UNIVERSITETET I OSLO. Til: MN-fakultetsstyret. Materialforskning ved MNF

Transkript

1 UNIVERSITETET I OSLO DET MATEMATISK- NATURVITENSKAPELIGE FAKULTET Til: MN-fakultetsstyret Sakstype: Orienteringssak Saksnr.: Møtedato: 23.april 2007 Notatdato: 15. april 2007 Saksbehandler: Anders Elverhøi Materialforskning ved MNF De viktigste problemstilingene: MNF bør foreta strategiske valg når det gjelder satsing og organisering av forskning knyttet til material- og nanovt (herunder mikroteknologi); faglige forutsetninger er tilstede, nasjonal prioritet er høy, internasjonal prioritet er høy, områdene vil være utløsende for viktige samfunnsteknologier som for eksempel fornybar energi. Potensialet for utvidet samarbeid internt ved MNF og tverrfakultært er betydelig, osv. UiO har svært gode muligheter til å bli en sentrale nasjonale aktør og inngå i tett samarbeid med regionale institutter og hospitaler, og fremvoksende næringsliv som etterspør material- og nanovt. En annen faktor med relevans for drøftingene er forslaget om å etablere verktøy- og kompetanseplattformer i den nasjonale nanovt-satsingen, samt at MiNa-lab der foreslås som en av to nasjonale infrastrukturer som kan tillegges spesielle oppgaver og tilføres særskilte ressurser. I det videre arbeidet er det nødvendig at fakultetet og de impliserte parterer diskuterer videre veivalg for materialsatsningen ved fakultetet: tentative sentrale spørsmål som bør avklares er: Hva er fakultetets visjon; nasjonal aktør versus tverrfaglig kraftsenter ved MNF? Andre sentrale spørsmål som må avklarerers er hvorvidt all material- og nanovt ved MNF skal under et senter og spesielt er det viktig å få avklarert hva som er instituttenes funksjon. Et avgjørende spørsmål i det videre arbeidet er nettopp organisering og finansieringen av materialforskningen ved fakultetet. Det tas videre sikte på en prinsipiell diskusjon med vedtak på styremøte 18. juni. Vedlegg: Notat basert på innspill fra H. Fjellvåg, leder av SMN

2 Materialforskning ved MNF notat basert på materiale fra H.Fjellvåg, leder SMN Bakgrunn Internasjonalt har material- og nanovt (vitenskap og teknologi) fått et stadig sterkere fokus de siste 5-10 år. Nasjonale utviklingstrekk inkludert forholdene ved UiO kan oppsummeres til følgende: - Nasjonale initiativ (FUNMAT) har medført fokus og finansiering (NANOMAT) - Prioritet er gitt ved UiO sentralt (FUNMAT@UiO) - Prioritert er gitt i Forskningsmeldingen - Foresight materialer 2020 skisserer nasjonalt mulighetsrom - MiNa-lab etablert på basis av mikroteknologisatsingen, innflyttet 2004/05 - SMN etablert som strategisk virkemiddel på basis av internasjonal evaluering - Nasjonal nanovt satsing foreslått startet i 2008, med betydelig finansielt omfang I norsk sammenheng representerer satsing på avanserte materialer og nanovt noe nytt, dette til tross for at materialproduserende industri er meget viktig for den landbaserte økonomien. Et tidligere fokus på tradisjonelle materialer (konstruksjonsmaterialer) ble etterfulgt av en mager periode for materialforskning generelt. I 2000 forelå kun minimal finansiering til materialforskning gjennom Forskningsrådet, og det totale omfang på forskning innen funksjonelle materialer og nanoteknologi var kun noen få Mkr/år. Også internt ved UiO var satsingen minimal I siste halvdel av 90-tallet ble mikroteknologisatsingen drevet frem av SINTEF med støtte fra UiO, NTNU og norsk elektronikkindustri. Det medførte at MiNa-laboratoriet ble bygget i Gaustadbekkdalen (ferdigstilt 2004). Imidlertid ble strategiske midler til mikroteknologisk forskning ikke videreført på det tidspunkt hvor selve laboratoriet ble ferdigstilt. Et fremstøt mot Forskningsråd og Departementer ble i 2000 ledet av Universitetet i Oslo for å få fokus og støtte til et nasjonalt initiativ på funksjonelle materialer og nanoteknologi, FUNMAT. Nasjonale partnere var NTNU, SINTEF og IFE. Ved UiO ble fremstøtet umiddelbart fulgt opp gjennom den sentrale satsingen FUNMAT@UiO. Dette tiltaket var utvilsomt avgjørende viktig for troverdigheten til det nasjonale FUNMAT initiativet, og ga samtidig gode utviklingsmuligheter for miljøene ved UiO. Gjennom FUNMAT ble videre grobunn lagt for tettere samarbeid med NTNU og forskningsinstituttene. I 2002/03 opprettet Forskningsrådet NANOMAT programmet, først gjennom øremerkede bevilgninger fra UFD og Forskningsfondet, deretter som program organisert under store satsinger. Med utgangspunkt i en (internasjonal) evaluering valgte UiO i 2002 å reorganisere det tidligere SMV (Senter for materialvitenskap) til dagens SMN, flytte det fra sentralt nivå til MNF, og utpeke det som MNFs strategiske virkemiddel for funksjonelle materialer, mikro- og nanoteknologi, inkludert ansvar for forskning tilknyttet FUNMAT. Det ble etablert et eksternt ledet styre og daglig ledelse. I perioden fra 2003 til dd har SMN utviklet seg til et senter med høy faglig kvalitet, stor portefølje og betydelige eksterne interaksjoner. Dagens SMN har sterke fagmiljøer, bl.a. involvert i 3 SFI og 3 SFF søknader; hvorav INGAP ble innvilget. Staben er sentral for undervisningen innen materialvitenskapsprogrammet (MEF/MENA). Det har vært sterkt økt aktivitet ved SMN i perioden 2002 til Dette kan i stor grad tilskrives de nasjonale og internasjonale utviklingstrekk beskrevet over, samt at ledelsen og høyt kompetent personell har ledet an i nasjonale prosesser og samarbeidstiltak. Dagens SMN reflekterer de visjoner som UiO og MNF tidligere har uttrykt for senterets faglige ansvarsområde. SMN er et fokusert senter som ikke er altomfattende mhp material- og nanovt ved MNF (og således ei heller ved UiO). Hovedtemaet er uorganiske funksjonelle materialer, og inkluderer aktiviteter i fysikk og kjemi (med professorer fast tilsatt ved Kjemisk og Fysisk institutt), så vel eksperimentelle som teoretiske. Betydelig suksess i

3 søknadsprosesser, så vel som gode referee-uttalelser viser at SMN holder høy faglig kvalitet innen alle prioriterte områder. Endringer ved UiO siden SMNs etablering i Enhetlig ledelse; linjen går kun til instituttene, men også SMN ligger i grunnplanet - Dagens SMN har sterke fagmiljøer, bl.a. involvert i 3 SFI og 3 SFF søknader; hvorav ingap(sfi) ble innvilget. - SFF/SFI/toppforskning; forankres på instituttene, men springer ut av SMN - Tre av fakultetets toppforskningsmiljøer vil inngå i helt eller delvis i SMN - Økonomi; trangere tider for instituttene, økt behov for eksterne inntjening - SMNs finansieringsmodell er ulik den for andre sentere som blir etablert - SMN ansvar for MiNa-laben mhp innredning, installasjon utover forskning - Ny universitetslov (og BIAS) medfører økt bevissthet rundt innovasjon innen SMN I prinsippet er relasjonene mellom SMN, MNF og instituttene trukket opp i avtale fra Imidlertid har den nevnte avtale nødvendigvis ikke forutsett de endringer som har skjedd organisasjonsmessig ved UiO. Videre har man først nå fått erfaring med så vel SMN som senter og enhetlig ledelse. Dette innebærer at man må vurdere relasjonene SMN institutt MNF UiO i lys av dagens situasjon. Instituttene har i dag mer fokus på strategi enn tidligere, og dette griper naturligvis også inn i de områdene der SMN er utpekt til å være MNF s strategiske virkemiddel. I MNFs organisasjonsmodell går linjen til instituttene. Selv om SMN også er en enhet i grunnplanet, direkte under MNF, så deltar SMN ikke i sentrale prosesser og mottar lite informasjon om slike. Det innebærer at SMN og forskningsstaben må forholde seg til instituttene i saker hvor SMN er naturlig part. Ved etableringen av ledelse og styrer ved instituttene i 2004/05 og ved SMN tidligere, ble det gjort detaljerte betraktninger for hensiktsmessigheten av gjensidig representasjon. Situasjonen er i dag vesentlig annerledes enn man da så for seg, og konklusjonene ville trolig vært annerledes. Man kan tenke seg sterkere koblinger enn det man nå har, for eksempel gjennom gjensidig styrerepresentasjon, evt regelmessig interaksjon mellom de aktuelle ledergrupper. Arbeidsgiveransvaret for de fast vitenskaplige tilsatte knyttet til SMN ligger i dag på instituttene. SMN har imidlertid selv en rekke beslektede oppgaver som arbeidsgiveransvar for daglig leder, administrativ leder, en fast forsker, samt 5 midlertidige forskere, 20 post docs, 25 stipendiater, samt prosjektansvar for 60 eksterne prosjekter (med samlet omfang 50 Mkr i 2006; alle tall er anslagsvise), ansvar for arealer og infrastruktur i Forskningsparken, og ansvar for infrastrukturen i UiOs del av MiNa-laboratoriet. MNF kanaliserte SFF- og SFI-søknadene gjennom instituttene. SMN nedla et stort arbeid i å få utarbeidet slike innen flest mulig prioriterte felt, forskerne valgte til dels felles faglig fokus som optimaliserte muligheten for suksess, og mye ressurser ble nedlagt i arbeid med å etablere relasjoner til foretrukne eksterne partnere (forskningsinstitutter, næringsliv). SMN hadde i så måte meget god suksess med innsatsen; et SFI senter innvilget, en SFF i finalen, to SFF søknader med utmerket evaluering, og deltakelse i to SFI søknader med god evaluering. For SMN er det uproblematisk at slike satsinger gis formell tilknytning til instituttene, men det er uheldig at disse i faglige og strategiske spørsmål ikke svarer til SMN. Satsingene kommer nettopp på områder SMN har prioritert i sin forskningsplan, og som man ønsker å styrke videre, gjerne i tverrfaglige sammenhenger eller mhp styrkede eksterne relasjoner. Fra SMN fremstår det som uheldig at strategiske prosessene ved MNF rundt f.eks toppforskning har fulgt linjen til instituttene.

4 Dette innebærer at de sterke tverrfaglige miljøene ved SMN ikke har vært underlagt en helhetlig vurdering. Ved oppstart av SMN ble det gjort bevisste valg mhp finansieringsmodell. Det var konsensus om at SMN måtte ha rammebetingelser for drift og strategiske tiltak. Denne handlingsfriheten ble valgt koblet til økt aktivitet ved at 2/3 av DB inntektene skulle tilfalle SMN, mens alle øvrige stimuleringsmidler i sin helhet tilfalt moderinstituttene. SMNs økonomiske frihetsgrad er nær 100 % avhengig av fremtidige prosjektinntekter. SMN har derfor fulgt to hovedretningslinjer når det gjelder økonomistyring: - å holde det årlige budsjett i balanse, - å ikke inngå (langsiktige) forpliktelser på grunnlag av usikre inntekter. Dette innebærer at SMN, i samråd med økonomikonsulentene og på basis av overordnede signaler, har vektlagt å sikre et trygt inntektsgrunnlag før man har valgt å disponere midler i hht strategisk plan (tverrfaglige prosjekter). Dette innebærer at SMN har et overskudd, dvs en reserve for utgifter som vil påløpe utover den perioden hvor inntektsgrunnlaget er sikkert. SMNs nåværende vitenskaplige stab, ansatt på KI og FI, har sin kjernekompetanse i hovedsak knyttet til fagområder som utgjør tradisjonelle deler av kjemi og fysikk. Deres aktivitet har de siste drøye 10 år blitt utviklet i retning av materialkjemi og fysikk, mikro- og nanovt. Denne dreiningen er således i liten grad del av en bevisst omstilling, og har samlet sett skjedd i en periode med reduksjon i personalressurser og ikke under vekst. Det innebærer en dobbeltfunksjon for nøkkelpersonaler; de skal lede an i MNFs utvikling på funksjonelle materialer, mikro- og nanoteknologi, samtidig som de er nøkkelpersonell innen uorganisk kjemi, termodynamikk, katalyse, fast-stoff fysikk, halvlederfysikk, med mer. SMN har en rekke yngre forskerne som har tilegnet seg spesialkompetanse på nye felt (og metoder), for eksempel relatert til nanovt. Internasjonalt ses at de fremvoksende felt innen nanovt (i vid faglig forstand) drives frem av en ny generasjon forskere som gis store ressurser og frihet. For å videreutvikle SMN/UiO (og derigjennom ekspanderende felt og tverrfaglige grenseflater) til et kraftsenter for nanovt, trengs omstilling ved instituttene og/eller tilførsel av nye stillinger til SMN gjennom interne eller eksterne ressurser. NanoVT er ennå i en relativt tidlig fase, men vil få stor betydning for disipliner og teknologier i de kommende tiår. Således er det ennå et mulighetsrom for UiO til å være tidlig ute, skjønt så langt har både NTNU og UiB vist langt større evne til å sette nye faste stillinger inn på feltet. En aktuell, kritisk faktor er nå å sikre at noen av de beste yngre forskerne forblir på UiO. Dette gjelder helt essensielle nøkkelspillere. Uten at man på kort sikt kan gjøre slike grep, vil SMN stå svekket, kompetansemessig og kapasitetsmessig, i kampen om forskningsmidler. Muligheter og potensial for Fakultetet Mulighetene ligger langs flere akser som ikke nødvendigvis er innbyrdes ekskluderende; 1. utvikling av sterke noder på fakultetene 2. utvikling av tverrfaglig samarbeid og etablering av miljøer på tvers av disipliner 3. utvikling av tverrfaglige samarbeid og etablering av miljøer på tvers av teknologier og fakulteter 4. utvikling av miljøer som skal fungere som kompetansebasis for fremtidens næringsliv med aktiviteter innen så vel grunnleggende som anvendt forskning

5 5. etablering av et dedikert senter; på grunnforskningssiden alene, eller som inkluderer gråsonen, mellom universitet og instituttsektoren. For at UiO skal kunne nå 'til topps' innen Material- og nanovt må institusjonen trekke på alle synergimuligheter som finnes. Pr i dag er det SMN som har klart best evne og forutsetning for å lede an i dette arbeidet. Instituttene har ikke samme overblikk og nettverk, skal dekke andre viktige områder, og havner dessuten lett i problemer knyttet til interne konkurrensforhold. Det kan tenkes ulike scenarier for SMN og for material-, mikro- og nanovt ved MNF 1. Nasjonal aktør: et ledende, dedikert senter, nasjonal rolle, tverrfakultært, topp infrastruktur, høyt faglig nivå, brede og sterke samarbeidsrelasjoner, nyskaping 2. Tverrfaglig kraftsenter: et sterkt tverrfaglig senter ved MNF, god infrastruktur, grunnfinansiering, nasjonalt tyngdepunkt, sterke samarbeidsrelasjoner, nyskaping 3. Tverrfaglig senter: et koordinerende senter ved MNF, stimulering til samarbeid, felles investeringer, seminarer og faglig utvikling, profilering 4. Paraply: et senter for relevant aktivitet ved MNF; seminarer, fellesarenaer, stimulering til samarbeid I scenario 2 tverrfaglig kraftsenter er grunntanken et tungt tverrfaglig senter ved MNF et reelt strategisk virkemiddel. I scenario 3 tverrfaglig senter er grunntanken et senter som virker koordinerende ved MNF. Dagens SMN ligger mellom scenario 2 og 3. I scenario 4 paraply er grunntanken at senteret utgjør en paraply ved MNF (dette tilsvarer i stor grad det gamle SMV i perioden ). Konklusjon punkter for diskusjon MNF bør foreta strategiske valg når det gjelder satsing og organisering av forskning knyttet til material- og nanovt (herunder mikroteknologi); faglige forutsetninger er tilstede, nasjonal prioritet er høy, internasjonal prioritet er høy, områdende vil være utløsende for viktige samfunnsteknologier som for eksempel fornybar energi, potensialet for utvidet samarbeid internt ved MNF og tverrfakultært er betydelig, osv. Det er ikke mulig å realisere mulighetene og potensialet uten en bevissthet tilnærming, ressurstilførsel og mer optimal organisering. UiO har svært gode muligheter til å bli den sentrale nasjonale aktør og inngå i tett samarbeid med regionale institutter og hospitaler, og fremvoksende næringsliv som etterspør material- og nanovt. En annen faktor med relevans for drøftingene er forslaget om å etablere verktøy- og kompetanseplattformer i den nasjonale nanovtsatsingen, samt at MiNa-lab der foreslås som en av to nasjonale infrastrukturer som kan tillegges spesielle oppgaver og tilføres særskilte ressurser.

6 I det videre arbeidet er det nødvendig at fakultetet og de impliserte parterer diskuterer videre veivalg for material satsningen ved fakultetet: tentative sentrale spørsmål som bør avklares er: Visjon: o Jfr. hva er fakultetets visjon; nasjonal aktør versus tverrfaglig kraftsenter ved MNF? o Hvor mye ressurser bør legges i å realisere visjonen, og hvilke frihetsgrader og oppgaver skal gis SMN? o Hvor viktige er feltene for omstilling og fremtidig forskning/utdanning? Hvorledes bør det brede, tverrfaglige perspektivet løftes frem? Roller: o Skal all material- og nanovt ved MNF under et senter? o Hva er instituttenes funksjon? Organisering: o Er senter velegnet organisasjonsform? o Gjensidig styre/ledergruppe representasjon med instituttene o Forskningsaktiviteter for vitenskaplig stab henlegges til SMN Alt relevant henlegges (overordnet beslutning) Instituttene velger ut i samråd med MNF hva som henlegges til SMN Frivillighet for gruppene/forskerne å delta i SMN o Sentere/satsinger som tildeles gjennom lokale, nasjonale eller internasjonale søknadsprosesser bør legges faglig-strategisk under SMN, mens formell tilknytning skjer som hovedregel til et institutt o Skal kun forskning legges under SMN, eller også deler av adm. og undervisningsplikter for den vitenskaplige stab? Økonomi: o Bør SMN tildeles en grunnbevilging utover arealleie og kostnader daglig ledelse; i et langsiktig perspektiv o Bør SMN utgjøre et strategisk verktøy for funmat@uio; søknadsbasert finansiering - noe lignende det som er tilfellet for biotek-senteret/embio o Dekningsbidrag bør henfalle grunnenheten som har kostnadene for arealer og infrastruktur der hvor forskningsaktiviteten utføres o Handlefrihet bør foreligge for tilsetninger, bl.a. til å sikre tilstrekkelig ressurser til økonomi, prosjektstyring/ledelse Forskning, laboratorier, personell: o For å sikre framtiden må faste stillinger tilføres material- og nanovt ved UiO slik at nye aspekter og ny tverrfaglighet dekkes, kvalitet styrkes, robusthet oppnås, ekstern prosjektkapasitet økes uten at sentrale fagfelt på instituttene nedlegges såfremt dette ikke er ledd i en bevisst faglig omstilling o Bør SMN ved selv å garantere for fremtidige kostnader kunne tilsette et fåtall yngre forskere i hht til spesielle faglige krav godkjent av MNF, eventuelt i samråd aktuelt institutt? o Ressurser (og ansvar) bør fremskaffes for optimal drift av tunge (felles) laboratorier; for å utnytte/gi muligheter til regionalt og industrielt samarbeid; evt for å innta sentral rolle i nasjonal nanovt satsing. Dette vil til dels være tekniske stillinger som man i dag ikke har/vil kunne få fra aktuelle institutter