Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere

Transkript

1 Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere Utvikling av et lønnssystem for ledere og funksjonærer v/personalsjef Karl Reite

2 2

3 Norge rundt med Nortura! Nøkkeltall 2009 Ca. 17 milliarder kroner i årsomsetning Lanserte 108 nye produkter til norske forbrukere Årsproduksjon på nesten tonn slakt og tonn egg Industrivirksomhet i 37 kommuner og 15 fylker årsverk 70 % menn 30 % kvinner 48 % har fagbrev 70 nasjonaliteter Hovedkontor Eid av bønder organisert i et samvirke 3

4 Inspirere til alle tiders mat Å inspirere peker på to egenskaper: Inspirere i vår væremåte, atferd og holdninger Inspirere med våre enestående kvalitet 4

5 Positiv Pålitelig Nyskapende Målrettet 5

6 Lønnsprosjektet Mandatets forutsetning og 3 bestillinger : Prosjekteier konserndirektør Egil Olsvik Styringsgruppe personaldirektørene + hovedtillitsvalgt LO og YS Prosjektgruppen skal utarbeide forslag til lønnssystem for Norturas ledere og funksjonærer som innebærer en nedfelt lønnspolitikk med stillingsgrupperinger og vurderingssystem i form av et forpliktende samarbeid med berørte fagorganisasjoner. 6

7 Målsetninger for utvikling av lønnsystem som tillitsvalgt. Den enkelte skal vite hva som forventes (jobbutførelse og atferd) Den enkelte skal kunne påvirke egen lønnsutvikling Lønnsystemet skal være lett og forstå og oppleves som rettferdig Lønnsystemet skal være i samsvar med gjeldende overenskomster. Den enkelte skal vurderes i forhold til eget ansvarsområde, avtalte mål og forventninger. 7

8 Visuell modell av mandatet Individuell lønn Stillingsvurderinger Stillingsbeskrivelser Lønnspolitikk Cecilie Brask 8

9 Prosjektgruppen: Karl Reite prosjektleder Siri Forren HR direktør Matiq Lisbeth Solheim Iversen personalsjef GN Svend Ivar Lein personalsjef Nortura Hærland Lau Vartman - tillitsvalgt Negotia Jorunn Egeland tillitsvalgt FLT Morten Solhaug tillitsvalgt Parat Irene Åstveit tillitsvalgt Handel og Kontor Morten Westgaard tillitsvalgt Lederne Mona Haug Medhus seniorrådgiver NHO Cecilie Brask bedriftsveileder Arbeidet startet opp i desember 2006 avholdt 19 møter prosjektet avsluttet september

10 Prosjektgruppens forslag til nedfelt lønnspolitikk: Norturas lønnspolitikk bygger på konsernets visjon og verdier. Lønnspolitikken skal bidra til at Nortura fremstår som en attraktiv arbeidsgiver med godt omdømme. Lønnspolitikkens mål er å: avklare forventninger til den enkelte motivere og legge til rette for godt utført arbeid utvikle modig og målrettet lederskap tiltrekke, utvikle og beholde dyktige medarbeidere med riktig kompetanse fremme resultatoppnåelse og konsernets konkurranseevne tilrettelegge for at den enkelte kan påvirke sin egen lønnsutvikling 10

11 Lønnsfastsettelsen skal være forståelig og oppleves som rettferdig i forhold til vurderingskriteriene. Lønn og andre ytelser skal sees i sammenheng. Lønnspolitikken skal omsettes i praksis gjennom et lønnssystem som: er forutsigbart og bygger på kjente kriterier legger til rette for administrativ og faglig karriere fastsetter individuelle lønns- og arbeidsvilkår lokalt i samsvar med avtaleverk og sentrale føringer 11

12 9 stillingsgrupper med karakteristikker Det er foretatt 116 intervjuer av ulike stillinger i Nortura som har dannet grunnlaget for prosjektgruppens forslag til 9 grupperinger stillingsgrupper. Hver stillingsgruppe er beskrevet i forhold til stillingens kompleksitet. Stillingsgruppene brukes som målestokk for innplassering av stillingene i målgruppen - ledere og funksjonærer i Nortura. 12

13 Ansvar Myndighet Ledelse R2 Rutiner D1 Utføre oppgaver Gjennomføre tiltak Benytte tilgjengelige ressurser på en best mulig måte D2 Løse oppdrag Iverksette tiltak Følge opp og disponere enhetens ressurser D/A Løse utfordringer Foreslå løsninger Sørge for riktig bemanning mht kapasitet og kompetanse A1 Fagansvar Vurdere og anbefale Lede og utvikle en enhet A2 Strategiske prosjekter Resultatenhet Resultatansvar Ansvarlig for vesentlige bidrag for Norturas resultat og evne til å tilpasse seg fremtidige krav og utfordringer. A/S S Påvirke veivalg og satsningsområder, konsernoptimalisering Overordnet ansvar, beslutningsmyndighet 13

14 S A/S A2 A1 D/A D2 R2 D1 R1 KOMPLEKSITET

15 Stillingsinnplasseringer ca1700 ledere og funksjonærer i Nortura Gjennomført Tønsberg pilot med utarbeidet forslag for 166 stillingsinnplasseringer. Ytterligere 4 geografiske innplasseringsområder: Personalområde Løren - ca 400 Personalområde Nord ca 400 Personalområde Vest ca 300 Personalområde Øst ca 600 R1 benyttes ikke S foreholdt konsernledelsen. Ansvar for og vedlikehold av stillingsinnplasseringssystemet 15

16 Individuell prestasjonsvurdering Skjema for individuell prestasjonsvurdering Leveranse (ansvar, hovedområder/oppgaver/mål/forventinger) Etterlevelse av Norturas verdier begrunnelse Neste periodes forbedringsmål (leveranse og etterlevelse av verdier) Helhetsvurdering Brukermanual for individuell prestasjonsvurdering Formål Forberedelse til samtalen Det praktiske rundt samtalen hvordan bruke skjemaet Etter samtalen Forklaring til helhetsvurderingen ( 5 delt skala ekstraordinært innfrir over forventet innfrir forventningene innfrir ikke alltid forventningene innfrir sjelden forventningene ingen mulig til å observere 16

17 Skjema for medarbeidersamtale Individuell prestasjonsvurdering hver vår i forkant av lønnsoppgjøret medarbeidersamtale om høsten. 17

18 Utfordringen nå: MÅ ta 660 mill i år 18

19 Virkelighetsforståelsen 19

20 LØFT = Lønnsom FramTid Forenkle Kutte kostnadene i gjennomsnitt 30% Noen kan øke da må andre kutte mer Færre ansatte: 1000, 1500 eller 2000? Færre fabrikker og mindre stab/støtte Færre produkter Lavere råvarepris til bonden Forsterke Styrker salgstrykket ut mot butikk Styrker innkjøp skal redusere innkjøp15% Forandre Beslutte og gjennomføre raskere 20

21 Ambisjon: redusere 300 av 820 administrative stillinger Følgende mandat med klar ambisjon klarert for arbeidet i arbeidsgruppene Kritisk vurdering av arbeidsoppgaver Det skal lages et forslag til å effektivisere funksjonen i konsernet i størrelsesorden % Beskrive dagens situasjon De oppgaver som skal løses må beskrives, og det skal kun tas med oppgaver som strengt tatt må gjennomføres. Linjebehov, kompetansebehov og kvalitetsnivå skal beskrives Nye teknologiske løsninger for mest mulig effektiv håndtering skal vurderes Organisering, bemanning og geografisk plassering som gir den mest effektive funksjonen skal utredes Muligheter for å sette bort aktiviteter til underleverandører skal vurderes Evt. strukturelle, kompetansemessige eller kulturelle hindringer for gjennomføring skal beskrives Økonomisk potensial, servicevurdering, konsekvenser for ansatte, investeringsnivå og tid for gjennomføring skal fremkomme i utredningen Hva må gjøres i framtiden? (norsk lov) Hva bør gjøres i framtiden? (operasjonelle/konkurransemessige konsekvenser de neste 6-12 mnd.) Hva er langsiktig fornuftig å gjøre? (operasjonelle/konkurransemessige konsekvenser de neste 2-3 år.) Hva er selvvalgte aktiviteter? (som ikke får noen konsekvens på kort/mellomlang sikt.) Hva skal vi ikke gjøre i framtiden? 21

22 Tertialvis rapportering og oppfølging Oppdatere fremdrift på mål og personlige utviklingsmål (e-post påminnelse) Status rapport til ledere via e-post Ledere gjennomgår status (valgfritt) 360 grader tilbakemelding Tilbakemelding på lederes atferd Kun av 120 øverste ledere Årshjul Forbedret lederatferd Prestasjonssamtale Vurdere for forrige periode: mål utviklingsmål Gi tilbakemelding til leder Diskutere 360 rapport eller vurdere atferd (180 grader) Planlegge for neste periode: Mål Utviklingsmål Oppdatere stillingsbeskrivelse Halvårssamtale Evaluerer status for mål og Personlig Utviklingsmål Revidere målene ved behov 22

23 Hva slags erfaringer er gjort? Stort konsern der kompleksiteten er stor. Bredt sammensatt gruppe, og mye upløyd mark, og en skal huske på at det er (var) 1700 ledere og funksjonerer i konsernet. Tidsbruken. Erfaringen er: Beregn god tid, la ting modne og ikke minst at kjemien i gruppen får satt seg. Det tar tid og bli trygge på hverandre Bruk av eksterne konsulenter. Ikke bestandig på bølgelengde, men var kjempeviktige i starten for og komme i gang, så når vi summerer opp er totalinntrykket bra. 23

24 Prosessen I starten så tror jeg ingen så rekkevidden av prosjektet. Viktig og ha en god fremdriftsplan. Viktig og ha en driftig og ryddig prosjektleder som driver prosjektet fremover Ressurskrevende Informasjon underveis i prosjektet Informasjon underveis og etter at prosjektet var ferdig, og en fremdriftplan på dette. Et sånt prosjekt skaper også forventninger. 24

25 Hva videre? Suksessfaktorer Implementering Informasjon 25