite at kra vene aldri kan innfris. Det er også klart at den enkelte skole el) r d en enkelte barnehage kan oppnå betydelige r su lta ter fordi ressursene ikke fordeles likt på landsbasis (blan t a nnet fordi kommu n ne og fyl kenes økonomi varierer sterkt). På nye områder kan det være store mul igheter for vekst. Dette gjelder for eksempel ba rnehageutbyggin gen, som i perioder har vært meget lig sektor er det t tankekor at d stor. For fagfor ningene i offent kan bli pådrivere i en d. er egne krav kan komme i konkurranse med andr ektorkamp fagforenings kameraters krav. Innenfor rammene av de midlene som benyttes i en sektor eller tildeles en institusjon, er det betydelige muligheter for fagforeninge ne til å utøve innflytelse. Fordi m id lene i stor grad må betraktes som gitte rammer bestemt av politi kerne og statsfinansenes situasjon, vil fagforeningene måtte forholde seg til følgende dilemmaer: 121

På hvilken måte skal vi ta ut vår del av kaka? Eksem p el : For lærerne kan det bl i et spørsmål om økte m id ler til skolevesene t skal brukes til å redusere undervisn ings plikten eller til l1øyere lønn. Ofte vil hø y u t tel l ing på det ene kravet ha negativ in nvirkning på u ttelling n for det andre kravet. I hvilken grad står viktige fagforeningskrav i strid med brukernes ønsker? Eksempel: En kraftig reduksjon i arbeidstid kan b ty et ve entlig dår ligere tilbud innenfor arbeidsintensive ektorer som sykehus og eldreomsorg. Det kan føre til i nnskrenkede åpningstider for offent lige virksomheter, og dermed et vesentlig dårligere tilbud for publi kum. Hvilke krav bør fagforeningene selv stille til institusjonens effektivitet og produktenes og tjenestenes kvalitet? Dersom fagforeningene ikke er opptatt av ytelsene bedriften leverer, må de regne med at privati seringstilhengerne kommer på offensiven, med støtte fra brukerne. Fagforeningene bør derfor alltid stille seg spørsmålet om hvor gode tjenester som kan leveres dersom det offentlige for eksempel velger å kjøpe tjenestene fra private firmaer eller overlater hele oppgaven til markedet. Fagforeningene bør derfor sette minimumskrav til institusjonens ffek tiv i te t tilsvarende det som kan presteres gjen nom a l t rnative løsninger. Slik sett r d t ikke nødv nd igv is bare negativt at offent l ige tjenester u tsettes for en viss konkurran e. Fornuftig bruk av mar kedsm kanismen kan i visse til feller fungere som t korrektiv s m bidrar til å skjerpe effekti viteten til offen tlig institusjoner. At dette kan fungere po itivt også sett m d fagbevegel s ns øyne, er ord ningen i veivesenet et eksem pel på. Ve i ves net har d oku11"len tert at firmaer. Id til ensid ig forfølgelse av S11. vre profesjonsinteresser. Når det ikke fin nes alternativer til det offentl ige tilbud, kan profesjonene slåss i et lukket rom, u ten å ta hensyn til klientenes eller samfunnets interes s er Dersom institusjonene risikerer å bli utkonkurrert, kan profesjo nene tvinges til å sette kostnadseffektivitet og attraktive ytelser for klientene foran egne profesjonsinteresser i større grad enn de gjør i dag.. Samlet betyr disse tre dilemmaene at fagforeninger i offentlig sek tor trolig må være villige til å vurdere nærmere enkelte hellige kuer. Det kan gjelde nye arbeidstider for å kunne stå til tjeneste når bruker ne er ferdige med sin arbeidsdag. Det kan gjelde å velge løsninger som setter produkter og tjenester i sentrum fremfor profesjonsinterdet kan arbeid mer kostnad effektivt enn de He te private Bruk av slike korrektiver kan også fungere disiplin. rende i forh. 122

esser. Det kan også gjelde å prioritere mellom goder sett fra medlemmenes side, foreksempel valget mellom bedre lønn og et mindre stressende arbeidsmiljø. 6.4 Avslutning - kunsten består i å veie fordeler mot ulemper Diskusjonen ovenfor viser at fagforeningene bare unntaksvis bør kreve full uttelling på alle områder som oppfattes som viktige. Dette gjelder både i privat og offentlig sektor. De færreste private foretak kan overleve på sikt dersom de sammenliknet med viktige konkurrenter har: - Kortere arbeidstid - Høyere lønn - Mindre fleksibilitet mht. fordeling av arbeidstiden - Mindre fleksibilitet mht. hvilke oppgaver de ansatte kan og ønsker å utføre - Teknisk/funksjonelt mindre attraktive produkter og tjenester Fagforeningene må utvikle en strategi 'om gjør d t mulig å opprettholde både stor konkurransekraft og høy løru1sevne. Høy lønn og andre viktige målsettinger kan nås, men man må gjøre seg fortjent til den gjennom gode ytelser som tåler sammenlikning også i et internasjonalt perspektiv. I offentlig sektor gir liknende tendenser utslag. Dersom offentlige tjenesters kvalitet synker under en nedre grense, er det vanskelig å forestille seg oppslutning både blant politikere og folk flest. Konsekvensen er at man må opprettholde en konkurransekraft i forhold til alternative hel- eller halvprivate løsninger. Det finnes mange strategier for å skape konkurransefordel, men uansett indikerer poengene ovenfor at arbeidstakerne med få unntak må akseptere mindre uttelling på noen områder for å få full uttelling på andre områder. Fagforeningsstrategier bør derfor bevisst forsøke å understøtte tiltak som forsterker konkurransekraften, men samtidig gir grunnlag for høy lønn, godt arbeidsmiljø, kort arbeidstid etc. Svært ofte er medbestemmelse og aktiv deltakelse i utviklingspro- 123

jekter en nødvendig foru t etning for oppnå disse målene. Fagfore ningene bør ikke j utgangspunktet akseptere at lønnsnedslag er det mest effektjve tiltaket for å ska pe konkurransefordel. Tvert om er li ten lønnsevne heller å betrakte som et tegn på svak konkurransekraft. Når bedriften ikke klarer å finansiere gode lønninger, kan d t på kort sikt hjelpe med lønnsreduksj ner, men både bed riften og fag fo r nin gen bør fol'søke å utvikle langsiktig konkurransestrat gi r som gjør at bedriften kan være lønnsom også med høye lønninger. Men uansett hvilke stra tegi r for økt konkurransekraft som følges, er det grel,ser for hvilke 10m-ringer som kan finansieres i enhver be drift. Samtidig er det stor f rskje ller mellom ulike bra n sjer. J ar beidsintensive bransjer med standa rdpreged pr :ukter og må krav til arbeidskraftens kvalifikasjoner, vil lønnsko. tnader som regel være avgjørende. (Det finnes unntak, for eksempel imtenfor moter, ller på områder hvor tilgang til billige råvarer eller bi l lig nergi kan utj.:ikn kostnadsulempen). Fagforeningen bør derfor forsøke å identifisere hvilke områder som er viktigst for egen bedrifts konkurransekraft. Dette kan dreie seg om hvilke konkurransemidler som er viktige for å vinne kunder, ev ntuelt vinne tøtte hos brukerne i offentlig sektor, og dermed leg ge vekt på at fagforeningssttategien u nderstøtter denne politikken. Fagforeningene må regne ro d at led Isen alltid vil forsøke å holde en nøktern kos tn ad spro fil. Derfor skal den ikk uten vid r aks ptere ledel ens argumentasjon om at lønnsnivået er avgjørende. Forsøk på å redusere 1øml ka n svært oft betraktes som en bekvem metode for å øke konkurransekraften. I visse tilfeller avslører denne strategien en inkompetent ledelse, fordi den ikke utnytter mer intelligente rasjona liseringsstrategier. 124

7 Krav til lokale avtaler Nils Arne Bakke 7.1 Innledning I tidligere kapitler har vi argumentert for at partene har felles inter esser i å sikre høy verdiskaping. Bare høy verd iskaping kan finansi e re gode løl'ming r, akseptabel avkas tn in g til bedri ften eiere og nok midler til langsiktige i n veste rin ger i ny tekn logi og nye produkter. I offentlig se kto r er høy verdiskaping, det v i l si at det produseres gode tj eneste r til lave k stnader, den beste ga ra n t i for at ene tene opprettholdes og utvides. En d kumen tert effektivit t gir også de be ste a rg u me n ter for en bedring av lønns- og arbeidsvilkår. Lav avkastni ng av off n tl ige mid l er er privatiseringstilhengernes beste argument Men høy verd iska ping er ingen garanti for at de ansatte oppnår a kseptable 1ønns- og arbeidsvilkår, eller at det gjøres investeringer sorn sikrer bedriit n på lang sikt. l p ri nsi ppe t tår det b d riftens ledelse (og aksjonærene) fritt å d i sponere ov rskuddet. Skal det væ re interessant for fagforeningene å bid ra til høyere verdiskaping behø ver de derfor garantier for at gevinsten deles og i n ves teres på en til fredsstillende måte også sett med deres øyne. Utviklingsprosjekter kan reguleres gjennom opprettelse av lokale avtaler. De fleste forestiller seg umiddelbart at lønnssystemene er det viktigste elementet i slike avtaler. Dette er etter vår mening et altfor snevert perspektiv. Lønnssysten1ene har en viktig pla 5, men er bare ett av mange momenter som bør llm i lokale avta ler I d e tte kapitl t har vi utformet et bredt forslag ti l hoved temaer som bør i n ngå i loka le utviklingsavtaler. Forslaget er i stor g rad base rt på fo r l a g s m r fremkommet i arbeidsseminarer med tillit valgte. I ti llegg har vi gjort en gjennomgang av lokale avtaler fra bedrifter hvor fagforeninger og ledelse har forsøkt å gå nye veier. Det betyr at de følgende punktene mer reflekterer det som er ønskelig sett med fagforeningenes øyne, enn det som i dag er et vanlig innhold i lokale avtaler.. 125

7.2 Forslag til hovedpunkter i en lokal avtale Utvikling av lokale avtaler forutsett r n omfattend dialog mellom part ne for å etabl r et felles syn på bedriftens mål, strategier og uk ssfaktorer. Disse danner igjen gruj\111aget for etablering av målesystem r og prin ipper for gevinstdeling når samarbeidsprosjekter gir uttelling. En lokal avtale bør ideelt etabl re enighet om følgende hovedpunkter. Hvilke langsiktige målsettinger skal bedriften ha med hensyn til produkter, markeder, konkurransemidler og organisasjon? Dette punktet er nødvendig for å sikre at part ne har en feu s fortå ls Cl v eive rammene for bedriften vlrk omhet. O tte dreier seg Ul bedriftens forretningsid ' og om hvilke hovedkrav som må tilfred stilles for å lykke id n aktuelle bransj n. I offentlig ektor dr i- r det seg om å bli nige om hvilke hovedformål bedriften kal oppfylle. Blant annet bør man forsøk å bli enige om følgende spør mål: Hvilke mark der kal b driften atse på? Hvem kal i fremtiden væte våre viktigste kunder Ibrukere? år d t er nighet om dette, kan man konsentrere seg m å id ntifis re ukses faktorer som er viktige for å lykk s på de valgte mark dene. Pre tasjoner g egenskap r ved produkter og tj nester ro r viktige for å vinne kunder, er b driften suk essfaktor r. D t oppstå r sj lden stor uenighet m hva som r suksessfaktorer på bedrift n markeder. U nigheten opp tår oftere i diskusjonen.m hvilke tiltak eller prosj kter om mest effektivt fører til at bedriften fakti k blir bedre når det gjeld r sukses faktorene. Suksessfaktorer i privat nærhlg liv kall være: - Produktene eller tjenestenes funksjonalitet og kvalitet sammenliknet med konkurrentenes (jfr. forskjellen mellom en Lada og en Mercedes). - Vilje til å skreddersy produkter eller tjenester til spesielle kundeønsker. - Produktenes pris sammenliknet med konkurrentenes pris. - Definerte krav til leveringstider og leveringssikkerhet. 126

Suksessfaktorer i offentlig sektor kan for eksempel være: - Prisen pr. liggedøgn på et sykehus. - Saksbehandlingstiden i offentlige institusjoner. - Antallet offentlige kontorer som må oppsøkes for å få løst et problem, f.eks. formaliteter ved flytting til utlandet (målet må være færrest mulig). - Prisen og kvaliteten på tjenestene sammenliknet med private konkurrenter (f.eks. i veive enet, renholdsverket og parkve enet) eller andre offentlige bedrift r som produserer det amme (f.eks. i sykehussektoren). - Målinger av brukernes tilfredshet gjennom spørreundersøkelser og meningsmålinger. Hvilke kvalifikasjoner trenger bedriften for å fremstille de produkter og tjenester kundene krever i dag og i fremtiden? Det må sikres at bedriften utvikler medarbeidernes kvalifikasjoner på en måte som understøtter sentrale mål. Et par eksempler: Dersom kravet er korte gjennomløpstider i produksjonen, er utvikling av høyere kvalifikasjon r hos produksjonsper onellet et viktig krav. l offentlige virksomheter kan utdanning og mindre spesialiserblg være nødvendig der om kundene (brukerne, klientene) skal få ra kere og bedre saksbehandling. Kan medarbeidernes behov for gode lønns- og arbeidsvilkår tilfredsstilles innenfor rammen av definerte mål og strategier? Det bør defineres konkrete mål for hvilke lønns- og arbeidsvilkår partene ser som ønskelige og realiserbare. Lønn kan for eksempel defineres i forhold til bransje gjennomsnitt. Opplæringstilbud kan defineres gjennom antall timer avsatt til videreutdanning pr. år pr. ansatt. Hvilke målesystemer skal benyttes for å avgjøre om vi har kommet nærmere våre målsettinger? Målesystemer er nød vend ige for å fastlegge 0111 b driften har kommet nærmere sine overordnede mål. Målesystemene bør forankre i de definerte suksessfaktorene. Dersom kvalitet og leveringstider er viktige, må en industribedrift systematisk måle kassasjon og gjennomløpstider. Dersom pris og kvalitet r viktige i et sykehus, må man kontinuerlig måle pri en pr. liggedøgn, antall pasienter som kommer 127

tilbake på grunn av mislykket behandling, antall sykehusinfeksj ner, antall feildiagno er, antall pasientklag r, etc. Målesystemene bør måle faktorer som medarbeiderne kan påvirke. Overshldd Uer lønnsomhet er for snevert som måleinstrument. Der om markedet svikter, forekommer det at selv store f rbedringer i produktkvalitet, leveringstider og kostnad senkning ikke er nok til å skape overskudd. På den ann n side kan den mest talentløs bedrift gå med overskudd dersom markedet er gunstig og konkurran en liten. Det er vikbg at målesystem ne tmderstøtter oppnåelsen av suksessfaktorene. Det r ikke uvanlig a t bed riftene opererer med inkonekvente måle y temer (belønnings ysteme):). r industri n er det vanlig at produkbvit t og lønn be temmes på grunnlag av kapasitetsutnyttelsen. Men høy kapasitetsuhlyttelse fører som regel til lange gjennomløpstider og produksjon av produkte.r om ingen kund. vil kjøpe (produk j n for lager, om bin.d r kapital og til slutt må ka - tes). l 'ykehussektoren kan overfoku ering på bud jettdi iplin bety at tilbud t til befolkningen blir vesentlig dål ligere. Det er ikke no problem å hold bud jettet bar bruken av overtid reduser s. Da bli]" imidlertid køen vesentlig lengre. Hvordan disponeres og fordeles overskudd som skapes gjennom felles innsats for å effektivisere bedriften? Dersom bedriften går godt som følge av utviklingsprosjekter og rasjonaliseringstiltak, skapes som regel et betydelig overskudd. For å motivere til innsats bør slike gevinster og å komme fagforeningens medlemmer til gode. FordeliJ\g n mellom bedriften og de ansatte (og de ansatte imellom) må oppfattes om rettferdig, eller som resultat av en rettferdig forhandlingsprosess. Det er viktig at d t foreligger avtaler som regulerer hvordan overskuddet skal disponer. Den pplagte muligheten består i å fordele penger til hv r enkelt medarbeider. Dette er imidl rtid vansk lig i store deler av offentlig sektor. Det kan også være en kortsiktig trategi, dersom utbetalingene kommer istedenfor investeringer i komp - tanseutvikling, nye produkter og ny produksjonsteknol gi. Generelt kan det skilles mellom to fordelingsprinsipper som er interes ante for fagforening ne. I de fleste bedrifter er det interessant å benytte en kombinasjon av disse prinsippene for å sikre at medarbeiderne får del i overskuddet. 128

Avtaler som sikrer individuelle og kollektive belønninger: - Overskuddsdeling/resultatlønn. Dette praktiseres i dag både i offentlig og privat sektor (f.eks. i veivesenet og hos Hydro Aluminium). - Stipender og støtte til videreutdanning (praktiseres både i offentlig og privat sektor). - Utbygging av velferdsgoder, f.eks. barnehageutbygging for de ansatte. (Overskudd/innsparinger på budsjettet ble f.eks. brukt til dette på Regionsykehuset i Tromsø.) Avtaler som sikrer innflytelse over bedriftens investeringspolitikk: - Teknologi-investeringer. - Investeringer i produktutvikling. - Investeringer i brede kompetanseutviklingsprogrammer. - Investeringer for forbedring av arbeidsmiljøet. - Etablering av fond for å sikre utvikling av nye arbeidsplasser, og hjelp til personell som mister arbeidet ved innskrenkninger. Individuelle karrieremuligheter for fagforeningens medlemmer? Mange fagforeninger mister dyktige tillitsvalgte og ressurssterke medlemmer fordi de ikke kan tilby interessante faglige eller lønnsmessige karrieremuligheter. For å beholde lik medlemmer bør det inngås avtaler som sikrer fagfor ningex\s medlemmer lik gode muligheter som for eksempel medl romer av konkurrer nde fagf rbwld. Særlig følgende f rhold bør tas inn i slike avtaler: - Mer fleksible lønnssystemer som gir større muligheter for individuell differensiering (f.eks. på grunnlag av kvalifikasjoner). - Større muligheter for videreutdanning, opplæring og faglig utvikling. - Bedre mulighet for en faglig karrierevei som er likestilt med en administrativ /ledelsesorientert karriere vei. Dette er særlig viktig i offentlig sektor. Slike tiltak må ses i sammenheng med en bredere rekrutteringspolitikk. Det bør bli lettere å beholde medlemskapet i LO ved overflytting til ny stilling, med nytt jobbinnhold, nye ansvarsforhold og nye lønnsbetingelser. 129

Arbeidsform og rollefordeling i løpende b eslutningsprosesser og praktisk utviklingsarbeid Dette avtalepunktet definerer trafikkregler for hvordan partene skal samarbeide i beslutningsprosesser og organisere praktisk utviklings arbeid. Følgende faktorer bør behandles i dette punktet: - Deltakelse i strategiske fora (f.eks. deltakelse i ledergruppen, slik fagforeningen gjør i Kongsberg Automotive). - Tillitsvalgtes rolle i styringsgrupper og prosjektgrupper (f.eks. til litsvalgt som prosjektleder?) 7.3 Utnyttelse av lokale avtaler Selve prosessen hvor avtaler utformes er like viktig som avtalen selv. Avtalen kan betraktes som en kontrakt. Denne kontrakten skal være så gjennomarbeidet at begge parter kan stå for den i løpende beslut n i ngsprosess er og prakti k u tviklingsarbeid. Gjen nom avtalen u t trykker partene en i n t ns jon, og når i n te nsjon en følges, er det ikke b hov for at partene jekker paragraf for paragraf m avtalen fa ktis k fø l ges. En vellykket diskusjonsprosess er imidlertid ikke nok. For at av talene skal fungere godt i praksis, bør blant annet følgende tilleggs betingelser oppfylles. Avtalens innhold må kommuniseres til medlemmene Skal en lokal avtale funge re som mer enn et stykke pa pi r, må i n n holdet være forstått og støttet av både fa gforen i n gen s medlemmer og all l deisens repres ntanter. Dersom d ette ikke ppnås, vil av ta l e ne sjelden få særlig innflyt Is ov r bedriftens dagligliv. Alle tradisjo nelle inionna jonskanaler bør benyttes (møt T, s kri ftlig i n for ma sjo n, etc.). Men den v iktigste i n formasjons kild e er delta kei e i pro j.ekter hvor avtalens prinsipper praktisere, eller d eltakelse i selve u tformin gen av avtalen (for eks ropel ved at del benyttes søkekonferanser for å få til en bred diskllsjon m avtalens innhold). Erfaringen viser at deltakelse er den mest effe ktive informasjonskilde. 130

Avtalens innhold bør betraktes som en del av den s trategiske plan Ettersom lokal avtaler av d enn type inneholder vurderinger av for tningside, konkur ra nses tra tegi og su kse sfak tor 1', bør utviklh'lg a v lokale a v ta l er betraktes som en del a v bed ri fte ns strategiske planleg ging. Oppdatering av l ka te avtal r bør derfor bli en in teg rert del av bedriftens st rategi ske planleggingspro ess. r Samarbeid med andre lønnstakerorganisasjoner I de fleste bedrifter er LO-fagforeninger ikke alene. Ettersom stadig flere prosjekter får et helhetlig perspektiv, kan ikke LO-foreninger unngå at prosjektene involverer and l'e organisasjo11er og et betydelig antall ansatte med annen organisasjons t i l k n y hu ng I mange bed r i fte r har det vist seg at samarbeid med andre lønnstakerorganisa j n l' gjør det lettere å få gje nn omsla g overfor led Isen. Ledelsen ønsker i mange tilfeller et slikt samarbeid, Det er lettere å forholde seg til et samarbeidsorgan bestå en de av lønnstakerorgani a joner, enn for eksempel seks-sju ulike foreninger som ti l l e r sprikend og ukoordi nerte krav. Samlet betyr dette at fagforeningene bør være åpne for å inngå mer formaliserte samarbeidsavtaler med andre lønnstaker organisasjoner på sin arbeidsplass.. 131

8 Eierskifte og konsern faglig samarbeid Torunn Olsen og Dag Stokland T - n l t:: U...l.1-1!1 1 1 ts Q 1 U d.. U.. ll Den norske modellen for sikring av faglige rettigheter og fagbevegel sens strategi for økt medbestemmelse har bygget på forutsetningen om at en rekke avgjørende beslutninger fattes av bedriftsledelsen lokalt. De tillitsvalgtes rettigheter og arbeidsområder er tradisjonelt knyttet til klubbene i den enkelte bedrift. Internasjonaliseringen av økonomien, hyppigere eierskifter og det økende innslaget av konsern i norsk næringsliv innebærer at denne forutsetningen er i ferd med å endres. Når avgjørende strategiske beslutninger i voksende grad fattes av konsernledelsen - i mindre grad i bedriften/ datterselskapet - stiller dette fagbevegelsen overfor nye oppgaver. Utviklingen av ordningene for medbestemmelse lokalt må ses i sa mmenheng med be t ing 15 ne for nasjonal faglig solidaritet og inn fl y te! i den økonomi ke poli tikk n. Den solidariske lønnspolitikken og fagbevegel en gjennomslag i næringspolitikken forutsetter en st rk na sjon a lstat med faltisk mulighet til å føre en nasjonal nærings politikk. Denne forutsetningen er på en rekke områder i ferd med å svekkes, fordi int ernasjona J jseringen har redusert nasjonalstatens evne til å styre og samordne den økonomiske politikken (Dølvik m.fl., 1990). Det grunnleggende spørsmål og tema for dette kapitlet er: Hvor dan utøve innflytelse og 'olidaritet lokalt i k nsern om opererer glo balt? Eller sagt på en annen m te: Hvordan kan fagbev egelsen og de tillitsvalgte få innflytelse p å konsernets strategiske beslutninger, som har konsekvenser for deres bedrift eller divisjon? Hvilke oppgaver bør fagbevegelsen ta høyde for, og hvilke organisatoriske løsninger kan tenkes for å videreutvikle tradisjonelle rettigheter? 132

133 Det finnes begrenset erfaring, og langt mindre enkle løsninger på disse spørsmålene. Konsernfaglig samarbeid er imidlertid en viktig vei å gå. Vi vier derfor dette spesiell oppmerksomhet, både i lys av Hovedavtalens bestemmelser og praktiske erfaringer. For å sikre informasjon og medbestemmelse er det avgjørende at fagbevegelsen videreutvikler sin organisasjon og sine arbeidsformer. Den overordnede utfordringen for fagbevegelsen vil være, nå som før, å kombinere flere strategier og flere veier for økt innflytelse: Lokalt i den enkelte bedrift, regionalt, på sektor- og forbundsnivå, på det nasjonale nivå via LO, samt gjennom internasjonale faglige bransjeorganisasjoner og hovedsammenslutninger (EURO-LO). 8.2 Næringspolitikk og faglige utfordringer I det følgende skal vi se på tre utviklingstrekk som stiller fagbevegelsen overfor nye utfordringer. Utviklingstrekkene er knyttet til konsentrasjon, utenlandsk kapital, og konsernstrukturer. 8.2.1 Konkurranseevne, oppkjøp og konsentrasjon Målet med EFs indre marked er å fremme økonomisk vekst og forbedre konkurranseevnen til europeisk næringsliv på internasjonale marked (spesielt overfor USA og Japan). Ifølge en rapport utgitt av EF-kommisjonen forventes det at integrasjonen i forbindelse med EFs indre marked vil føre til en todelt strategi fra selskapene (Jacquemin m.fl., 1989): 1. Selskapene vil spesialisere seg innen de aktiviteter der de allerede er sterke, og vil kvitte seg med områder og produkter der de i dag står svakt i forhold til konkurrentene. 2. Selskapene vil satse på en utvidelse av sitt geografiske marked. Dette vil innebære at selskapene kjøper opp bedrifter med tilsvarende produkter i EF-land. Et viktig virkemiddel til å nå disse målene vil være fusjoner og oppkjøp. EF er i ferd med å tilrettelegge selskapsretten innen det indre

marked lik at det blir enkler for selskapene å gjennomføte sine tra tegier Dette gjør EF ved å harmonisere håndteringen av fusjoner g oppkjøp na onalt og på tvers av medlems ta tell5 g re nse r Dessu ten er det foreslått å i.nnfør tatutter for et europei sk s lskap som y tterli gere kan bidra til å forenk le ov rdragelser. Faren ved denne politikken er at man får store enheter s m domi nerer hjemme ma r ked e t og red userer konkurransen. Utfordringen for EF r b la n t annet å veie h en sy ne t til EF-selskaps behov for konkur ransedyktighet på d t interna jonale markedet opp mot hensynet til en effektiv konkurranse inn n EF. For å sikre kon kurra n se j EFs indre marked, skal EF-kommisjonen overvåke samm nslåinger som kan redusere konkurransen. I sep tember 1990 tråd te det i kra ft nye bestemmelser om kontroll med alle store sammenslåinger (d t vil si fusjoner og kjøp av store ak jep os ter I kontrakter som. gir samme virkning som fu jon r). Forordningen på l egg e r selskap å u n d erre tte E kom mi jonen om planer som virk r inn på maktkonsentrasjonen j markedet. Kommisjonen har adgang til å forby fusjoner og oppkjøp, men hvis den ikke finner grunn til å forby ammen låinger, kan ikke et med l ems la nd forby dem m d hjemmel i in eg n nasjonale lovgivning. T likhet med mange EF- el ska p, har norske selskap uttalt at de har b hov fm å utvide s i n e geogra iiske marked ogl e.ller pesi al i sere eg inj\en de aktiviteter de aller de er sterke t i. Siden det europeiske marked t er det viktigst markedet for norsk eksport., er det ri melig at n rske elskap øn ker å ta i bruk d samme virkemidlene so m sine europeiske konkurrenter, nemlig fusjoner og oppkjøp... - 8.2.2 Utenlandsk eierskap og multinasj onale selskap I tillegg til ko n se n trasjo n og konkurransepolitikk, r sp rsmål kn y t tet til u tenlandsk ka p i ta l og kontroll vært aktuelle v d økt in ternasjona l iser i ng En EØS-avtale, ventuelt EF-medl mskap, vil innebære at dagens kons sjon sbestem m els er som favori erer norske interes er fremfor borgere / selskap fra utlandet, må endres for å være i samsvar med Romatraktatens frie etableringsrett. Utenlandske i nvestorer vil bli likestilt med norske i nvestorer på det norske kapitalmarkedet.. 134

Det er liten tvil om at utenlandsk kapital, i et historisk perspektiv, har bidratt til oppbyggingen av norsk industri og næringsvirksomhet (og fortsatt kan spille en viktig rolle). Utenlandske investorer kan bidra med kapital som det ellers kan være vanskelig å få tilgang til på hjemmemarkedet. Økonomisk vekst krever investeringer, og utenlandsk tilførsel av risikokapital kan lette trykket på kapitalkostnadene for næringslivet. Utenlandsk kapital kan være et alternativ til nedleggelser eller innskrenkninger av arbeidsplasser, og kan tilføre selskapet teknologi og kompetanse (jfr. oljesektoren). Videre kan det etableres nye kontaktflater for å markedsføre og distribuere norske produkter. Slik sett er utenlandsk kapital både ønsket og nødvendig. Men med utenlandsk kapital følger ofte utenlandsk kontroll Utenlandsk kontroll kan få en rekke uønskede konsekvenser for nasjonale interesser og for fagbevegelsen. For det første kan avstanden bli stor mellom nivået der strategisk viktige beslutninger blir tatt, og det lokale nivået hvor beslutningene blir satt ut i livet. Dermed sprenges rammene for de norske reglene for medbestemmelse. Det kan bli vanskelig å påvirke beslutninger internt i organisasjonen. I multinasjonale selskap kan den enkelte bedrift være en brikke i et større spill, slik Viking-Askim saken illustrerer. For det andre kan etablerte politiske kanaler for innflytelse innen nasjonalstaten bli utilstrekkelig for å kontrollere utenlandske eierinteresser. Iverksettes sanksjoner mot utenlandske eiere, risikerer man at de trekker seg ut, noe som for eksempel er lite ønskelig når selskapet er en hjørnesteinsbedrift. Utenlandske eierinteresser kan på denne måten bli premissleverandører for den nasjonale politikken utover det som er ønskelig. Multinasjonale selskap opererer ofte med globale strategier som muliggjør internprising og skatteunndragelser. Ved bruk av internprising og konsernbidrag kan konsernet flytte verdier over landegrenser (Tempini, 1989; Thonstad, 1990). Omtrent en fjerdedel av verdenshandelen består av handel internt i multinasjonale selskap (Ethier, 1988). I denne handelen er markedsmekanismen ofte satt til side. Andre hensyn som skatt, omgåelse av nasjonale reguleringer osv. påvirker priser og lønnsomhet. 8.2.3 Konsern og divisjonalisering Et tredje utviklingstrekk som er knyttet til konsentrasjonstendenser og økt internasjonalisering, er inndeling av konsern i divisjoner. Sam- 135

tidig med økende konsentrasjon på eiersiden gjennom oppkjøp og fusjoner har vi fått flere heleide datterselskap innenfor selskapsgruppene (konsernene). Denne form for divisjonalisering er ofte knyttet til bedrifts- og ledelsesstrategier hvor datterselskapene omdannes til selvstendige resultatenheter (profittsentre). Vi hører ofte at selskap må være konkurransedyktige for å overleve i markedet. Innen konsernstrukturer kan overlevelsesbetingelsene til datterselskapene ikke bare være styrt av deres konkurranseevne i markedet, men også av rammene som settes av morselskapet/konsernledelsen. Selskapene som styres ved bruk av konsernets økonomiske kontrollsystemer kjennetegnes av (Goold & Campbell, 1987): - Selskapet får færre handlingsmuligheter. Hadde selskapet vært uavhengig, kunne det forhandlet med en rekke samarbeidspartnere og investorer/kreditorer. I konsernstrukturen er det kun en forhandlingspartner, nemlig morselskapet. - Selskapene kontrolleres mot mål som er fastsatt på forhånd. Morselskapet kan fastsette strenge og kortsiktige (to-fire år) tilbakebetalingsbetingeiser på investeringer. - Ledelsen i de enkelte resultatenhetene blir vurdert i lys av om de når målet. Budsjett- eller resultatsprekk kan bety utskifting, mens dyktige ledere blir belønnet med høyere stillinger i konsernet. Resultatet kan bli kortsiktige beslutninger, mens kostbare eller langsiktige investeringer som man ikke ser resultater av innen neste to-fire årsperiode utsettes. I selskap hvor slike styringsmekanismer er i bruk, samsvarer konsernets krav til lønnsomhet ikke nødvendigvis med datterselskapenes markedsmuligheter. Konsern kan for eksempel innskjerpe inntjeningsbetingelsene til det minst lønnsomme selskapet for siden å nedlegge eller selge det på grunn av dårligere resultater, selv om det hadde livets rett ifølge markedsbetraktninger. Ledelsen kan være rask til å bruke hensynet til markedskonkurransen når det er snakk om å øke produktiviteten eller få gjennomslag for nedskjæringer, men ikke like villig til å la markedet være dommeren i andre tilfeller. I andre tilfeller kan konserntilknytning være redningen for en bedrift eller et foretak. Får man dramatiske, men midlertidige, endringer i det ytre miljøet (for eksempel en kraftig økning i råvareprisene), kan en bedrift eller et selskap komme i vanskeligheter. I denne situasjonen kan en konserntilknytning være verdifull. Internasjonal konserntilknytning kan også gi tilgang til teknologi og marked som den 136

enkelte bedrift ikke hadde hatt på egen hånd. Poenget er imidlertid at det er hvilken politikk konsernet velger å føre som er avgjørende, og ikke markedet alene. 8.2.4 Utfordringer for fagbevegelsen På bakgrunn av ovennevnte utviklingstrekk er det sannsynlig at fag bevegelsen vil møte: - Hyppigere eierendringer i form av oppkjøp og fusjoner. - Rasjonalisering av arbeidsplasser i kjølvannet av oppkjøp og fusjoner. - Større adgang for utenlandske eiere på det norske markedet. - Stadig flere arbeidstakere kommer til å arbeide innenfor konsernstrukturer. Eierendringer, fusjoner og oppkjøp utfordrer fagbevegelsen ikke bare på grunn av de næringspolitiske og sysselsettingsmessige kon sekvensene, men også fordi: - Hovedavtalen tar ikke høyde for stadige eierendringer, og nye eiere er ikke uten videre bundet av foreliggende tariffavtaler. - Oppsigelsesvernet står svakt ved rasjonalisering. - I konsern er det ofte stor avstand fra det lokale bedriftsnivået til de fora hvor strategiske beslutninger fattes. - Økt eierkonsentrasjon og færre og større bedriftsen11eter innebæ rer at bed rift ne eier får større s pill erom til å påvirke produk sjonsmetoder, overskuddets s tø rrelse og hva som skal produ-ere h vor og til hvilken kvalitet. Dette sprenger rammene fot regulerin gen av bedriftsdemokratiet i o rge om er knyttet til den enkelte bedrift., Selv om eier ndringer, fusjoner og oppkjøp kan få omfattende konse kvenser for ansatt og tillitsvalgte, kan disse endringene også bidra med noe po sit iv t i form av ny kapital o g ny giv. Nye eiere kan være like gode som gamle. Det interessante er hvilken fremtid e ierne øns ker for elskapet. Hvor langsiktig tenker de? Hvor mye vil de inv s tere? H v il ke krav til avkastning ette? 137

De skisserte utviklingstrekkene vil påvirke bedri fter og selskap ulikt, avhengig av størrelse, konsern tilknytning og om selska pet er nasjonalt eller internasjonalt orientert. Arbejdstakere i internasjonalt orienterte konsern er trolig mest be' ørt For fagorganiserte i d isse sel skapene er konsernfaglig samarbeid blitt et viktig mottrekk i spillet om innflytelse.. 8.3 Bestemmelser om konsernutvalg og konsernfaglig nettverk Vi vil nå se nærmere på de tillitsvalgtes muligheter til medbestem melse og faglig arbeid i konsern. Stikkordet er konsernfaglig sam arbeid, som er en fellesbetegnelse for konsernsamarbeid, det vil si av talt, regelmessig kontakt mellom konsernledelsen og tillitsvalgte fra ulike deler av konsernet (konsernutvalg), og konsern.faglig nettverk, det vil si ulike former for regelmessig kontakt og møtevirksomhet mellom tillitsvalgte på tvers av konsernets ulike divisjoner og datter selskap. Vi drøfter to sider ved konsernfaglig samarbeid: Hvilke lover og avtaler om regulerer muligheten for og innhol d t i det konsernfagl ige amarbeidet. I fol' lengelsen gir vi en kort gjennomgang av hvordan det konsernfaglige samarbeidet er organisert i noen av d tør te multinasjonale selskapene i Norge. 1. 2. Hvilke spørsmål som er aktuelle å reise ved etablering og videre utvikling av konsernutvalg og tilhørende konsernfaglig nettverk. 8.3.1 Kapittel 14 i Hovedavtalen: Konsernutvalg etablering av konsernutvalg finnes i Hovedavtalens Del A ( 5-8: «I konserner skal det etableres konsernutvalg...»). Oppret telsen av konse rnutvalg er naturlig nok knyttet til det faktum at d a nsatte jobber i en d 1 av et konsern. Hovedavtalens kapitte1 1 4 d fi nerer hva som ll'i.enes med konsern: Påbudet 011'\ «Sammenslutninger av juridiske og/eller administrative selvsten dige enheter (som for eksempel aksjeselskap og/eller divisjoner) 138

som finansielt, og delvis også administrativt og kommersielt danner en enhet.» Siden påbudet om etablering av konsernutvalg finnes i Hovedavtalens Del A, «skal» LO-organiserte delta i konsernutvalgene. De utfyllende best mme1sene om hvordan konsernutvalg skal organiseres, er derimot gitt i kapittel 14 (Del B), og gir følgelig også organiserte utenfor LO rett til d ltakelse i konsernutvalg. Denne avtalemessige konstruksjonen kan umiddelbart virke noe selvmotsigende, men problemet som kunne oppstått er løst ved at partene, i kapittel 14, kan velge mellom tre ulike konsernutvalgsmodeuer. Den første modellen (a) kan betegnes som LO-modellenJ O Modellen åpner for opprettelse av to organ: - Et koordinerende utvalg for de tillitsvalgte. Dette utvalget knytter sammen fagforeningsarbeidet på tvers av divisjoner og bedrifter og sikrer dermed et konsernfaglig nettverk. Et forum der konsernledelsen og de tillitsvalgte i det koordinerende utvalget møtes til drøftinger. I og med at disse drøftingene både omfatter ledelsen og de tillitsvalgte på konsenmivå, er det vanlig å bruke betegnelsen konsernsamarbeid eller konsernutvalg. En slik modell skal etableres i konsern med bedrifter som nytter felles overenskomst. Det er kun LO-organiserte som kan være medlemmer av det koordinerende utvalget av tillitsvalgte. Grunnen er at utvalget skal bestå av de «stedlige form,enn i utvalgene av tillitsvalgte». Dermed har man koplet bestemmelsene l Hovedavtalens Del A om «Utvalg av tillitsvalgte» ( 5-7) til konsernutvalg. Den andre modellen (b) kan betegnes som blandingsmodellenll. Modellen skisserer kun ett organ, s m skal være et utvalg av tillitsvalgte fra LO, tillitsvalgte fra organisasjoner utenfor LO og konsernledelsen. Dette må betegnes som en ren konsernsamarbeids- eller konsernutvalgsordning. Til forskjell fra modellen over, sies det ikke 10 HovedavtaleJl, ka p. 14, pkt. a): «at det i konsern med bed rifter som nytter felles overenskomst etableres et koordinerende utvalg av tiuitsvalgte. Utvalget kal ha drøftelser med representantedoj kollsern- og bedriftsledelsen og skal bestå av destedlige fotlllennene i utvalgene av tillitsvalgt " eller se pkt. bl. 11 HA kap. 14, pkt B): <eilt det opprettes et li tvalg hv r represenu nter for arbeidernes tillitsvalgte og for d øvrige grupper Som er nevnt i Hovedilvtalens 12-2 ka_n komme sammen med representanter for k ns rn- og bedriftsledelsen og diskutere de spørsmål som er nevnt i 12-8 og som har f Ile int resse. Slil<e møter skal hold. minst en gang iåreb, 139

noe om etablering av et konsernfaglig organ som består av tillits valgte. Om den siste modellen (c) sier Hovedavtalen kun at «en finner tilsvarende samarbeidsformer» (HA. kap. 14, pkt. c). Bestemmelsene i Hovedavtalen pålegger partene en plikt ( 5-8; «skal»)) ti] å opprette en kons rnutvalgsordning i henhold til de skis serte alternativene i kapi t tel 14. Det vil si et forum der de tillitsvalgte og konsernledelsen kan møtes til drøftelser (konsernsamarbeid). Der imot er det bare alternativ a) som også sikrer en form for konsern faglig nettverk, som er et organ på konsernnivå, forbeholdt de tillits valgte. Dette innebærer ikke at de andre rdningene ned legger for bud mot å opprette et kon ernorgan kun for tillit val1!'te, men at den avtalemessige sikringen av et konsernfaglig nettverk ikke er like godt i blandingsmodellene (b og c) som i LO-modellen (a). 8.3.2 Hva skal drøftes i konsernutvalget? I Hovedavtalens kapittel 14 heter det at «partene er enige om at det foreligger behov for på konsernbasis å drøfte saker som er nevnt i Hovedavtalens kapittel 9 og 12-8.» Kapittel 9 i Hovedavtalen omhandler «Informasjon, samarbeid og medbestemmelse». I 9-10 om «Drøftelser innen et konsern» heter det: «Hvis planer om utvidelser, i nnskrenkninger eller omlegninger også kan få vesentl ig b tydning for sysselsettingen i flere bedrifter innen samme konsern, skal konsernledelsen så ti d lig som mulig drøfte disse spørsmålene med et koordinerende u tvalg av tillits valgte etter Kap. 14 a) - c) for arbeidstakere som går inn under Del A, uten hensyn til om bedriftene er bundet av felles overenskomst. Slike drøftelser skal også finne ted om spørsmål som gjeld er k n sernets økonomiske og produksjonsmes ige stilling og utvikling. Representanter for arbeidstakerne skal gis mulighet for å fremme sine synspunkter før konsernledelsen treffer sine beslutninger.» I 12-8, om omhandler «Bedriftsu tva lget arbeidsområde» og som også skal gjelde for konsernutvalg, gj nta i hovedsak de samme temaene som ovenfor. D t gj Ider spør små l om større investeringer, endringer i prodttksjon opp l egg, kvalitetsspørsmål, produktutvik- 140

ling og planer om utvidelser, innskrenkninger eller omlegninger. Spørsmålene «skal forelegges utvalget til uttalelse før avgjørelse fat tes.» Hovedavtalens bestemmelser, både i Del A og B, gir konsernutval gene status som informasjonsorgan. De sakene som skal drøftes er vidt definert. De omhandler både konsernets og bedriftenes nåvæ rende situasjon, og konsernledelsens planer og strategier for fremti den. Informasjon om planer skal gis på et tidlig tidspunkt i prosessen. 8.3.3 Eksisterende konsernfaglige samarb eidsmodeller I de største konsernene i Norge fremstår fem ulike måter å organisere det konsernfaglige samarbeidet på:12 ELKEM-modellen. Dette er en fen LO-basert ordning, med utgangs punkt i Norsk Kj roisk Industriarbeiderforbund (Modell A i Hoved avtalens kap. 14). Den består både av et k nse.rnutvalg og et konsern faglig nettverk. De tillitsvalgte har i hovedsak sine møter (konsern faglig nettverk) før ener i forlengelsen av møtene med ledelsen (ko11sernsamarbeid). I tillegg har konsernutvalgets arbeidsutvalg og hovedtillitsvalgt møter og løpende kontakt m d konsernl deisen. EB-modellen er n blanding modell (Modell B i Hovedavtalens kap. 14). Den omfatter både en konsernutvalgsordning og et konsernfaglig nettverk. Det konsernfaglige nettverket utgjøres dels av «Klubbleder forum» (ca. 30 klubbledere i EB), dels av konsernutvalgets «Arbeid utvalg» (seks hovedtillitsvalgte; en fra hv rt EB bransjeområder). Klubblederforwn har minst en konferanse pr. år, mens Arbeids utvalget har eks eller fl re møter i løpet av året. Mens det konsernfaglige nettverket utgjøre av Fellesforbundet og Norsk Elektriker- og Kraftstasjonsforbund, deltar organiserte utenfor LO i konsernutvalgsmøtene med ledelsen. Det vil si at konsernutval get i EB omfatter organiserte både i og utenfor LO, mens det konsern- 12 (SP0uesk/'eln1l, h1lervju Beskrivelsen av de \llike modellene 'bygger på materiale og en erfaringskonferanse).rra konsemtiuitsvalgte i et utvalg på 18 konsern, lerunder de ti største konsernene I Norge malt j forhold til Mta)) ansatte. For en mer omfa ttende b krivelse av ulike.konsernfaglige samarbeidsordninger, se Stokland, 1991. 141

faglige nettverket er et rent LO-samarbeid. (For en nærmere beskrivelse av EB-modellen, se delkapittel 8.7.) HYDRO Aluminium-modellen likner i oppbygning på EB-modellen, men samarbeidet mellom LO-forbundene i det konsernfaglige nettverket er ikke like godt utbygd. Modellen kjeiuletegnes av at Nor k Kjemisk Industriarbeiderforbund (NKIF) på den en siden og Fellesforbundet, NEKF, HK og NFATF på den andre i viss grad har sine atskilte konsernfaglige nettverk. NKIF har egen overenskomst med Hydro Aluminium. De organiserte utenfor LO deltar på lik linje med de LO-organiserte j konsernutvalget. SIEMENS-modellen kjennetegnes av omfattende samarbeid mellom de fagorganiserte. Også denne modellen bygger både på en konsernutvalgsordning og et konsernfaglig nettverk. Men i motsetning til de nevnte modellene, deltar de organiserte utenfor LO ikke bare i konsernutvalget, men også i stor grad i det konsernfaglige nettverket. NORSKE SKOG-modellen representerer konsern der konsernfaglig samarbeid er av nyere dato. Den består i hovedsak av en konsernutvalgsordning, og mangler et formelt etablert konsernfaglig nettverk. Derimot er det et utbredt uformelt samarbeid mellom tillitsvalgte i ulike deler av konsernet. Samarbeidet mellom organiserte i og utenfor LO er utbredt, både innen rammen av konsernutvalgsordningen og i samarbeidsutvalgene i den enkelte bedrift. Generelt er inntrykket at ulike former av EB og Norske Skog-modellen er mest utbredt (Stokland, 1991). Samtidig bør det understrekes at variasjonene er så mange og komplekse at slike grove inndelinger aldri yter modellen i det enkelte konsern full rettferdighet. 8.3.4 Avtalefesting og finansiering av konsernfaglig samarbeid Så godt som samtlige konsern med en form for k nsernutvalg har forankret ordningen via en formell avtale mellom ledelsen og de tillitsvalgte. Derimot er det færre eksempler på formelle avtaler om opprettelse av et konsernfaglig nettverk. Elkem og EB har slike av- 142

taler. Det vanligste er likevel at ulike former for møter mellom de tillitsvalgte på konsernnivå etableres via praksis og «hevd». Reiser, møtevirksomhet og tapt arbeidsfortjeneste i forbindelse med konsernsamarbeidet dekkes som regel ved en kombinasjon av bidrag fra den enkelte bedrift og konsernet sentralt. Også det konsernfaglige nettverket finansieres i mange konsern sentralt. I andre konsern skjer det som en delfinansiering mellom konsernet/bedriftene og fagorganisasjonene, som i sin tur finansieres av AOF, forbundene, LO eller medlemsavgifter. 8.3.5 Omfang av det konsernfaglige samarbeidet, nasjonalt og tverrnasjonalt I rundt halvparten av de undersøkte konsernene med virksomhet i Norge og i utlandet omfattet det konsernfaglige samarbeidet alle konsernets norske bedrifter (divisjoner). Konsernfaglig samarbeid på tvers av landegrensene forekom i en fjerdedel av de undersøkte konsernene. I hovedsak begren et det tverrna jonale samarbeidet seg til at norske tillitsvalgte hadde møterett i konsernutvalgsmøter og konsernfaglige nettverk i et av de andre nordiske landene. 8.4 Erfaringer, begrensninger og utfordringer Før vi drøfter enkelte spørsmål knyttet til etableringen av konsernfaglig samarbeid, skal vi se nærmere på noen generelle utfordringer knyttet til tillitsvalgtes arbeid i konsern. 8.4.1 Informasjon Selv om hovedavtalen angir hva konsernutvalget skal drøfte, viser tillitsvalgte til at de får utilstrekkelig og sen informasjon ved større omstruktureringer (som fusjoner og fisjoner) (Olsen, 1989). Det er fortsatt en rekke gråsoner i dagens hovedavtale som utnyttes av bedriftsledelsen, for eksempel tidspunktet de tillitsvalgte skal informeres på. Frustrasjonen blir ytterligere forsterket fordi det i dag ikke 143

finnes effektive sanksjonsmuligheter ved brudd på informasjonsplikten. Dette spørsmålet er komplisert. Dag ns ordning bygger på prinsippet om felles løsninger for alle typer brudd på tariffavtalen. Forlag om innskjerping av avtaleverket kan slå tilbake på klubben/fagforeningen (for eksemp l ved aksjon r som kan vis seg å være tarifftridige). Ulike sanksjonsbestemmelser tilpasset ulike typer avtalebrudd kan være en måte å overkomme dette dilemma t på. 8.4.2 Kompetanse En utbedring av informasjonstilgangen vil ikke alene bedre tillitsvalgtes forhandiingsposisjon ved større omstruktureringer. Det er også avgjørende at tillitsvalgte har tilstrekkelig kompetanse til å nyttiggjøre seg informasjonen de får tilgang til, for eksempel ved å stille de rette spørsmålene, samt tolke og analysere svarene. De tillitsvalgte understreker behovet for økt kunnskap for å kunne vurdere selskapets disposisjoner. Forståelse for, og eventuelt aktiv deltakei j strategiske beslutninger stiller krav til kompetanse som fagbevegel en tradisjonelt ikke har prioritert høyt. Det er behov for økt kunnskap innen fagområdene bedriftsøkonomi, selskapsrett, næringspolitikk, samt kunnskaper om prinsippene bak moderne konsernledelse og strategisk planlegging i multina jonale elskap. Bedre språkkunnskaper ble nevnt av dem som hadde erfaring fra tverrnasjonalt konsernfaglig samarbeid (Stokland, 1991). Økt kompetanse på disse områdene vil være avgjørende for at varsellamper kan blinke tidlig nok, og for at klubbene kan utvikle egne strategier. Klubbene bør drøfte kompetansebehovet i forhold til hvilke ressurser de besitter i dag, og hvordan de kan nyttiggjøre seg informasjonen de får tilgang på. Det er som regel for sent å innhente ekstern kompetanse når krisen er et faktum. 8.4.3 Konsernstruktur i forhold til forhandlingsstruktur Utbredelsen av konsernmodellen i Norge, og det faktum at mange konsern velger en desentral organisasjonsstruktur, stiller det lokale tillitsapparatet overfor nye utfordringer med tanke på sin egen organisasjon. Stadig flere tillitsvalgte kommer i klemme ved at ledelsen 144

fatter de viktigste beslutningene for konsernet sentralt, mens forhandlingene føres lokalt. Strategiske beslutninger sentraliseres til toppen av kon ernhierarkiet, amtidig om forhandlingsstrukturen desentraliseres ved at konsernorganisasjonen deles opp i ulike juridiske enheter. Hvilken organisasjonsstruktur tillitsvalgte velger, vil kunne få betydning for den lokale forhandlingsstyrken. I store konsern har tillitsvalgte søkt å ta høyde for sentraliseringen ved å bygge opp egne organisasjonsstrukturer som gjenspeiler konsernets maktstruktur (jfr. konsernutvalg og konsern faglige nettverk). Mens konsernfaglig samarbeid i stor grad kjennetegnes av k ntakt på tvers av selskaps- og forbunds grenser, og i enkelte tilieller kontakt på tvers av hovedsammenslutninger, avgren es den lokale forhandlingsstrukturen ut fra ulike overens kom tområder og bedrifter. Innen enkelte konsern er det nå i ferd med å utvikle seg ulike strukturer for informasjons- og drøftingsformål og for forhandlingsformål (jfr. delkapittel 8.7 om EB-konsernet). Denne utviklingen reiser prinsipielle spørsmål: Er det behov for ulike strukturer tilpasset ulike behov innen et konsern? Hvis det ikke er ønskelig med ulike strukturer, hvordan kan forhandlingstekniske oppgaver ivaretas der det er flere overenskomster innen et konsern? Er forbunds- og overenskomstgrensene innen LO et hinder for økt lokal forhandlingsstyrke innen konsern, og for den videre utviklingen av det konsernfaglige samarbeidet? Hvorvidt tillitsvalgte får gjennomslag i toppen av konsernhierarkiet vil avhenge både av at de evner å fylle det konsernfaglige samarbeidet med et reelt innhold, og at den lokale forhandlingsstyrken i konsernet ikke svekkes. 8.5 Spørsmål ved etablering og videreutvikling av konsernutvalg og konsernfaglig nettverk I det følgende reises noen konkrete spørsmål det kan være nyttig å vurdere ved etablering og videreutvikling av det konsernfaglige samarbeidet. 145

Hva ønsker man å bruke konsernutvalg og konsernfaglig samarbeid til? Det kan være ulike forventninger til hva konsernordningen skal brukes til. En viktig forskjell går mellom konsernutvalg som et forhandlingsorgan og et informasjons- og konsultasjonsorgan. Her er det viktig å skille mellom konsernutvalgsordningen og det konsernfaglige nettverk t. Ett spørsmål er hva man ønsker å drøfte med konsernledelsen, ett annet hva de tillitsvalgte vil samarbeide om. Undersøkelser av konsernordninger i Norge viser at konsernutvalgene virker som et informasjons- og konsultasjonsorgan. Tariffpolitiske spørsmål, herunder forhandlingsretten, ligger på bedriftsnivå i den enkelte klubb. Det varierer hvorvidt tariffpolitiske spørsmål tas opp i det konsernfaglige nettverket. Tillitsvalgte fra ulike avdelinger og bedrifter innen konsern med felles overenskomst (se LO-modellen over) åpner i større grad for ikke bindende drøftinger av tariff- og forhandlingsspørsmål enn tillitsvalgte i konsern med flere overenskomstområder. Når det gjelder felles velferdsordninger (permisjonsordninger, forsikringer) har forhandlinger i flere tilfeller vist seg egnet innen rammen av konsernutvalget. Sakene som tas opp i konsernutvalgene er mange og svært forskjellige. Hovedinntrykket er at de tillitsvalgte forsøker å bruke konsernutvalget til informasjon om, og påvirkning av ledelsen i overordnete strategiske spørsmål. Det gjelder nyetableringer, strukturendringer, investeringer m.m. (Stokland, 1991). Det er viktig at disse spørsmålene drøftes blant de tillitsvalgte i ulike forbund, slik at de har felles forventninger og mål for konsernsamarbeidet. Eller, hvis det viser seg umulig, kan de i det minste bli enige om hvor uenigheten ligger. I lys av at lønnsomhetsbegrepet kommer stadig mer i fokus (jfr. de nye konsesjonsbestemmelsene), vil en viktig oppgave for lokale tillitsvalgte og det konsernfaglige samarbeidet være å få større innsyn i selskaps eller konserns regn kap. Sentrale spørsmål for styrken og innholdet i det konsernfaglige samarbeidet er: - Hvordan fastsettes konsernbidraget? - I hvor stor grad brukes internprising? - Hva betyr internprising og konsernbidrag for de ulike enheters regnska psmessige lønnsomhet? 146

Hvem skal delta i konsernutvalget og i det konsernfaglige nettverket? Dette er i første rekke et spørsmål om konsernutvalget skal utgjøres av LO-forbund eller om organisasjoner utenfor LO også skal delta (alternativ a) eller b) i HA, kap. 14). Dette er et vanskelig spørsmål som berører prinsipielle sider ved LOs virksomhet. Det handler dels om hvordan de fagorganiserte kan få størst mulig innflytelse og tyngde på konsernnivå, og om dette oppnås med eller uten organisasjoner utenfor LO. Dels dreier det seg om ideologiske spørsmål I den grad organisasjoner utenfor LO deltar i konsernsamarbeidet, innebærer dette direkte samarbeid med konkurrerende organisasjoner, for øvrig en parallell til samarbeidsutvalgene på bedriftsnivå. Samtidig medfører det i praksis en betydelig kunnskapsoverføring fra LO til tillitsvalgte i konkurrerende organisasjoner om faglig arbeid generelt og faglig organisering i store konsern spesielt. Organiseringen av konsernsamarbeidet viser at begge modeller forekommer, samtidig som tillitsvalgte har svært ulike erfaringer med samarbeid utover LO-området. En kan følgelig ikke diskutere hva som er best, en ren LO-modell eller en samarbeidsmodell, uten samtidig å ta hensyn til strukturen og organisasjonsmønsteret i det enkelte konsern. Hvis konsernet i hovedsak domineres av ett eller flere LO-forbund, taler det for et rent LO-basert konsernfaglig samarbeid (jfr. ELKEM-modellen). I motsatt fall, hvis det er mange ansatte organisert utenfor LO, taler det for en mer samarbeidsorientert modell (jfr. SIEMENS-modellen). Fordelingsnøkkelen Fordelingen av representanter til konsernutvalg mellom funksjonærer og arbeidere. I de formelle avtalene om konsernutvalgets virkemåte og sammensetning er det alltid utarbeidet en representasjonsnøkkei (dels for de ulike bedriftene, dels for fordelingen mellom arbeidere og funksjonærer). I de tilfellene man tar utgangspunkt i en ren LOmodell (jfr. ELKEM-modellen), byr slike fordelingsnøkler sjelden på problem. Spørsmålet er mer innfløkt i konsern hvor organiserte utenfor LO har representanter i konsernutvalget. Målet for tillitsvalgte organisert i LO er en representasjonsnøkkel som sikrer LO-medlemmene størst mulig tyngde i konsernutvalget. Spørsmålet blir om man skal legge en felles LO-liste eller ulike forbundslister til grunn. Skal funksjonærer organisert i LO inngå i valg sammen med arbeiderne, 147

eller skal de konkurrere om plassene i konsernutvalget med funk sjonærer organisert utenfor LO? Svaret vil variere fra konsern til konsern. Det viktig er å d røfte dette punktet så tidli g som mulig, for d rmed å unngå unødvendige interne konflikter på et enere tidspunkt. Skal de ansattes representa nter i shjyene også være valgbare til konsern utvalget? Det finnes ingen fasit var på spørsmålet om d e ansattes representanter i styrene også bør være valgbare til konsernutvalget. Selv om det finnes konsernu tvalg der de ansatte styrerepresentanter deltar, er det motsatte mest u t bred t. Det prinsipielle spørsmålet er om s ntrale tillitsverv bør konsentreres til en person Uer spres på flere. Argumentet for styrerep resenta n ter i konsernutvalget er at man får en bedre samordning av illformasjon fra flere innilyte]sesnlvå, og dermed bed re muligheter for enhe tl ige s tand pu n k ter i ulike spørs mål. Argumentet imot er at en slik sa mord n i ng av hlformasjon kan skje uten at styrerepresentantene deltar i kon ernu tvalget. Under ø ke1ser av hvem arbeid u tva l ge t / kons er n utva lge t har mest kontakt med viser at d t er de ansattes s tyrerepresen tan te r Ut fra demokrat i hensyn kan det være en fordel å spre kunnskap og erfari ng fra denne type fagforening arbeid på flere pers ner. Skal man vektlegge erfaring og kontinuitet eller rotasjon av vervene? Erfaring og kontinuitet kan være viktige forutsetninger for at de ansattes representanter skal kunne utføre sine verv på en tilfredsstil lende måte. Hyppige endringer i selskapsstrukturen kan imidlertid føre til at personene som innehar vervene skiftes ut. Denne utvik lingen kan muligens svekke de ansattes representasjon, men kan også bidra til en spredning av vervene på flere personer.. Bør man utvikle en omstillingsdyktig struktur? Organisasjonsstrukturen til de tillitsvalgte kan være et speilbilde av selskapsstrukturen til konsernet. Endringer i selskapsstrukturen kan da få virkninger for fordelingsnøkkelen blant de tillitsvalgte når det gjelder konsernutvalget. Ved hyppige endringer i selskapsstruktu ren, kan tillitsvalgte risikere å bruke mye ressurser på strukturspørs mål og nye fordelingsnøkler, mens annet faglig arbeid kan lide. Et alternativ er å etablere organisasjonsstrukturer som ikke er knyttet til selskapsstrukturene, men for eksempel til forretningsområder (jfr. kapittel 8.7 om EB-konsernet). 148

Finansiering av det konsernfaglige samarbeidet I henhold til Hovedavtalen påligger finansieringen av konsernutvalgsarbeidet konsernet. Tillitsvalgtes erfaringer viser imidlertid at det i noen tilfeller er vanskelig å få finansiering av tilstrekkelig tid til konsernutvalgsarbeidet. Her er det store forskjeller mellom konsernavtalene, fra ett møte i året over to dager, til en hel uke, samt ytterligere møter hvis nødvendig. Mens konsernutvalgsordningen har en formell sikring av finansieringen via Hovedavtalen, er det kun et fåtall konsern som har formelle avtaler om finansiering av det konsernfaglige nettverket. Hovedregelen l' at tillit apparatet hv rt år må søke konsem.et om godkjenning av et budsjettforslag for møte- og reisevirksomhet. de fleste tilfeller etableres det en praksis som gjør at slike ordninger nmgerer. Likevel er det eksempler på at finajlsieringen av det konsernfaglige nettverket blir brukt som et forhandlingskort fra ledelsen i perioder med konflikt mellom ledelsen og de ansatte. Målet må være en å forpjiktend formell finansieringsavtale med konsernet at ordningen ikke blir brukt som et forhandlingskort fra ledelsen ved eventuelle konflikter. En skriftlig avtale er også en viss sikring mot at en eventuell ny konsernledelse omgår tidligere etablert praksis med henvisning til at den var personlig knyttet til den tidligere konsernledelsen. 8.6 Videreutvikling av konsernfaglig samarbeid Undersøkelser av konsernfaglig samarbeid i norske og nordiske konsern viser et betydelig mangfold, både når det gjelder innhold og organisering (Myrvang 1990 og St kland 1991). Hovedinntrykket for norsk næringsliv er at konsernutvalg ordninger er etablert i så godt som alle de større selskapene. Men ordningene omfatter ikke alltid alle de norske datterselskapene og avdelingene i konsernet. Det er usikkert i hvor tor grad konsernutvalg er opprettet i mindre konsern. Det kons mfaglige nettverket, mellom de tillitsvalgte, er både mindre utbredt og dårligere forankret enn konsernutvalgsordningene. Men formelle avtaler som sikrer det konsemfaglige samarbeidet mellom de tillitsvalgte er en nødvendig forutsetning for et godt fungerende konsernutvalg. Det innebærer blant annet at konsernutval- 149

get gis muligheten til å bli et organ for konsultasjon, ikke kun et infor masjonsorgan for ledelsen. Etablering og videreutvikling av konsultasjon og medbestemmel se i konsern medfør r nye arbeidsoppgaver og samarbeidsproblemer - både faglige, kulturelle og pråklige. Det medfører at en må sikte mot tablering av både nasjonale og overnasjonale bestemmelser om retten til etablering av kon ernfaglig samarbeid. Samtidig er det stor motstruld blant nasjonale og internasjonale arbeidsgiverorganisasjo n r, blant annet UNICE (D n uropeiske arbeidsgiverorganisasjo nen), spesielt mot lovregulert adgang til konsernfaglig samarbeid (NU 1988: 1). Til sammen tilsier dette at en strategi for vid reutvikling av det konsernfaglige samarbeidet ikke alene kan bygge på sentrale avtaler eller loven. Vel så viktig er den faktiske etableringen av ulike former for konsernfaglig samarbeid i det enkelte konsern. Gode avtaler om konsernfaglig samarbeid vil i andre omgang kunne brukes som br kkstang for gjentlomføring av bestemmelser om konsernfaglig amarbeid så vel i Norge som i andre land - enten som sentrale av taler, eller via lover. 8. 7 Eksempel: Res trukture ing ved EB-konsernet 1987-89 Utfordringen for de tillitsvalgte ved EB i 1988 var at de sto overfor en parallell integrasjol1s- og delingsprosess som fikk direkte følger for klubbapparatet. Klubber med tyngdepunktet i ulike forbund og fra ulike selskap skull integreres og fungere innenfor rammen av tt konsern. En av hov dmålsettingene for de tillitsvalgte ble derfor å sikre at forhandlingsretten ikke bl pulverisert. 8.7.1 EB-konsernet i Norge 1.1.88 ble det norske EB-konsernet fu jonert inn i det verdens msp n nende ABB-konsernet. ABBs forretningsaktiviteter er fordelt på 50 ulike området. Kraftgenerering, kra ftoverføring, kraftdistribusjon g industriutru tning utgjør hovedvirksomhetsområd ne. Det norske ES-kon em t er blitt tildelt globalt forretningsansvar for vannkraft- 150

151 utbygging, fordelingstransformatorer, telekommunikasjon og olje/ gass/maritim. EB-konsern t, slik vi kjenner d t i dag, er en sammensmelting av EB A/S, ELEKTRO UNION A/S, EBB A/S, og Asea Per Kure A/S, og utgjør en av de fem største enhetene i ABB. EB-konsernet er notert på O lo Børs, med hovedkontor i Norge. Konsernet er organisert i et holdingselskap med 16 datterselskap, hvor datterselskapene utgjør den operative virksomheten. EB var i 1988 orges nest største privateide industri elskap med en omsetning på 10 milliarder kroner. Samme år sysselsatte EB-konsernet l\ærmere 15.000 arbeidstakere. 8.7.2 Restruktureringene ABBs oppkjøp av store aksjeposter i EB august 1987 dannet rammen for restruktureringene innen EB-konsernet. I løpet av høsten 1987 fikk ti prosjektgrupper og en styringsgruppe i oppdrag å utrede hvordan det nye fellesskapet best skulle organiseres. Deler av virksomhetene i Asea Per Kure, EB og NEBB overlappet hverandre, og det var forventet en rekke problemer når tre tidligere konkurrenter på kort varsel skulle integreres til en enhetlig organisasjon. Hver prosjektgruppe besto av tre representanter for ledelsen og tre representanter for de ansatte. Konsernledelsen sto imidlertid for den endelige utformingen av organisasjonsstrukturen, som ble lagt frem for styret og bedriftsforsamlingen i desember 1987. Resultatet av utredningsarbeidet var en desentral selskapsstruktur med 16 datterselskap, og den 1. januar 1988 opphørte NEBB, Asea Per Kure, National Industri og National Elektro å eksistere som operative enheter. I forhold til ABB-konsernet er EB-konsernet en selvstendig enhet. Innen de rammer ABBs virksomhet setter, kan EB-konsernet utforme sin egen strategi, så lenge ABB-konsernets krav til avkastning blir oppfylt. 8.7.3 Klubb- og forhandlingsstrukturen ved EB Ved EB-konsernet er det en rekke ulike strukturer som berører de fagorganiserte: - Klubbstrukturen - Forhandlingsstrukturen

- Strukturer knyttet til informasjonsutveksling: - Konsernfaglig samarbeid ved EB-konsernet (konsernutvalg ifølge Hovedavtalens kap. XIV) - Avtale om informasjonsutveksling mellom EBs datterselskap og Fellesforbundet (FF) og Norsk Elektriker- og Kraftstasjonsforbund (NEKF). I det følgende skal vi se nænn re på klubb- og forhandlingsstru,kturen. Hovedavtalen. definerer forhandlingsstrukturen. L del en kan kreve at det velges tillitsvalgte ved hver bedrift (Hovedavtalens 5-1), og det vil bare være d tillit valgte ved hver bedrift som har forhandlingsrett (Hovedavtalens 2-3 nr. 1). Det avgjørende spørsmålet er hvordan ordet bedrift skal tolkes. Innenfor forbundsområdene til FF og NEKF var det enkelte klubber som ønsket å beholde etablerte klubbstrukturer selv om det ville gå på tvers av selskapene i det nye EB-kon ernet. B drift ble av klubbene ved Billingstad og Brakerøya i Drammen sål des tolket videre enn den juridiske enheten. Her har klubbene behold ten truktur som bygger på geografisk nærhet. Konsernledelsen ved EB argumenterte imidlertid for at det bør være minst en klubb pr. operativ enhet, og at forhandlingsstrukturen skal følge selskap struktuen. Bedrift ble av konsernledelsen tolket til å bety aksjeselskap. En klubb struktur på tvers av selskapsgrensene vil, ifølge kons rnledelsen, føre til en sentralisering av forhandlingene - en utvikling som anses som uønsket. Siden de ulike selska p ene har forskjellige interesser, er det øn kelig at selskapene beholder konh ollen med forhandlingene. Konsernledelsen an er d t som urealistisk å koordinere d ulike løiu1ssystemene og lønnsnivåene som finnes innen hvert aksj selskap, og understreker at det er ønskelig å knytt løllllsruvået til de enkelte selskap resultater. En desentral selskapsstruktur krever derfor en desentral forhandlingsstruktur. Klubbstrukturer som ikke følger el ka p sstrukturen vil, ifølge konsernledelsen, føre til en uønsket s ntralisering av forhandlingene. Riktignok har konsernledelsen invitert tillitsvalgte til å delta i utredningsarbeid på konsernnivå. Dette har skjedd i forbindelse med utarbeidelse av felles pensjons- og forsikringsordninger. Konsernledelsen understreker at dette ikke må betraktes som forhandlinger på sentralt nivå, men som samarbeid igangsatt av konsernledelsen. Konsernledelsen kunne ha valgt å utrede disse spørsmålene uten de tillitsvalgtes medvirkning. 152

Klubbene innen forbundsområdene til FF og NEKF ønsker også å beholde en desentral forhandlingsstruktur, men viser samtidig til at det kun er fagforeningene/forbundene som kan bestemme hvordan klubbapparatet skal organiseres. På bakgrunn av tidligere erfaring med endringer på eiersiden, ønsket enkelte av klubbene at klubb strukturen ikke skulle være direkte knyttet til selskapsstrukturen. Klubbene fryktet en pulverisering av forhandlingsstyrken ved at de ble oppsplittet i svært små klubbenheter, og at de totale ressursene til klubbarbeidet ville bli redusert. En tvist over betydningen av bedrift ifølge Hovedavtalen må av gjøres etter reglene i Hovedavtalens 2-3 og 2-4. Tolkes bedrift til å bety den juridiske enheten (for eksem pel aksje selskap) innebærer det at det må ve lges en tillitsvalgt pr. selskap. Men det betyr ikke at forbundene er fo rpl ik tet til å oppr tte klubber ved hvert enkelt selskap, eller til å oppløse eksisterende klubber som går på tver av selskap. For t i l litsa pparatet kan det imidlertid bli upraktisk med en fe lleskj u bb på tvers av selskap. Velges et klubb styre på tvers av ulik se ls kap, er ikke styret uten videre forhand lingsdyktig for alle av klubbens medlemmer. For å få klarhet i hvordan bedrift bør tolkes, foreslo EB-klubbene ved siste revisjon av hovedavtalen at begrepet bedrift skulle kunne tolkes videre enn det for eksempel EBs konsernledelse gjorde. Føl gende endring til 5-1 ble foreslått: «I konserner som er delt opp i flere større eller mindre aksjeselskap kan begrepet b drift dekke mer enn ett a k je lskap, dersom aksje selskapene ligger innenfor et begr nset geogra fisk område, og de forskjellige aksj selskapenes virksomhet har klar tilknytning til de samme overenskomstområder. Dersom de stedlige parter ikke blir enige om hvilke aksjeselskap som kan defineres innenfor begrepet bedrift, skal hovedorganisa sjonene bringes inn for å bistå de stedlige parter.» EB-klubbenes forslag til presisering av Hovedavtalen er ikke blitt tatt til etterretning. Imidlertid har klubbene beholdt den klubbstrukturen de selv ønsket. Fra konsernledelsen understrekes det at klubbenes tolkning av bedrift aldri er blitt realitetsbehandlet i konsernet. Den praksis som eksisterer i dag må derfor ikke forstås dit hen at BB ledelsen støtter klubbene i deres to lkning. Ledels n ved EB anser klubbstrukturene ved Billingstad og Brakerøya som et kompromiss i 153

en omfattende restrukturering, hvor løsningene an es som overgangsordninger i troen på at det vil gå seg til. Konsernledelsen vurderer ikke disse spørsmålene til å ha stor prinsipiell betydning, men understreker at de har en viss praktisk betydning. Selv om konsernledelsen ønsker en annen klubbstruktur ved enkelte av EBs bedrifter, vil ikke konsernledelsen gripe direkte inn. Dette anses nå som et saksområde for ledelsen i de berørte selskap. Det er på dette nivået man må få orden i klubb- og forhandlingsstrukturen. Ledelsen ved et av de berørte aksjeselskapene har ved utgangen av 1990 allerede tatt et initiativ. Ledelsen ved EB Eiendom AlS har fremmet sitt syn om utskilling av en egen klubb for ansatte i EB Eiendom ved Billingstad. Fra EB-eksemplet ser vi at enkelte av fagforeningsmedlemmene omfattes av minst tre ulike strukturer. Strukturene bygger på geografisk nærhet (enkelte klubbstrukturer), selskapsstrukturen (forhandlinger) og bransjestrukturen (informasjonsutveksling). Dette har sin forklaring i de omiattende restruktureringen de ansatte og tillit valgte har opplevd. Strukturene som bygger på g ografisk nærhet og på bransjesamarbeid, har ine røtter i etablerte samarbeidsmønstre før fisjoneringen til 16 perative datterselskap. Klubbstrukturen s.id bygger på geografisk nærhet, anses s m a legs og får ikke støtte fra kons mledelsen. Strukturen som bygger på bransjesamarbeid når det gjelder informasjonsutveksling, har imidlertid fått støtte fra ledelsen. Innen områdene til FF og NEKF har man ønsket å etablere nye strukturer på bakgrunn av positive erfaringer med bransjesamarbeidet fra de gamle selskapene. Strukturer som bygger på bransjesamarbeid, gjør det mulig for klubbene å utvikle strategier og koord inere tillit apparatet for grupper av ansatte som arbeider i ulike selskap, men som omfattes av de samme rammebetingelser og markedsforhold. Klubbene har på denne måten bygget opp et system for informasjonsutvekslin,g som bygger på felles interesser i forh Id til markedet, og som kan overleve fremtidige endxhlger i selskapsstrukturen. Denne shukturen viser at også fagbeveg lsen er begynt å markedstilpasse enkelte av sine organisasjonsstrukturer. Konsernledelsen v d EB har ikke motsatt seg denne utviklingen. Forklaringen kan ligge i konsesjonsvilkårene Næringsdepartementet stilte v rfor konsernet ved godkjennelse av ABBs aksjekjøp. En ann n forklaring kan ligge i at strukturen som er etablert for informasjonsutveksling, og som skal ivareta bedriftsdemokratiske hensyn, ikke er en reell trussel overfor etablerte forhandlingsstrukturer og 154

155 selskapenes/konsernets reelle styringsrett. I dag er avtalene som sikrer tillitsvalgte informasjon, innsyn og rett til drøftinger, forankret i en struktur som tiuater samarbeid pel tvers av selskapsgrenser, og som åpner for en dialog med konsernledelsen. Forhandlingsretten er forankret i en struktur som bygger pel dcsentrale selskapsenheter. Ved ES-konsernet er det selledes ingen formell forbindelse mellom strategiske beslutningstakere i konsernledelsen og tillitsvalgte med forhandlingsm ynd ighet.

9 9.1 Profesj oner og profesj onsorganisering Halvor Fauske inniedning Synet på profesjoner har endret seg. Frem til begynnelsen av 1960tallet va l' y ne t ov rveiende positivt. Det var vanlig å fremheve at profesjonene bidro vesentlig til en uegennyttig samfunnsmoral, de brøt ned byråkratiske organisasjo ner og sikret faglig standard. Senere er søkelyset rettet mot negative sider som profesjonenes makt og for svar for sektorinteresser, og som bremseklosser i arbeidet med å om stil1e og effektivisere offentlig sektor. Profesjon brukes i dag som betegnelse for en rekke yrker. Siden disse yrkene er nokså forskjellige, blir betegnelsen lite fruktbar. Det kreves mer konkret avgr nsnlltger av yrkene, dersom en skal få innikt i problemstillinger som reises i forbindelse med profesjoner og profesjonsorganisasjoner. Det er også vi ktig å skill mellom profesjo nalisering (etablere yrke som profesjon) og profesjona li sme (yrkes ideologd, fordi d t ofte e r slik at de yrkene som har svakest p 'o fesjo nalisering har sterkest profesjon a lisme. Profesjonsorganisasjonene hal' forandret seg i takt med endrede betingelser for profesjonene. Sterkerere regu lering og kontr 11 har medført at mange profesjonsorganisasjoner etter hvert likner mer på den tradisjonelle fagbevegelsen. Lønn og arbeidsforhold er blitt vikti gere enn å kjempe for profesjonenes posisjon i samfunnet. Et annet viktig utviklingstrekk er de nære forbindelser mellom velferdsstaten og pro fesjonene i helse- og sosialsektoren. Spørsmålet er om profe sjon og sektor på mange måter er knyttet sammen i et skjebnefelles skap. Er d t slik at sektorenes styrke også er profesjonenes styrke, og mvendt? 156

9.2 Profesjon - en begrepsavklaring r dagligtale brukes betegnelsen profesjon nokså løst om en rekke yrker. Selv om ordbruken er upresis, er det ett fellestrekk ved disse yrkene: De er basert på en eller annen fag- eller spesialutdanning. En profesjon er kjennetegnet ved a.t det er nær forbindelse mellom utdanning og yrke. Ofte vil forbindelsen være så nær at det foreligger et yrkesmonopol: Det er bare personer med en bestemt spesialutdanning som kan utøve yrket. Eksempler på dette er yrker som lege, lærer og sykepleier. Kun personer med den aktuelle godkjente utdanning kan utøve yrket på vanlig basis. Både kunnskapsgrunnlaget og de rettigheter som hører til proiesjonsyrker kan være nokså forskjellig. Sivilingeniør er en beskyttet tittel, men det er ikke spesielle typer stillinger som er forb hold t sivilingeniørene. Stillings- og tittelbeskyttelse er ikke uten videre betinget av utdanningsnivå. Hjelpepleier er et yrke som har forholdsvis sterk beskyttelse til tross for kortvarig utdanning. Hjelpepl ier fikk sin yrkestittel beskyttet i 1978, suk at bare personell med godkjent utdanning kunne benytte tittelen.. Hjelpepleierforbundet fikk den gang ikke gjennomslag for at bare en best rut type utdanning skulle kvalifisere for tittelen og yrket. Ukevel er kravet etter hvert oppfylt i praksis, i og med at d aller fleste nå rekrutteres til yrket gjennom utdanningen til hjelpepleier. Selv om en tradisjonell vitenskapelig definisjon av profesjon vil ekskludere hjelpepleierne fordi de ikke har el1 bestemt langvarig formell utdanning, blir hjelpepleierne likevel i dagligtale ofte medregnet til prof sjon ne. Det har åpenbart sammenheng med at yrket har en del kjennetegn til felles med profesjoner. Dette er et viktig poeng: I et utviklet utdanning samfunn er PJ'Ofesjon noe annet enn den gang et fåtall hadde høyere utdanning. 9.3 Profesjon og samfunn Etter hvert som antall utdanninger øker, blir koplingene mellom utdanning og yrke både mer mangfoldige og mangesidige. Den gang profesjon gikk inn som bet gneise på kunnskapsbaserte yrker, var det i hovedsak tr yrker det dreide seg om: lege, prest og jurist. Forholdet mellom utdanning og yrke var relativt oversiktlig og yrkenes sosiale status noenlunde den samme. Profesjon var en nokså enhetlig 157

og entydig b tegn l e. I dag ser vi imidlertid at b tegnelsen profesjon er blitt t omfattende begrep med en.dret innhold. Betydllingen av å tilhøre en prote jon er også endr t. Når et fåtall har utdanning, er utdanning et knapt gode og dermed mel' verdt både med hensyn til økonomisk avkastning, pr tisje og makt enn når mange har ervervet seg ulike typer høyer utdanning. Derfor er profesjonenes posisjon i amfunnet vesentlig annerledes i dag enn for bare noen tiår siden. I takt med b folkningen økende utdanningsnivå vil nok profesjonsbegrepet også i h'emtid n miste stadig mer av sin opprinnelige betydning. Skillet mellom profesjoner og andre yrker vil få en helt annen sosial betydning enn det har hatt. Ikke bare utdanningssamfunnet, men også velferdsstaten generelt har betydning for pr fesjonene. Det er 11 klar sammenh ng mellom amfunn type og hvilke prof sjon r som har dominerende posisjoner i samfunnet. Det store antall profesjoner innenfor helse- og s sialsektoren har n klal' forbindel e til velferdsstatens fremvek t og utvikling. Det er disse yrkesgruppene som skal virkeliggjør de rettigheter den enkelte har til sosiale y tel er og velferdstjenester. Her kommer dobbeltheten j profesjonenes interesser til syne: Hva er egeninteresse og hva er samfunnsinteresse når de forsvarer seg mot endringer j velferdsstaten? Problemet er at profesjonene også har en egeninter sse i å ivareta velferdsordningene. Profesjonene som er knyttet til velferdsstaten har et sterkere maktgrunnlag ved at de ikke bare repres nterer den enkelte klient, men også medborgernes sosiale rettigheter. Profesjonenes makt og presti je har sammenheng med at myndighetene h'adisjonelt har gitt dem t maktgrunnlag, enten ved statskontrollerte utdanningsinstitusjoner (utdanning av embetsmenn) eller ved å beskytte yrkestittel og skjerme mot konkurranse i markedet. ProfeSjonenes særtr kk har derfor i stor grad å gjøre med hvordan staten regulerer utdanningen og yrkesutøvelsen. Profesjonens yrkesutøvelse har forskjellige former. DI; mest vanlige er: - Privat praksis (den frie profesjonsutøver) - Akademiske profesjoner - Profesjoner i privat næringsliv - (Velferds)statens profesjoner Profesjonene er ingen enhetlige yrkeskategorier. For eksempel vil en kunne finne leger med alle de nevnte markedsre!asjoner. 158

9.4 Profesjonalisering og profesjonalisme Ovenfor har vi pekt på ulike trekk ved yrkenes profesjonalisering, det vil si etablering av yrket som prof sjon. Leger, advokater og prester var først ut I deretter kom tannleg ri arkitekter og sivilingeniører, som ble profesjonalisert på begynnelsen av dette århundret. Senere har andre yrker søkt status som profesjon. Det kan være nyttig å skille mellom profesjonalisering og protesjonalisme. Profesjonalisering angår de ytre trekk ved yrket og i hvilken grad yrket befester sin posisjon over tid. Profesjonalisme har å gjøre med yrkesutøverens holdning til yrket. Profesjonalisering for går ofte i fire trinn: 1. Etablering av heltidsyrke som svar på bestemte behov i samfunnet. 2. Utvikling av spesialkunnskap og opprettelse av institusjoner som formidler spesialkunnskapen. 3. Dannelse av sammenslutninger (profesjonsorganisasjoner) som avgrenser oppgavene og eliminerer ufaglærte yrkesutøvere. 4. Utvikling av yrkesetikk. Profesjonalisme består av følgende elementer: 1. Profesjonsorganisasjonen brukes som kilde for ideer og som grunnlag for vurderinger. 2. En tro på tjenester for publikum (eller klientellet). 3. En tro på frihet i yrkesutøvelsen, og på at den enkelte yrkesutøver bare skal kontrolleres av kollegaer. 4. Opplevelse av kall i forhold til yrket. 5. Et sterkt ønske om uavhengighet eller rett til å utøve personlig skjønn og treffe individuelle beslutninger. En kunne tro at yrker med sterk profesjonalisering hadde sterk grad av profesjonalisme. Slik er det ikke. Yrker som er relativt sterkt profe j nalisert, kan ha ganske svak profesjonalisme. Svake profesjoner pr ge derimot ft av sterk profesjonalisme. 159

Posisjonen som profesjon vinnes ikke en gang for alle: Skiftende betingelser og forhold kan føre til press mot profesjonen - noe som i litteraturen omtales som avprofesjonalisering eller proletarisering. Slike endringer i yrkets posisjon kan blant annet medføre at graden av profesjonalisme ikke er like sterk i alle yrker, og at den kan variere over tid. I s tab ile tider kan profesjonalismen være svak, mens den styrkes i tider hvor presset mot profesjonen oppleves som sterkere. Det kan bety at profesjonene er mi n st innstilt på forandring og for nyelse i tid.er når dette er mest på k rev et. Det kan bety at det er ster kest profesjonali me og motstand m t endringer i de enester som det er viktigst å endre. Likeså kan det være at profesjonalismen er terk i organisasjoner hvor flere profesjoner skal samarbeide, i tilfel ler hvor det opp tår u klarhet om grensene for arbeidsdelingen mel lom profesjonene (for eksempel på t sykehus). De prosessene som er be krevet, er nokså typiske når omstillingsarbeid settes i gang på sykehus ene r i kommunal hels - og sosialetater. 9.5 Profesj oner mellom stat, marked og brukere Profesjon og organisasjon se ofte som motsetninger. Prof sjon står for uavhengighet og selv tendighet, mens organisasjon står for inn ordning og tijpasning til rutiner og etablert prosed.yr r. Når saken stilles slik, skapes inntrykk av at den frie profesjollsutøver er en reali tet. Men den frie profe jonsutøver har kanskje a l d ri eksistert, ford i det all tid ha r vært en tredje part i forholdet Ul 110m profe j nsu tøver og klient. Forskjellen mellom dagens og går d a gens situ a sjo n er at denne tredje part har få tt tørre innfly telse. Velferdssta ten gir n langt sterkere innflytelse som t re dj epa rt i forholdet m e l l sempel leg og pasient enn hva den hadde i forholdet mellom den privatpraktiserende I g ret. Profe j taten m for ek g pa ient i begynnelsen av dette århtmd IleIles virksomhet er blitt sterkere r gulert, m n ikke grunnleggende sett forandret. Hva i, kall en profesjons uavhengighet og elvstendighet konkret består si. I kke engang profesjonsutøverne selv ynes å ha klare oppfa tninger av det. Hvis en for ek empel ser på legenes oppfatning av uavhengighet (se figur), synes de å le gge vekt på å ha kontrollen i forhold til egen praksis, i forhold til k lienter/ pa ienter, i 160 være va nskelig å

Forhold Rettighet Profesjon - Stat Retten til å drive selvstendig og uavhengig praksis Profesjon - Klient Retten til å avvise klienter Profesjon - Profesjon Retten til å lede og koordinere andre profesjoner Profesjon - Fag Ens egen profesjonskunnskap overordnet og overgripende Figur 9.1 Profesjonenes rettigheter i ulike relasjoner forhold til andre profesjoner og annen fagkunnskap. Det er rimelig å regne med at også andre profesjoner vurderer sin uavhengighet u t fra tilsvarende rettigheter. Ikke all profesjoner har samme grad av selvstendighet. Det vil være en slags rangorden dem imellom, ut ha hvor selvstendige de er. Som n markering av at det finnes en slik rangering, brukes et begrep som semiprofesjon. Begrepet betegn r profesjoner som bare delvis oppfyller kravene tjl en profesjon. Vi har vært inne på at også de gamle profesjonene har andre vilkår i dag enn tidligere. Graden av selvs tend igh t er blitt redusert i mange tilfeller. Derfor snakkes det også om avprofesjonalisering. Selv om for eksempel legene har fått begrenset frihet både i forhold til staten (blitt offentlig ansatte for eksempel) og til pasientene (sterk re brukermedvirkning), er likevel rangordningen mellom p ro fesjonen e som regel opprettholdt. Generelt betegner avprofesjonalisering begrensninger av prof sjo nene selvstendighet i form av at for eksempel entrale og lokale myndigheter (lover, refu jonsordlunger, budsjetter, o.d, ledel e og administrasjon i orga n isas jo ner kommer sterkere inn. Men også st r kere vektlegging av brukerrettigheter og brukermedvirkning, sam t av at horisontale g vertikale grenser mellom profesjonene innen samme sektor myk s pp, begrenser den enkeltes profesjonelle fri het. Som en ser, er det nettopp begrensninger i rettighetene i figu.ren ovenfor om tas til inntekt for avprofesjonalisering. Staten kan legge rammer for pra ksis, klientene kan øke sin makt v cl en sterkere mar161

kedsorientering, eller ved at de får t sterkere rettighetsvem. Andre profesjoner kan likestilles eller overordnes i profesjonshierarkiet, og fagkunnskapen kan tape sin autoritet ved at andre fag oppnår større tillit eller ved at vitenskapelig kunnskap generelt taper tillit i am funnet. 9.6 Profesj onenes fagorganis asj oner De ulike profesjonsorganisasjonene blir ofte utpekt som et hinder for fornyelse og effektivi ering av en organisasjon. Hvorvidt profesjons organisasjonene bare tjener som syndebukker eller faktisk hindrer organisasjon endringer, er selvfølgelig u mulig å besvare gener It. Det finnes eksempler på begge deler. Det er flere grunner til at pro fesjonsorganisasjonen blir satt i en særstilling. Til forskjell fra de rene fagforeninger ivaretar profesjonsorganisasjonene i terkere grad kollegialitet, yrkesetikk, faglige standarder, interes er knyttet til ut danning og fagpolitiske intere ser. I hvor sterk grad dette vektlegges i forhold til lønn og arbeidsforhold, er betinget av organisasjonen s eller profesjonenes styrke. Profe joner som er knyttet til velferdsstaten, har et sp si It makt potensial sammenliknet med fagforeninger i privat sektor. Både i pri vat og offentlige sektor bruker arbeidstakerne si n makt til å påvirke fordeling av re surser. I privat sektor gjør arbeidstakerne dette i egenskap av lølmstakere, mens de offentlig an atte også øver inn flyt Ise som pressgruppe for brukerne av tjenestene og som velgere. Slik har profesjonene i offentlig sektor et maktgrw1l'uag som lønns takere, som interessegruppe og som velgere. Dette har å gjøre med at politisk ledelse i offentlig sektor er ansvarlig overfor velgerne. Arbeidstakerorganisasjonene i offentlig sektor kan opptr på veg ne av p rof sjonens klienter og hevde deres intere ser. De kan aksjo nere ved å henvise til d t ansvar politikerne har overfor befolkningen ( ve lgerne) Argumentene blir på den måten sterkere lm de argu mentene som bruke i fagforeningskampen i privat sekt r. I og for seg gjelder dette alle fagforeninger i off ntlig sektor, men profesjone ne har nok større muligheter til påvirkning, fordi d e er knyttet mer direkt til avgren ede brukergrupper enn andre arbeidstaker i ffentlig sektor. Profesjon u tøvere som forholder seg til enkeltkli n ter, har tilgang på,ku nn kap om klient r som ingen a ndre kan ha. Når disse b ruker kunnskapen fot å argumenter for hv r stort be. 162

hovet er, og for hvor alvorlige problemene er, vil argumentene få en ekstra s tyrke. Profesjonsorganisasj nene er først og fremst t kvalifikasjonsfel lesskap og ikke en s a mmen s l utn in g for å f rsvare lønnstakerin teres ser. V d at profe jonsorganisasjonen er basert på fagfell esskap og ikke på funksjon (for eksem pel led erpo s isjon ), vil fagfore ni ngs arbei det ha en særskilt karakter. Andre interesser eim lønnstakerin teresse ne (lønn og arbeidsvilkår) vil ofte være dominerende. Disse interesse ne kan spesifiseres til følgende fire: 1. Kortsiktig markedssituasjon: overskudd eller underskudd på pro- fesjonsutøvere 2. Profesjonens størrelse 3. Profesjonenes rang i samfunnet 4. «Sin» sektors betydning på kort sikt er over- eller und erskudd på profesjonsu tøvere har konsekvenser for p rofesjonens posisjon i arbeidsmarked t og i SamfUnIlet. ProfeSjonens størrelse er satt opp som eget pun kt fordi markedstilpasningen ikke nød v endigvis sier no om absolutt størrel se. Dersom det er s t or etterspør el, kan det være knapp het, selv om profe janen teller mange u tøvere. Størrelse r også t ve t ydig. Å være få kan bety høy sta tus og prestisje, samtidig som det i mange ituasjo ner kan være en ul em p e. At profesjonen teller mange kan være et god t argument for å hevde sine in teresser, men det kan svekke pro fesjonens ma rked spo sj sjon. En mer indirekte måte å hevde s i ne inter e, s r på, er å kjem pe for sin ektors posisjon. F r eksemp 1 ka n lærer ne styrke sin stilling dersom skolesektoren blir prioritert. Kort sagt: Profesjon og sektor u tgjøt et s kjeb nefellesskap. Profesjonsorganisa jonenes lønnskamp hadde tradisjonelt en indi rekte form: Lønns- og a rbeidsv i lkår ble best forsvart ved å forsvare faget heller enn å kjempe for bedre lønn og a rbeidsforhold. End ringer i profesjonene forutsetninger har svekket muligheten til en slik in direkte lønnskamp. Når profesjonsu tøverne innordnes som lønns a rbeidere i et offent lig byråkrati, ledes profesjonsorga.ni asjonen i mange tilfeller over i en kollektiv kamp for sine ret tigheter som lønnstakere og for profesjons in tere sene. Forhandling - og a vtalesys ternet bidrar også til at profesjonsorganisasjoner fål' en slik d reining. Om det 163

Avhengighet av faglig organisering H øy Lav Lett Faglært arbeider Profesjon Vanskelig Ufaglært arbeider Høyere funksjo"ær Faglig organi sering Figur 9.2 Anvendelse og avhengighet av faglig organisering 9.7 Faglig organisering blant profesj oner For å få frem likheter og forskjeller mellom faglig organisering blant profesjoner og andre lønnstakere, kan en ta utgangspunkt i ulike typer lønnstakere og ulike strategier i fagforeningsarbeidet. Lønns takerkategoriene er klassifisert ut fra to dimensjoner: Avhengighet av faglig organisasjon og hvor lett faglig organisering lar seg anvende. Avhengigheten av organisasjonen er betinget av hvor nødvendig den er for å fremme krav om lønn og arbeidsforhold. Selv om fagorgani sering kan være et egnet middel, vil det i enkelte tilfeller være vans kelig å organisere arbeidstakerne. De to dimensjonene kombineres som vist i figur 9.2. Faglærte arbeidere og profesjoner kan nokså lett organisere seg for å forsvare sine inter sser, fordi d et faglige grwu\lag gir enhet og felles identifi kasjon utover a rbei dsop pga ven e som de utfører. Det kan være vans kel i gere å organis r ufaglærte al'b idere og funksjonærer som ikke har annet fellesskap enn oppgavene de utfører. Likhetene mellom disse arbeidstakerne har en annen karakter enn likheten mellom dem som har samme fagbrev eller eksamenspapir. Når det gjelder avhengigheten av fagorganisering, er det profe sjonsutøvere og høyere funksjonærer som har størst mulighet til å fremme sine interesser enkeltvis. Dette har å gjøre med at de kan 164

165 Grad av kollektiv orientering Høy Lav Høy Fagbasert kollektivisme Profesjonalisme Lav Kollektivisme Grad av profesjonaiisme Serviceorientering Figur 9.3 Strategier for fagpolitisk arbeid være vanskeligere å erstatte enn ufaglærte og faglærte arbeidere, og at det kan være større knapphet på denne type arbeidskraft. Riktignok er det enkelte typer fagarbeidere som også har en slik posisjon (underskudd på dem som har den typen spesialkompetanse). Strategier for fagforeningsarbeid, eller fagforeningstyper, motsvarende de fire lønnstakerkategorien.e i figur 9.2, er vist i figur 9.3. Serviceorientering er typisk for fagforeninger som organiserer funksjonærer. Funksjonærene har lojalitet til oppgaven og til virksomheten, og aksepterer ikke en fagforening som står i opposisjon til virksomheten og ledelsen. Fagforening n avgrenser seg til å tilby serviceytelser til medlemmene. Prof jonalisme pregel' fagforeninger som organiserer arbeidstakere som har sin lojalitet først og fr mst til faget og til fagfellesskapet. Fagforeningens strategi blir å forsvare faget og profesjonen. Det som i figuren kalles grad av kollektivisme, har å gjøre med hvor brede jnteresser fagorganisasj n n ivaretar. Stor grad av kollektivisme er å forsvare løl1dstakerinteresser generelt. Ufaglærte for eksempel har ikke grunnlag for å forsvare sitt eget fag og på den måten avgrens seg fra andl'e lønnstakere. Fagbasert kollektivisme er en mellomform av profesjonalisme og kollektivisme idet faglærte arbeidere har blandede kjennetegn: De har en faglig tilknytning som likner profesjonenes, men arbeidssituasjon og markedsposisjon likner mer på de ufaglærte arbeidernes. Jo større ulikhet og variasjon

det er imlenfor egen y rkesgru ppe, desto vanskeligere er det å kjempe for særi nte resser. Derfor r strategiene til organisasjoner for ufaglær te og faglærte arbeider som ftest mer likhets orienterte enn strategi ene til funksjonærforeninger og profesjonsorganisasjoner. Det er rimelig å forvente at arbeidskraftens utdanningsnivå vil øke. Dette kan medføre at det skjer en oppgradering av det som nå er ufaglært arbeid, ved at de som etter hvert går :i1m jobbene har høyere utdanning enn forgjengerne (i tillegg til ufaglært arbeid som av andre årsaker faller bort). På den måten kan noe av grunnlaget for kollek tivistiske fagforeningsstrategier falle bort. Vi har imid lertid på pekt at også en annen tendens synes å gjøre seg gjeldende: Profesjonelt ar beid er blitt mer likt annet arbeid. Selv om profesj n r iremdele er kjennetegnet av en kopling mellom utdanning og yrke, vil endringe ne i arbeidssituasjonen kunne medføre at de fagforeningene som or ganiserer denne type arbeidstakere, skyves mot fagbasert kollekti visme. Slik sett kan det være tendenser til at alle til en viss grad blir fagarbeidere. Likevel kan det skje at fagforeningene velger å kjempe for snevre yrkes- el ler profesjonsinteresser selv om grunnlaget for profesjonsbygging ikke er til stede i samme grad som tidligere. Hvis presset mot profesjonene øker, kan konsekvensen være skjerpet pro fesjonalism. Andre u tdanningsgrupper enn dagens p rofesjoner kan også velge en profesjonalistisk fagforeningsstrategi. Et mulig frem tidsbilde er således at pro fesjonskampen fortsetter selv om profesjo nene forsvumer. 9.8 Ny og gammel profesj onskritikk nye og gamle profesj oner Grunnen til at den overordnede debatten om profesjoner har dukket opp igjen de si te årene, er blant annet den tiltagende vekt som legges på fornyelse og omstilling i tmenfo r både statlig og kommunal virk somhet: Effektivisering under presset fra hardere økonomiske ram mebetingelser for virksomheten. Når fornyelse innebærer økonomisk innstramming, organisering av tjenestene på nye m åter og liknende tiltak, vil profesjonene spesi I t og arbeidstakerne i sin a lminneligh t kunne fungere som bremseklosser. Hensynet til faglig f rsvarlig ar beid og egne interesser som arbeidstakere og yrke gruppe vil vær medvirkende til en slik motstand mot fornyelse. I kjølvannet av for- 166

slagene til omorganisering og omstilling har det oppstått en ny profesjonskritikk: Søkelyset rettes mot stivheten som ligger i spesialisering, fagtilknytning og fagidentitet. Denne typen kritikk er ny i forhold til 1960- og 1970-taUets kritikk, som rettet seg mot profesjonenes faglige gnumlag og praksis, og mot deres makt og iimflytel e i samfunnet og overfor klienter. Profesjonenes fagforeniilgsstrategier synes derfor å ha endret seg i retning av en sterkere vektlegging av 1ønns- og arbeidsforhold. Betegnend er følg nde som står å lese i fagbladet Sykepleien: «NSF (Norsk Sykepleierforbund, min anm.) er i ferd med å framstå som den kamporgani asjonen m dlemmene forventer. En organisasjon som først og fremst vil arbeide for medlemmenes lønns- og arbeidssosiale forhold.» Selv om det understrekes at faglig utvikling fremdeles vil være et viktig arbeidsområde for forbundet, uthykker dette den dreiningen som I,ar skjedd hos en del profesjonsorganisasjoner. l vektleggingen av arbeidsforh Id ligger en mulig konflikt både med arbeidsgiver og klient. Omsorgsyrker befiimer seg i spenningsfeltet mellom olidarit ten til msorgstrengende og hensynet til regler om arbeidstid og arbeidsforhold. Dette di! mmaet oppleves på den enkelte arbeidsplass, mens forholdene er regulert gjennom sentrale avtaler. At også om orgsarbeidere skal ha ordnet arbeidstid og ordnede arbeidsforhold, vil 11 k de fleste være enig i. Kravet om smidighet og moderasjon har imidlertid oft uklar adressat: Er det rettet til arbeidstakerne på den enkelte arbeidsplass eller er det rettet til organisasjonene? I det første tilfellet er det en oppfordring til ikke å følge opp avtalene, i det andre tilfellet er det å appellere til organisasjonene om moderasjon. Når au endringene ses under ett, synes det som om. forskjellene mellom profesjoner og andre typer yrker er blitt mindre. Profe jonenes interessekamp er derfor ikke kun et forsvar for profesjonsinteresser, det er også et forsvar for arbeidstakerillteresser (løllli og arbeidsforhold). Det er store forskjeller blant profesjoner i ilmflytelse og status. No n profesjoner har større makt enn andre, og kan yte sterkere motstand hvis deres interesser blir truet. De har større styrke :li sette inn i interessekampen. De gamle profesjonene (som for eksempel legene) vil nok ha sterkere gjennomslag enn nyere profesjoner (som -for eksempel førsk lelærerne). Etablerte og nye profesjon r vil forsvare det system som gir d m beskyttels, og b kjempe omstillinger 167

som svekker deres posisjon. Poenget er imidlertid at det er samspillet mellom alle aktørene lokalt og sentralt som betinger hvor lett en omstillingsprosess lar seg gjennomføre. Derfor blir profesjonenes interessekamp i tillegg til å være et forsvar for faginteresser og arbeidstakerinteresser, også et forsvar for det system som er bygget opp for eksempel gjennom de velferdsstatlige ordninger. 9.9 Avslutning I denne artikkelen er det pekt på noen forhold som er viktige å ta med når profesjoner diskuteres. Disse er: - Betegnelsen profesjon er utvidet til å omfatte en lang rekke forskjellige yrker. Det gjør at det gir lite mening å snakke om profesjon i entall. De ulike yrkesgruppene må konkretiseres. Når det gjøres, fremstår profesjonene som nokså forskjelligartet: Det er stor forskjell mellom høytlønte profesjonsutøvere i privat sektor og middels eller lavtlønte profesjonsutøvere i offentlig sektor. - En må klargjøre om de enkelte profesjonenes virksomhet mer er karakterisert av profesjonalisme som yrkesideologi enn av profesjonelt arbeid. Det siste er å yte brukerne eller klientene godt faglig arbeid, mens det første er å bruke klientene som middel i kampen for å sikre profesjonsstatus. - Et annet trekk ved profesjoner er koplingen til velferdsstaten. Disse profesjonene har hatt en sterk vekst i de siste tiårene både i antall yrker og profesjonsutøvere. Denne koplingen har likhetstrekk med forbindelsen mellom fagbevegelsen og arbeiderbevegelsen. Dette gir fagbevegelsen et inntak for å vurdere muligheter for samarbeid, i og med at verdigrunnlaget har mange felles elementer. - Det er tendenser til at profesjonsorganisasjoner har nærmet seg strategien til fagbevegelsen. Lønns- og arbeidsforhold er blitt tillagt større vekt enn tidligere, da lønnskampen hadde mer indirekte former (ved å sikre profesjonens status, trygget en også lønn). Samtidig er det blitt stadig flere utdanningsgrupper også innenfor rekrutteringsfeltet til fagbevegelsen. Betyr det at fagbevegelsen i noen grad må bli mer lik profesjonsorganisasjonene? 168

Ofte blir diskusjonen om profesjonene, profesjonsorganisering og fagbevegelse hengende igjen i foreldede problemstillinger. Profesjonene og fagbevegelsen oppsto i andre halvdel av l8dd-tallet. I løpet av disse 100 årene har det skjedd enorme samfunnsendringer. Derfor må også problemstillingene endres, og diskusjonene må dreies i retning av dagens og morgendagens virkelighet. 169

Litteratur Arbeidstilsynet 1991 Veiledning om administrative normer. Bakke, N.A. og A. Fennefoss 1985 Prosjektgrupper: Deltagelse, innflytelse og muligheter. Erfaringer med deltagelse i prosjektgrupper ved innføring av ny teknologi. Oslo: FAFOrapport nr 50. Bakke N.A. & R. Hellberg 1990 Relevance Lost? BI - Working Paper Series. Barnes, B. 1977 Interests and the growth of knowledge. London: RKP. Barnes, B. 1982 Thomas S. Kuhn and the Social Sciences. London: Polit Y Press. Barnes, B. 1988 The Nature of Power. London: Polit Y Press. Brodner, P. 1985 Fabrik 2000. Alternative Entwicklungsphade in die Zukunft der Fabrik. Berlin: Sigma WZB. CIM-Management, 4-1990 Dølvik J.E., D. Olberg og D. Sto kl and 1990 Fagbevegelsen og Europa. Internasjonalisering og europeisk integrasjon - utfordringer for fagbevegelsen. Oslo: FAFO-rapport nr 102. Ethier, W. 1988 Modern International Economics. New York. Fauske, H. 1991 Profesjonene - bremsekloss eller syndebukk? Oslo: FAFO, under utgivelse. Fennefoss, A. 1988 Lønnstaker-organisering. 3 rapporter om utfordringer for fagbevegelsen. Oslo: FAFO-rapport nr 8l. Goold, M. & A. Campbell 1987 Strategies and Styles: The Role of the Centre in Managing Diversified Corporations. Oxford. 170

Hackstein, R. 1984 PPS Handbuch. Diisseldorf: VDI Verlag. Jacquemin, A. m.fl. 1989 «Horizontal mergers and competition policy in the European Community» i European Economy nr. 40 mai. Johnson H.T. & R. Kaplan 1987 Relevance Lost. Harvard Business School Press. Jorrisen et. al 1986 Die neue Fabrik - Chance und Risiko Industrieller Automatisierung. Diisseldorf: VDI-Verlag. Kaplan, R. (ed) 1990 Measures of Manufacturing Excellence. Harvard Business School Press. Karlsen, T.K. et.al 1990 Arbeidstidsordninger. Hva ønsker ansatte og hva krever bedriftene? Upublisert notat. Karlsen, T.K et.al 1985 Informationstechnologie im Dienstleistungsbereich. Arbeitsbedingungen und Leistungsqualitiit. Berlin: Wissenschaftszentrum. Law, J. & Lodge 1984 Science for Social Scientists. Macmillan. Mahajan V. & Y. Wind 1984 «Designing pro du et and business portifolios» i Harvard Business Review. Mintzberg, H. 1987 «Crafting Strategy» i Harvard Business Review. Quinn, J.B. 1988 «Logical Incrementalism», s. 94-104 i Quinn et.al The Strategy Process. Prentice Hall. Moxness, P. 1988 «Evaluering av ledertrening» i Tidsskrift for Samfunnsforskning. Årgang 29 ss 215-233. Myrvang, G. 1990 Konsernfaglig samarbeid i Norden. Erfaringer og perspektiv. Stiftelsen for industriutvikling i Norden. 171

Nichols, T. 1986 The British Worker Question. A new lo ok at the Workers and Productivity in Manufacturing. London: RKP. Noble, D. 1979 «Soeial Choice in Machine Design. The Case of Automatically controlled Machine Tools» i Zimablist (ed): Case Studies on the Labour Proeess. New York; Monthly Review Press. NOU: 1982: 3 Maktutredningen - sluttrapport. NU 1988: 1 Konsernfackligt samarbete i norden. En rapport om fackligt arbete innom ramen før økad nordisk industriell integration. København: Nordisk Ministerråd. Olsen, T. 1989 «Det kom som et sjokk...». Oslo: FAFO-rapport nr 95. Platt, J.l987 Kostenanalyse beim flexibel automatisierten Fertigungssystemen. Munchen: Gfmt Verlag. Porter, 1980 Competitive Strategy. New York: Free Press. Porter, 1985 Competitive Advantage. New York: Free Press. Porter, 1990 The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press. Raichumar, J. 1985 «Postindustrial Manufacturing» i Harvard Business Review. Schmidt, H. 1989 «Perspektive der Berufsbilder und Anforderungsprofile im EGbinnenmarkt 1992» i CIM-Integration und Qualifikation. Stuttgart: IAO, Rheinland: TUV. Schonberger, R. 1984 Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity. New York: Free Press. Schonberger,R. 1988 World Class Manufacturing. The Lessons of Simplicity Applied. New York: Free Press. 172

Schonberger, R. 1990 Buildillg a C/mi" of Cilslomers. Ul/king Business FIIIlct io/'/s to Creale the World Gass Comp{I1lY. New York: Free Press. Stokland, D. 1991 KOllseYl'lfaglig samarbeid - liasjollalt og tvernmsjol/alt. Oslo: FAFO, under utgivelse. Tempini, N. 1989 Multil/atiollal Enterprises and the European COllllllllllity. European Dossier Series No. 9, PNL Press. Thompson, P. & Bannon 1985 Workillg the System. Pluto Press. Thonstad, T. 1990 Økonomiske syllspllllkter pif kol/sesjons/ovcne. Paper. Oslo: Sosialøkonomisk Institutt. Wilkinson, B. 1984 Tite 51IOp[100,. Polilics of New Teclmology. London : Heinemann. 173

Ordforklaringer CIM - Computer lntegrated Manufacturing Integrasjon (sammenknytning) av de tekniske informasjonssystemene i produksjonen med bedriftens overordnede informasjonssystemer for planlegging og styring. Etter flere mislykkede prosjekter med en sterk teknisk orientering har CIM i realiteten blitt vel så mye et organisatorisk som et teknisk begrep. Følgende teknologier inngår som komponenter i en komplett CIM-Iøsning. MPS Material/produksjonsplanlegging- og styring. Datastøttet system for mengde-, termin- og kapasitetsplanlegging, samt overordnet styring og kontroll av produksjonsforløpet. CAD Computer Aided Design (Norsk betegnelse: DAK, dataassistert konstruksjon). Datastøttet system for grafisk-interaktiv fremstilling av konstruksjoner og tilhørende tekniske beregninger. CAM Computer Aided Manufacturing (Norsk betegnelse: DAP, dataassistert produksjon). Datastøttet system for teknisk styring og overvåking av produksjonsmidlene (maskinene) for fremstilling av komponenter og hele produkter. NC - CNC Computer Numerical Control. Datastøttet styringssystem for verktøymaskiner. Systemet drives av en mikrodatamaskin som er en integrert komponent i verktøymaskinen. FMS Flexible Manufacturing System. Oversatt til norsk: fleksibelt produksjonssystem. Innbefatter en gruppe CNC-maskiner, som benytter et felles system for transport av produkter i arbeid og ferdigprodukter. Videre inngår en automatisert verktøyveksler som er felles for maskinene. Alt er forbundet i et felles styringssystem. FMS muliggjør automatisk produksjon i mindre og mellomstore serier. IlT Just-in-time produksjon. Produksjonen tar utgangspunkt i reelle markedsbehov. Ut fra et faktisk behov styres produksjonen av riktig vare til riktig tidspunkt, slik at den er ferdigstilt når kunden 174

ønsker varen. På alle steg i prod uksjonsprosessen frem til kunden skal den riktige del (komponent, delprodukt) være til stede på riktig tidspunkt. Dette foregår med minimalt lagerhold, minimalt med varer i arbeid, korte gjennomløpstid l' og ideelt 100 % kvalitet på de produserte varer. Dette betyr at produksjonen foregår med minimale marginer. Ved enkelte anlegg kan driftstans på mer enn 1-2 timer ved en enkelt bearbeidingssta jon føre til at en hel fabrikk topper opp. Just-in-time produksjon krever av disse grunner en flyt-orientert lay-out. Denne må kjennetegnes av minimale transportavstander mellom prosessene, korte omstillingstider (for enkelt å kunne variere produkt-miks med svingninger i markedet) og meget høy driftspålitelighet (som igjen forutsetter forebyggende vedlikehold og kvalifiserte operatører). For å implementere JIT er det en forutsetning at bedriften etablerer langsiktige avtaler med underleverandører om JIT-Ieveranser. JIT-Ieveranser betyr hyppige leveranser av små mengder (opptil flere ganger om dagen) med høy presisjon og 100 % kvalitet. KANBAN Ord t Kanban betyr kort eller visu It tegn. Kanban-kortet er en informa jonsbærer som benyttes i produksjonsstyringen på fabrikkgulvet. Kanban-s'tyring er i utgangspunktet et manuelt produksjonsstyringssystem. Kanban er en av flere metoder for å realiere et Ju Hn-time system på fabrikkgulvet. Kanban er basert på en realitetsnær styringsfilosofi, dvs. at produksjonen på fabrikkgulvet ikke er detaljstyrt fra overordnede planleggingskontorer. Detaljstyringen skjer ved at hver arbeidsstasjon bestiller verkstykker (det aktuelle produktet som er i arbeid) fra den for gående prosessen ved hjelp av Kanban-kortet nåi bestanden ved arbeidsstasjonen har nådd et definert minstenivå. Bestilling av verkstykker kan bare skje dersom den aktuelle arbeidsstasjon selv har en bestilling fra den etterfølgende arbeidsstasj n. Uten bestillinger fra den etterfølgende arbeidsstasjon stopper produl< jonen opp tt r kort tid. Kanban er et meget billig og effektivt styringssystem f r visse typer produksjonsprosesser. Særlig prosesser med middels til store serier, uten store svingninger i etterspørsel. Kanban-styring kan derfor være egnet som styringssyst fil for en atskilt d l av produksjonen, selv om ikke produksjonsprosessen som helhet tilfredsstiller dette kravet. 175