Verdier og organisasjonskultur - kan det måles? Årskonferansen IIA 28. mai 2019 Hege Gabrielsen,
Innhold 1. 2. Organisasjonskultur på agendaen Hvordan måle og utvikle organisasjonskultur Barneverntjenesten i Arendal kommune Utdanningsetaten, Oslo kommune 3. Relevans for internrevisjon? Kultur og verdier i kundedrevne organisasjoner 08.05.2019 2
Organisasjonskultur er sentralt for måloppnåelse og compliance Mål og strategi Hvilke mål skal vi levere på? Organisasjonskultur er like kritisk for å oppnå resultater som strategi og organisering. Det handler om å oppnå eierskap og engasjement blant ledere og ansatte i organisasjonen. Organisering Kultur Hvordan skal vi drive virksomheten? Hvordan skaper vi eierskap og engasjement hos våre medarbeidere? 3
Global Culture Survey 2018 har nylig gjennomført en global undersøkelse om organisasjonskultur blant over 2000 ledere og medarbeidere. Siden forrige undersøkelse i 2013 ser vi at temaet er blitt viktigere og at det er et stort behov for å jobbe systematisk med å forstå og utvikle organisasjonskultur. Dette handler om å være i stand til å møte fremtiden, sikre konkurransekraft og tiltrekke motiverte og kompetente medarbeidere. Kultur og verdier i kundedrevne organisasjoner 08.05.2019 4
Hvordan måle og utvikle kultur? Case
Utgangspunktet for å sette kultur på agendaen kan være ulikt Det er noe galt med kulturen vår, men vi får ikke helt fatt i hva det er.. Vi ønsker å bygge en felles kultur for den nye kommunen.. Vi ønsker å skape en innovasjonskultur, men vet ikke helt hvordan vi skal gripe det an.. 6
Ingen kultur er bare god - eller bare dårlig. I alle kulturer finnes det potensial for utvikling Kartlegg kulturelle trekk Strukturert plan for endring av viktigste atferd Tilpass struktur, system og møteplasser formelt og uformelt Mål, evaluer og juster 7
Historien om barnevernet i Arendal 8
2015: Tillitsutfordinger i alle ledd Bakgrunn En rekke utfordringer Kvalitetsavvik, fristbrudd og manglende kontrollfunksjon Stor økning i antall bekymringsmeldinger Samarbeidsutfordringer eksternt Utfordringer ved psykososialt arbeidsmiljø Tverrpolitisk enighet om ekstern evaluering av barnevernet - med fokus på utvikling 9
Verdikartlegging som en del av evalueringsdesignet Bakgrunn Mål og strategi Hvordan løser vi samfunnsoppdraget? Behov for å tenke nytt Verdikartlegging i barnevernet Omfattende involvering av de ansatte Perspektiver fra eksterne og brukere Organiser -ing Kultur Hvordan skal vi drive virksomheten? Hvordan skaper vi engasjement hos våre medarbeidere? 10
Sammenhengen mellom verdier og organisasjonskultur Verdier beskriver hva som motiverer- og er viktig for oss, og er svar på behov Påvirker vår adferd og handlinger Og er grunnlaget for den organisasjonskulturen som eksisterer 11
Barrett Cultural Transformation Tool er et verktøy for utvikling og måling av organisasjonskultur Modellen er basert på anerkjente psykologiske teorier om menneskers behov og psykologisk utvikling Etterlev verdiene og skap ønsket kultur 5 6 1 Kartlegging av verdier Verktøyene er brukt i mer enn 7500 organisasjoner i nesten 100 forskjellige land Lag plan for utvikling av ønsket kultur 4 3 2 Dialog rundt resultat Knytte konkrete handlinger til verdiene Prioritere verdier å fokusere på 12
Barretts modell for kartlegging av organisasjonskultur Tjene samfunnet Sosialt ansvar 7 Langsiktig perspektiv Etikk Gjøre en forskjell Samhold 6 Strategiske allianser Felles visjon 5 Raushet Felles goder Eksternt fokuserte verdier som påvirker andre Fornyelse (transformasjon) Teamarbeid 4 Ansvarsbevissthet Transformasjon Verdier med fokus på læring og fornyelse Prestasjon (selvtillit) Relasjoner Overlevelse Faglig utvikling Profesjonalitet Lojalitet Åpen kommunikasjon Jobbsikkerhet Økonomi 3 2 1 Egeninteresse Internt fokuserte verdier som påvirker en selv (som person og som organisasjon) 13
Konsekvensen av mulig begrensende verdier: energilekkasje Begrensende verdier... Andelen av en gruppes energi som sløses bort Beskrivelse av frustrasjonsnivået i en gruppe. Indikasjon på i hvilken grad kulturen har elementer av frykt - f.eks prestasjonsangst, redsel for å gjøre feil. Energi tilgjengelig for produktivt arbeid Ikke produktiv og ødeleggende energi 14
Barretts modell for kartlegging av organisasjonskultur Tjene samfunnet Sosialt ansvar 7 Langsiktig perspektiv Etikk Gjøre en forskjell Samhold 6 Strategiske allianser Felles visjon 5 Raushet Felles goder Eksternt fokuserte verdier som påvirker andre Fornyelse (transformasjon) Teamarbeid 4 Ansvarsbevissthet Transformasjon Verdier med fokus på læring og fornyelse Prestasjon (selvtillit) Relasjoner Overlevelse Faglig utvikling Profesjonalitet Lojalitet Åpen kommunikasjon Jobbsikkerhet Økonomi 3 2 1 Byråkrati Hierarki Manipulasjon Intern konkurranse Kontroll Detaljstyring Egeninteresse Internt fokuserte verdier som påvirker en selv (som person og som organisasjon) 15
Hva evaluerer vi organisasjonskulturen opp mot? Barretts-metodikken ser primært på tre forhold som sier noe om sunnhetsnivået i organisasjonskulturen: Andel potensielt begrensende verdier (kulturell entropi): Ser på hvor stor andel av de valgte verdiene som er potensielt begrensende. Det er ønskelig med så lav andel som mulig. Samsvar: Ser på grad av samsvar mellom personlige verdier, nåværende kultur og ønskede verdier. Stor grad av samsvar er positivt. Verdispredning: Metodikken opererer med syv verdinivåer. Det er ikke et nivå som er bedre enn et annet. Det er ønskelig med en balansert spredning av verdiene på flest mulig nivåer. 16
Krise, men utviklingspotensial Verdibasert tilnærming Svært høy andel begrensende verdier/ energilekkasjer Ingen samsvar mellom det som er viktig for de ansatte, dagens kultur og det de ønsker seg Kun internt fokuserte verdier 17
Flere viktige grep har blitt gjort for å jobbe med å skape en verdibasert organisasjon Måltavle for Barneverntjenesten Hvorfor? Gjøre de riktige tingene Hva? Barneverntjenesten har utarbeidet sin egen verdikontrakt Gjøre tingene riktig Kilde: Agderposten Hvordan? Våre grunnleggende verdier: Tillit Samarbeid Åpen kommunikasjon Tørre å tenke nytt Sette organisasjonen i stand 18
Slik så det ut i 2016... 19
.. og slik så det ut to år etter Begrensende verdier er erstattet med ønskede verdier Det som er viktig for de ansatte preger kulturen og samsvarer med ønsket kultur. Balansert verdiprofil i dagens kultur 20
Kilde:Arendals tidende
Utdanningsetaten Oslo kommune
Mandat: «å undersøke om det psykososiale arbeidsmiljøet i etaten er tilfredsstillende. Undersøkelsen skal resultere i en vurdering og eventuelle forslag til oppfølging og eventuelle forbedringer.» 23
Resultatene synliggjorde en organisasjonskultur som i stor grad var fokusert på resultater og prestasjoner Undersøkelse og vurdering av arbeidsmiljøet i Utdanningsetaten sentralt Januar 2019 24
Ansatte var tydelige på at de ønsker seg en kultur som har fokus på flere aspekter Samfunnsoppdraget - fokus på eleven Felles målsettinger på tvers og lederutvikling Tillit - internt og eksternt Kontinuerlig læring og innovasjon, rom for å prøve og feile Kvalitet, profesjonalitet og faglig utvikling Anerkjennelse av medarbeider, respekt, åpen kommunikasjon Tilstrekkelige ressurser Undersøkelse og vurdering av arbeidsmiljøet i Utdanningsetaten sentralt Januar 2019 25
Videre kulturutvikling vil bestå i både å bevare de fremtredende styrkene i dagens kultur og samtidig øke fokuset på ønskede verdier. Med en relativt stor andel av mulig begrensende verdier er det også behov for å jobbe systematisk for å redusere energilekkasjer som følge av disse. 26
Relevans for internrevisjon?
Hvorfor bør man ha fokus på kultur i internrevisjon? 1 2 Fokuset på organisasjonskultur har kommet for å bli Internrevisjon er ideelt plassert til å levere en kulturell gjennomgang 3 Styrke verdien av internrevisjons funksjoner 4 Imøtekomme kravene i nylige retningslinjer Undersøkelse og vurdering av arbeidsmiljøet i Utdanningsetaten sentralt Januar 2019 28
Takk for meg! pwc.com Hege Gabrielsen Partner mob 952 60138 hege.gabrielsen@pwc.com 2018. All rights reserved. Not for further distribution without the permission of. refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited (IL), or, as the context requires, individual member firms of the network. Each member firm is a separate legal entity and does not act as agent of IL or any other member firm. IL does not provide any services to clients. IL is not responsible or liable for the acts or omissions of any of its member firms nor can it control the exercise of their professional judgment or bind them in any way. No member firm is responsible or liable for the acts or omissions of any other member firm nor can it control the exercise of another member firm s professional judgment or bind another member firm or IL in any way.