Landsmøtet Sakspapir Møtedato 13.02.15-15.02.15 Ansvarlig Landsstyret Saksnummer LM5 06.03-15 Gjelder Politisk dokument om styring og ledelse i UHsektoren 1 2 3 Vedlegg i saken: 1. Forslag til politisk dokument om styring og ledelse i UH-sektoren 2. Utdrag av Lov om universiteter og høyskoler av 2005 (UH-loven) 4 POLITISK DOKUMENT OM STYRING OG LEDELSE I UH-SEKTOREN 5 6 FORMÅL Vedta et politisk dokument om styring og ledelse i universitets og høyskolesektoren. 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 SAKSPRESENTASJON Som nasjonal studentorganisasjon arbeider NSO med politiske saker som omfatter de deler av sektoren som reguleres og finansieres av nasjonale myndigheter, samt saker som angår aktører i sektoren på tvers av organisering og oppdrag. Nesten uavhengig av hvilke saker NSO arbeider med, om det er kvalitetssikring eller psykisk helse, er spørsmålet om hvor ansvaret ligger, hvordan beslutninger skal fattes, og hvordan prosesser skal gjennomføres for at vedtatte målsetninger skal oppnås aktuelle spørsmål. Disse spørsmålene er spesielt viktige når det gjelder utdanningsinstitusjonene i universitets- og høyskolesektoren. Styre og ledelse ved universiteter og høyskoler er sentrale faktorer i spørsmålet om hvordan universiteter og høyskoler arbeider med kvalitetsutvikling innenfor utdanning og forskning. Dette er spørsmål som gjentatte ganger kommer opp i diskusjonene rundt andre saker som for eksempel struktur, finansiering og kvalitetssikring. NSOs politikk tar i dag ikke stilling til spørsmålet om styring og ledelse. Dette gjør at det er debatter i sektoren som det er vanskelig for NSO å delta i, samt at det er deler av debatter innenfor andre saker (som eksemplene over) som det også er vanskelig å delta i. Derfor foreslås det at landsmøtet i NSO behandler foreslåtte politiske dokument om styring og ledelse i UH-sektoren. Hovedspørsmålet for dette politiske dokumentet er hva som er god styring og ledelse i UHsektoren, og hvordan vi rekrutterer gode ledelser og styrer. Innenfor dette temaet brukes betegnelsene ansatt rektor og tilsatt rektor om hverandre. Dagens modell for styring og ledelse av universiteter og høyskoler Styring og ledelse ved universiteter og høyskoler er underlagt norsk lov. Statlige institusjoner og private institusjoner er underlagt noe forskjellig lovgivning. For lovgivning relatert til private institusjoner, se avsnittet på linje 219-228. Statlige institusjoner er underlagt Universitets- og høyskoleloven av 2005 (heretter omtalt som UH-loven, se relevante kapitler og punkt i vedlegg 2). Loven regulerer blant annet styrets ansvar for institusjonens virksomhet, styrets oppgaver, styrets sammensetning, valg og oppnevning av styret, regulering av rektorrollen, rektor som styreleder, valg av rektor, regulering av administrerende direktørs ansvar, ansettelse av rektor, og ansatt rektors ansvar. LM5 06.03-15 Politisk dokument om styring og ledelse i UH-sektoren 11 sider
35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 I dagens lovgivning åpnes det for to modeller for styring og ledelse. Sentrale i disse modellene er tre roller. Disse er rektor, styreleder og administrerende direktør. UH-loven legger til grunn at rektor velges ved valg, og at rektor er styrets leder. Men loven åpner for at styret selv kan vedta å ansette rektor. Ved ansettelse av rektor utpeker departementet styreleder. Ved valgt rektor er administrerende direktør øverste leder for den samlede administrative virksomheten (omtalt som delt ledelse), mens ved ansatt rektor faller ansvaret for den administrative virksomheten til rektor som da er daglig leder for institusjonens faglige og administrative virksomhet (omtalt som enhetlig ledelse). Disse modellene presenteres ytterligere under. Dagens regulering av styring og ledelse i UH-loven trådte i kraft 1.8.2005 etter at Kunnskapsdepartementet (KD) i Ot.prp.nr 79 (2003-2004) la frem forslag til ny lov til Stortinget i 2004. KD foreslo da en obligatorisk modell for styring og ledelse som gikk ut på ekstern styreleder og enhetlig ledelse, samtidig som at institusjonene i forslaget selv fikk ta stilling til hvor vidt rektor skulle velges eller tilsettes. Departementets vurdering for dette var: Departementet mener dagens modell for institusjonens øverste ledelse er lite robust i møte med de utfordringer universiteter og høyskoler står overfor. I tillegg gir den uklare ansvarsforhold internt ved institusjonen og mellom institusjonene og departementet. For å styrke institusjonenes strategiske handlekraft og legge til rette for klarere ansvarsforhold fremmes det forslag om enhetlig faglig og administrativ ledelse og ekstern styreleder. Enhetlig ledelse vil bidra til å tydeliggjøre styrets strategiske rolle og legge til rette for at strategiske og mer langsiktige spørsmål blir styrets hovedfokus. Ved at rektor får ansvar og fullmakter som daglig leder, legges det til rette for mer helhetlig styring i faglige og administrative spørsmål. Forslaget om å innføre ekstern leder av styret er motivert av ønsket om å styrke styrets stilling som strategisk organ, samt av behovet for en klar styringslinje fra departementet. Dette vil fjerne den uklarhet som enkelte steder råder mellom rektor og direktørs ansvars- og myndighetsområde. Departementet foreslår at enhetlig ledelse lovfestes som obligatorisk modell i loven. Det er her også lagt vekt på at evalueringer av norske høyere utdanningsinstitusjoner har pekt på at en handlekraftig og klar ledelse er en viktig faktor for å lykkes når en skal møte de utfordringer universitetene og høyskolene står overfor. Dette bringer ledelses- og styringsstrukturen ved norske universiteter og høyskoler nærmere de strukturer en finner ved internasjonalt ledende institusjoner. Departementet vil samtidig understreke at et kjennetegn ved internasjonalt ledende institusjoner er at rektor rekrutteres gjennom meget grundige prosesser der ansatte involveres tungt for å finne frem til den beste kandidaten. Departementet foreslår at styret skal avgjøre om rektor skal rekrutteres ved valg eller gjennom ansettelse. Departementet mener at dette valget gjøres best av institusjonene selv, og at det innebærer en ytterligere myndiggjøring av den enkelte institusjon. Det er viktig å sikre faglig fornyelse, og dette kan gjøres både ved åremålsansettelse og ved valg. Styret må sørge for at rekrutteringsprosessen organiseres slik at den sikrer faglig og ledelsesmessig legitimitet ved institusjonen og legitimitet i forhold til styret. Dette forslaget ble avvist av stortinget som valgte å la det være opp til institusjonene selv å velge mellom de to modellene vi kjenner i dag. Men ved at modellen med valgt rektor ble omtalt i loven som hovedmodell. Stortingets Kirke- utdannings- og forskningskomite hadde følgende vurdering i sin innstilling til stortinget: Flertallet ser også at det er forskjell i størrelse, ulike erfaringer, tradisjoner og oppgaver ved institusjonene. Dette synliggjør et mangfold i sektoren som må ivaretas. LM5 06.03-15 Politisk dokument om styring og ledelse i UH-sektoren side 2
82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 Flertallet har merket seg at de fleste høringsinstansene mener det bør være valgfrihet for institusjonene når det gjelder egen styringsstruktur. Flertallet vil på denne bakgrunn gi de statlige universiteter og høyskoler en forsterket valgfrihet i forhold til styringsstruktur med utgangspunkt i dagens hovedmodell med valgt rektor som styreleder. I forkant av lovforslaget fra KD ble saken om ny universitets- og høyskolelov ble utredet av et offentlig utvalg, omtalt som Ryssdal-utvalget, som i 2000 leverte sin utredning (NOU 2000:25 Ny lov om universiteter og høyskoler) til ny UH-lov til KD. Flertallet av Ryssdal-utvalget foreslo da at rektor skulle ansettes av styret, og at styret selv velger leder og nestleder blant de eksterne medlemmene. Da Ryssdal-utvalget gjorde sin utredning lå vedtakene fra Stortinget om innføringen av kvalitetsreformen og kvalitetsreformenes målsetninger til grunn. Kvalitetsreformen ble utredet av Mjøs-utvalget (NOU 2000:14 Frihet med ansvar) som også så på temaet styring og ledelse. Temaet ble også diskutert av Stjernø-utvalget i deres utredning NOU 2008: 3 Sett under ett. Før 2005 åpnet loven for at departementet etter forslag fra styret kunne fastsette at rektor skal ansettes på åremål, altså tilsettes (UH-lov av 1995). Basert på dette kan vi skissere fire modeller. Modell 1 Valgt rektor som styreleder med administrerende direktør Hovedmodellen i dagens UH-lov er at rektor er valgt og også sitter som styreleder. Rektor er styrets leder og har på styrets vegne det overordnede ansvaret for institusjonens virksomhet og ledelse av denne. Rektor er institusjonens rettslige representant og talsperson overfor offentlige myndigheter og allmenheten. I denne modellen er administrerende direktør (kan ved den enkelte institusjon tituleres som universitetsdirektør/høyskoledirektør) den øverste leder for den samlede administrative virksomheten ved institusjonen, innenfor de rammer styret fastsetter. Administrativ direktør er ansvarlig for iverksetting av de vedtak som treffes i institusjonens styringsorganer, og for disponering av ressurser og eiendom i samsvar med de vedtak styret har fattet. Administrerende direktør er også ansvarlig for at økonomi- og formuesforvaltningen skjer i tråd med retningslinjer gitt av departementet. Administrerende direktør er sekretær for styret og skal, etter samråd med rektor, forberede og gi tilrådning (innstille) i de saker som legges frem for styret. Det er styret selv som ansetter administrerende direktør. Modell 2 Enhetlig ledelse, tilsatt rektor og ekstern styreleder Alternativet i dagens UH-lov er at styret selv kan vedta at rektor skal ansettes på åremål. Ansatt rektor er daglig leder for institusjonens faglige og administrative virksomhet i samsvar med de rammer og pålegg som styret fastsetter. Dette innebærer at det ansvaret som i modell 1 ligger til administrativ direktør nå ligger til rektor. I denne modellen er rektor sekretær for styret og skal, i samråd med styrets leder, forberede og gi tilrådning i de faglige og administrative saker som legges frem for styret. Ekstern styreleder oppnevnes av KD. Ansettelsesprosessen må sikre at rektor har faglig og ledelsesmessig legitimitet, og at studentene og de ansatte blir hørt. Modell 3 Hybridmodellen Innenfor dagens lovgivning er det mulig for styret å velge en hybridmodell hvor man legger til grunn av rektor tilsettes av styret, men at styret i sin tilsetting fatter vedtak etter «innstilling» fra et rådgivende valg. I praksis gjennomføres det altså et valg hvor ansatte og studenter stemmer i et rektorvalg som i modell 1. Men dette valget er ikke endelig. Resultatet fra valget legges frem for styret hvor resultatet har status som rådgivende. Dette betyr at styret kan velge å tilsette en kandidat som ikke fikk flertallet av stemmene i valget. Denne modellen praktiseres i dag av Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU). Denne modellen er identisk med modell 2 med unntak av at styret fatter vedtak om tilsetting etter et rådgivende valg. LM5 06.03-15 Politisk dokument om styring og ledelse i UH-sektoren side 3
127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 Modell 4 KDs forslag av 2004 KD foreslo i sitt forslag til ny UH-lov i 2004 en obligatorisk modell med enhetlig ledelse og ekstern styreleder. I dette forslaget var det opp til styrene ved institusjonene selv å ta stilling til om rektor skal velges eller tilsettes. Siden det her er obligatorisk med enhetlig ledelse har rektor det ansvaret som ligger til rektor i modell 2. Styreleder oppnevnes av KD. Forskjellen mellom denne modellen og modell 2 er rekrutteringsprosessen rundt det å finne ny rektor. Et element som kan være problematisk med denne modellen er derosm institusjonen velger valgt rektor. Det er da uklart hvor vidt styret har mulighet til å avsette rektor (daglig leder). Betydningen av styring og ledelse NIFU-rapporten «Styring og ledelse av høyere utdanningsinstitusjoner» (2004) definerer styring slik, som vi for enkelthets skyld også følger her: beslutninger fattet på overordnet nivå, også vedtak fattet i politisk valgte organ. Det er det øverste styret ved institusjonen som har styringsmyndighet, men denne myndigheten er ikke ubegrenset. I UH-loven ( 4) fastslås det at styringen skal skje «i overenstemmelse med de lover, forskrifter og regler som gjelder og de rammer og mål som gis av overordnet myndighet». Til forskjell fra styring er ledelse knyttet til en spesifikk rolle. Det er personen som innehar denne rollen, gjerne rektor, som kan ta avgjørelser mellom styremøtene. Institusjonsstyrene er ikke operative organer og møtes ikke ofte. Da er det rektor som har myndighet til å ta beslutninger mellom styremøtene der det er behov for raske avgjørelser. Ledelsen ved institusjonen har også innflytelse i styringen av institusjonen ved saksforberedning til styret eller som en aktiv del av styret. Styring og ledelse av utdanningsinstitusjonene handler om hvordan institusjonsledelsen tar valg som vil få konsekvenser for aktiviteten som drives ved institusjonene. Valgene og beslutningene vil påvirke ansatte og studenter på innhold i utdanningene, hva det forskes på og hvordan institusjonen organiseres. I debatten fremstilles saken ofte slik at det legges til grunn at styringsmodell har betydning for institusjonens strategiske utvikling. NIFUs rapport, «styring og strategi - betydning av ulike styringsmodeller for lærestedenes strategiarbeid» (2013) har sett på betydningen av styreform ved universiteter og høgskoler for hvordan institusjonene drives. Rapporten konkluderer at valg av styringsmodell har lite å si for hvilke saker som løftes frem som viktige, institusjonens relasjon til kunnskapsdepartementet, hvordan beslutningsprosesser organiseres og hvordan beslutninger følges opp av institusjonen. Grunnen til dette er rammene er i stor grad de rammene som institusjonene har gjennom lov og rapporteringskrav fra departementet. Det stilles de samme kravene til alle institusjonene uavhengig av hvilken styremodell man følger. Derfor kan man, ifølge NIFU, ikke se noen stor forskjell i hvordan institusjonene jobber med strategi og andre saker. Man kan også stille seg spørsmålet om det er for tidlig å se om styringsmodellene har noe å si for hva institusjonene jobber med siden det er forholdsvis kort tid siden det ble mulig å velge hvilke styreform institusjonen skulle ha. Å skulle lede en akademisk institusjon skiller seg fra andre organer og bedrifter. Dette handler om at akademia har en egenart som vektlegger verdier som autonomi og akademisk frihet. Akademisk frihet kan gjøre det vanskelig for institusjonene å få institusjonen til å jobbe mot de samme målene. Dette kan ofte være et spørsmål om organisasjonskultur i en organisasjon, men i dette tilfellet så er det også en rettighet den ansatte har. LM5 06.03-15 Politisk dokument om styring og ledelse i UH-sektoren side 4
171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 Høyere utdanningsinstitusjoners forhold til resten av samfunnet har endret seg. Tidligere var institusjonene mer løsrevet fra samfunnet rundt. Utdanning var for de ytterst få, og forskning ble gjort mest for kunnskapsutviklingens egen del. I dag er institusjonene mer integrerte i det øvrige samfunnet, kalt «The Triple Helix». The Triple Helix handler om at kunnskapsutvikling foregår over tre linjer, med industri, styresmakter og høyere utdanningsinstitusjoner. Utdanningsinstitusjonene har fått et større ansvarsområde ved at de aktivt skal drive innovasjon i samarbeid med industri, og at styresmaktene investerer i denne type kunnskap. Utdanningsinstitusjonene har med andre ord fått en mer sentral rolle ikke bare i kunnskapsutviklingen generelt, men også teknologi-utviklingen og for leveranse av høykvalifisert arbeidskraft på regionalt nivå. Den regionale betydningen av utdanningsinstitusjonene blir sterkere og kontakten med samfunnet industrien og styresmakter foregår i en større skala enn tidligere. Et direkte utslag av dette finner vi i institusjonsstyrene, der alle institusjoner er pålagt ekstern representasjon. Alle institusjoner er pålagt ett Råd for samarbeid med arbeidslivet. Vi mener dette rådet er av spesiell betydning for institusjonens evne til å se sin plass i samfunnet, og derfor sentral i spørsmålet om styring og ledelse. Råd for samarbeid med arbeidslivet ble innført med Stortingsmelding nr. 44 (2008-2009) Utdanningslinja. Tildelingsbrevene til institusjonene for 2011 påla institusjonene å ha opprettet RSA innen 1. juni 2011. I stortingsmeldingen ser man for seg at institusjonene kan benytte samarbeid med arbeidslivet til å skape mer relevante studier, og slik framstå som mer attraktive i konkurranse om studentene. Samarbeid mellom utdanning og arbeidsliv kan også bidra til at utdanningstilbudene treffer arbeidslivets kompetansebehov, og stimulerer til mer nyskaping i næringslivet. RSA skal ha studentrepresentasjon. Institusjonenes relasjon til eier (Kunnskapsdepartementet) Statlige universiteter og høyskoler er statlig eide organer som har status som forvaltningsorgan. Det at universiteter og høyskoler er eid av staten (i praksis kunnskapsdepartementet) innebærer at departementet har full instruksjonsmyndighet overfor institusjonene med mindre det i lov eller vedtak i Stortinget er bestemt noe annet. For universiteter og høyskoler finnes det som eksempel unntak fra departementets instruksjonsmyndighet i faglige spørsmål. Dette er vedtatt i UH-loven som for eksempel slår fast at universiteter og høyskoler ikke kan gis pålegg eller instruks om læreinnhold i undervisning og innholdet i forskningen eller i det kunstneriske og faglige utviklingsarbeidet, eller pålegg og instrukser om individuelle ansettelser eller utnevnelser. 1 Det er organisasjonsformen som forvaltningsorgan som gir kunnskapsdepartementet myndighet til å oppnevne eksterne styremedlemmer og styreleder i de tilfeller der rektor er tilsatt. I Ryssdalsutvalgets utredning om UH-loven ble det vurdert andre organisasjonsformer for universiteter og høyskoler. Her sammenlignet utvalget forvaltningsorgan med selveiende institusjon, en styringsform som blant annet hadde betydd at institusjonene ble selvstendige rettssubjekter og da selv hadde kunnet oppnevne eksterne styremedlemmer. Når kunnskapsdepartementet i dag skal oppnevne ekstern styreleder og styremedlemmer skal institusjonens styre fremme forslag til eksterne styremedlemmer til departementet. Kunnskapsdepartementet er ikke nødt til å følge forslagene fra styret, og kan oppnevne andre personer enn det som har blitt foreslått. Det er også tilfelle at KD oppnevner eksterne medlemmer som ikke er blant dem som blir foreslått av styret. For de fleste statlige høyskoler (unntakene er Samisk høgskole og kunsthøyskolene) oppnevnes to av de eksterne styremedlemmene og personlige vara av fylkeskommunen. Bakgrunnen for dette er å sørge for regional samfunnskontakt. Universitets- og høyskolerådet (UHR) la i januar 2015 frem en sak for sitt styre hvor UHR hadde gjennomført en undersøkelse blant de statlige høyskolene om 1 Lov om universiteter og høyskoler 1-5.3. LM5 06.03-15 Politisk dokument om styring og ledelse i UH-sektoren side 5
216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 ordningen med oppnevning av styremedlemmer av fylkeskommunen. Basert på de tilbakemeldingene UHR mottok fra 13 statlige høyskoler har UHR bedt KD om at ordningen med oppnevning av eksterne styremedlemmer fra fylkeskommunen opphører. 2 Blant tilbakemeldingene som går igjen i undersøkelser er at KD ikke oppnevnte noen av kandidatene som styret foreslo, og at man ikke fikk tilfredsstillende bredde i kompetansen blant de eksterne representantene når de ikke var vurdert samlet. Det kom også frem at man fikk eksterne styremedlemmer som ikke hadde bakgrunn fra fylket, noe som ikke bidrar til økt regional tilknytning. NSO tar i denne saken ikke stilling til organisasjonsform. Private institusjoner UH-loven sier om styre og ledelse ved private høyskoler at private universiteter og høyskoler som er under denne loven skal ledes av et styre som øverste organ. Styret skal ha representanter fra studenter og ansatte. I tillegg skal det være størst mulig åpenhet om styrets arbeid, samt at institusjonene må følge kravene i likestillingsloven om represetnasjon av begge kjønn i den enkelte valgkrets. Alle beslutninger truffet av andre enn styret treffes etter delegasjon fra styret og på styrets ansvar. 3 Regulering av styring og ledelse ut over dette følger av andre lover enn UH-loven. Det legges i denne saken ikke opp til at NSO skal ta stilling til styring og ledelse ved private institusjoner enn det som for private institusjoner er regulert av UH-loven. Institusjonenes styringsnivåer UH-lovens 9-2.3. fastslår at styrene ved hver institusjon har myndighet til selv å fastsette virksomhetens interne organisering på alle nivåer. Den eneste føringen som ligger i loven er at organiseringen må sikre at studentene og ansatte blir hørt. Denne åpningen i loven har medført at de statlige institusjonene i dag har en stor variasjon av intern organisering. Institusjonenes størrelse (i antall ansatte og studenter) og faglige bredde gjennom størrelsen på institusjonens fagportefølje vil kunne medføre ulike behov og hensyn for den interne organiseringen. Dette vil spesielt gjelde antall nivåer i organiseringen og antall enheter på samme nivå. Styret kan vedta å opprette beslutningsorganer på underliggende nivåer. Disse beslutningsorganene vil de få sin myndighet delegert fra institusjonsstyret. 4 I det styret oppretter underliggende organer med beslutningsmyndighet skal disse organer, på lik linje med institusjonsstyret, ha minst 20 % studentrepresentasjon. UH-loven fastsetter kun krav om 20 % studentrepresentasjon i beslutningsorganer. Når det gjelder rådgivende organ er det kun krav om at studentene skal bli hørt knyttet til organiseringen, ikke at studentene skal være representert. 248 249 250 251 252 253 254 VURDERING Problemstillinger knyttet til styring og ledelse Styring og ledelse av høyere utdanningsinstitusjoner gjør at man må forholde seg til flere typer problemstillinger. Når det gjelder valg av styringsmodell med valgt og ansatt rektor blir det ofte argumentert med effektivitetshensyn, og at valg av styringsmodell har innvirkning på hvor effektivt organisasjonen arbeider. Å få en effektiv organisasjon er viktig for å ivareta arbeidsoppgavene for studenter og ansatte på en best mulig måte. 2 Brev fra UHR til Kunnskapsdepartementet om Oppnevning av eksterne styremedlemmer til statlige høgskoler av 13.01.2015. 3 UH-loven kapittel 8. 4 Se UH-loven 9-1.2. LM5 06.03-15 Politisk dokument om styring og ledelse i UH-sektoren side 6
255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 De faglige jobbene ved universiteter og høgskoler har i stor grad vært preget av selvstendighet hvor man selv jobber fra prosjektskriving til publisering. Kulturen i akademia har også vært preget av maktkritikk. Akademias historie og tradisjon gjør at ledelse og styring kan være vanskelig. Det handler om at en tilnærming til ledelse er problematisk i et maktperspektiv, og at å bli «ledet» er uforenelig med oppgavene man er satt til å utføre. Rapporteringskrav og andre arbeidsoppgaver som er utenfor kjerneoppgavene blir tilskrevet ledelsen, og det er ledernes ansvar at man ikke får utført kjernearbeidsoppgaver. Alle høyere utdanningsinstitusjoner skal ha strategiplaner. Med strategi så mener vi her hvordan institusjonene evner å prioritere aktivitet for å jobbe mot et bestemt mål. Styret ved institusjonen er lovpålagt å «trekke opp strategien for institusjonens forsknings- og undervisningsvirksomhet». For at strategiene skal være et hjelpemiddel for institusjonen å oppnå et bestemt mål må også strategien være konkret og etterprøvbar. Strategisk ledelse handler om at ledelsen ved institusjonen setter mål for institusjonen som det skal jobbes systematisk mot. I prinsippet handler dette om hva institusjonen er villig til å prioritere av oppgaver og faglige prioriteringer innad i organisasjonen. Problemstillinger som er avgjørende i denne saken handler om hvordan styre og ledelse på best mulig måte gagner studentenes interesser. Her må vi stille oss spørsmål om hvilke egenskaper vi ser etter i ledelsen som NSO mener er av betydning for hvordan en leder legger opp prosesser rundt det politiske og strategiske arbeidet, hvordan han eller hun inkluderer ulike grupper i alle faser av et arbeid, gir tilgang til nødvendig informasjon om saker som pågår og saker som kommer til å bli viktige. Her kan det også være viktig å se på hvor vidt en leder tar til seg råd fra blant annet studentene, viser engasjement for saker som kommer fra studentene, og lar studentene delta i ledelsen av enkelte saker og prosesser. Det spørsmålet vi her må stille oss er hvor vidt NSO mener en leders kompetanse og egnethet er avgjørende for disse problemstillingene. Betydningen av prosessene rundt det å finne gode ledere Hvor vidt et universitet eller en høyskole i dag har valgt eller tilsatt rektor handler mye om institusjonens historie og hvordan kulturen ved institusjonen gjennom tiden har definert institusjonens identitet. Vurderinger av hva ledelse og styring er har gjerne blitt definert av ansatte ved de enkelte institusjonene ut fra hvilke verdier man ser som iboende i akademia og hva man vektlegger som akademias formål og rolle. Dette ser vi gjennom at man ved noen institusjoner forsvarer det at rektor skal være valgt ut fra idealer om akademia som selvstendig og urokkelig fra krefter utenfra, og at den akademisk og kunstnerisk frihet gjennom denne tilnærmingen blir en målsetning i selv seg som medfører at valg av rektor må være et valg blant det akademiske fellesskap. På den andre siden ser vi at ansatte ved institusjoner som fra opprettelsen av har sett det som sin oppgave å utdanne arbeidskraft også har sett det som mer nødvendig med perspektiver utenfra i ledelse og styring. I begge disse tilnærmingene blir prosessen like viktig som resultatet fordi den gjenspeiler viktige verdier for akademia. Derfor er det viktig for NSO å se på hva forskjellene i prosessene kan ha å si for studentenes involvering i styring og ledelse samt hvordan prosessene påvirker muligheten til å rekruttere ledere og styrer som gagner studentene. Det siste handler om hvilken påvirkning studentene har i utvelgelsen av ledere. Dersom disse velges utgjør stemmegivningen fra studentmassen eller valgforsamlingen av studenter mellom 15-30 % av stemmene. I denne prosessen har studentene slik vi vurderer det lite påvirkning når det kommer til å fremme kandidater. Det er sjeldent at personer stiller til valg fordi de har blitt oppfordret eller fremmet av studenter. Det hender at studenter er blant dem som har fremmet en kandidat, men det er vår opplevelse at kandidater sjelden vurderer denne støtten som avgjørende. LM5 06.03-15 Politisk dokument om styring og ledelse i UH-sektoren side 7
301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324 325 326 327 328 329 330 331 332 333 334 335 336 337 338 339 340 341 342 343 344 Det er også vår opplevelse at det er for vanskelig for studentene å sette seg inn i hvordan kandidater blir fremmet og hvilken mulighet man som student har til å påvirke hvem som stiller til valg. I det at det har blitt fremmet kandidater til valg er det gjerne kandidatene selv som blir avgjørende for hvilken informasjon de som skal stemme har om kandidatene. Institusjonene ser det først og fremst som sitt ansvar å informere om hvordan valget gjennomføres. Dette betyr at studentenes mulighet til å vurdere kandidatene er avhengig av den profileringen kandidatene gjør at seg selv, informasjon som naturlig nok vil være partisk. Basert på dette bør det i større grad enn i dag informeres fra den daglige ledelsens side om hvordan prosessen rundt valg av ledere foregår og institusjonen bør gjennom daglig leder ta mer ansvar for å få frem upartisk informasjon om kandidatene. Der det i et valg til en lederposisjon står mellom flere kandidater har valg som utvelgelsesform den fordelen av kandidatene gjennom debatt blir satt opp mot hverandre og at deres ulike perspektiver og prioriteringer blir synliggjort. Denne delen av valgprosessen kan gagne institusjonen gjennom at dens utvikling og satsningsområder og debatten rundt disse mens valget pågår blir en del av samfunnsdebatten. Slik kan samfunnslivet som er tilknyttet institusjonen ta del i debatten. Skillene mellom kandidatene vil kunne bli mer synlige gjennom debatter der kandidatene settes opp mot hverandre. For at alle skal ha et best mulig grunnlag for å ta stilling til hvem man ønsker å gi sin stemme til bør den daglige ledelsen ved institusjonen legge til rette for at det gjennomføres valgdebatter der ulike temaer som interesserer ulike grupperinger ved institusjonen løftes. I de tilfeller hvor ledere tilsettes vil det være et beslutningsorgan hvor studentene skal være representert som fatter vedtak om tilsetting. Her vil også det samme styret fatte vedtak om hvilke kriterier som ligger til grunn for vurdering til stillingen, altså hvilke krav man gjennom utlysningen setter til søker. Her vil studentene på lik linje med de øvrige representantene i styret kunne få frem sin mening om hvilke kompetanser man ser etter i søkere og hvilken bakgrunn disse bør ha. I innstillingsutvalget som vurderer søkerne vil også studentene være representert. Studentrepresentanten i et innstillingsutvalg vil ha mulighet til å utfordre kandidatene på de ting man fra studentenes side oppfatter som viktige, gjøre sine vurderinger ut fra søkernes respons, og påvirke de øvrige medlemmene til også å se viktigheten av disse sakene i sin vurdering. Slik sett kan det sies at studentene og de øvrige representantene i tilsettingsprosessen har bedre vurderingsgrunnlag for å vurdere søkernes egnethet for stillingen. Ved vedtak om tilsetting i styret har en studentrepresentants stemme like mye å si som hvert annet medlems stemme. Det kan derfor sies at studentenes stemme har mer verdi gjennom et tilsettingsvedtak i et styre, mens studentmassens stemmer i et valg vil telle mindre enn de ansattes stemmer selv om studentene utgjør flere individer enn de ansatte. Samtidig har en tilsettingsprosess den baksiden at det ikke er mulig for andre enn representantene i innstillingsutvalget og styret å si sin mening om hvem som bør være leder. Det gjør at befolkningen ved institusjonen gjennom prosessen ikke har mulighet til selv å si sin mening om hvem som er best skikket til å lede deres institusjon, men må legge sin tillit til det demokratisk valgte organ. Det som til sist blir spørsmålet er om prosessen har noe å si for hvor vidt man får frem gode ledere blant søkere og kandidater. Ved valgte ledere kan det sies at valgprosessen og det å drive valgkamp kan virke belastende og hindre kandidater å stille til valg. På den andre siden kan tilsettelse av leder fremstå som en favorisering av eksterne søkere og hindre at interne kandidater søker seg til stillingen. LM5 06.03-15 Politisk dokument om styring og ledelse i UH-sektoren side 8
345 346 347 348 349 350 351 352 353 354 355 356 357 358 359 360 361 362 363 364 365 366 367 368 369 370 371 372 373 374 375 376 377 378 379 380 381 382 383 384 385 386 387 388 389 390 Viktigheten av studentinvolvering Studentene utgjør i dag størsteparten av institusjonsbefolkningen. Studentene burde derfor også ha en selvsagt plass i beslutningsprosessene ved utdanningsinstitusjonene. Muligheten til å påvirke sin egen studiehverdag og andre politiske prosesser som berører studentene er avgjørende for å få en sektor som tar studentenes studiesituasjon på alvor. I dag fastsetter UHloven at alle beslutningsorganer ved universiteter og høgskoler skal ha minst 20 % studentrepresentasjon. I tillegg skal også alle studenter ha muligheten til å ha et studentdemokrati som skal jobbe for studentenes rettigheter inn mot beslutningstakere og andre deler av institusjonsbefolkningen. Det er studentdemokratiets ansvar å følge med på aktuelle prosesser og aktivt jobbe for studentdemokratiets politikk i institusjonene. Samfunnskontakt og samfunnsansvar Akademias rolle i samfunnet har endret seg i takt med samfunnsutviklingen for øvrig. Noen vil peke på at utviklingen hvor akademia er tettere knyttet til næringsliv og styresmakter er en uønsket utvikling fordi høyere utdanningsinstitusjoner ikke skal være påvirket av andre samfunnsinstitusjoner og andre interesser som kan gå ut over den akademiske integritet og objektivitet. På den andre siden er dette en ønsket utvikling hvor akademia er påkoblet innovasjonsevnen i samfunnet og verdiskaping i regionene. Koblingen mellom akademia og arbeidsliv har blitt viktigere og debatten om utdanningens relevans for arbeidslivet er oppstått i kjølvannet av denne måten å se akademia som en integrert del av samfunnet, ut av dette har også RSAene oppstått. De ulike utdanningsinstitusjonene bruker også den regionale forankringen på forskjellige måter. Ved noen institusjoner har departementet delegert oppnevningsansvaret for noen av de eksterne styremedlemmene til fylkeskommunene, ved andre institusjoner er de eksterne representantene kommet fra andre næringer og organer. Dette kan få utslag i henhold til hva institusjonen jobber for, fordi representantene har forskjellige interesser inn i styrene. Vi mener det er viktig at styrene ved institusjonene først og fremst skal evne å se institusjonene i sammenheng med resten av utdannings-norge for å dimensjonere utdanningene med et helhetlig blikk på hvordan institusjonen plasserer seg i institusjonslandskapet. Vi vurderer det som uheldig at sterke lokalpolitiske krefter overskygger behov for å øke kvaliteten i utdanningene. Samtidig må også de eksterne representantene ha en forståelse for akademias egenart, og ikke ha et strengt instrumentelt blikk på rollen utdanning og forskning har for nærings- og arbeidsliv. Dette betyr samtidig at institusjonene skal være i tett kontakt med sine omgivelser, både lokalt, nasjonalt og internasjonalt. Akademia opererer ikke i et vakuum isolert fra sine omgivelser og det skal være et poeng at utdanningsinstitusjonene skal levere utdanning og forskning av høy kvalitet hvor de enkelte individene bidrar til høykvalifisert personell i arbeidslivet. Det skal også være en uttalt målsetting fra institusjonenes ledelse å formidle den kunnskapen som produseres ved institusjonene for at også befolkningen utenfor akademia skal få noe igjen for investeringen samfunnet har gjort i kunnskap. Rektors rolle og ansvar Rektor har varierende grad av styremessig inflytelse på institusjonene. Ved noen institusjoner er rektor også styreleder og vil i så måte ha større styringsmessig innflytelse enn der hvor rektor er styrets sekretær. Ledelse av en utdanningsinstitusjon er en kompleks oppgave. Rektor skal være institusjonens talsperson og skal ivareta institusjonens interesser i samfunnet for øvrig, samt sikre at driften av institusjonen er gjort forsvarlig etter vedtak gjort av institusjonsstyrene. Rektoren skal lede en institusjon internt, samtidig representere institusjonen eksternt. Dette krever sterke egenskaper for relasjons- og nettverksbygging. Det krever også evnen til å ta beslutninger som LM5 06.03-15 Politisk dokument om styring og ledelse i UH-sektoren side 9
391 392 393 394 395 396 397 398 399 400 401 402 403 404 405 406 407 408 409 410 411 412 413 414 415 416 417 418 419 420 421 422 423 424 425 426 427 428 429 430 431 432 433 434 435 436 kan få store konsekvenser for studenter og ansattes arbeidshverdag, også på kort varsel mellom styremøtene. Styreleder og styrets rolle og ansvar, samt sammensetning Man kan dele inn styrer inn på to forskjellige måter. På den ene siden har man operative styrer, på den andre siden har man inoperative styrer. Operative styrer kjennetegnes ved at hvert enkelte styremedlem har en definert arbeidsoppgave i organisasjonen. Styremedlemmene involverer seg dermed i den daglige driften av organisasjonen langs linjen nedover i organisasjonshierarkiet. Studentorganisasjoner er ofte preget av denne styreformen. I en studentforening sitter man i styret som øverste sjef for et bestemt ansvarsområde som eksempel «sosialansvarlig». Disse styrene bærer preg av å møtes ofte, er gjerne små i størrelsen og involveres aktivt i beslutningsprosesser. Inoperative finnes oftest ved norske utdanningsinstitusjoner. Styrene møtes sjeldnere enn operative organer og tar beslutninger på et mer overordnet nivå. Styret har ansvaret for driften av organisasjonen, men oppgavene for å håndtere dette er overlatt til den daglige ledelsen ved institusjonen, nærmere bestemt den ansatte rektoren eller den administrerende direktøren der rektor er valgt. Rollen til for inoperative styrer er å ta langsiktige beslutninger og har det økonomiske ansvaret for driften av institusjonen. Medlemmene i denne type styrer sitter som representanter for forskjellige interesser. Styret ved utdanningsinstitusjonene har representanter fra studentene, de vitenskapelige ansatte, stipendiater, eksterne interesser og tekniskadministrativt ansatte. I de ulike modellforslagene kan det tenkes at det også kan være en intern styreleder ved institusjonen. En fordel med å bruke intern styreleder er at denne kan være en motvekt mot en eventuell ansatt og ekstern rektor, hvor den øverste lederrollen er knyttet til et kollegium ved institusjonen. Det er imidlertid også flere ulemper knyttet til bruk av intern styreleder. Som nevnt ovenfor er institusjonene inoperative organer. Dette betyr at en eventuell intern styreleder kan få utfordringer med å balansere hatter ved å ha overordnet ansvar på strategisk nivå på institusjonen i den ene timen før man så går til sine daglige gjøremål ved institusjonen i den neste. Det kan da stilles spørsmålstegn med den beslutningsmessige legitimiteten til en intern styreleder på grunn av styrelederens øvrige forpliktelser ved institusjonen. For å sikre maktfordeling og legitimitet innstiller vi på at alle institusjoner bør ha ekstern styreleder fordi vi mener rektor ikke bør være styreleder. Direktørs rolle og ansvar Direktørene har de ulike styringsmodellene også forskjellig ansvar. Når det er delt ledelse ved institusjonen er det den administrerende direktøren som har ansvaret for den administrative driften av institusjonen. Den administrerende direktøren har HMS-ansvaret og personalansvaret for alle ved institusjonen. Rektor har da en mer fagstrategisk rolle som har ansvaret for å utvikle institusjonen på det faglige nivået. En fordel med denne type ledelse er at ansvarsfordelingen kan bli tydeligere for den enkelte leder og at man sprer ansvaret på en slik måte at ansvarsområdene blir mer oversiktlig hver for seg. En ulempe handler paradoksalt nok om det samme. Delt ledelse kan også føre til usikkerhet rundt de forskjellige ansvarsområdene fordi ansvaret ikke er knyttet opp til én spesifikk rolle. I den enhetlige ledelsesmodellen ligger både det administrative og det faglige ansvaret hos rektor. Rektor kan da delegere oppgavene til andre roller, men rektor står fortsatt igjen med ansvaret for oppfølging. Vurdering av styringsnivåer og styringslinjer Ved at det gjennom UH-loven legges opp til at styrene selv fatter vedtak om intern organisering ved institusjonen er det mulig for institusjonen å ha ulik organisering på ulike nivåer. Dette kan føre til uklarhet knyttet til hvilken rolle som innehar rapporteringsansvar fra et nivå til et annet, da det på et nivå kan være direktøren mens det på ett annet kan være dekan/instituttleder som har ansvaret LM5 06.03-15 Politisk dokument om styring og ledelse i UH-sektoren side 10
437 438 439 440 for rapportering oppover i linja. Ved delt ledelse på alle nivåer vil dette kunne være ekstra problematisk da det her vil være dobbelt så mange personer og roller involvert i ledelsen. Dette gjør det spesielt viktig for NSO at det legges føringer for hvilke hensyn institusjonene er nødt til å ta med tanke på den interne organiseringen. 441 442 443 INNSTILLING Politisk dokument om styring og ledelse i universitets- og høyskolesektoren vedtas. LM5 06.03-15 Politisk dokument om styring og ledelse i UH-sektoren side 11
LM5 06.03-15 Politisk dokument om styring og ledelse i UH-sektoren vedlegg 1 1 2 VEDLEGG 1: FORSLAG TIL POLITISK DOKUMENT OM STYRING OG LEDELSE I UH-SEKTOREN 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 POLITISK DOKUMENT OM STYRING OG LEDELSE I UNIVERSITETS- OG HØYSKOLESEKTOREN Dette dokumentet skisserer Norsk studentorganisasjons (NSO) politikk om styring og ledelse i universitets- og høyskolesektoren. Dokumentet er underlagt øvrig politikk i NSOs prinsipprogram og politiske plattformer. I dette dokumentet adresseres styring og ledelse ved alle universiteter og høyskoler i Norge. Styringsmodellen (valgt eller tilsatt rektor) gjelder de universiteter og høyskoler som er underlagt Lov om universiteter og høyskoler. God styring og ledelse ved universiteter og høyskoler Styring og ledelse ved universiteter og høgskoler handler om å ta samfunnsoppdraget ved institusjonene på alvor. Dette innebærer at ledelsen ved institusjonene skal aktivt jobbe med å styrke forskning, utdanning og formidling ved å ha en god utdannings- og forskningsledelse. Dette skal føre til mer kunnskap for enkeltindivider i akademia, men også samfunnet for øvrig. NSO mener at en rektor for en høyere utdanningsinstitusjon skal ha høy lederkompetanse innenfor det å lede en forsknings- og utdanningsinstitusjon. Rektoren skal ha evnen til å se helheten i institusjonens samfunnsoppdrag og samspillet mellom institusjonen og samfunnet for øvrig. Rektor må også evne å balansere og forholde seg til ulike perspektiver og grupperinger både internt og ekstern. En rektor må ha gode evner til nettverskbygging internt i organisasjonen og med arbeidsog næringsliv. Nettverksbygging er en sentral del for å være en synlig aktør i samfunnsdebatten og for å tiltrekke seg ressurser. Det er viktig at en rektor er en synlig figur både overfor studenter og ansatte. Styreleder har det øverste ansvaret for den faglige utviklingen av institusjonen og kontakten med eier av departementet. Styreleder skal sørge for tilstrekkelig grad av forankring ned i organisasjonen før beslutninger tas Særlig viktig for god ledelse på nivåer under rektoratet i organisasjonen er god personalledelse og sterk utdanningsledelse. Det er større behov for motivasjon og gode personforståelse på lavere nivåer i organisasjonen hvor ledere og ansatte omgås i større grad. Samtidig er det også på lavere nivå det er vanskeligst å rekruttere dyktige ledere. NSO mener alle institusjoner skal ha lederutviklingsprogrammer som på en god måte kan utdanne ledere til å bedrive personal-, utdannings- og forskningsledelse. For å sikre forankring i organisasjonen på ledernivå er det ofte bruk av rådgivende organer som gir ledelsen råd fra andre deler av organisasjonen frem mot et beslutningsvedtak. Bruk av rådgivende organer kan derimot også skape uklare beslutningsprosesser. NSO mener at for å styrke de strategisk rådgivende organene ved institusjonene må også studenter være deltakende i disse møtene. 5 sider
38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 Rådgivende organer skal i tillegg til å inneha studentrepresentasjon, også representasjon fra andre interessegrupper som vitenskapelig- og teknisk-administrativt ansatte. Ordvekslingen i de rådgivende organene skal være transparente og åpne for de involverte partene. Utdanningsledelse Ledelsen ved institusjonene har ansvar for å lede en kunnskapsorganisasjon. God utdanningsledelse handler om å kunne forstå, utvikle og lede utdanningsinstitusjonen og studieprogram. God utdanningsledelse er avgjørende på alle nivå for å sikre at alle oppgavene til institusjonen ivaretas på best mulig måte. Utdanningsledelse handler om å koordinere og strukturere studieprogrammene og sørge for at studieprogrammene er forskningsbasert. Forskningsledelse God forskningsledelse handler om å legge til rette for og gi gode rammevilkår for forskningen ved institusjonen på alle nivå. Ledere på ulike nivå spiller en stor rolle i det å prioritere ressurser, organisere arbeid og sikre god oppfølging av den enkelte forsker, samt bygge nettverk med relevante aktører for å bidra til god forskning. Det krever høy faglig kompetanse og forståelse for forskningsarbeid og å kunne se dette i sammenheng med utdanning. Ved prioritering av ressurser til forskning må ledelsen til en hver tid sørge for at den forskningen som skjer har sammenheng med institusjonens profil og kan brukes i utdanningene på alle nivå. Samfunnskontakt og samfunnsansvar NSO mener det er et lederansvar at det legges til rette for ved institusjonene at kontakten med samfunnet utenfor akademia blir ivaretatt. Institusjonsstyret er ansvarlig for at det eksisterer et Råd for samarbeid med arbeidslivet (RSA) ved institusjonene og rektor er ansvarlig dette er velfungerende. Studentene skal være medlemmer i RSA-ene på lik linje som i institusjonens andre organer og utvalg med minimum 20 % representasjon. Råd for samarbeid med arbeidslivet (RSA) skal være et koordinerende organ for den strategiske arbeidet hver enkelt institusjon har med arbeids- og næringsliv utenfor akademia. RSA-ene skal gi institusjonen råd om hvordan en best kan utvikle studietilbudene til å dekke både regionale og nasjonale behov. NSO mener det er viktig at institusjonenes ledelse legger opp til overordnede og prinsipielle strateigske diskusjoner i RSA-møtene for å få maksimalt ut av rådenens strategiske potensial. RSA skal rapportere til styret ved institusjonen som skal holdes løpende orientert med dette arbeidet. Det er viktig at styret ved institusjonen er involvert i arbeidet med samarbeid akademia og arbeidsliv. Investering i kunnskap koster. Dette betyr at også den investeringen samfunnet gir til høyere utdanning og forskning også må komme befolkningen til gode gjennom kunnskapsformidling. Rektoren ved institusjonen skal sette gode rammer for at forskere og studenter skal kunne formidle sin kunnskap til offentligheten. I en rekrutteringsprosess er det en forutsetning av rektoren at det tas med i betraktning hvilke overordnet plan for samfunnsansvaret rektor vil ha. Rekruttering av dyktige ledere og rekrutteringsprosess Studentmassen utgjør ved landets universiteter og høyskoler den største delen av dem som har sitt daglige virke ved disse institusjonene. De saker som styrer og ledelse ved institusjonen arbeider med angår studentene med tanke på at disse sakene berører det faglige tilbudet man får som student, samt hvordan arbeidsforholdene er for studentene og det øvrige læringsmiljøet. Hvor vidt man ved institusjonene har ledere som er godt kvalifisert og egnet for dem jobben de skal gjøre, og som er mottakelig og ser viktigheten av studentenes stemme er derfor avgjørende for studentene. Det er derfor viktig at studentene blir inkludert og sett på som en viktig stemme i Vedlegg 1 til sak LM5 06.03-15: Forslag til politisk dokument om styring og ledelse i UH-sektorenside 2
82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 prosesser med rekruttering og utvelgelse av ledere. For å få til dette skal studentrepresentantene få opplæring i relevant lovverk om ansettelser og rekruttering. Studentenes stemme skal bli hørt gjennom at studentene skal kunne delta i beslutningene om hvilke kriterier man ser etter ved tilsetting og hvilket grunnlag man vurderer søkere etter. Studentene skal ha mulighet til å være med å bestemme hvordan prosessene rundt det å stille til valg og valget i seg selv gjennomføres ved institusjonen. Alle valgkomiteer og ansettelseskomiteer/innstillingsutvalg skal ha 20 % studentrepresentasjon. Institusjonenes daglige leder har ansvaret for at saklig og informativ informasjon om kandidater til valg gjøres godt tilgjengelig for alle ansatte og studenter som har stemmerett, og at denne informasjonen blir tilgjengelig i god tid før valggjennomføring. Institusjonsledelsen må sørge for at det arrangeres møteplasser hvor det er mulig for alle med stemmerett å bli kjent med kandidatenes bakgrunn og synspunkter. Ved tilsetting av ledelse er det institusjonens daglige leder som har ansvaret for at studentrepresentantene involvert i tilsettingen har reell og lik mulighet til delta aktivt i prosessen. Institusjonens ledelse har ansvaret for at det er lav terskel for å stille til valg, og at det ikke er hindre som fører til at personer lar være å stille til valg. Det er institusjonsledelsens ansvar å arbeide for at kandidater til valg gjenspeiler mangfold både med tanke på kjønn, faglig bakgrunn og andre minoritetshensyn. Ved tilsetting av ledere er det institusjonsledelsens ansvar å sørge for at dyktige kandidater blir oppfordret til å søke og finner stillingene attraktive. Om et medlem av et valgt rektorar må fratre sin stilling, mener NSO at det skal utlyses gjenvalg på den aktuelle plassen. NSO mener at om institusjonens styre ønsker at det skal eksistere viserektor i rektoratet, skal disse også stille til valg etter lik proesdyre som rektor og prorektor, for å sikre åpenhet og gjennomsiktighet i valgprosessene. Studentinvolvering i styring og ledelse ved institusjoner Studenter ved universiteter og høyskoler skal ha krav på minimum 20 % representasjon i alle beslutningsorganer ved institusjonene. Dette skal gjelde uavhengig av om det enkelte organer behandler saker som omhandler institusjonenes utdanningstilbud eller om det omhandler annen virksomhet. NSO mener all virksomhet ved universiteter og høyskoler angår studentene. Dette fordi forskning, innovasjon og formidling har relevans for utdanningstilbud som forskningsbaserte og for studenter som aktører i innovasjonsarbeid gjennom studier og senere i arbeidslivet. Alle beslutninger som fattes knyttet til administrasjon og drift er også direkte relevant for studenter da de berører ansatte og studenters muligheter for blant annet effektive arbeidsformer, tilgang til utstyr og fungerende arbeidsplasser. Studentrepresentanter i beslutningsorganer skal ha tilgang til all relevant bakgrunnsinformasjon om saker som behandles i organet og mulighet til å benytte seg av institusjonens personale til utredninger og analyser i forbindelse behandlingen. Det er institusjonene ved rektor som har ansvaret for at studentrepresentanter i beslutningsorganer mottar tilfredsstillende opplæring ved oppstarten av sin periode. Studentorganer Studentene har i følge Universitets- og høgskolelovens 4.1 «Studentorgan», rett til å opprette studentorgan på adelings- eller grunnivå, og NSO mener at det er institusjonsledelsens ansvar å oppfordre studenter til å bruke denne muligheten og sørge for rammevilkår til at det lar seg gjøre. Ansvaret for at studentene er representerte gjennom studentorganer på alle institusjonens formelle styringsnivåer skal ligge til institusjonens styre. Vedlegg 1 til sak LM5 06.03-15: Forslag til politisk dokument om styring og ledelse i UH-sektorenside 3