Nr. 11-2012 25. årg. Fagblad for Supply Chain Management Apollo Budbiler: Full flåtekontroll Macks Ølbryggeri: Maksimal fleksibilitet Torbjørn Netland studerer produksjonssystemer world wide: Moderne produksjon med «gammelt nytt»
All grunn til å ha respekt for den kompetanse som allerede ligger i produksjonssystemene, selv om noe nytt skal inn, påpeker Torbjørn Netland, med boken Managing International Manufacturing fra 1989, skrevet av hans støttespiller og faglige forbilde, professor Kasra Ferdows ved Georgetown University i Washington DC. Foto: Nils Erik Langva ogiakikkgen gså lgserte tem. orenom dre em- As Torbjørn Netland reiser kloden rundt for å se hva som virker: Moderne produksjon med «gamme Torbjørn Netland, Fulbright-stipendiat og forsker ved NTNU/SINTEF i Trondheim, har reist kloden rundt for å studere produksjonssystemer, og hva vi kan å lære av dem. For bare å finne at løsningene kan ligge rundt hustuftene hjemme. I alle fall delvis. Nils Erik Langva Med doktorgradsstipend fra NTNU og støtte fra Fulbrightstiftelsen og SINTEF, har han fartet mellom USA, Brasil, India, Kina, Japan, Tyskland, Frankrike, Belgia, Spania, og sist men ikke minst Sverige, for å finne ut hva som egentlig virker i effektivisering og organisering av produksjon. Og særlig: Hva som kreves for at endringer skal «sette» seg i organisasjonen. Netland har gjort spennende funn. Mange arbeider i dag med å implementere LEAN. De kan ha nytte av å studere materialet han har samlet. Virksomheter kan ha mye igjen for å reflektere mer over hvordan tingene kan komme til å virke innenfor deres spesielle rammeverk, både internt og eksternt, kommenterer senterleder ved SINTEF Teknologi og samfunn i Trondheim, professor Jan Ola Strandhagen. Han er også direktør for forskningsprosjektet SFI Norman, en av delfinansiørene bak Netlands studier. Kan overføres Ja, ja, så nå har man altså forskningsmessig belegg for at heimfødingene likevel er de smarteste, om man nå skal gi seg ut på litt anbefalt refleksjon. En slik konklusjon står seg nok ikke helt, i følge Netland. Forskningen hans omhandler fenomenet «bedriftsspesifikke produksjonssystemer» (eller «XPS» som han benevner det), og hvordan man kan innføre slike systemer med suksess. Konkret studerer han Volvo Production System (VPS) Volvos globale forbedringsprogram. Siden 2007 har VPS vært en felles forbedringsfilosofi for alle Volvos fabrikker verden over. Systemet er utviklet basert på det beste fra andre bedrifter og det beste fra 4
Unikt prosjekt Flere enn forskeren Torbjørn Netland er av den oppfatning at muligheten var unik da han fikk anledning til å kikke Volvo over skulderen, i forhold til deres XPS system, til og med verden over. For meg startet dette eventyret hos Volvo Aero på Kongsberg (nå eid av GKN Aerospace). Det er etter min mening en av Norges flotteste bedrifter, og jeg er meget takknemlig for den ballasten jeg fikk gjennom det felles Forskningsråds-prosjektet Ideell Fabrikk 2008-2011, sier Netland som var SINTEFs prosjektleder for nettopp det prosjektet. I 2010 skulle han så arrangere seminar i Trondheim rundt emnet internasjonal produksjon. Uten overstadig høy forventing om positivt respons, inviterte han som foredragsholder, guru assoluto på området, i følge Netland selv, professor Kasra Ferdows. Resultatet ble både seminar og senere forskningsopphold i USA fra september 2011 til august 2012. Da var han gjesteforsker ved eliteuniversitetet Georgetown University i Washington D.C. i USA, under nettopp professor Ferdows som selv deltar i forskningen på VPS. Samtidig ble han tildelt Fulbright-stipendiet. Det året la han mye av grunnlaget for sitt forskningsarbeid på bedriftsspesifikke produksjonssystemer i multinasjonale bedrifter. elt» nytt Volvos hundreårige historie. Netlands forskning viser at VPS virker, og at mange fabrikker har fått økt konkurranseevne som en direkte følge av innføringen av VPS de siste årene. Samme effekt kan andre bedrifter oppnå om de velger en like dedikert og langsiktig tilnærming til forbedringsarbeidet. Netlands konklusjoner er, blant annet, at produksjonssystemer utviklet i ett land, meget vel kan overføres til andre, selv om kulturen kan være temmelig fremmed hos dem som skal motta de nye tankene. Studiene i alle verdensdeler viser at produksjonssystemer, verdier og målprosesser kan implementeres på tvers av land- og regiongrenser, uten å gå i stå. Volvo har erfart, sier Netland, at gjennomføringene går svært bra, til og med når omfattende endringer etableres på ulike kontinenter, og i helt forskjellige tradisjoner. Men, påpeker han, for å utløse effektene må fabrikkene først og fremst sørge for god ledelse basert på en grunnleggende forståelse av «det nye» i systemet. Annen ekspertise har, i motsetning til Netland, løftet en skog av advarende pekefingre mot alle de farer som lurer når forskjellige bedrifts- og produksjonskulturer møtes. Den ene forstemmende bankerott etter den andre er jo forklart med kulturell inkompabilitet, som det ofte så nedslående heter. Netland mener at en alternativ erkjennelse ikke bare er mulig, men praktiseres med liv og lyst av konserner som har langvarige og sterke posisjoner i sine markeder. På samme måte som Volvo, skreddersyr de sin produksjon innenfor rammene av et XPS, der X-en byttes ut med bedriftsnavnet, og PS rimeligvis er forkortelse for Production System (eller tilsvarende). En slik systemtilnærming kan forøvrig også nyttiggjøres av bedrifter som driver på lokalt nivå, i en helt annen skala enn Volvo. Den kanskje absolutte og overliggende devise for det hele er, simpelthen: Tingene som allerede virker hos andre kan atter andre også ta med seg videre, i et produksjonssystem som helt og holdent er tilpasset egne behov. Volvo ruller Vi, som telles blant de uinformerte, har svevd i den villfarelse at Volvo på sett og vis syknet hen da privatbildivisjonen kom under hammeren. Men konsernet ruller ennå, som navnet antyder, mye heftigere enn før, med fremstilling av busser, lastebiler, motorer og mangt og mye annet, på alle kontinenter. Volvo har 60 fabrikker over hele kloden med innpå hundretusen ansatte. De tjener gode penger og ekspanderer. Volvo er fremdeles Skandinavias industrilokomotiv nummer én. Netland lar en forstå at bedriftsspesifike produksjonssystemer, av typen han har studert, ikke er slike som avleveres i blankpolert stålkoffert med 10 cd-plater, innholdende «ferdigsydde» spesifikasjoner, rutinesamlinger, design av produksjonslogistikk og hva vet vi, i tilnærmet usympatiske mengder, inklusive en eller flere geskjeftige konsulenter, «on the side». Og for godt mål, tilsatt en skvett eller to med godtkjøpsteori, gjerne av det mer eteriske slaget. Netland mener, på sin side, å ha fremskaffet helt slagfaste konklusjoner, fra så vel støyende produksjonshaller som ettertenksomme styrerom, med rot i virkelig produksjonsliv. Vet hva som virker Så kan man vel bare kvesse tømmermannsblyanten og klargjøre for avskriving av modernismer og nye teorier, og notere seg veien tilbake til fremtiden. På ingen måte, skal det vise seg. Netland er ikke der, overhodet: Teoretisk modellutvikling og praksisstudier må vi jo aldri slutte med. Men vi må også kunne si fra når vi vet hva som virker. Og om det har vi omfattende og tradisjonsrik kunnskap, etter hvert. For eksempel har verdensomspennende teori og praksis lenge vist at ledelsesengasjement, gruppeinnsats og evne til å ta med seg organisasjonens allerede innbygde verdier og metoder, er suksessfaktorer. Det nye i XPS, og som min forskning anskueliggjør, er blant annet hvordan bedriftene kan få til en velordnet systematisering og påfølgende, praktisk anvendelse av dette grunnlaget, og hvordan tradisjonene kan samvirke med nye ideer, metoder og strategier. Mye gammelt i ny innpakning, med andre ord? Man tar med seg eldre, hevdvunne og velfungerende prinsipper, inn i en ny tid og lar dem fungere sammen med de elementene som utviklingen krever. Nyhetene ligger således i selve rammeverket for produksjonssystemene. I Volvo er rammene illustrert i en modell, som med hensikt tilsvarer en pyramide som nødvendigvis bygges nedenfra og opp. Kan virkelig samme systemet være hensiktsmessig både i metropolen Shanghai og i de dype skoger i grannelandet? En av konklusjonene fra min forskning er at kulturelle forskjeller betyr relativt lite i endringsprosesser som gjennomføres med XPS. Systemet har innebygde motivasjonsfaktorer der hver 5
Torbjørn Netland har ikke bare reist til eksotiske deler av kloden. Her fra produksjonshallen til Volvo Lastvagnar i Göteborg, der han også gikk systemet etter i sømmene. Foto: Thomas Holmgren, Volvo enkelt ser logikken og føler kontinuitet, trass i endringer og utvikling. Disse elementene bidrar til å jevne ut problemer som eventuelt følger av kulturforskjeller. Den tydeligste kulturelle forskjellen mellom de trettitalls fabrikkene der jeg har avlagt studiebesøk, er i grunnen ikke mye annet enn lunsjservering. Grøfter og narresmokk Som antydet foran, kjenner vi jo alle fenomenet med de livreddende teorier og systemer som den internasjonale feelgoodbransjen bringer til torgs, for frustrerte, alternativt fallerte, ledere ikke, aldeles gratis. Er slike løsninger bare narresmokker for organisasjoner som slingrer utstøtt mot grøften uansett? Med generell hyllevare for omstilling eller gjennomgripende kvalitetsforbedringer risikerer man å styre fra grøft til grøft. Når alt sammen kommer ferdig levert på døra, har internt engasjement en lei tendens til å bli preget på negative måter. Eierskap hos ledelse og ansatte for øvrig kan bli svakt eller fraværende. Derfor vil jeg advare mot å kjøre i gang nye prosjekter med titler som LEAN, Six Sigma, TQM, 5S and what have you. Filosofiene er jo gode, men ikke hvis man sjangler fra den ene til den andre, i et ubestemmelig mønster. Og dermed degenerering av endringsprosjektene til tomme oppvisningsnummere i styremøtene og på generalforsamlingen, drenert for gjennomførende og forandrende kraft? Faren er absolutt til stede. Med XPS får man derimot eierskap, ledelsesengasjement og gruppebasert utviklingsarbeid i hele organisasjonen med på kjøpet, fordi slike funksjoner er innebygd i systemet. Fordelene med eget XPS De viktigste fordelene med et eget XPS er, i følge Netland: 1. Bedriftens tidligere erfaringer nyttiggjøres. Dette signaliseres gjennom bruk av eget bedriftsnavn (X-en i XPS) og egenart i alt materiell. Alle endringer gjennomføres i rammer som er godt gjenkjennelige. Erfaringene viser at tryggheten og engasjementet stimuleres av dette. 2. Lederstøtte hele veien. Man kunne aldri ha utviklet et XPS uten at ledelsen stod bak. Langt mindre innført systemet i bedriften. Samtidig får man forhåpentligvis langsiktighet med på kjøpet. Et XPS er et forbedringsprogram ikke et prosjekt. 3. Et felles «forbedringsspråk» skapes for hele bedriften, internt i fabrikken og mellom søsterfabrikker. Dette bidrar selvsagt til felles forståelse av endringstiltak og rutinemessige operasjoner. Dermed påvirkes også gjennomføringsevnen positivt. Disse punktene inviterer ikke akkurat til etablering av en quick fix? Planlegging og gjennomføring av produksjonssystemer tas ikke på hælen i løpet av en rask helg eller to. En ting er implementeringsfasene, som gjerne strekker seg over år, når vi snakker om de store konsernene. Men tidligere internasjonal erfaring, og denne forskningen, slår fast at store endringer faktisk trenger 5-10 år før de setter seg ordentlig. Om man synes tiden er lang så tenk gjerne på alle de endringer som slår feil fordi tidshorisonten er for kort, avslutter Netland. Mange roller I dag skal jo så mange innføre LEAN, vi har til og med fått LEAN på norsk. Dette er vel og bra. Likevel bør prosjektene ta hensyn til et veldig viktig poeng jeg har tenkt mange ganger, og som Netlands forskning bekrefter, svart på hvitt, nemlig at mange veier kan føre til målet. Kommentaren er fra professor Jan Ola Strandhagen, som er senterleder på SINTEF. Han fikk Logistikkprisen for 2010. Vi må kanskje bli flinkere til å ta inn over oss at utviklingen verken står eller faller med en eneste riktig løsning. Ikke alle suksesshistorier kan gjenskapes på samme måte over alt. Der virksomheter likevel kan kopiere hverandre med hell er på beste praksis, noe som også kommer frem i Netlands materiale. Kanskje noe her å tenke på for dem som flagger begrepet «innovasjon» i enhver sammenheng. Kan eksempelvis den omseggripende LEAN-metodikken sies å være et feilspor på noen som helst måte? Overhodet ikke. Men vi må ikke glemme at systemet er en arv fra Toyota. Vi må selvsagt spørre oss om erfaringene fra en japansk bilfabrikk er relevante for alle situasjoner her i landet. Man må være påpasselig med hvilke spesifikke rammebetingelser som gjelder for dem som skal ta i bruk importerte systemer. Det er viktig å gjøre seg refleksjoner om hvordan vi skal få tingene til å virke hos nettopp oss, fremfor å følge et system slavisk. Hvilken rolle kan akademia spille? Jeg føler vel ikke at jeg kan 6
snakke for akademia med stor A. Generelt kan vi spille mange roller, som kan være viktige og praktisk nyttige. Her på SIN- TEF/NTNU legger vi vekt på både å være skaper av kunnskap og en formidler. Hvor mange av rapportene deres morkner vekk i mørke fjernlagre? Ikke nevneverdig mange, håper jeg. Vi jobber jo sammen med industri og næringsliv, men også på oppdrag fra dem. Jeg vil påstå at arbeidet vårt i det store og hele er til glede for våre oppdragsgivere. Hva åpenbarer seg på forskningsfronten når du titter i krystallkulen? Har vi noen spennende paradigmeskifter i vente? Mye veldig spennende er på gang. Personlig forventer jeg mye av prosjekter for dynamiske roboter, som kan vurdere delene de bearbeider og bestemme hvilken operasjon som må iverksettes, selv om delene ikke kommer i en forutbestemt eller logisk rekkefølge. Vi jobber også veldig mye med datafangst og hvordan informasjon fanget i sanntid kan benyttes til bedre styring og mer automatisk håndtering. Vi har blant annet i gang et spennende prosjekt med automatisk varemottak linket mot transport og lagerutlevering i andre enden av transportkjeden. På dette området har vi satt i gang fullskala pilotprosjekter sammen med noen av de aller største aktørene i Norge på sine produktområder. Vi sitter altså ikke bare med nesa i dataskjermer og rapporter her på SINTEF/NTNU. Dette er levende forskning, avslutter Jan Ola Strandhagen. Torbjørn Netland (t.v.) har gjort spennende funn. Mange arbeider i dag med å implementere LEAN. De kan ha nytte av å studere materialet han har samlet, sier Jan Ola Strandhagen. Foto: Nils Erik Langva SINTEF/NTNU SINTEF er Skandinavias største uavhengige forskningskonsern med internasjonal spisskompetanse innen teknologi, naturvitenskap, medisin og samfunnsvitenskap, og utvikler av løsninger og teknologi som er ment for praktisk bruk. SINTEF er en uavhengig og ikke-kommersiell virksomhet. Overskudd fra oppdragsforskning investeres i ny forskning, vitenskapelig utstyr og kompetanse. De siste fem årene har man investert 500 millioner kroner av egne midler i laboratorier og vitenskapelig utstyr. SINTEF har 2.100 ansatte, medarbeidere fra 68 land og omsatte i fjor for 2,8 milliarder kroner. Mer enn 90 prosent av inntektene hentes i åpen konkurranse, gjennom oppdrag for næringsliv og offentlig forvaltning og prosjektbevilgninger gitt av Norges forskningsråd. Hele 7.000 forskningsoppdrag for omkring 2.300 kunder står i oppdragsboken år om annet. SINTEF har et partnerskap med Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU) i Trondheim og samarbeider med Universitetet i Oslo. Personell fra NTNU arbeider på SINTEFprosjekter, og SINTEF-ansatte underviser ved NTNU. Omkring 500 personer er ansatt både ved NTNU og SINTEF slik som både Netland og Strandhagen. 8