Prosjekt: DMFs Handlingsplaner 2008, Støttefunksjoner

Transkript

1 Det medisinske fakultet Prosjekt: DMFs Handlingsplaner 2008, Støttefunksjoner Statusrapport SIST REVIDERT: Prosjektleder: Anne Steenstrup-Duch

2 Sluttrapport Prosjekt: DMFs handlingsplaner 2008, Tekniske og metodiske støttefunksjoner Prosjektansvarlig: Anne Katarina Cartfjord Prosjektleder: Controller: Anne Steenstrup-Duch Hilde Woll Prosjektsekretær: Tone Merete Follum Prosjektgruppe: Marit Otterlei, IKM Trond Sand, INM Jostein Holmen, ISM Vibeke Videm, LBK Torill Dahl, ISB Randi Vik, IKM Prosjektmål: Mål med handlingsplanen er å finne tiltak for å utnytte ressursene til de metodiske og tekniske støttefunksjonene ved DMF mer effektivt.

3 Mandat for arbeidet Fakultetets ledelse har med utgangspunkt i NTNU og Det medisinske fakultets (DMF) strategi identifisert seks handlingsplaner for En av disse er: Bedret tilgang på tekniske og metodiske støttefunksjoner Handlingsplanene er forankret i strategi, fokusområder og direkte eller indirekte i fakultetets virksomhetsindikatorer. En administrativ arbeidsgruppe ledet av prodekanus forskning, Helge Klungland har i løpet av høsten 2007, blant annet gjennom risikoanalyser, arbeidet frem forslag til aktiviteter knyttet til de ulike handlingsplanene. Dette danner utgangspunktet for prosessen i prosjektgruppene. Arbeidet har vært organisert som prosjekt med en prosjektansvarlig, Anne Katarina Cartfjord, en prosjektleder, Anne Steenstrup-Duch og en controller, Hilde Woll. Disse har utgjort en arbeidsgruppe. Instituttledermøtet er styringsgruppe for prosjektet. For å sikre involvering, forankring og faglig kompetanse inn i arbeidet er instituttene og LOSAM bedt om å oppnevne representanter som sammen med arbeidsgruppen utgjør prosjektgruppen. Øvrige utnevnte medlemmer er: Marit Otterlei, IKM Trond Sand, INM Jostein Holmen, ISM Vibeke Videm, LBK Torill Dahl, ISB Randi Vik, IKM Prosjektgruppens arbeid Arbeidet med denne handlingsplanen startet i april 2008, da arbeidsgruppen gjennomførte to møter og e-postutveksling. Det ble tidlig tydelig for gruppa at denne handlingsplanen er tidkrevende, og at det ikke ville være realistisk å ha gode forslag til effektive tiltak innen utløpet av august Vi fikk også signaler om at det heller ikke var forventet av prosjektet. Dette prosjektet må sees i lys av pågående prosesser i forbindelse med omorganisering av de administrative støttefunksjoner. Disse prosessene må være ført fram til en stabil administrativ ordning før en ny prosess som kan føre til endringer i organisering og fordeling av arbeidsoppgaver igangsettes. DMF vil ikke ha godt av stor usikkerhet og uro i flere deler av organisasjonen samtidig. Erfaringer fra prosjektet Videre utvikling av administrative støttefunksjoner må komme en handlingsplan for tekniske og metodiske støttefunksjoner til gode. Involvering og forventingsstyring er viktige elementer i dette. Med bakgrunn i dette fant arbeidsgruppen at det ikke var realistisk å fullføre ferdig utkast til handlingsplan innen utløpet av august. Denne rapporten er et referat av hva som er blitt gjort til nå, forslag til enkelte tiltak uten at det er gjort vurdering av effekt, kostnad eller tidsramme. Mål med arbeidet Målet er å utnytte ressursene innenfor de tekniske og metodiske støttefunksjonene ved DMF mer effektivt. 2

4 Metode Man må kartlegge hvilke ressurser som finnes og hvordan disse utnyttes før forslag til eventuelle endringer foreslås.. Det er tre hovedområder som må undersøkes: Personer: Har DMF den riktige kompetansen i disse funksjonene? Har de som er ansatt i støttefunksjoner tilstrekkelig muligheter for utvikling av kompetanse og karriere? Har DMF en passe stor kapasitet i disse funksjonene? Fungerer DMF som en attraktiv arbeidsplass (ansettelsesforhold, miljø etc.) Hvordan ivaretar DMF behovet for å overføre kompetanse på tvers av organisering? Systemer: Har DMF gode systemer for kompetanse og utstyrsoversikt? Har DMF gode systemer for kjøp og salg av interne tjenester? Har DMF gode systemer for nyanskaffelser? Benytter DMF IT-verktøy på en god måte ev. felles systemer? Organisering: Har DMF en hensiktsmessig organisering? Er linjelederfunksjonen godt nok ivaretatt i forhold til disse funksjonene? Ivaretar organiseringen behovet for å benytte disse funksjonen på tvers av instituttgrensene? Ivaretas grensesnittet mot St. Olavs Hospital på en hensiktsmessig måte? Får DMF utnyttet de ressursene som finnes i disse funksjonene på en optimal måte? Får de vitenskapelig ansatte dekket de behov for støttefunksjoner som de har? Er de tekniske og metodiske støttefunksjonene organisert slik at de benyttes som støtte til forskning og undervisning i henhold til DMFs behov og strategiske valg? Hvorfor er dette arbeidet viktig Størrelsen EFV fremover er usikker. Behovet for og midler til tekniske og metodiske støttefunksjoner er usikkert Flytting vil gi nye samboerforhold DMF mangler et grunnlag for å beslutte hvordan og innenfor hvilke områder DMF skal utvikle kompetanse og kapasitet innenfor disse viktige støttefunksjonene. Bedre tilgang til metodisk og tekniske støttefunksjoner er blitt etterlyst fra instituttene. Det er ingen ens praksis i forhold til hvordan støttefunksjonene er organisert i dag, men de fleste sorterer under en eller flere professorer eller forskningsgrupper og en faggruppeleder. Praksisen er ikke lik innad i hvert institutt. En av årsakene til dette er at DMF tidligere bestod av flere institutter som senere ble slått sammen. En tilleggsutfordring er at en stor grad av de ansatte i støttefunksjoner er midlertidig ansatte med alt dette innebærer av utfordringer i forhold til opplæring, kompetanseutviking, rettighetsproblematikk, og arbeidsgiveransvar. Utfordringene knyttet til dette vil endres og intensiveres om eksternfinansiert virksomhet trappes ned. En annen faktor som gjør det viktig å gjennomføre et prosjekt for å bedre de tekniske og metodiske støttefunksjonene er at flyttingen til nytt sykehus har ført til innkjøp av mye nytt vitenskapelig utstyr, som krever ny kompetanse og utvikling av kompetanse og felles utnyttelse av denne og av det avanserte utstyret. De fysiske omgivelsene endres også, og dette har betydning for praktiske oppgaver og hvem man jobber nærmest. Flytting vil gi nye fysiske arbeidsforhold som kan påvirke praktiske oppgaver 3

5 Det er spilt inn tre hovedutfordringer i forhold til metodekompetanse: Bedre støtte til medisinsk statistikk Metodisk kunnskap om store undersøkelser (tolkning av data, spørreskjema, studiedesign) Avdeling for komparativ medisin Status i dag Figur 1 viser at DMF har hatt en sterk økning av ansatte siden 1996 og at den største veksten har vært innenfor rekrutteringsstillingene. Det er spesielt interessant å se Figur 2 som viser forholdstallene mellom de ulike stillingstypene. Prosentandelen støttestillinger er blitt lavere siden 1996, og det må i tillegg noteres at i tallene fra 2007 er teknikere og administrative ved HUNT 3-prosjektet inkludert Mange av disse sluttet i juni 2008 I tillegg har noen IT-stillinger blitt overført fra HUNT til ITIN i I 2006 ble flere teknikere ansatt i HUNT; dette kan gi et feilaktig inntrykk av at det i 2006 har vært en ekspansiv vekst i antall teknikere i forhold til vitenskapelige totalt på fakultetet. Figur 3 viser også at andelen teknikere ikke har vokst i samsvar med ansettelser av personer i vitenskapelige stillinger. Figur 1 4

6 Figur 2 institutt (All) Tilsettingsforhold (All) Finansiering (All) BOA spes (All) Årsverk Kategori Adm Tekn Vit Tekn/IT År Figur 3 Hvilken kartlegging må gjøres Det må gjennomføres både intern og ekstern kartlegging. Ved intern kartlegging er det viktig at man gir riktige forventninger og god forklaring på hvorfor dette gjøres. Intern kartlegging av de ansatte må derfor gjennomføres i etterkant av en mer overordnet kartlegging. Ekstern kartlegging/benchmarking: Kartlegge forholdstall ved andre institusjoner det er naturlig å sammenligne seg med som UiT, UiO, UiB, NGU Ekstern kartlegging/benchmarking: Intervjue andre institusjoner som vært gjennom omstrukturering av teknikerressurs som Vitenskapsmuseet/institutt for biomedisin UiB Hvilket utstyr har DMF, hva koster dette oss i nedskrivning, serviceavtaler, vedlikehold, drift? Intern kartlegging: Kartlegge hvilken kompetanse teknikere og metodikere som er ansatt har Intern kartlegging: Kartlegge vitenskapelig ansatte om deres behov for støttefunksjoner 5

7 Intern kartlegging: Kartlegge hvilken betydning flytting av fase 2 har på organisering av og behovet for støttefunksjonen Intern kartlegging: Kartlegge teknisk/vitenskapelig utstyr DMF har (utstyrsdatabasen) og hvem kan betjene disse Forslag til spørsmål til kartlegging av teknikerne/metodikerne: o Hvem finansierer stillingen? o Hvem server teknikeren/metodikeren? o Hvem anser de som nærmeste leder? (faglig og personal) o Hva er oppgavene? o Hvilken kompetanse har de? o Hvilke kompetansebehov har de? o Hvilke instrumenter betjener de? o Hvilke prosjekter jobber de med? o Spørsmål til de vitenskapelig ansatte: Hvilken kompetanse og hvilken kapasitet savnes i den tekniske staben? Det er viktig å kvalitetssikre svarene, spesielt i forhold til egen kompetanse. Det er viktig å unngå å jobbe parallelt på fakultetet, og DMF må sørge for bedre samordning på tvers av institutt. DMF må formalisere og få på plass rutiner for arbeid på tvers av institutt( for eksempel kan internfakturering utredes). I kartleggingen må man finne rom for metodefelleskap på tvers av instituttene. DMF må i kartleggingen gjøre det tydeligere hvordan teknikere er organisert i dag. Enkelte institusjoner organiserer støttefunksjoner i pool av ansatte, som flyttes fra prosjekt til prosjekt etter behov. En annen organisering er i såkalte core facilities. Det vil si at man oppretter enheter som har ansvar for et gitt arbeid. Disse betjener hele fakultetet på tvers av institutter, og man oppretter insentivsystemer for at de skal ta dette ansvaret. Man må veie stordriftsfordeler mot fordelen med mer oversiktlige mindre enheter. Når man analyserer kapasiteten i de tekniske og metodiske støttefunksjonene må man ikke bare se forholdet mellom vitenskapelig ansatte og støttefunksjoner, men også vurdere antall studenter, prosjekter og utstyr. Det vil si at behov for støttefunksjoner er avhenging av disse tre forholdene. Man må kartlegge behov på disse tre områdene, sette opp hva er ønskelig og hva er nødvendig. Deretter må behovene prioriteres. I tillegg må det også understrekes at bak tallene i statistikken er det mennesker med ulik kompetanse. Tentative tiltak Midlertidig ansatte Et mål for handlingsplanen er bedre utnyttelse av de tekniske og metodiske støttefuks,onene på tvers av institutt, forkergrupper, faggrupper og bygninger. DMF må spesielt undersøke situasjonen med høy andel midlertidige ansatte finansiert av EFV, da det er større risiko for at disse personene blir slutter og tar med seg viktig kompetanse. Midlertidige stillinger gir den det gjelder utrygghet i jobben og for arbeidsgiveren kan det bli en utfordring i forhold til ansettelsesvern/rettigheter, tap av viktig kompetanse og mangel på videre finansiering på stillingen. Tiltak: Sørge for mindre grad av uforutsigbare og midlertidige ansettelser innenfor støttefunksjonene Utstyr Det kjøpes stadig nytt utstyr som krever kompetanse å betjene, og som gir service- og reparasjonskostnader. Det må utredes økonomisk konsekvens av det utstyret DMF har nå og skal kjøpe inn, i forhold til fremtidige service og driftkostnader. Det må kartlegges hva slags ordninger DMF trenger i forhold til serviceavtaler og drifting på lang sikt. Det er ikke et urimelig krav at om man kjøper dyrt laboratorieutstyr, må man beskrive prosedyrer. Det er de som er ansvarlig for innkjøp som må beskrive prosedyre, informasjon om drift, vedlikehold og bruk de nærmeste årene. I dag stilles det ikke krav fra fakultetsnivå i forhold til innkjøp av utstyr. Bør dette endres? En annen utfordring er at DMF blir tilført gaver i form av teknisk utstyr, og det følger også med ansvar for 6

8