Fylkeshuset, Svend Foynsgt. 9, 3126 Tønsberg Telefon: 33 34 40 00 - Telefaks: 33 31 59 05 E-post: firmapost@.no Arbeidsgiver politikk i Vestfold fylkeskommune Besøk vår hjemmeside www..no ledelse:verdier:holdninger:utfordringer
[ I NNHOLD ] innledning 2 arbeidsgiverpolitikk ledelse 4 krav til ledere verdier/holdninger 6 utviklingsorientering medbestemmelse/medinnflytelse trygghet fellesskapsfølelse etiske holdninger tre grunnpillarer 10 livsfaseperspektivet 12 kompetanseutvikling helse, miljø og sikkerhet lønn livsfase/livssituasjon Skulle jeg ønske meg noe, da ville jeg ikke ønske meg rikdom eller makt, men mulighetenes lidenskap; det øye som overalt, evig ungt, evig brennende, ser muligheten. (S. Kierkegaard)
2 [ I NNLEDNING ] Et viktig element i fylkeskommunens omstillingsprosess har bestått i å sette virksomhetene istand til å ta fullt ansvar for sin egen organisering, økonomisk resultat, personalforvaltning, m.v. ved etablering av robuste enheter. I den sammenheng er lagt til grunn at virksomhetslederne skal ha fullt rådmannsansvar for sitt felt. Fylkeskommunen sentralt skal på sin side legge rammevilkårene for det arbeidet som skal utøves på den enkelte virksomhet. Foreliggende dokument vil være en del av dette. Mens begrepet personalpolitikk i stor grad forbindes med de ansattes rettigheter og plikter i ansettelsesforholdet, favner begrepet arbeidsgiverpolitikk videre. Det setter også fokus på hvem som har ansvaret, og skaper mer bevissthet om at lederne i fylkeskommunen også er arbeidsgivere. Lov - og avtaleverk danner det formelle grunnlaget for arbeidsgiverpolitikken. Både arbeidsgiver og arbeidstaker er forpliktet til å etterleve dette. Men ikke alle sider ved en virksomhets liv dekkes av disse formelle reglene, og det er her fylkeskommunens/virksomhetenes egendefinerte arbeidsgiverpolitikk skal utfylle lov - og avtaleverk. Blant annet skal det også fokuseres på holdninger og verdier arbeidsgiver står for, og skal praktisere i forhold til de ansatte. Arbeidsgiverpolitikken må forankres i linjeledelsen, dvs. hos dem som har det daglige ansvaret for den aktiviteten som drives på den enkelte arbeidsplass. Det er gjennom den enkelte leder arbeidsgiverpolitikken skal synliggjøres, og det er på deres handlinger kvaliteten på arbeidsgiverpolitikken måles. For å kunne fremstå som en attraktiv arbeidsgiver er det viktig med en gjennomtenkt og helhetlig arbeidsgiverpolitikk. Begrepet arbeidsgiverpolitikk favner imidlertid vidt, og omfatter mange og ulike delområder, som: rekruttering, lønn, helse, miljø og sikkerhet (HMS), velferd/sosiale tiltak, permisjonsordninger, kompetanseutvikling, m.v. Med den store grad av selvstendighet som virksomhetene nå har fått, må det meste av arbeidsgiverpolitikken utvikles og tilpasses på den enkelte virksomhet, ut fra lokale behov og forutsetninger. Foreliggende dokument er begrenset til å sette fokus på enkelte forhold som anses å være særlig viktige i dagens situasjon, og som bør være felles på tvers av både fag og virksomheter. Det er videre lagt vekt på å understreke lederansvaret, samt at de punkter dokumentet setter fokus på, skal være mest mulig tydelige, slik at arbeidsgiver/lederne kan bli evaluert i forhold til at innholdet etterleves. I og med at dokumentet kun omhandler elementer i en arbeidsgiverpolitisk sammenheng, forutsettes at man på den enkelte virksomhet, og med utgangspunkt i foreliggende dokument, utarbeider et mer helhetlig og handlingsrettet arbeidsgiverpolitisk dokument, tilpasset den enkelte virksomhet. Å komme sammen er begynnelsen. Å holde sammen er framskritt. Å arbeide sammen er suksess. (H. Ford) 3
[ L EDELSE ] Følgende ledelsesprinsipper er vedtatt lagt til grunn i Vestfold fylkeskommune: Vestfold fylkeskommune ønsker ansvarsbevisste og lojale ledere som: - inspirerer de ansatte, utvikler lagarbeid og god kommunikasjon - arbeider for faglig og personlig utvikling av medarbeidere og seg selv - utvikler trygghet, gjensidig respekt og gode personlige relasjoner - legger til rette for nytenkning og endringsvilje i organisasjonen - legger vekt på at tjenestene skal preges av kvalitet og god service - arbeider ut fra realistiske og offensive målsettinger - styrer ut fra et totalansvar innenfor sitt arbeidsområde Med de utfordringer lederne i dag stilles overfor, må fokus settes på følgende som særlig viktig når det gjelder den konkrete lederutøvelsen: Vestfold fylkeskommune skal ha ledere som: er synlige og tydelige etablerer nødvendige samarbeidsarenaer, og selv bidrar aktivt i bruken av disse gir de ansatte utfordringer Du må bedømme ledelse ut fra hvordan den oppleves av dem som ledes. (A.Roddick) 4 5
6 [ V ERDIER/HOLDNINGER ] Det er ikke du som er på leting etter oppgavene det er oppgavene som er på leting etter deg. Gjør det ikke for vanskelig for dem! (K. Narvesen) Vestfold fylkeskommune skal som arbeidsgiver: være utviklingsorientert Skal fylkeskommunen kunne løse de oppgaver den til enhver tid er tillagt, og kunne forholde seg til stadige endringer, bl.a. i rammebetingelser, er det nødvendig å være utviklingsorientert. Dette gjelder både i forhold til organisatoriske/strukturelle omstillingsbehov, og mht. utvikling av den enkelte medarbeider, feks kompetanseutvikling og muligheter for karriereutvikling. Gjennom å stimulere den enkelte til kreativitet og nytenkning skapes en kultur for endring. ivareta medbestemmelse/medinnflytelse Med medbestemmelse og medinnflytelse menes den måten arbeidsgiver og arbeidstaker ordner samarbeidet seg imellom på. Deler av dette samarbeidet er regulert gjennom lover og avtaler, som både arbeidsgiver og arbeidstaker er forpliktet til å overholde. I det daglige arbeidet er det imidlertid viktig at den enkelte leder, i tillegg til å overholde de formelle "kjørereglene", legger vekt på å skape et godt og tillitsfullt samarbeidsklima, hvor gjensidig informasjon, åpenhet og vilje til løsning står sentralt. representere trygghet Å skape trygghet er helt sentralt for å få de ansatte til å føle tilhørighet, og gjennom det utvikle ansvarlighet, motivasjon, arbeidsglede og stolthet over eget arbeid og fylkeskommunen som arbeidsplass. Ikke minst er dette viktig i en tid hvor omstilling og endring er en del av hverdagen for svært mange ansatte.tryggheten skapes i relasjonen mellom leder og den enkelte ansatte, og mellom de ansatte selv, og kommer som resultat av en rekke enkeltfaktorer, som bla: en åpen og reell kommunikasjon/dialog (herunder tilbakemeldinger i form av ros og ris), opplevelse av likeverd, bli sett, bli vist tillit og respekt. utvikle fellesskapsfølelse Parallelt med en utvikling i retning av en mer fleksibel og individtilpasset arbeidsgiverpolitikk, er det viktig å kunne ivareta også fellesskapsfølelsen ("vi-følelsen") i organisasjonen/virksomheten, med andre ord knytte medarbeiderne sammen i et fellesskap preget av lagånd, bevissthet om felles mål, samt respekt for hverandres arbeidsfelt. Blant mange virkemidler arbeidsgiver/ den enkelte leder har for å oppnå dette, er det særlig viktig med en aktiv bruk av kulturtiltak som en integrert del av de ansattes hverdag. Forsøk viser at en økt satsning på dette området, ved å legge til rette både for opplevelse og egenaktivitet, virker kreativitetsfremmende, gir motivasjon, bygger broer mellom enkeltmennesker og bidrar positivt til økt samhandling og samarbeid i arbeidsfellesskapet. Blant annet nevnes følgende eksempler på tiltak: lunsjkonserter i personalkantine, forfatterbesøk, etablering av eget kor, teaterforestillinger, månedens dikt, familiedag med deltakelse både av profesjonelle kunstere og egne krefter, m.v. 7
bevisstgjøre på etiske holdninger Som forvaltere av samfunnets midler, stilles det høye krav til den enkelte leders og medarbeiders etiske holdninger i sin virksomhet for fylkeskommunen. Dette danner grunnlaget for innbyggernes/brukernes tillit og holdning til fylkeskommunen som tjenesteyter. I tillegg til redelighet og ærlighet, knytter dette seg også til å ikke blande offentlige og egne interesser, gi korrekt og pålitelig informasjon, være lojal både mot de lover og regler som gjelder for fylkeskommunens aktiviteter og mot de vedtak som fattes. Den enkelte leder har en viktig oppgave i å bevisstgjøre både seg selv og de ansatte på dette, jfr for øvrig etiske retningslinjer for fylkeskommunens ansatte, inntatt i fylkeskommunens arbeidsreglement. Men det er jo ved at mennesker er sammen at de kan bli noe for hverandre. (G.Brandes) Foto(C): Vidar Askland/Photouser.com 8 9
[ TRE GRUNNPILLARER] 10 For å kunne rekruttere, utvikle og beholde dyktige medarbeidere, vil følgende delområder stå sentralt i vår arbeidsgiverpolitiske sammenheng: Kompetanseutvikling Det er et lederansvar å sikre at virksomheten til enhver tid har den nødvendige kompetanse. Den enkelte leder må derfor sørge for en aktiv og planmessig utvikling av sine medarbeidere, slik at de har de kunnskaper og ferdigheter som er nødvendige for å kunne utføre oppgavene på en god måte. Den enkelte medarbeider skal imidlertid selv også medvirke til å holde seg oppdatert innenfor sitt fagfelt. De opplærings-/utviklingstiltak som iverksettes, skal være begrunnet i virksomhetens/fylkeskommunens behov. Dette bør likevel i stor grad kunne forenes med den enkeltes behov for egenutvikling. Helse, miljø og sikkerhet (HMS) Arbeidsgiver har hovedansvaret for verne og miljøarbeidet. Imidlertid skal alle ansatte medvirke til å skape et sunt og trygt arbeidsmiljø, og delta aktivt i arbeidet med å bedre trivselen på arbeidsplassen.verne og miljøarbeidet skal utøves på en systematisk måte, og skal inngå som en naturlig del av den daglige aktiviteten. Gjennom aktiv bruk av Internkontrollsystemet HMS skal virksomhetene selv løse sine arbeidsmiljøutfordringer. Lønn Fylkeskommunen er forpliktet til å følge de sentrale tariffavtaler.tariffavtalene legger imidlertid til rette for at lønn også skal kunne brukes som et virkemiddel lokalt, både ved lokale lønnsforhandlinger og ved lønnsinnplassering ved nytilsetting. Det skal utvises en aktiv holdning til tariffavtalenes forhandlingsbestemmelser, og man skal lokalt søke å utnytte den dynamikk og de muligheter tariffavtalene gir. For de fleste mennesker er arbeidet den eneste adspredelse som de i lengden kan holde ut. (D. Gabor) 11
[ L IVSFASEPERSPEKTIVET ] en utfordring Den enkelte medarbeiders behov for tilrettelegging av jobbsituasjonen vil variere, avhengig av hvilken livsfase/livssituasjon vedkommende er i. Dette må arbeidsgiver forholde seg til når arbeidet planlegges. Et slikt livsfaseperspektiv, med tilpasning av arbeidssituasjonen ut fra den enkeltes forutsetninger til enhver tid, tilsier større grad av fleksibilitet, mangfold og differensierte løsninger i forhold til bl.a. jobbtilpasning/jobbinnhold, ergonomi, arbeidstidsordninger, permisjonsordninger, kompetanseutvikling, m.v. Ikke minst i en tid med økende kamp om arbeidskraften, vil betydningen av dette øke, for å kunne være en attraktiv arbeidsgiver gjennom en større del av yrkeskarrieren. En god tilrettelegging vil gi mulighet for å kunne utnytte potensialet hos hver enkelt medarbeider på en bedre måte, til beste for både arbeidsgiver og arbeidstaker. 12 Den enkelte leder har et stort handlingsrom når det gjelder å legge til rette individuelle løsninger. I stedet for å la lov og avtaleverk m.v. være begrensende faktorer, må den enkelte leder istedet utnytte det handlingsrommet man har for å finne konstruktive og tilpassede løsninger. Dette krever imidlertid årvåkenhet og kunnskap hos den enkelte leder i forhold til den enkelte medarbeiders situasjon, samt konkret handling i forhold til å finne løsninger/ iverksette tiltak. Både planlegging og gjennomføring av tiltak må ta utgangspunkt både i virksomhetens og den enkeltes behov.