Avvik fra arbeidstidsbestemmelsene og deltid

Transkript

1 Vedlegg til sak 66/15 Orienteringssaker Ansvarlig direktør: Anne Katarina Cartfjord Saksbehandler: Nina M. Pedersen for alle ansatte i HMN. Avvik fra arbeidstidsbestemmelsene og deltid Orienteringssak styremøte

2 Innholdsfortegnelse Strategisk forankring..2 Avvik fra Arbeidstidsbestemmelsene... 3 Bakgrunn... 3 Definisjon og rammer... 3 Kontroll av arbeidstidsbestemmelser i Ressursstyringssystemet... 4 Oversikt over avvik i perioden juni april Antall og andel avvik fordelt på stillingsgrupper... 5 Analyse av avvik fra september Oppsummert fordelte avvikene seg slik:... 6 Gjennomførte tiltak for å redusere antall avvik i sykehusforetakene i perioden Erkjennelse av behov for Kulturendring... 7 Sikre at ledere og ansatte har god kunnskap om lover og regler som regulerer arbeidstiden og bruk av RS... 8 Systemutvikling... 8 Videre arbeid for å redusere antall avvik... 9 Helseforetakene har ansvar for følgende tiltak:... 9 Tiltak som RHF har ansvar for å koordinere /følge opp: Ambulansevirksomheten Nasjonalt arbeid som vil kunne få betydning i det videre arbeidet med å redusere antall avvik Deltid Bakgrunn Utvikling av deltidsindikatorer og systemstøtte Dagens situasjon i forhold til andel deltid Årsaker/dilemmaer med deltid for ansatte i helsevesenet Iverksatte tiltak Videre arbeid for å redusere andel ufrivillig deltid Oppsummering

3 Strategisk forankring HMN skal ha en sykehusdrift med langsiktig bærekraft og trygge tjenester for befolkningen For å kunne sikre bærekraftig drift, er vi blant annet avhengig av forutsigbarhet og forsvarlig arbeidsmiljø. For å lykkes med dette, må HMN sørge for å ha kompetente medarbeidere og bemanningsplaner som er i henhold til aktiviteten. Drift av sykehus basert på kontinuerlig avvik på Arbeidsmiljøloven og mange ansatte i små stillingsandeler, er ikke bærekraftig. Det er forventet økt forbruk av helsetjenester framover. Ny teknologi og kompetanse gir nye behandlingsmuligheter. Befolkningens forventninger til behandling i spesialisthelsetjenesten vil øke og flere eldre vil leve med sammensatte lidelser som krever ressurser fra helsetjenesten. Dette medfører blant annet at vi må arbeide for å sikre nok arbeidskraft for å opprettholde dagens tilbud innen spesialisthelsetjenesten. Med bakgrunn i dette, er innsatsen for å mobilisere arbeidskraftreserven vi har i våre egne deltidsansatte sentral. Trygge tjenester er i stor grad et resultat av de ansatte som arbeider i helsetjenesten. Ansatte skal ha riktig kompetanse, men de må også være friske, opplagte og konsentrerte i det krevende arbeidet de utfører. Arbeidstidsbestemmelsene i Arbeidsmiljøloven oppfattes i stor grad å ha til hensikt å sikre de ansattes arbeidsmiljø. I spesialisthelsetjenesten blir imidlertid sammenhengen mellom de ansattes HMS-forhold og pasientens sikkerhet tydelig. Brudd på arbeidstidsbestemmelsene kan i de mest alvorlige tilfellene virke inn på behandlingskvalitet og pasientsikkerhet. For å sikre en langsiktig bærekraftig drift og trygge tjenester, er det viktig at ledelse, tillitsvalgte og ansatte arbeider sammen. For å få til en positiv utvikling, må vi få et kunnskapsgrunnlag som gir innsikt og grunnlag for å finne og iverksette tiltak. Dette skal sikre faglig forsvarlighet både for pasienter og ansatte, utvikle systemer som gir god lederstøtte, skaffer oversikt og monitorer utviklingen. I kapittelet om avvik fra arbeidstidsbestemmelsene og deltid vil vi belyse hvordan HMN så langt har jobbet for å redusere deltid, hvilke planlagte tiltak foretakene har for å nå målene om å redusere deltid og øke stillingsandeler og hvilke dilemma dette som er innebygget i dette. 2

4 Avvik fra Arbeidstidsbestemmelsene Bakgrunn På bakgrunn av en felles erkjennelse mellom ledelsen i Helse Midt-Norge og konserntillitsvalgte våren 2011, startet arbeidet med å endre en kultur hvor avvik fra arbeidstidsbestemmelsene i Arbeidsmiljøloven (AML)ble akseptert som en del av driftsutfordringene. I tillegg startet arbeidet med å utvikle en modul i ressursstyringssystemet (RS) som skulle gi Helse Midt-Norge (HMN) et bedre kunnskapsgrunnlag i forhold til hvilket omfang det var på avvik fra arbeidstidsbestemmelsene. Ressursstyringssystemet skulle også gi en oversikt over antall og type avvik fra arbeidstidsbestemmelsene. Oversikten skulle hjelpe foretakene til å vite hvilke tiltak som måtte iverksettes. Målet var å skape en kultur der alle arbeidet for å unngå avvik fra arbeidstidsbestemmelsene AML. HMN fikk i juni 2012 den første oversikten over antall og typer avvik fra arbeidstidsbestemmelsene. Tilsammen hadde foretakene i HMN avvik på dette tidspunktet. I denne rapporten vil vi gi en beskrivelse av utfordringene og belyse gjennomførte og planlagte tiltak i sykehusforetakene. Tallene vedrørende avvik er eksklusiv ambulansevirksomheten. Ambulansevirksomheten var til eget HF og registrerte ikke avvik fra arbeidstidsbestemmelsene før den ble en del av sykehusforetakene Til slutt i rapporten gis en kort oversikt over planlagte tiltak som er særskilte for ambulansevirksomheten. Definisjon og rammer Arbeidstidsbestemmelsene er regulert i Arbeidsmiljølovens kap. 10, men her åpnes det for inngåelse av avtaler utover bestemmelsene i AML. Avtaler vedrørende unntak fra AML inngås mellom arbeidsgiverforeningen Spekter og arbeidstakerorganisasjonene og er en del av tariffavtalene. Arbeidsgiver og foretakstillitsvalgte kan også inngå avtaler. Slike avtaler kan inngås på foretaksnivå, klinikknivå eller på enhetsnivå. I tillegg har arbeidsgiver og den enkelte ansatte mulighet til å inngå avtale. De fire arbeidstidsbestemmelsene som det er flest avvik på Hviletid: Med hviletid menes at ansatte skal ha minst 11 timer sammenhengende fri i løpet av 24 timer, men arbeidsgiver og arbeidstaker kan avtale ned til minimum 8 timer. Ukentlig fritid: Med ukentlig fritid menes at en arbeidstaker skal ha en sammenhengende arbeidsfri periode på 35 timer i løpet av sju dager. I henhold til Arbeidsmiljøloven kan det gjøres avtale ned til 28 timer. I enkelte perioder kan det også avtales enda lavere. Daglig arbeidsfri: Arbeidstaker skal ha minst 11 timer sammenhengende arbeidsfri i løpet av 24 timer. Den arbeidsfrie perioden skal plasseres mellom to hovedarbeidsperioder Samlet arbeidstid: Samlet arbeidstid må ikke overstige 13 timer i løpet av 24 timer eller 48 timer i løpet av sju dager. Grensen på 48 timer i løpet av sju dager kan gjennomsnittsberegnes over en periode på åtte uker.» Før arbeidet med å utarbeide arbeidsplan starter, må avtalen være inngått og registrert inni RS. Når leder registrerer inn ekstravakt, overtid etc. i RS, gir systemet varsel om hvorvidt ekstravakten etc. medfører avvik. For at avvik skal unngås, er det viktig at leder, når behov for ekstra ressurser oppstår, kontrollerer hvorvidt den som skal utføre arbeidet får nok hviletid, ukentlige fritid etc.. Hvis leder kontrollere dette i forkant av at vakten gjennomføres, har leder en mulighet til å velge å gi vakten til en person som får nok hviletid. All arbeidstid utover plan må registreres forløpende i RS slik at systemet gir leder oversikt over all arbeidstid til ansatte uavhengig av hvilken enhet den ansatte har arbeidet på. Lovsjekk modulen i RS skal hjelpe leder å holde oversikt over avtaler vedrørende arbeidstid, da avtaler kan inngås på flere nivå i organisasjonen og avtaler kan inngås både på gruppe og individnivå. 3

5 Helsetjenestene yter tjenester 24 timer i døgnet, 7 dager i uken. Uforutsett ressursbehov oppstår ofte på ubekvem tid, når leder ikke er på jobb. Den som har «ansvarsvakt» har da ansvaret for å skaffe ekstra ressurser, dette kommer som en tilleggsoppgave. For å få nok ressurser til å sikre faglig forsvarlighet, medfører det at en i mange tilfeller må «gi» vakten til den første en får tak i, og som er villig til å jobbe ekstra, selv om dette medfører avvik. En annen årsak til at det utløses avvik når det oppstår behov for ekstra ressurser, er at det innen et fagfelt/en kompetansegruppe er få å velge imellom. Avvik vil også utløses i vaktsikt med få personer, når det er utrykning på natt og det ikke er mulig å opprettholde bestemmelsen om hviletid. Dette gjelder som oftest ansatte som har oppgaver på poliklinikk, operasjon etc. dagen etterpå. Kontroll av arbeidstidsbestemmelser i ressursstyringssystemet (RS) Ressursstyringssystemet (RS) registrerer avvik fra arbeidstidsbestemmelsene, tilsammen 7 ulike arbeidstidsbestemmelser. RS sjekker hvorvidt registrert arbeidstid er i samsvar med arbeidstidsbestemmelsene i to ulike faser. Det er planleggingsfasen og ajourholdsfasen. Planleggingsfasen er når arbeidsplanen utarbeides. Hvis det er vakter i arbeidsplanen som ikke er i henhold til arbeidstidsbestemmelsene, gir systemet varsel om at arbeidsplanen ikke er lovlig. Systemet opplyser om hvilke vakter som ikke er i henhold til arbeidstidsbestemmelsene og hvilke arbeidstidsbestemmelser det er avvik på. I ajourholdsfasen registreres mertid, overtid, ekstravakter, vacansvakter etc. når en leder registrerer mertid, overtid, ekstravakt etc. vil systemet varsle om dette fører til avvik. Leder vil få informasjon om hvilke arbeidstidsbestemmelser det er avvik på. Når systemet varsler om avvik må leder registrere årsak til avviket og gi en ytterligere begrunnelse for avviket. Ved registreringen som utløser et avvik i systemet, kan den ene registreringen forårsake opp til 7 ulike avvik fra arbeidstidsbestemmelsene. Det betyr at antall vakter som medfører avvik, er lavere enn totalt antall avvik. I en analyse ved St. Olavs Hospital for september 2014, var det 734 avvik, disse var utløst av 463 vakter. I dette tilfelle betyr det at antall vakter som utløser avvikene er 63 % av antall registrerte avvik. Oversikt over avvik i perioden juni april 2015 Graf 1.1 viser oversikt over totalt antall avvik for de tre sykehusforetakene i perioden. Antall avvik er i perioden redusert fra til Helse Møre og Romsdal hadde ved første registrering ca. like mange avvik som Helse Nord-Trøndelag men de to foretakene har i perioden hatt svært ulik utvikling. Graf 1.2 viser en oversikt over avvik fra de 4 arbeidstidsbestemmelsene hvor det er flest avvik. Grafen viser at det har vært variasjon i antall avvik, samtidig ser vi at det totalt sett har vært en reduksjon i antall avvik innen nesten alle kategorier, bortsett fra ukentlig fritid. At det ikke er nedgang i ukentlig fritid, skyldes at enkelte enheter/grupper definerer ukestart og slutt forskjellig fra det som er satt opp som standard i systemet. AML definerer ikke tidspunkt for ukestart og slutt, men sier at arbeidstaker skal ha en sammenhengende arbeidsfri periode på 35 timer i løpet av 7 dager. Det er kun mulig å registrere en ukestart og slutt per foretak. Enheter som velger å ha sammenhengende arbeidsfri i en annen periode, registrerer slike avvik som systemfeil. Det er vanskelig å få til løsning på dette i systemet, blant annet fordi endel ansatte jobber på flere enheter. Vi jobber med å løse dette og håper på å finne en løsning. 4

6 Graf 1.1: Oversikt over antall avvik i perioden juni 2012april 2015 per HF Graf 1.2: oversikt over totalt antall avvik i perioden juni 2012 april 15 fordelt på 4 utvalgte arbeidstidsbestemmelse Antall og andel avvik fordelt på stillingsgrupper Tabell 1.1 viser antall avvik fordelt på stillingsgrupper i forhold til antall ansatte i hver stillingsgruppe. Dette viser ikke hvor stor andel av de ansatte som har avvik fra arbeidstidsbestemmelsene i sin arbeidsplan, men gir et bilde av hvilke stillingsgrupper som er mest berørt. Stillingsgruppene som utfører pasientrettet arbeid, har flest avvik. Av disse er det leger og sykepleiere som har størst andel avvik per antall ansatt. Dette er de gruppene der flest ansatte jobber i enheter med drift 24 timer i døgnet, 365 dager i året. Innenfor noen av disse gruppene er kompetansen veldig spesialisert og det kan være få å velge i når ekstra ressursbehov oppstår. Tabell 1.1 Antall avvik april 2015 per stillingsgruppe i forhold til antall ansatte Stillingsgrupper antall avvik antall ansatte Andel avvik per antall ansatte Adm.- og kontorpersonell ,9 % Andre ,1 % Annet pas. rettet arbeid ,1 % Annet pleiepersonell ,1 % Hjelpepleiere/ barnepleier ,7 % Leger ,1 % Service- og driftspersonell ,2 % Sykepleiere ,3 % 5

7 Analyse av avvik fra september 2014 I sitt arbeid med å redusere antall avvik gjennomførte St. Olav en grundigere analyse på data for september i Dette arbeidet ble gjort for å få en enda bedre forståelse av avvikene. Funn fra dette arbeidet vil nok i noen grad kunne være representativt også for de andre foretakene. Her er resultatene fra analysen: Gjennomgangen viser avvik på 190 av totalt 580 enheter. Avvikene omfatter 768 personer. Tabell 1.2: Oversikt over alle avvikene i september Tabell 1.3: Oversikt over de 734 avvikene pga. uforutsette hendelser, fordelt på stillingsgrupper Oppsummert fordelte avvikene seg slik: De 734 avvikene er fordelt på 122 enheter og 330 personer i 463 vakter. 65 % av de 122 enhetene har færre enn 5 avvik. Litt over halvparten av personene har avvik på 1 vakt. 1 person har avvik på 8 vakter, 1 på 6 vakter. Ca. 10 % av de 734 avvikene i denne kategorien, innebærer kortere hviletid enn 8 timer. Av de 10 enhetene med flest antall avvik, har flere et sykefravær som ligger langt over snittet for sykehuset. De 4 personene med avvik på flest antall vakter, er å finne i disse enhetene. Denne analysen har bidratt til at St. Olav har fått mer kunnskap om avvik. På bakgrunn av denne kunnskapen vil det bli litt enklere å prioritere tiltak i det videre arbeidet. Tiltak som er planlagt i det videre arbeidet er beskrevet under «videre arbeid for å redusere antall avvik». 6

8 Gjennomførte tiltak for å redusere antall avvik i sykehusforetakene i perioden I arbeidet med å redusere antall avvik fra arbeidstidsbestemmelsene har det vært jobbet med ulike tiltak. Disse kan kategoriseres slik: Kulturendring Kunnskap om lover og regler som regulerer arbeidstiden Systemutvikling Kulturendring Den felles erkjennelsen som ble uttrykt mellom ledelsen i HMN og konserntillitsvalgte våren 2011, startet arbeidet med å endre en kultur hvor avvik fra arbeidstidsbestemmelsene ble sett på som akseptabelt. Videre i dette arbeidet var det viktig å få ansatte og ledere på alle nivå i organisasjonen til å få den samme erkjennelsen og jobbe for å endre kulturen. Avvik fra arbeidstidsbestemmelsene har flere årsaker, men akutt mangel på kompetanse eller aktivitetsendring er to av hovedårsakene. Når slike situasjoner oppstår, setter helsepersonell faglig forsvarlighet foran kravet om hviletid eller ukentlig fritid. Et eksempel på dette er når det skjer en aktivitetsendring som medfører behov for ekstra ressurser. Løsningen er da ofte å sende SMS eller å ringe rundt til ansatte å spørre hvem som har anledning til å ta vakta - nesten uavhengig av om dette medfører avvik fra arbeidstidsbestemmelsene. Et annet eksempel på utfordring, er avvik som oppstår pga. bytte av vakt. Ansatte i helsevesenet jobber en del på ubekvem tid, derfor hender det at ansatte ønsker å bytte vakt med en kollega for å få fri. For å få til å bytte, har det vært vanlig å ta vakt på sin ukentlige fridag mot at de får fri en annen vakt. Dette fører ofte til avvik på arbeidstidsbestemmelsene. Slike bytter har vært oppfattet som et gode som nå ikke lengre aksepteres. Om en skal bytte, må flere vakter byttes samtidig for å sikre at den ansatte får tilstrekkelig hviletid eller ukentlig fri, slik at det ikke utløses avvik. Det er enklere å bytte en vakt enn å bytte alle som må til for å sikre at avvik ikke utløses.. For å endre kulturen, må både ledere og ansatte erkjenne at Arbeidsmiljølovens arbeidstidsbestemmelsene ikke er underordnet lov om pasientrettigheter. En slik endring krever tett oppfølging fra ledere på alle nivå, samarbeid med tillitsvalgte og systematisk oppfølging av avvik. For å sikre at arbeidet med å redusere antall avvik ble prioritert i foretakene, ble dette lagt inn som et krav til HFene i styringsdokumentet fra RHF`et i Oppfølging av avvik fra arbeidstidsbestemmelsene er derfor tema i dialogmøtene med foretakene og i samarbeidsmøtene med KVT/KVO. I tillegg har foretakene rapportert på avvik fra AML i den månedlige statusrapporten. For og lykkes med kulturendring, er det viktig arbeidsgiver og tillitsvalgte samarbeider om dette arbeidet. Måten foretakene har brukt kravet i styringsdokumentet i styringsdialogen nedover organisasjonen på, varierer. St. Olavs Hospital rapporterer at de har en systematisk oppfølging av klinikkene der avvik fra arbeidstidbestemmelsene er et fast tema. En årsak til at St. Olavs Hospital har implementert slik systematikk, kan være at St. Olavs Hospital som følge av tilsyn fra Arbeidstilsynet i 2011, fikk pålegg om å lukke avvik. For å klare å lukke disse, måtte det utarbeides retningslinjer og prosedyrer for registrering av arbeidstid og lages rutiner som skulle sikre systematisk oppfølging for å redusere antall avvik. Dette arbeidet har bidratt til at St. Olavs Hospital er det sykehusforetaket som har hatt størst reduksjon i avvik siden 2012 og nå har lavest andel avvik per ansatt. De prosedyrene og retningslinjene som ble utarbeidet på St. Olavs Hospital på bakgrunn av påleggene fikk, er også i noen grad innpasset i de øvrige foretakenes rutiner. Alle foretak har jobbet med å redusere antall avvik men ikke like systematisk. 7

9 Sikre at ledere og ansatte har god kunnskap om lover og regler som regulerer arbeidstiden og bruk av RS For å unngå avvik fra arbeidstidsbestemmelsene, er det avgjørende at ledere har god kunnskap om lov og avtaler som regulerer arbeidstiden. Når det av hensyn til driften er nødvendig å inngå avtaler utover AML, må det vurderes om det er faglig forsvarlig både med hensyn til ansatte og pasienter. Det er derfor er det viktig at ledere har god kunnskap om og oversikt over gjeldene regelverk og et godt samarbeid med tillitsvalgte. For å kunne lage arbeidsplaner som både ivaretar HMS hensynet til ansatte og forsvarlig og bærekraftig drift, er det viktig at ledere får grundig opplæring i prinsipper vedrørende arbeidstidsplanlegging utover lov og avtaler. Ledere må også få opplæring i praktisk bruk av RS. I arbeidet med å sikre kunnskap om arbeidstidsbestemmelsene, er det viktig at ansatte som har ansvarsvakter har nok kunnskap til å vite hva en må kontrollere/ta hensyn til når en må leie inn ekstra ressurser, dette da mye innleie skjer på ubekvem tid av ansatte som har ansvarsvakt. Ansatte må også ha nok kunnskap om arbeidstidsbestemmelsene for å kunne forstå hvilken betydning disse har på egen arbeidstid og evt. bytte av vakter/ endring av arbeidstid. I ressursstyringssystemet kan en hente ut rapport på enhet, klinikk og virksomhetsnivå. I disse rapportene kan en sortere på type, årsak og se begrunnelsen for avviket. I arbeidet med å følge opp ledere er disse rapportene brukt i dialogen for å vurdere hvilke tiltak som kan gjennomføres fremover for å redusere antallet. I de klinikkvise gjennomgangene på St. Olavs Hospital har de gjennomgang av rapportene over avvik. Rapportene brukes aktivt i opplæring av ledere når en ser at det er nødvendig. De personene som gjennomfører dette arbeidet er også aktiv i opplæring i arbeidstidsplanlegging og bistår lederne til å vurdere aktuelle tiltak. Dette er et ressurskrevende arbeid som ikke alle foretakene har hatt ressurser til. Alle foretakene har jobbet systematisk med opplæring både i forhold til arbeidstidsbestemmelsene, opplæring i utarbeidelse av arbeidsplaner, kunnskap om avtale inngåelse avtaleinngåelse og opplæring i RS. Opplæring av alle ledere på enhetsnivå er et omfattende arbeid, opplæring gjennomføres både som klasseroms-, gruppe- og individuell undervisning og som workshop. Systemutvikling For å få tilstrekkelig kunnskapsgrunnlag om avvik fra arbeidstidsbestemmelsene, var det avgjørende å utvikle systemstøtte. RS måtte derfor utvikles slik at alle arbeidstidsbestemmelsene kunne registreres. Det måtte også sikres at systemet foretok en kontroll av arbeidstidsbestemmelsene både i planleggingsfasen og ajourholdsfasen. Det var også viktig å utvikle systemstøtten slik at ledere måtte velge årsak til avviket og gi en utfyllende begrunnelse til avviket. Regelverket for arbeidstidsbestemmelser er komplekst og derfor har vi siden første versjon i 2012 hatt flere runder med å videreutvikle modulen lovsjekk i RS. Systemet skal sikre kontroll på alle avtaler vedrørende arbeidstid, både i forhold til nivået avtaler er inngått på og hvorvidt den er gjeldende for hele gruppen eller for enkelt individ. For å sikre at kontrollen vedrørende arbeidstid blir riktig, er det avgjørende at alle gjeldende arbeidstidsbestemmelser registreres inn i RS. Vi har siden 2012 hatt to store systemfeil som har medført at antall avvik på hviletid og ukentlig fritid har blitt for høyt. Fortsatt er det noen avtaler som inngås på enhetsnivå, som systemet ikke understøtter på grunn av kompleksitet. Disse jobber vi med for å få en løsning. Dette er blant annet ukentlig fritid og funksjonalitet for på en enkel måte å endre arbeidstiden hvis vakten medfører brudd på hviletiden der det er mulig. 8

10 Videre arbeid for å redusere antall avvik Oversikten viser at til tross for at arbeidet med å redusere antall avvik har pågått med ulike tiltak siden 2011 har vi fortsatt en vei å gå for å nå målet. Det har også vært jobbet mye med å vurdere hvilke type avvik det er viktig å redusere pga. hensynet til faglig forsvarlighet. Det er ikke mulig å plukke ut en type avvik på bakgrunn av faglig forsvarlighet. Det en ser er at det stor variasjonen innen en og samme kategori. Et eksempel på variasjon innen en type avvik på bestemmelsen om hviletid, kan være at hviletiden reduseres med 15 minutter eller at den reduseres slik at det blir null timer hvile mellom to vakter istedenfor kravet som er 8 timer. Nedenfor ser en et par eksempel på hva et av foretakene vurderer som alvorlig og uønskede avvik. Alvorlige: Reelle «dobbelvakter» (sammenhengende tid) Høy andel av aktivtid/utrykning på planlagte vakter med passivtid/hjemmevakt (ofte ordinært arbeid dag før vakt og dag etter vakt) Uønskede: Brudd på hviletid (men innenfor AMLs rammer for avtale) Brudd på ukefritid (men innenfor AMLs rammer for avtale) Foretakene rapporterer, at i dialog med klinikkene presiserer de at lederne må jobbe for å redusere alle typer brudd, men de må prioritere tiltak for å unngå de mest alvorlige. På grunn av virksomhetens art, vil det med jevne mellomrom oppstå behov for ressurser ut over det planlagte og ledere må skaffe ekstra ressursene selv om det kan medføre avvik. Bestemmelsene i AML (3) åpner for at arbeidstidsbestemmelsene i kap. 10 kan fravikes for arbeid som på grunn av naturhendelser, ulykke eller andre uforutsette begivenheter, må foretas for å avverge fare for eller skade på liv eller eiendom. Arbeidsgiver må sørge for å ha gode rutiner for å sikre ansatte tilsvarende kompenserende hvileperioder eller, der dette ikke er mulig, annet passende vern. For at helseforetakene skulle kunne lære av hverandres arbeid ble det gjennomført en workshop 8. april i år. Alle sykehusforetakene deltok. Hovedfokuset på workshopen var å diskutere hva foretakene har gjort for å redusere avvik i forhold til arbeidstidsbestemmelsene så langt, hva de mener har vært viktige tiltak og hvilke tiltak som planlegges i det videre arbeidet. Deltakerne på workshopen ga tilbakemelding om at det var en nyttig erfaringsutveksling og at St. Olavs Hospital som hadde jobbet lengst og mest systematisk med oppfølgingen, hadde en del tiltak som de andre foretakene vurderer å iverksette. Forslag til tiltak, ble delt inn i to nivå. Hva skal gjennomføres og følges opp på foretaksnivå og hva RHF'et har ansvar for å koordinere og følge opp. Helseforetakenes ansvar: Sikre god forankring av arbeidet på ledernivå og jobbe systematisk med kulturendring/holdninger til avvik Fortsette opplæring av ledere i henhold lov og avtaleverk og opplæring i systemet vedrørende registrering av gjeldende avtaler for ansatte på enheten Sikre bemanningsplanlegging i henhold til aktivitet Inngå avtaler utover bestemmelsene i AML med tillitsvalgte, hvor en ser at dette er nødvendig og faglig forsvarlig 9

11 Fortsette arbeidet med å sikre tilgang på kompetanse og redusere sykefraværet Systematisk gjennomgang av avvik i forhold til type og årsak, for å kunne identifisere tiltak Kontinuerlig vurdering av avvik i forhold til faglig forsvarlighet og vurdere tiltak for å fjerne de alvorligste av denne type avvik Bruk av ressursenheter/bemanningssenter ved fravær/ aktivitetsøkning Sikre god dialog med tillitsvalgte RHF s ansvar: Koordinere videre oppfølging av systemfeil og utarbeide plan for videreutvikling i samarbeid med Hemit og leverandør av RS. Sikre medvirkning fra konserntillitsvalgte i arbeidet Ambulansevirksomheten Ambulanseforetaket som ble avviklet jobbet mye for å sikre bemanning i henhold til aktiviteten. I den perioden har det vært unntatt registrering av avvik fra arbeidstidsbestemmelsene. Arbeidet med å registrere avvik fra arbeidstidsbestemmelsene for Ambulansedriften startet når den ble en del av sykehusforetakene. Det er hovedårsaken til at antall registrerte avvik økte betraktelig i januar for alle sykehusforetakene. På grunn av at ansatte som jobber i ambulanseenhetene har andre arbeidstidsbestemmelser enn ansatte som jobber inne på sykehusforetakene, er systemet i liten grad er tilpasset deres arbeidstidsbestemmelser. I tillegg er ikke tiltakene i forhold til kultur og opplæring som er gjennomført i sykehusforetakene, gjennomført for lederne for ambulansevirksomheten ennå. For å få en oversikt over avvik også for ambulansevirksomheten vil vi i løpet av 2015 fokusere på følgende tiltak. tiltak i 2015: Sikre at eksisterende avtaler som er mulig å registrere, er registrert inn i RS Fremforhandle nye tariffavtaler der det er nødvendig Når ny tariffavtale er ferdigforhandlet og foreligger, skal modulen i RS videreutvikles slik at alle arbeidstidsbestemmelser gjeldene for ambulanse personell kan registreres inn. Arbeid med tillitsvalgte og ledere for å sikre en god kulturutvikling Opplæring i lov, avtaleverk, inngåelse av avtaler og ressursplanlegging Nasjonalt arbeid som vil kunne få betydning i det videre arbeidet med å redusere antall avvik Regjeringen har nedsatt et arbeidstidsutvalg som skal utrede hvordan arbeidskraften best skal utnyttes de kommende tiårene. Utvalget skal se på hvordan arbeidstiden organiseres i dag opp mot hva som vil være framtidas behov, og komme med forslag til hvordan vi skal møte utfordringene. De skal blant annet vurdere mulighetene for å øke fleksibiliteten for den enkelte og virksomhetene, og for å mobilisere mer arbeidskraft. Som et ledd i dette arbeidet er FAFO engasjert for å forske på avvik fra arbeidstidsbestemmelsene innen spesialisthelsetjenesten. FAFO har nettopp startet opp arbeidet med å samle data. Utvalgets utredning skal legges fram innen utgangen av

12 Deltid Bakgrunn På Foretaksmøtet i 2011 ble Helse Midt-Norge RHF bedt om å sørge for at helseforetakene i regionen i samarbeid med arbeidstakerorganisasjonene skulle arbeide for å redusere andelen deltid med minst 20 prosent i løpet av Dette kravet ble innfridd i På bakgrunn av dette kravet opprettet HF-ene arbeidsgrupper hvor arbeidstagerorganisasjonene og arbeidsgiver var representert. Arbeidsgruppene hadde som hovedmål å utarbeide tiltaksplaner som kunne bidra til å redusere andel deltid. Foretaksmøtet ba i tillegg Helse Midt-Norge RHF i samarbeid med de andre regionale helseforetakene, om å arbeide med videreutvikling av indikatorer på HRområdet, spesielt når det gjaldt deltid. For å få en oversikt over andel deltid, ble det nødvendig å utvikle systemstøtte. Målet med å redusere andel deltid, har flere viktige aspekter. For ansatte har det både et økonomisk og et faglig aspekt. Det er ønskelig å ha en stilling en kan leve av, ha en bedre mulighet til å holde seg oppdatert innen sitt fagfelt og være del av et kollegialt fellesskap. For arbeidsgiver er det å kunne tilby 100 % stillinger ønskelig for å sikre tilgang på kompetente medarbeidere, enkelt kunne gjennomføre utvikling og kompetanseheving og sikre kvalitet og sikkerhet i pasientbehandlingen. En kultur med 100 % -stillinger vil også være med å sikre ressurser til å ivareta kommende behov og bidra til arbeidsplassens omdømme som en attraktiv arbeidsplass. Utvikling av deltidsindikatorer og systemstøtte For å kunne følge opp regionene i forhold til reduksjon av andel deltid, ble det nødvendig å utvikle interregionale indikatorer på deltid. I oppdraget med å redusere andel deltid ble regionene også bedt om å jobbe for å øke gjennomsnittlig stillingsandel. Andel deltid skulle beregnes i forhold til fast ansatte. I arbeidet med å utvikle indikatorer for andel deltid og gjennomsnittlig stillingsstørrelse, ble det tidlig klart at ansatte har en del rettigheter som gir dem rett til å inneha en deltidsstilling. I tillegg var det noen andre årsaker som førte til deltidsstilling som var ønskelig både sett fra ansatte og arbeidsgiver sin side. Derfor måtte det interregionale HR indikatornettverket utvikle indikatorer for korrigert andel deltid og korrigert gjennomsnittlig stillingsandel. Tabell 2.1 Oversikt over rettighetsbasert/ønskelige årsaker til deltid: 1 Pensjon 2 Rettighetsbasert permisjon 1.1 Midlertidig ufør 2.1 Omsorg for små barn 1.2 Varlig ufør 2.2 Gradert foreldrepermisjon 1.3 Delvis alderspensjon 2.3 Annet omsorgsansvar/sosiale forhold 2.4 IA tiltak 3 Utdanning 4 Bistilling 5 Offentlige verv 3.1 Videre/etterutdanning 4.1 Bistilling universitet/høyskole 5.1 Offentlig verv 3.2 Stilling kombinert med studie 4.2 Bistilling hos annen arbeidsgiver For å kunne få en sanntidsoversikt disse årsakene, ble det nødvendig å utvikle systemstøtte. For å kunne få et oversiktsbilde over situasjonen, ble regionene pålagt å gjennomføre en spørreundersøkelse blant deltidsansatte. Deltidsansatte skulle besvare hvorvidt de hadde ufrivillig deltid eller ikke. I tillegg ble det foretatt en kartlegging på hvor mange ansatte i HMN som hadde deltid på bakgrunn av en rettighet. Kravspesifikasjonen for utvikling av systemstøtten pågikk over en lengre periode pga. at behovet endret seg over tid. I dag har vi en modul i Min Arbeidsplan (MAP). MAP er en ansattportal hvor ansatte kan registrere permisjon, ferie, fleksitid, mertid, bierverv etc. I denne modulen skal deltidsansatte gå inn å registrere årsak til deltid eller om de ønsker høyere stillingsandel eller er frivillig deltid. 11

13 Det har også foregått utvikling for å kunne hente ut tall på disse indikatorene på konsernnivå. Denne utviklingen har også skjedd trinnvis for å tilpasse seg endringene. Dagens situasjon i forhold til andel deltid Tallene viser at andelen deltid fortsatt er for høy. Arbeidet i foretakene må fortsette. I tabell 2.2 ser vi status på andel deltid per april -14 og -15 for de tre sykehusforetakene. Her ser en at andel deltid går ned både i Helse Møre og Romsdal og Helse Nord- Trøndelag, mens den går litt opp på St. Olavs Hospital. Antall ansatte med deltid ved St. Olavs Hospital er redusert i perioden. Det totale antall ansatte er imidlertid redusert forholdsmessig mer og dette gjør at % -tallet på deltid øker. I tillegg inneholder tallgrunnlaget tilkomne ansatte med deltid i form av økte helgevakter i ambulansetjenesten. Til tross for at andel deltid på St. Olav øker, har de lavere andel deltid enn de to andre foretakene. Tabell 2.3: Andel deltid fast ansatte Foretak apr.14 apr.15 HMR 35,2 % 33,2 % HNT 38,3 % 36,9 % St. Olavs 29,7 % 30,8 % Tabell 2.4: Andel deltid per stillingsgruppe Stillingsgruppe Annet behandlende pers. 15,1 % 17,4 % Adm.- og kontorpersonell 16,3 % 17,5 % Annet pas. rettet arbeid 26,4 % 24,9 % Hjelpepleiere/ barnepleier 54,0 % 53,2 % Leger 8,9 % 9,4 % Service- og driftspersonell 29,4 % 30,0 % Sykepleiere 47,4 % 48,5 % Totalsum 32,8 % 33,1 % Tabell 2. 5: Andel deltid fordelt på stillingsgrupper og kjønn Stillingsgrupper Kvinne Mann Annet behandlende pers. 18,8 % 9,7 % Adm.- og kontorpersonell 20,3 % 5,8 % Annet pas. rettet arbeid 28,3 % 16,7 % Annet pleiepersonell 34,1 % 25,4 % Hjelpepleiere/ barnepleier 58,2 % 25,9 % Leger 10,0 % 9,0 % Service- og driftspersonell 40,2 % 14,0 % Sykepleiere 51,1 % 24,8 % Totalsum 38,0 % 14,2 % Tabell 2.4 viser at for Andel deltid fast ansatt per stillingsgruppe,er det de tradisjonelle kvinnedominerte yrkene som hjelpepleier/barnepleier og sykepleiere som har høyest andel deltid. En av årsakene til at disse har høy andel deltid, er at dette er yrkesgrupper som i hovedsak er ansatt på sengeposter med høyt bemanningsbehov på helg. Når en legger til dimensjonen kjønn i tabell 2.5, ser en at det også er størst andel kvinner som har deltid innen alle stillingsgrupper og det er innen hjelpepleier/barnepleier og sykepleier det er størst ulikhet mellom kjønnene. 12

14 Stillingsgrupper som adm. - og kontorpersonell og service og driftspersonell har også en betydelig høyere andel deltid for kvinner. I disse stillingsgruppene er det sekretær og renholder som utgjør gruppene med stor deltids andel. Årsaker/dilemmaer knyttet til deltid for ansatte i helsevesenet Årsakene til at det lyses ut deltidsstillinger, er mange og i arbeidet med å redusere andel deltid er det noen kjente målkonflikter. En kjent målkonflikt er mellom den enkelte enhets tilgjengelig budsjett og enhetens totale bemanningsbehov. Det finnes i tillegg andre årsaker til at ledere lyser ut deltidsstillinger, disse er forsøkt belys nedenfor. Arbeidsgiverforeningen Spekter har i arbeidet med å redusere andel deltid forsøkt å belyse årsakene og dilemmaene med deltid. Ansattes ønske om å styre egen arbeidstid o årsaker som oppgis er: Omsorgsoppgaver Sykdom Utdanning og kompetanseheving Graderte pensjonsordninger Eksempel 1 Eksempel 2 I figuren over ser vi to eksempel fra en enhet med 20 årsverk. Eksemplet 1 illustrerer hva som skjer når 6 ansatte får permisjon i 50 % stilling pga. omsorgsoppgaver. Eksempel illustrerer hva som skjer videre hvis stillingene til de 6 som fikk permisjon blir erstattet med 6 nye som får 50 % stilling og to av disse ønsker økt stillingsandel. Dette er et typisk eksempel fra en sengepost med mange unge ansatte som etter svangerskapspermisjon ønsker redusert stilling. Helgearbeidets betydning for omfanget av deltid, dette eksemplet er hentet fra et sykehus Alternativ 1: Hver 3. helg og en kombinasjon av heltid og deltid Alternativ 2: Hver 3. helg hvor alle jobber heltid Alternativ 3: Hver 2. helg og heltid Sum ansatte Sum årsverk Endring i ressursbehov Dagens situasjon 249 Endring i % 0 % årsverk + 32,4 % årsverk - 11,7 % 13

15 Et annet eksempel som er illustrert av arbeidsgiverforeningen Spekter, er hvilken betydning frekvens på helgearbeid og deltid kontra heltid har for variasjon i antall ansatte, antall årsverk og endring i ressursbehov. Forskjellen mellom ressursbehov på alternativ 2 og 3 hvor alle arbeider heltid er 83 årsverk, i prosent utgjør det 44,1 % I figuren under har Spekter forsøkt å illustrere sammenhengen fra arbeidstidsforkortelsen i 1987 og den betydning for deltid, sett i forhold til virkemiddel, virkning og konsekvens. Arbeidstidsforkortelsen i 1987 medførte at uketimetallet gikk fra 38 til 35, 5, dette var en arbeidstidsforkortelse som i turnusorganisert helsevesenet ofte ble tatt ut som en ekstra frihelg. I en skjematurnusperiode på 6 uker gikk man fra å arbeide annenhver helg (1:2) til å arbeide hver tredje (1:3). Iverksatte tiltak For å kunne følge opp styrevedtaket om at foretakene som hovedregel skal lyse ut hele stillinger, har St. Olavs Hospital opprettet et bemanningsutvalg som har som hovedoppgave å gjennomgå stillingsutlysninger hvor stillingsstørrelsen er under 100 %. Bemanningsutvalget går i dialog med enheten og sammen vurderes hvilke tiltak som må til får at de kan lyse ut 100 % stilling. Andre tiltak som er iverksatt for å redusere andel deltid, er bemanningssenter og ressursenheter hvor deltidsansatte blir tilbud økt stillingsandel kombinert med den stillingen de allerede har. Det som er avgjørende for at dette skal fungere, er at god opplæring sikres og at ansatte ikke må jobbe på for mange ulike fagenheter. På St. Olav s Hospital er det både bemanningssenter og ressurspool. Bemanningssenteret har egne ansatte i 100 % stilling og ansatte som har bistilling på bemanningssentere og hovedstilling på for eksempel en sengepost. Ressurspool er ofte organisert innen en klinikk hvor en gruppe deltidsansatte har fått tilbud om en «bistilling» som gjør at de til sammen får hel stilling. I bistillingen dekker de opp bemanningsbehov pga. sykefravær, økt aktivitet etc. på andre enheter. HNT har også opprettet noen ressurspooler hvor ansatte får tilbud om høyere stillingsandel eller hel stilling. I slike 14

16 ressurspooler vil både frie timer og faste arbeidsplan benyttes. Frie timer er en sum timer som den ansatte og leder har en avtale om at skal benyttes innen en gitt periode. Leder kan spørre den ansatte om å ta vakter når det dukker opp behov eller den ansatte kan melde seg på ledige vakter. Bemanningssenter med egne ansatte er mest hensiktsmessig på større foretak som St. Olav. Bemanningssenter krever egne ansatte som drifter virksomheten og stor etterspørsel etter bemanning for at det skal være bærekraftig. Ressursenheter driftes av lederne på enhetene som samarbeider om ressursenheten. Ålesund opprettet et slikt bemanningssenter for noen år siden, men den ble avviklet i forbindelse med nedskjæringer. Alternative arbeidstidsordninger er også under utprøving, som et ledd i å redusere deltids antall ansatte på helg. Ordningen er et forsøk med 12.5 timers vakter. Det vil si at istedenfor for en turnus med to 7-8 timers vakter lørdag og søndag jobber de 12, 5 timers vakte. Istedenfor å ha behov for 2 personer til å dekke dag og aften vakt trenger en kun 1 person. Forsøket med 12,5 timers vakter på helg har vært er et prøveprosjekt for å se om det kunne bidra til å redusere andel deltid og skal evalueres underveis. Så langt har det hatt en positiv effekt blant annet på sykefravær. 12, 5 timer vakter er ikke en ordning som passer for alle og det er basert på frivillighet. De som arbeider 12, 5 timers vakter arbeider 4. hver helg, mens de som jobber ordinær turnus arbeider 3. hver helg. Ansatte i dagenheter og poliklinikk går inn i helgearbeid for å redusere behov for deltidsstillinger knyttet til helg, der dette er mulig. En del klinikker har praksis om at det ved ny tilsetting i poliklinikk er en forutsetning at nyansatte skal jobbe på helg hvis det er behov. Behovet for bemanning på helg er stort og som tidligere beskrevet, er dette hovedårsaken til deltid innen helsevesenet. På bakgrunn av redusert liggetid er kravet til godt kvalifisert bemanning viktig hele døgnet hele året. For å øke tilgjengeligheten til ansatte som kunne jobbe helg ønsket Spekter på vegne av arbeidsgiver å inngå avtaler som kunne bidra til å motivere ansatte til å jobbe noen flere helger i året. Dette på bakgrunn av at Spekter tidligere har gjort noen beregninger som viser at hvis ansatte som jobber turnus arbeidet mellom 2-4 helger mer i året ville deltidsproblematikken være løst. Fagforbundet og Spekter inngikk i 2012 en avtale som omtales som trappetrinnsmodellen. Trappetrinnsmodellen går ut på at ansatte får mer betalt i forhold til antall helger per år og antall timer per helg. Videre arbeid for å redusere andel ufrivillig deltid For å være i stand til å møte utfordringene med begrenset tilgang på helsearbeidere i tiden fremover, er det viktig å jobbe for å få til en endring fra deltid- til heltidskultur. Tiltak som bruk av bemanningssenter, 12,5 timers vakter, ressurspool, frie timer og trappetrinnsmodellen må videreføres og videreutvikles. St. Olavs Hospital etablerer et nytt prosjekt med Trainee-ordning for sykepleiere, de vil i første omgang tilsette 9 sykepleiere. Trainee-stillinger for sykepleiere er interessant med tanke på framtidige rekrutteringsutfordringer. Ordningen organiseres slik at nyutdannede sykepleiere får 100 % stilling. Ordningen går over 2 år der kandidatene er 7-8 mnd. på 3 ulike enheter. Dersom enheten ikke har 100 % stilling ledig, vil den ansattes restkapasitet bli benyttet til å dekke behov for vikar, primært innen samme enhet. I tillegg til de overnevnte tiltakene må arbeidet med å redusere antall ufrivillig deltid prioriteres høyt. I dette arbeidet har helseforetakene tatt i bruk deltidsmodulen i Min Arbeidsplan (MAP). Her skal deltidsansatte registrerer hvorvidt de ønsker hel stilling, økt stillingsandel eller registrere årsak til at de går i deltidsstilling. For å få en fullstendig oversikt over deltidsansatte, er det avgjørende at alle deltidsansatte går inn og registrerer sine ønsker. 15

17 Graf 2.1: Prosentvisfordelingen mellom ufrivillig, frivillig deltid, ansatte som ikke har registrert ønske og heltidsansatte per ut ifra registrering i MAP Graf 2.1 viser at 30 % av de deltidsansatte ikke har vært inn og registrert sine ønsker, Ansatte kan registrere ønsker daglig. Oversikten gir en sanntidsregistrering av ansatte sine ønsker og status er mulig å hente ut daglig. For å redusere andel som ikke har registrert sine ønsker er det viktig at arbeidsgiver og tillitsvalgte samarbeider i arbeidet med å motivere ansatte til å registrere sine ønsker. Først når alle har registrert sine ønsker får vi et reelt bilde av deltid. Foretakene har utarbeidet retningslinjer for å kunne sikre systematisk oppfølging av ansatte med ufrivillig deltid Oversikten skal gi foretakene økt kunnskap om deltidsansatte og deres ønsker, den viser hvem som ønsker høyere stillingsandel eller hel stilling. Arbeidsgiver må søke å gi tilbud om økt stilling når det blir ledige stillinger som kan kombineres med den stillingen den ansatte allerede har. Arbeidet er avhengig av et godt samarbeidet mellom arbeidsgiver og tillitsvalgte, da løsningene på utfordringen krever at alle tilgjengelige virkemidler benyttes. Målet er å unngå ufrivillig deltid. For å sikre tilstrekkelig tilgang på kvalifisert personell, vil HMN rette fokus mot å utvikle en heltidskultur og mobilisere arbeidskraftreservene som ligger hos alle våre ansatte som arbeider deltid. Oppsummering Arbeidet med å redusere antall avvik og redusere andel deltid krever en god lederforankring og godt samarbeid med tillitsvalgte for å nå målet. I arbeidet med å redusere antall avvik vil det være svært krevende å ha en målsetting om null avvik. På grunn av uforutsette hendelser vil behovet for ekstra ressurser alltid oppstå. Den viktigste innsatsen framover, blir lagt i å redusere de avvikene som bli vurdert til å være faglig uforsvarlig. Gode prosesser i arbeidet med aktivitet og bemanningsplanlegging hvor både arbeidsgiver og tillitsvalgte bidrar til gode løsninger er viktig. 16

18 I arbeidet med å redusere andel deltid er arbeidet med å få ansatte til å registrere sine ønsker og iverksette tiltak for å fjerne ufrivillig deltid det som må prioriteres. Videre i arbeidet vil en måtte prioritere å jobbe for å frigjøre arbeidskraftreserven som ligger i deltid. 17