1 Prosjektplan Strategisk personalplanlegging ved DMF Innledning I Styresak 19/07 ble NTNUs personalpolitikk vedtatt og som en oppfølging og implementering av denne ble HR-prosjektet Fra personal til HR igangsatt i juni 2009. Prosjektets formål er å støtte opp under NTNUs primærvirksomhet gjennom å utvikle en profesjonell HR-funksjon. Prosjektet omfatter endringsarbeid der en skal gå fra å være en tradisjonell personalforvaltning til å bli en profesjonell og moderne HRfunksjon. Bakgrunn Med bakgrunn i NTNUs HR-prosjekt er det utviklet en modell som beskriver NTNUs HR-arbeid. Denne modellen består av flere delprosesser, herunder strategisk personalplanegging. DMF skal i samarbeid med NTNUs sentrale HR-prosjekt utvikle, beskrive og implementere prosesser og verktøy for strategisk personalplanlegging. Det er laget en prosessbeskrivelse til hvordan det kan jobbes med strategisk personalplanlegging ved NTNU. I dette arbeidet har det vært dialog med fakultetene, både i forhold til erfaring og behov. Forslaget ble fremlagt for diskusjon i styringsgruppen før sommeren 2011 som igjen ba om at dekanmøtet diskuterte saken. I dekanmøtet kom det fram at dekanene / rektoratet ønsker seg et felles system for hele NTNU. Systemet skal omfatte et verktøy for strategisk personalplanlegging som kan brukes på enhetene, samt at det generer informasjon for rektor i styringsdialogene med dekanene. I styringsgruppemøte i desember ble det lagt vekt på at hovedutfordringene knyttet til det videre arbeid med strategisk personalplanlegging ligger i å utvikle gode prosesser ved grunnenhetene, slik at personalplanene gir langsiktige, gode svar på utfordringene universitetet står overfor når det gjelder forskning og undervisning. I det valgte virksomhetsstyringssystemet vil det inngå utvikling av verktøy og styringsindikatorer med formål å tilrettelegge for strategisk personalplanlegging. Det ble i april 2011 avholdt en workshop med fokus på å kartlegge behov for verktøy og systemer i strategisk personalplanlegging. Hovedkonklusjonene etter dette er at like viktig som verktøy er kultur og felles forståelse for behovet for strategisk personalplanlegging.
2 HR-prosjektet har konkludert med at arbeidet med strategisk personalplanlegging forankres i linja (rektor => dekan => instituttleder), og at dekanmøte blir en viktig arena i det videre arbeid. Mål og delmål Prosjektets formål/hensikt: DMF bruker strategisk personalplanlegging slik at rett person er på rett plass til riktig tid og til riktig pris i henhold til enhver tid gjeldende strategier og målsetting. Prosjektet bidrar til at: - fakultetet definerer og dimensjonerer det nåværende og framtidige personalbehovet for å sikre en kvalitativt god tjeneste innenfor de prioriterte områdene, både i undervisning, forskning, formidling og nyskapning. - fakultetets ledelse har en bevisst holdning med sikte på å beholde og rekruttere kvalifiserte og motiverte medarbeidere, utvikle og utnytte de menneskelige ressurser og legge til rette for en livsfaseorientert personalpolitikk - fakultetets ledelse har et langsiktig perspektiv på kompetanseutvikling hos medarbeiderne Prosjektets mål: Prosjektet skal i samarbeid med NTNUs sentrale HR-prosjekt utvikle, beskrive og implementere prosesser og verktøy for strategisk personalplanlegging ved DMF. Nødvendig kompetansebygging skal iverksettes og evt. tiltak knyttet til organisasjon og kultur skal beskrives og iverksettes, herunder sørge for implementering, blant annet informasjon og opplæring. Strategier NTNU har i sine strategier definert klare mål og prioriterte satsningsområder. Ved utarbeidelse av strategisk personalplan ved DMF tas utgangspunkt i NTNUs, DMFs og instituttenes overordnede strategier, målsettinger og overordnet syn på personalutvikling og ledelse. Tiltak 1) Kartlegge framtidige behov for ressurser og kompetanse Analysere behov ut fra strategi, mål o Bemanning årsverk o Kompetanse o
3 Basert på enhetens strategi- og handlingsplaner skal leder skaffe seg oversikt over ressurs- og kompetansebehov ved enheten. Spørsmål er: hva skal vi gjøre, hvilke planer har vi og hvilke kompetanser er nødvendig for å gjennomføre planene? Fremtidsbildene baseres på enhetens målsetninger og bør drøftes ifb langsiktige planer. Samtidig er planene avhengig av hvor raskt omgivelsene skifter. Fremtidsbildene bør i tillegg ha en forsvarlig økonomisk dekning. 2) Analysere nåsituasjon bemanning Bemanningsstatus o Årsverk, - fast, midlertidig o Avgang/tilgang o Kompetanse o Turnover o Opplysningene kan hjelpe en leder med å få oversikt over nåværende ressurser, muligheter og mulige risikoer i framtida. 3) Kartlegge bemanning vedlikehold ønsker Vekst og utvikling o Karriereplaner o Jobbrotasjon o Etter/videreutdanning o Senior avgang o Redusert arbeidstid o Evt. kompetansevridning evt. frigjøre ressurser område/fag, antall timer o Omplassering o trainee o Medarbeidersamrtalen sammen med andre verktøy danner grunnlag for lederens arbeid med strategisk og faglig utvikling, både på organisasjons og individuelt nivå. 4) GAP GAP-analysen identifiserer gapet mellom ønskede ressurser og dagens tilgjengelige ressurser inklusiv utviklingspotensial. Dette bidrar til å gi enheten innsikt i ressurser og kompetanser som må utvikles eller rekrutteres 5) Muligheter handlingsrom Enhetens muligheter avklares på bakgrunn av GAP-analysen som gir enheten oversikt over manglende ressurser ift. enhetens planer og mål. 6) Strategisk personalplan
4 Strategisk personalplan etableres på bakgrunn av personalstatistikk, gjennomgang av bemanningsressursene, GAP-analysen samt avklaring av handlingsrom og muligheter. Avgrensning Prosjektet omfatter ikke definisjon av innhold i det valgte kompetansesystemet Dossier Profile. I det sentrale HR-prosjektet arbeides det med nye retningslinjer og verktøy for medarbeidersamtaler samt HR-indikatorer. Interessenter/ målgruppe Strategisk personalplanlegging vil berøre alle medarbeidere ved DMF, NTNU. Ledere vil få ansvar for gjennomføring og tiltak. Rolleavklaring mellom ledere må avklares. Organisering Prosjekteier er dekan og dekans ledergruppe ved DMF. Prosjektgruppen består i tillegg til prosjektleder Grete Myhren av Nora Gullbekkhei (HR-seksjon) og Raimond Klein Hofmeijer (Økonomi- og planseksjon). Andre ansatte ved fakultetet kan delta i prosjektet på ad hoc basis etter behov. Styringsgruppen for prosjektet er dekanus, prodekanus for medisinstudier, seksjonssjef HR og seksjonssjef ØP, administrasjonskoordinator. Referansegruppen består av kontor- og seksjonssjefene. Instituttledergruppen holdes løpende orientert som en del av dekanus ledergruppe. LOSAM holdes løpende orientert av seksjonssjef HR/prosjektleder. Opplegg for evaluering og rapportering Rapporteringstidspunkter for strategisk personalplan må avklares. Evaluering gjennomføres etter første gangs rapportering. Ressurser og økonomi Bemanningsressurser ut over prosjektgruppen kan delta etter behov. Økonomiske midler til prosjektet vurderes etter behov. Som prinsipp gjelder at der disse finnes, brukes etablerte og allerede valgte verktøy ved NTNU.
5 Suksessfaktorer Det er flere kritiske suksessfaktorer for å få til god strategisk personalplanlegging og dertil realiserte målsettinger. 1) Lederes handlingsrom En kritisk suksessfaktor for å kunne anvende strategisk personalplanlegging for å innfri mål, er at lederne har reelt og tilstrekkelig handlingsrom i rekruttering, utvikling og rotasjon av medarbeidere. I tillegg til økonomiske rammer, legger også regelverk, rutiner og kulturell forståelse føringer for dette handlingsrommet. 2) Kultur for ledelse og medarbeidersamtaler Medarbeidersamtaler er et viktig verktøy for å lykkes med implementering av strategisk personalplanlegging. Ved å anvende medarbeidersamtaler som et strategisk verktøy, må man skape kultur for slike samtaler, slik at samtalen blir mer enn en rettighet. Prosess og hjelpemidler må tilpasses ledernes ansvarsområde, samt til ulike grupper medarbeidere. 3) Tilstrekkelig verktøystøtte Tilgang på riktig og tilstrekkelig informasjon er en forutsetning for å kunne både lage, følge og justere strategiske planer. Å få presentert oppdatert informasjon på en enkel måte vil kunne hjelpe ledere og styrke den strategiske personalplanleggingen betydelig. Her er det imidlertid en rekke utfordringer knyttet til hva som kan dokumenteres og måles på en hensiktsmessig måte både sett i lys av teknologi og kultur.
6 Fremdriftsplan Prosjektperioden gjelder til og med 30.06.2012. Mange av punktene i fremdriftsplanen kjøres parallelt. Beslutninger som medfører bruk at sentrale løsninger og verktøy, må tilpasses tidsplaner for disse verktøyene. a) Kartlegging - Status SPP NTNU, sentral personal - Virksomhetsstyring sentral økonomi - IVT, NT, SVT - Kontorsjefer - Andre b) Nåsituasjon bemanning - Utarbeide/videreutvikle kravspesifikasjon/mal personalstatistikk - Etablere verktøy for rapportering - Utarbeide/videreutvikle kravspesifikasjon/mal - kompetanseoversikt c) Kjente endringer - bemanning - Utarbeide/videreutvikle mal innhenting av personalinfo./medarbeidersamtale d) Fremtidige behov - Utarbeide/videreutvikle mal e) GAP - Utarbeide/videreutvikle verktøy/mal for registrering av GAP - Utarbeide/videreutvikle oversikt over tilgjengelige verktøy for endringer/endringsprosesser f) Implementering g) Evaluering h) Kommunikasjon organisasjon - forankring - Styringsgruppe månedlig status - Referansegruppe - Instituttledere - Medarbeidere - LOSAM - NTNU, sentral personal