F agforeningss tr a tegier for bedriftsutvikling

F agforeningss tr a tegier for bedriftsutvikling 2 GRUNNELEMENTER I EN LOKAL FAGFORENINGSSTRATEGI Serien er redigert av Nils Arne Bakke og Svein Ole Borgen FAFO-rapport nr. 122

Fagbevegelsens senter for forskning, utredning og dokumentasjon 1991 ISBN 82-7422-062-5 Omslag: Tor &rglie Grafisk design Grafisk produksjon: PDC Printing Data Center as, Aurskog 1991

Innhold Forord...,... 5 1 Skjebnefellesskapet... 7 2 Skjebnefellesskap betyr ikke alltid interessefellesskap... 14 3 Fagforeningenes kilder til makt... 29 4 Fagforeningenes mal, strategier og organisering... 76 5 Still spørsmell ved ledelsens mål og strategier... 90 6 Prioriteringer - vanskelige, men nødvendige... 112 7 Krav til lokale avtaler... 125 8 Eierskifte og konsernfaglig samarbeid... 132 9 Profesjoner...... 156 Litteratur... 170 Ordforklaringer...... 174

Forord I dette bindet av Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling diskuteres de viktigste prinsipielle spørsmålene fagforeninger må ta stilling til ved deltakelse i bedriftsutvikling. I tillegg gis en rekke praktiske råd fagforeningene kan benytte for å øke sin innflytelse på bedriftens strategi og arbeidsorganisasjon. Ordet fagforening brukes i denne sammenheng som et samlebegrep for fagbevegelsens laveste organisasjonsnivå (klubber i privat sektor og foreninger i offentlig sektor). For enkelhets skyld brukes ordet bedriftsutvikling som et samlebegrep for utvikling av industri- og servicebedrifter i privat sektor, samt alle typer offentlige virksomheter (etater, institusjoner, etc.). Fagforeningenes rolle i bedriften og forholdet til bedriftens ledelse diskuteres i kapittel 1-2. Fagforeningenes kilder til makt, og tips om hvordan makten kan økes, gis i kapittel 3. Betydningen av fagforeningenes mål og strategier diskuteres i kapittel 4. Populære metoder for strategisk planlegging presenteres i kapittel 5. Metodene evalueres med utgangspunkt i en fagforeningssynsvinkel. I kapittel 6 diskuteres hvordan bedriftens konkurransesituasjon påvirker hvilke strategier fagforeningene bør velge. I kapittel 7 diskuteres betydningen av lokale avtaler i utviklingsprosjekter, som et rammeverk for samarbeidet mellom partene. Det gis tips til hvilke temaer som bør reguleres av et slikt avtaleverk. I kapittel 8 diskuteres bvordan fagforeningene kan vinne innflytelse i konsern og over konsernbeslutninger. I kapittel 9 vurderes betydningen av profesjoner for bedriftsutvikling i offentlig sektor. I utarbeidelsen av kapitlene 1-7 har tillitsvalgte fra en rekke bedrifter bidratt med viktige kommentarer. I tillegg vil vi takke Jon Erik Dølvik (FAFO), Tony Kallevig (LO) og Jan Mehlum (AOF), som har gitt verdifull hjelp gjennom alle faser av prosjektet. Oslo, september 1991 Nils Arne Bakke Svein Ole Borgen 5

Deltakerliste for konferanser og arbeidsgrupper Berit Arntzen, Narvesen Helge Berg, Siemens Tore Bråthen, Norsk Forsvarsteknologi Torbjørn Finhammer, Alcatel STK Oddrun Gunnes, J.L. Tiedemanns Tobakksfabrikk Frede Hammerstad, Norema Ingvar Heggedal, Ullevål Sykehus Jan Hellevammen, Scanrope Jarl Herland, Bergen kommune Jan Håkonsen, Alcatel STK Johanne Jacobsen, Postverket Ann Karin Andersen, Regionsykehuset i Tromsø Kjell Kristiansen, Kongsberg Automotive Terje Kristiansen, Alcatel STK Turid Lilleheie, Rikstrygdeverket Roald Mathisen, Bergen Diesel Bjørn Naustvik, Alcatel STK Bjørn Nedreaas, Hydro Aluminium Anne-Grete L. Nygård, Aker Verdal Per Ole Sivertsen, Regionsykehuset i Tromsø Eva Olsen, Regionsykehuset i Tromsø Ole Kr. Paulsen Henrik Ravndal, Agro Fellesslakteri Øyvind Røknes, Hydro Aluminium Geir Sættem, Birger Langmoen Oddbjørn Aannestad, Kongsberg Automotive Rolf Aas, Siemens Bjarne Åsheim, Bergen Diesel 6

1 Skj e bnefellesskapet Nils Arne Bakke 1.1 Lokale fagforeningers hovedoppgaver Det er stor bredde i engasjementet til lokale fagforeninger. De er vanligvis opptatt av langt flere aspekter av bedriftens virksomhet enn de tradisjonelle områden ' lønns- og avtaleverk. (Bedrift brukes også som betegnelse for offentlige institusjoner og etater.) r tillegg til disse oppgavene medvirker fagforeningene ofte i en rekke personalpolitiske og sosiale aktiviteter. Gjennom AKAN-arbeid, d ltakelse i konfliktløsing etc., bidrar mange fagforeninger vesentlig til å avlaste bedriftene personalavdelinger. Fagbevegelsen som helhet øver også innflytelse på overordnede samfunn politiske spørsmål. Viktige områder er for eks mp l den generelle økonomiske politikk, boligpolitikk og utvikling av statlige pensjons- og trygdeordninger. I denne bredden av aktiviteter og innsatsområder er det viktig å ikke tape hovedoppgavene til lokale fagforeninger av syne. Det vil trolig være delte meninger om hvilke oppga ver som er viktige, m.en etter vårt yn kan de formuleres i følg nde tr punkter: 1. Bidra til høyere verdiskaping i bedriften. Bare en høy verdiskaping gir rom for et høyt nivå på de goder bedriften kan tilby de ansatte. Sagt på en alm n måte: Bare ved å bidra til å bake en større kake kan medlemm ne gjøre seg forhåpning r om at d res stykke blir vesentlig større. Denne sammenhengen er relativt enkel å se i privat sektor. Men med visse nyanseringer gjelder dette prinsippet etter vårt syn også i offentlig sektor. 2. Påvirke fordelingen av verdiskapingen i bedriften til fordel for medlemmene. Dette kan gjøres på en rekke måter. Eksempler er lønnsavtaler, pensjonsordninger, opplærings ordninger, arbeidstidsordninger. Innflytelse på investeringspolitikken for å sikre bedriftens lønnsomhet og arbeidsplassene på lang sikt faller og inn her. 7

3. Utøvelse av makt og innflytelse over organisasjonens utforming og medarbeidernes dagligliv. Viktige områder som fagforeningene ønsker å påvirke er for eksempel fysisk og psykososialt arbeidsmiljø, arbeidsorganisasjon, karriereveier, opplæring. Under dette punktet kommer også arbeidet med å bygge opp gode velferdstilbud og sosi ale ordninger. Oppsigelser og permitteringer er andre viktige om råder. Eksempel: Former for verdiskaping i offentlig sektor Noen tillitsvalgte i privat sektor hevder at det ikke skjer verdiskaping i offentlig ektor. Beg ru rule ls en er ofte at «I offentlig sektor forbrukes midler, det skjer ingen inntjening. Derfor skj r det ingen verdiska ping». Dette er ikke en holdbar forståelse. Selv i henhold til en snever bedriftsøkonomisk betraktningsluåte skjer det åpenbart verdiskaping i offentlig sektor. Innenfor en slik b traktningsmåte representerer va rer og tjenest r en verdiskaping dersom det finnes kjøpere som er villi ge til å betale for dem. Dette er åpenbart t ilfelle for en rekke av de tjenester som det offentlige i dag tilbyr tilnærmet vederlagsfritt. For helse- og osialtjenester, skole og utdanning ville det trolig ikke vært vanskelig å finne kjøpere dersom tjenestene ble privatisert. Men denne tradisjonelle deiinisjbnel1 av verdiskaping er uansett for snever. Det kan være et størt behov ior tjenester selv om det ikke filmes mange kjøpere. Det gjelder blant annet en rekke tjeneste r som tilbys svake grupper uten evne til elv å betale for eksempel for bolig, helse, ut datming etc. Det er imidlertid ikke alltid enkelt cl fastlegge om det fin nes et ekte behov som det offentlige bør tilfredsstille 11år det ikke fin nes kjøpere. Defini s jonen av behov som er støtteverdige må b traktes som en politisk prosess hvor det vil foreligge ulike meninger. Defini sjonen av behov vil derfor variere mellom forskjellige land og over tid. Men det er ikke nok å fastslå at det skjer en verdiskaping. Det må også tas hensyn til kvaliteten på tjenestene og ffektiviteten i produksjonen av dem. Verdis kap ing må også knyttes til effektiv drilt. Det kan hev des at økt verdiskaping forel1gger i offentlig virksomhet dersom man opprettholder eller forbedrer eksisterende tilbud til lavere kostnader. Oppsummert vil vi hevde at verdiskaping i offentlig sektor bør vur deres i forhold til følgende kriterier: - Verdiskaping foreligger når det produseres tjenester hvor det fore ligger betalingsevne og vilje. - Verdiskaping foreligger når det produseres tjenester som dekker 8

behov anerkjent gjennom politiske prosesser uavhengig av om betalingsevne foreligger. - Verdiskapingen har økt dersom betalingsviljen og evnen øker, eller at det produseres mer eller kvalitativt bedre tjenester pr. kostnadsenhet. Det kan imidlertid være vanskelig å måle verdiskaping i offentlig sektor. For fagbevegelsen er det viktig å utvikle systemer som måler verdiskaping for derved å kunne dokumentere forbedringer. Offentlig virksomhet omfatter en rekke forskjellige aktiviteter. Derfor må slike systemer utvikles spesielt for ulike typer offentlig virksomhet. Nedenfor pekes det på noen forhold som er viktige når kvaliteten på tjenestene i offentlig sektor vurderes. 1. Verdiskaping kan for noen offentlige aktiviteter måles etter tradisjonelle kriterier. Dette gjelder i hovedsak offentlige tilbud som drives etter tradisjonelle økonomiske prinsipper. Dette er for eksempel tilfellet for veibygging. Her praktiseres det j dag overskuddsdeling med utgangspunkt i at veivesenet konkurrerer med private entreprenører. Dette innebærer også at man kan utbetale bonus til anleggspersonellet dersom de underskrider budsjettene for oppdrag som er vunnet i kamp med private firmaer. 2. Underskrideise av budsjettet kan bety dårlige tjenester og lav produktivitet. I sykehusvesenet er det ikke noe problem å skape et driftsoverskudd ved for eksempel å redusere antall kirurgiske operasjoner. Et slikt overskudd har imidlertid svært negative konsekvenser. Det betyr for det første et vesentlig dårligere tilbud til befolkningen. Færre operasjoner innebærer lengre sykehu køer. Por det andre betyr det lavere produktivitet fordi kostbart utstyr og lokaler blir lite utnyttet. 3. Verdiskapingen kan måles etter ulike kriterier. Dette gir ulike konsekvenser for hvilke goder de ansatte kan oppnå. Det kan være vanskelig å vurdere hva høy produktivitet i barnehagesektoren betyr. Skal m.an bruke kostnaden pr. barnehageplass, blir svaret et annet enu om man vurderer kvaliteten på det pedagogiske tilbudet. Før fagforeningej.le er det antagelig nødvendig å vurdere hvilke kriterier de prioriterer, fordi valg av målekriterier får konsekvenser for deres egen arbeidssituasjon. Det vil sannsynligvis være vanskelig å oppnå en vesentlig heving av lønnsnivået til barnehagepersonellet uten at de er villige til å senke både bemanningskravene og minstekravene til lokaler. Med dagens høye krav må samfunnets totale investeringer i barnehagekapasitet fordeles på flere ansatte og dyrere lokaler, noe som gjør at lønnsnivået kan presses nedover. Det samme kan sies om lærerne, 9

som i stor grad har ptioritert mindre undervi ningplikt fremfor høy ere tøml. Denn "ammenh ngøn har blant a1ulet vært temali ert i Riks trygdeverket. Her er det inngått avtaler om at el r av produktivitets innsparinger (per onelireduk jon) skaj kunne tas ut i form av høyere 10ml til per onellet som fmt etter. (Dette skjer gjennom oppgradering av gjenværende slijijnger.) Generelt gjelder det i offentlig sektor at høy verdiskaping (det vil si kvalitativt gode og billige tjenester) r du serer sjansen for privatisering og muliggjør bedre an 'ettejsesbetingel ser. 1.2 Bedriften som grunnlag for rekruttering og faglig aktivitet Lokale fagforeninger (klubber) opprettes bare i profesjonelle organi sasjoner hvor medarbeidernes arbeidsforhold er regulert som vanlig lønnsarbeid. Fagforeningene rekrutterer sine medlemmer kun blant lønnsarbeidere. Selvstendig næringsdrivend, kontraktører o.l. får n rmalt ikke vær ro dl nnner. Fagforeningene rekru tteringskrajt bestenunes av hvilke lilbud som gis til lølulsarbeiderne i b drift 11. Nedlegg s b driften mangler den lokal fagforeningen oppgaver og mister sin eksist nsberettigelse, selv om m dlenunene kail beholde sitt medlemskap i forbundet og LO. Den lokale fagforeningens eksi stens og grad av suksess er derfor uløselig knyttet til bedriftens over levelse og grad av suksess. I en markedsøkonomi er b ed ri ftens lønnsomhet avgjørende for JlVilke goder medarbeiderne kan oppnå. Bedri fter som går med Ull der kudd Here år på rad, bli r i d a ller fleste tilfeller nedlagt. T rolig blir statlige overføringer til bedrifter i vans ke lighe ter mindre valliige i fremtiden. Det er realistisk å regne med a t det bare er når det finn s et ov rskudd å dele a t fagforeningen kan gjøre seg forhåpninger om bedre lønn, inves tering r i kompetansutvikling og arb idsmiljøtil tak.1 Dette betyr at det er i fagforeningenes langsiktige interesse å D t er lite trolig at statlige næringsoverføringer vil fot vinne helt. O t r imidlertid en rekke forhold sompeker iiel11ingavatdet samledenivået'pa like verføringervil bli redusert. Dette livspeiler seg de i te regjering en politikk. B de de borgeriiges og Arbeiderpartiet regje ringer hllt glltt i n n f r en reduksjo n j statens engasjementer i industrien. Kravene fra GATI ("Den 'Internasjonal frihandelsorganisasjonen» som Norge er medlem av) og kravene :m tilpasning til EF vil trolig Tedll ere spillerommet for slike overføringer drastisk. 10

bidra til å sikre bedriftens lønnsomhet og konkurransekraft. Dersom fagforeningene systematisk fører en politikk som svekker bedriftens konkurransekraft, betyr det at de sager av grenen de selv sitter på. 1.3 Verdiskaping - nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse Lønnsomhet og konkurransekraft er imidlertid ingen garanti for at de ansatte får nyte godt av bedriftens overskudd. Overskuddet kan kanaliseres til en rekke områder hvor det ikke kommer de ansatte til gode: - I aksjeselskaper kan aksjonærene ta ut deler av overskuddet gjen nom utbytte. - I et privat eid firma kan eierne ta ut overskuddet til privat forbruk eller investeringer på andre felter. - Dersom bedriften er del av et større konsern kan overskuddet inn dras og investeres i andre deler av konsernet, f.eks. til anlegg og aktiviteter i utlandet. - Overskuddet kan benyttes til ulike typer finanstransaksjoner som ikke kommer verken bedriften eller de ansatte til gode. Eksempler er oppkjøp av selskaper i andre bransjer eller rene børsspekulasjo ner. - I offe n tlig sektor er det et stort probl e m at økt effektivitet kan føre til r duserte bu dsjet t ra mmer. Effektive b drifter ka n straffes ved at innsparte midler innd ra s og overføres til and re områder innen offentlig sektor. Sløserne d erimot får ofte tilleggsbevilgninger om de skriker h øy t nok. Det er fler eksempler på dette i hels sek toren. Mens enkelte sykeh u s lojalt følger ned skj æri ngsved ta k gjen nom eff k tiviseri ngs tiltak, mottar and re mer penger gjennom bruk av media. Politikerne lar seg påvirke av negative medieoppslag. Det kan også fremkomme kritikk fra po l i ti sk hold når det lojalt er gjort i nnsp a ringer, f.eks. fordi det i k k r brukt tilstrekkelige res surser på et bestemt tiltak som enkelte politikere ønsker å gi høy prioritet. 11

Fagforeningens maktgrunnlag Fagforeningens mål, strategier og taktikk Bedriftens lønnsomhet (effektivitet)* Fagforeningens grad av suksess I offentlig sektor er det vanligvis effektiviteten og tjenestens kvalitet som er viktig, ettersom det ikke beregnes bedriftsøkonomisk lønnsomhet. Figur 1.1 Fagforeningers suksess bestemmes av samspillet mellom lønnsomhet og fagforeningenes maktbasis I till gg til å sikre bedriftens langsiktige lønnsomhet (i offentlig sektor den langsiktige effektivitet og kvalitet på tjenestene) er det derfor en hovedoppgave for fagforeningene å sikre at overskuddet disponeres på en måte som tjener medlemmenes interesser. For å kunne utøve en slik innflytelse må klubben disponere maktmidler og ressurser som bedriftens ledelse ikke kan overse. For å oppnå dette må fagforeningen føre en langsiktig og systematisk politikk for å øke sitt maktgrunnlag i bedriften. Samlet betyr dette at en fagforenings suksess på lang sikt avhenger av dens evne til å styrke bedriftens lønnsomhet (effektivitet), dens generelle maktgrunnlag og evnen til å utnytte makten gjennom en fornuftig politikk. Tips og eksempler til hvordan dette kan gjøres beskrives i de etterfølgende kapitler. Men passer dette for offentlig sektor? I forhold til diskusjonen ovenfor er det viktig å merke seg følgende forskjeller mellom offentlig og privat sektor: 1. Skjebnefelleskapet i offentlig sektor er i liten grad knyttet direkte til krav om b driftsøkonomisk lønnsomhet. Det offentlige forventer bare unntaksvis å tj ne penger på sine aktiviteter. Derimot eksisterer 12

det et krav om kostnadseffektivitet. Det forventes billige og kvalitativt gode enest r. Dersom dette ikke oppnås, risikerer man at det offentlige nedlegger tilbud helt, eller privatiserer dem. Dette presset gir både ledelse og medarbeidere en felles i.nteresse i å øke bedriftens effektivitet. 2. Trusselen om å bli overkjørt ovenfra gjør at partene på den enkelte institusjon har en felles interesse i å komme til enighet. Dersom enighet ikke oppnås, vil sakene ofte bli fratatt partene, og en høyere instans ta en avgjørelse som kanskje begge parter ser seg lite tjent med. Dette er for ek empel en viktig erkjennelse i et større prosjekt innenfor likningsetatel1 i Oslo. Der er partene blitt enige om at «Det uansett er bedre å løse saken lokalt enn å overlate den til skattedirektøren eller departementet,). [siste instans risikerer partene å bli overkjørt av politikerne. Dette er et press om tvinger partene lokalt til å søke løsninger også i vanskelige saker. 3. Trenering kan i større grad benyttes SODl pressmiddel fra ledelsens side. Fordi offentlige virksomheter sjelden er underlagt bedriftsøkonomiske rammebetingelser, vil aksjoner normalt bare gå ut over brukerne. Det innebærer at fagforeningene raskt kan komme i konflikt med brede lag av folket, og dermed risikere å svekke SUl sak betydelig. 4. OverskuddsdeliJ.\g og lokal disposisjon av ledige midler er vanskeligere, men ikke umulig å oppnå i offentlig sektor. Vi har nevnt at veivesenet konkurrerer med private entreflrenører. Eor anbud som er vunnet i slik konkurranse, kan de an atte dele et verskudd som oppnås fordi budsjettet underskrides. For andre typiske offentlige virksomheter er overskuddsdelij.1g vanskeligere å praktisere. I stedet bør man her søke økt ll"mflytelse over budsjettering og disposisjon av institusjonens tilgjengelige midler. For å øke effektivitet og fleksibilitet i offentlig sektor er det viktig at budsjettstyrijlgen ikke blir lagt på et for detaljert nivå. Det bør trolig legges mer opp til ranunestyring,. ved at den enkelte enhet- får en totalsum til disposisjon som den selv kan fordele på de enkelte poster og overføre overskudd tillleste budsjettår. Dette kan.føre til konflikter med politikerne, form det alltid vil finnes politikere son1 ikke finner sine hjertesaker godt nok ivaretatt gjennom institusjonenes prioriteringer. 13

2 Skj ebnefellesskap betyr ikke alltid interessefellesskap Nils Arne Bakke 2.1 Samarbeidsgrunnlaget må klarlegges Skjebnefellesskapet m 110m partene betyr ikke at det ikke finnes områder hvor det ka n være motstridende intere ser. Forh Idet mellom partene er t innviklet nettverk av både sammenfallende og motstridende interesser. l dem1e situasjonen er det viktig at partene har et bevisst forhold til både sine egne og motpartens motiver og interesser i viktige saker. Bare da er det mulig å sortere ut de sakene hv r man har felles interesser fra de sakene hvor det kan være motstridende interesser. Det er også viktig at partene har god oversikt ov r både de kortsiktige og langsiktige konsekvensene av avtaler og tiltak det er enighet om. Klarhet på disse områdene er nødvendig for å definere hvilk n arbeidsform som er egnet i forhold til konk!' te prosjekter. r saker hvor d t åpenbart er sammenfallende interess r kan partene samarbeide i prosjektgrupper og mer uformelt gjennom linjeorgani a janen. Det er viktig at parten har defin rt rammene om prosjektet på forhånd og har sortert ut ll'mlige konflikt mråder. Dette llmebærer at de er enige både om hovedmålsettinger for prosjektet og hvilken arbeidsform som skal benyttes. Deretter kan prosjektet i stor grad løp uavhengig av forhandlinger og di kusjoner om lov- og avtaleverk. l vanskelige aker hvor parten opplever at det er motstridende inter ser må man derimot benytte forhandlingsmetoden. Gjennom forhandling r bøt man forsøke å finne frem til løsninger begge parter er tj nt med. Det kan vise seg at en gjennomdrøfting av en sak kan bidra til forslag om nye problemdefinisjoner og nye probl mlø ninger som åpner positive mubgheter for begge parter. Dersom d tte ikke er mulig ka11 partene forsøke å bytte n gative konsekvenser på ett område med positive konsekvenser på et annet mråde. Inntil 14

Resultater som er viktige for ledelsen (f.eks. konkurransekraft, avkastning) Bedre Ja Bedre Resultater som er viktige for klubben (f.eks. lønn, arbeidsmiljø, jobbinnhold, karrieremuligheter for klubbens medlemmer) Ja Konstant Forhandle Bylte Dårligere Dårligere Konstant Forhandle Bytte Ja Uaktuelt Uaktuelt Uaktuelt Uaktuelt Figur 2.1 Grunnlag for samarbeid man er kommet til enighet kan det være klokt å trekke stridsspørsmål ut av prosjektet, slik at det kan arbeides konstruktivt med de sakene hvor partene faktisk er enige om målsettinger og a rbe ids form. Det er viktig at partene ikke går i baklås på alle områder, ford i det finne enkelte områder hvor man i utgangspunktet ikke ko m mer til enighet. Figur 2.1 illustrerer på en forenklet måte grunnlaget for samarbeid. I de tilfeller hvor både klubben og bed riften vinner (Ja-rutene) er d e t et forholdsvis uproblematisk grunnlag for samarbeid. I de Hua jone ne hvor minst en av partene kommer dårliger ut er grunnlaget for samarbeid i utgangspunktet ikke tilstede. I dis e situasjonene er for handlinger nødvendig. Resultatet av forha nd li ngene kan imidlertid bli samarbeid ved at man bytter til seg fordeler i en sammenheng ved å gi fra seg fordeler i en annen s a m menheng. Budskapet er enkelt. Klubben bør søke aktivt etter situasjoner hvor begge parter vinner. Det betyr ikke at partene alltid kan forvente bare positive konsekven15

ser. Det bør være tilstrekkelig at summen av gevinst og tap for hver av partene oppleves som positiv. «Det vi bytter til oss er mer verdt enn det vi gir fra oss». Problemet i mange bedrifter er at verken klubben eller ledelsen er i stand til å identifisere og definere slike vinnvinn-prosjekter. Da taper i realiteten begge parter på at eksisterende muligheter ikke utnyttes. Dersom partene ikke systemati k vurderer be lutninger og prosjekter på denne måten, et det fare for at samarbeid inngås på uklart grunnlag. Avtaler som er inngått på et uklart grunnlag vil som regel være ustabile. Slike avtaler kan utløse konflikter på et senere tidspunkt når partene innser konsekvensene. Uklarhet kan også medføre at samarbeidsmuligheter ikke utnyttes i sammenhenger der begge parter hadde vært tjent med det. De viktigste faremomentene som følger av uklarhet kan skjematisk beskrives som følger. Uklarhet om motstandernes motiver og interesser Hovedproblemet i dette tilfellet er at partene, ofte uten at det egentlig er grunnlag for det, mangler tillit til hverandre. Dette kan vis seg i en mistenksom innstilling som forhindrer løsninger begge parter hadde vært ent med. Manglende tillit mellom partene kan fungere om selvoppfyllende fordommer. Manglende tillit til den annen part kan føre til at man selv ikke føler seg forpliktet til å være ærlig. Dermed etableres onde sirkler det kan være vanskelig å komme ut av. Typiske utslag av slik mistillit kan være at man overkjører motparten i en ak hvor overkjøring ikke hadde vært nødvendig, eller at det ikke oppnå enighet i en sak hvor enighet hadde vært mulig. Videre kan et typisk utslag være at det 0ppl'lås enighet på et sviktende grunnlag, fordi partene har misforstått hverandre eller fordi partene ikke spiller med åpne kort. Uklarhet om egen politikk og egne interesser Det inngås avtaler som man ikke kan stå inne for. Inngåtte avtaler brytes av en av partene, og dermed ødelegges tillitsforholdet mellom dem. Det blir lettere for bedriften å manipulere fagforeningen dersom den har uklare målsettinger. Fagforeningen blir handlingslammet i viktige saker når den ikke vet hva den vil. Dette kan resultere i at fornuftige tiltak og prosjekter blokkeres for sikkerhets skyld, fordi man er usikker på hvilken politikk som bør følges. Jfr. uttrykket «Man vet hva man har, men ikke hva man får». 16

Partene har problemer med å bedømme konsekvensene av tiltak eller ut'viklingsprosjekter Man tar avstand fra tiltak og prosjekter på grunnlag av n feilaktig vurdering. Det forventes negative kons kvenser som neppe inntreffer, mens sannsynlige positive konsekvenser betviles. Man ak epterer prosjekter som ikke burde vært akseptert, fordi man overser eller undervurderer negative kons kven ser og overvurderer positive muligheter. Uklarhet om hverandres motiver gjør at det også kan bli vanskelig å bedømme konsekvensene av tiltak og prosjekter. Man forventer ikke samsvar mellom hva som sies og hva som gjøres, hva som loves og hva som holdes. På grunn av mistillit motarbeides prosjekter for sikkerhets skyld, nesten uansett hvor mange positive argumenter ledelsen kommer med. Usikkerhet om konsekvenser av tiltak eller prosjekter er et problem som man aldri kan unngå helt. Fremtiden lar seg aldri fastlegge 100 % pr. vedtak. Selv i forholdsvis veldefin.erte beslutningssituasjoner vil og kan det oppstå uforutsette hendelser. For mange utviklingsprosjekter er det dessuten slik at det verken er mulig eller ønskelig å fastlegge løsninger og deres konsekvenser i detalj på forhånd. Mange prosjekter innebærer eksperimentering og læring som fører til at både måls thnger, arbeidsmåte og konsekvenser må omformuleres kraftig underveis. Vellykkede pro j kter forekommer derfor oftere når partene i utgangspunktet har tillit til hverandres motiver og respekt for hverandres grunnleggende intere ser. Uklare og svakt planlagte prosjekter Mange utviklingsprosjekter krever som nevnt eksperimentering og justeringer underveis. Nettopp slike prosjekter tiuer spesielt store krav til prosjektstyring. Man skal derfor være på vakt mot at eksperimentering og justering underveis brukes som mulskyldning for å dekke over dårlig planlegging og svak prosjektledelse. Fordi prosjektene mangler både klare overordnede målsettinger og beskrivelse av milepæler (delmål som ønskes oppnådd gjennom prosjektet), blir resultatene oftest skuffende for begge parter. Mye innsats l gges ned uten at det gir synlige forbedringer. Prosjektet kan også bidra til store konflikter fordi grupper i bedriften opplever uforutsette negative konsekvenser som følge av lite gjennomtenkte tiltak. Å skape gjensidig og holdbar tillit mellom partene er derfor også et spørsmål om å beherske prosjektstyring som en profesjonell ferdighet. Problemer av denne type oppstår vesentlig oftere i såkalte ledelses- og organisa- 17

sjonsutviklingsprosjekter med mennesket i s ntrum. I slike pro j kter viser d t seg fte m get van kelig å definere gode milepæler og god re ultatløp (måltilstander som ønske oppnådd gjennom prosjektet). Prosjektene får n utflytende karakter hvor det som oftest er umulig å dokum ntere målbar forb dringer i ettertid, selv om de ans arlige og mange av deltakerne ofte sier at «vi føler at alt er blitt mye bedre). Det finnes mange årsaker til uklarhet. Følgende tiltak kan bidra til at partene blir dyktigere til å klarlegge van kelige beslutningssituasjoner: 1. Bedre kommunikasjon mellom partene kan minske ubegrunnet mi tro. D rmed vil problemet med U1wdvendig forsiktighet og taktiske standpunkter kunne reduseres. Dett kan skape en tillit mellom partene som gir grunnlag for et mer å p nt samarb id om prosjekter hvor ikke alle forhold kan fastlegges i detalj ved forhandlingsb rdet, men hvor en viss grad av læring og eksperimentering aksepteres. Bedre kommunikasjon kan for k mpel oppnå d rsom tillitsvalgt deltar fast i bedriftens ledergruppe og gjennom hyppige uformelle samtaler mellom tillitsvalgte og sentrale ledere. 2. Klarere mål og strategier gjør det enklere for partene å vurdere positive og negative konsekvenser av tiltak. Når målen er klar kan det enklere fastslås om t tiltak og dets konsekvenser bør støttes eller ikke. Klare mål forutsetter at allmelu1e målsettinger er brutt ned i forholdsvis detaljerte delmål. Hva målet faktisk innebærer blir som regel først virkelig klart når det er spesifisert i detalj hvilke endringer som ønske og forventes i forhold til konkrete oppgaver og aktiviteter. 3. Bedre kunnskaper og mer erfaring med hensyn til prosjekter om b rører t knologi, bedriftsøkonomi og arbei organisasjon vil bidra til at parten får t riktiger bilde av hvilke positive og negative muligheter om følger a.v b stemte beslutninger. Man blir bedre i sta.nd til å vurdere om et tiltak eller prosjekt faller innenfor Ja-ruter ell r Nei-ruter i figur 2.1. 2.2 Målsettinger og resultater er ofte motstridende Figur 2.1 er en forenkling. Virkeligheten i både offentlige og private bedrifter er som regel betydelig mer innviklet. Det er vanskelig for 18

begge parter å definere utvetydige mål ettinger og bedømme alle k n ekvenser av viktige be lutninger. Det er derfor ikke overrasken de at mang vinn-vinn-muligheter er dårlig utnyttet. Fagforeningene bør ærlig være bevisste i forhold til to pro blemfelter; motstridende og svakt strukturerte målsettinger; motstridende konsekvenser av til tak og prosjekter. N denior skal vi se nærmere på disse to problem feltene. Innbyrdes mo tstridende målsettinger S Iv om det er ønskelig med klare og utvetydige målsewnger, vil det n sten alltid være områder hvor fa gfo re nin gen amtidig forfølger m ålsetti n ger som står i strid med hverandre. Det samme er tilfelle også for bedriftsledelsen. Alt for ofte har tillitsvalgte urealistiske fore stillinger Om at bedrift ledelsen har Qntydige og klare målsettinger i enlwer situasjon. No n eks m pler på motstridende mål/h'lteresser hos fagforeningen: - Høyere lønn og kortere arbeid tid kan tå i konflikt med ønsker om investeri nger i arbeidsmiljøtiltak g kompetansehevende til tak. Det finnes ekse mpler på at fagforeninger er villige til å aksep tere et farlig arbeidsmiljø mot lønnskompensasjon. Det er i fagforeninge nes interesse at bedriftens konkurransekraft opprettholdes og styrkes. Denn interessen kan være i konflikt med interessen for høyere lømt og kortere arbeidstid. Slike krav vil føre til at bedriften har færre res urser å investere i ny produks jonsteknologi, nye produkter og kvalifiseringstiltak for arbeids stokken. - Dersom foreningen organiserer forskjellige yrkesgrupper og flere nivåer i bedriften, kan den stå overfor situasjoner hvor ulike med lemsgrupper har motstridende interesser. - Det kan være vajlskejig for fagfor ningen å for n kortsiktige og langsiktig mål. Dette vil ofte være tilfellet når det r tale om be manningsreduksjoner. På k rt ikt r det fa g foreninge n s oppgave å gjøre alt for å forhindre opp igelse r. Dette kan imidlertid føre til at alle arbeidsplassen kommer i fare på lang sikt, f rdi konkur ransekraften svekkes. Slike situasjoner kan foreligge når en bedrift øllsker å investere i ny teknologi som gjør mange medarbeidere overflødige Tilsvarende problemstillinger kan oppstå når cl t er aktuelt å nedlegge produkter/forretningsområder som går med. 19