NOTAT. Til: MN-fakultetsstyret. Sakstittel: Organisering av materialforskningen ved

Transkript

1 Til: MN-fakultetsstyret Sakstype: Vedtakssak Saksnr.: 26/08 Møtedato: Notatdato: Saksbehandler: Anders Elverhøi, forskningsdekan Sakstittel: Organisering av materialforskningen ved Tidligere behandling/vedtak i saken: Orienteringssak i Fakultetsstyret 11. februar Saken har videre vært på høring ved Fysisk institutt, Kjemisk institutt og SMN. De viktigste problemstillinger: Senter for materialvitenskap og nanoteknologi (SMN) ble opprettet i 2003 som MN-fakultetets redskap for utvikling av den tverrfaglig satsningen på området. Senteret involverer personale fra Fysisk og Kjemisk institutt, SMN fremstår i dag som en meget vellykket satsing. Suksessen har ført til en vekst som gjør at de opprinnelige rammer for senterets virksomhet nå fremstår som mindre egnet. På denne bakgrunn ble det opprettet et utvalg i 2007 som fikk som mandat å vurdere framtidig organisasjonsstruktur og styresammensetning av SMN. Det ble spesielt lagt vekt på å evaluere dagens organisasjon sett i lys av historisk utvikling og dagens krav og hvordan en slik strategisk funksjon best kan plasseres og ivaretas. Videre ble utvalget bedt om å vurdere økonomimodell, styrets sammensetning og oppgaver og hvordan en best sikre strategisk så vel som operasjonell samhandling mellom satsninger, institutt og fakultet. Utvalgets innstilling ble drøftet på fakultetsstyremøtet 11. februar i Innstillingen har videre vært til høring ved Kjemisk og Fysisk institutt og ved SMN. Mandat, innstilling fra utvalget samt høringssvar er vedlagt. Basert på utvalgets innstilling og høringsuttalelsene foreslås: - Fremtidig satsing innen SMN organiseres som et Faglig forpliktende nettverk - Nettverket organiseres med følgende fire nivåer: Forskningsgrupper, ledergrupper, daglig leder og styre. - Lederne for satsingsmiljøene utgjør den faglige ledergruppen - Instituttene skal eie nødvendig infrastruktur og bidra med støtte til denne og til administrasjon. - Alle dekningsbidrag går til instituttene - Satsingen tildeles strategiske midler på 4 MNOK årlig i tillegg til lønn til faglig og administrativ leder - Satsingen bør ha et internasjonalt rådgivingsorgan (advisory board) - Tematisk nærliggende forskningsmiljøer som i dag ikke hører inn under SMN, kan søke om å delta i satsingen - -

2 - - Vedtaksforslag: Fakultetstyret slutter seg til den foreslåtte organiseringen av den fremtidige satsing i materialvitenskap og nanoteknologi. Fakultetets ledelse bes iverksette de nødvendige tiltak for å få implementert modellen. Vedlegg: 1) Revidert forslag til organisasjonsstruktur og styresammensetning Senter for materialvitenskap og nanoteknologi, 2)Mandat, 3)Innstilling fra utvalget for Vurdering av organisasjonsstruktur og styresammensetning Senter for materialvitenskap og nanoteknologi, 4) høringsuttalelser fra Kjemisk og Fysisk institutt og SMN.

3 Vedlegg 1 Vurdering av organisasjonsstruktur og styresammensetning Senter for materialvitenskap og nanoteknologi Revidert foreslag Juni 2008

4 Bakgrunn Senter for materialvitenskap og nanoteknologi (SMN) ble opprettet i 2003 som MN-fakultetets redskap for utvikling av den tverrfaglig satsningen på området. Senteret involverer personale fra Fysisk og Kjemisk institutt, SMN fremstår i dag som en meget vellykket satsing. Senteret har vært sentralt i den nasjonale satsingen på materialforskning og sikret seg betydelig finansiell støtte til sin aktivitet. Suksessen har ført til en vekst som gjør at de opprinnelige rammer for senterets virksomhet nå fremstår som mindre egnet. På denne bakgrunn ble det opprettet et utvalg i 2007 som fikk som mandat å vurdere framtidig organisasjonsstruktur og styresammensetning av SMN. Det ble spesielt lagt vekt på å evaluere dagens organisasjon sett i lys av historisk utvikling og dagens krav og hvordan en slik strategisk funksjon best kan plasseres og ivaretas. Videre ble utvalget bedt om å vurdere økonomimodell, styrets sammensetning og oppgaver og hvordan en best sikre strategisk så vel som operasjonell samhandling mellom satsninger, institutt og fakultet. Utvalgets innstilling ble drøftet på fakultetsstyremøtet 11. februar i Innstillingen har videre vært til høring ved Kjemisk og Fysisk institutt og ved SMN. Mandat, innstilling fra utvalget samt høringssvar er vedlagt. Det framlagt forslaget bygger på utvalgets innstilling og høringsuttalelsene. Innledning Materialforskning har vært og er fortsatt et sentralt tema ved fakultetet. Fra og med 2005 har en betydelig del av denne aktiviteten vært organisert under Senter for materialforskning og nanovitenskap SMN. Senteret har sitt utgangspunkt i Fysisk og Kjemisk institutt, og SMNs formål er å være et tverrfaglig senter ved Universitetet i Oslo (UiO) som skal fremme materialvitenskapelig forskning og utdanning ved Universitetet. SMN skal være fakultetets strategiske virkemiddel for koordinering og synliggjøring av aktiviteten innen nanoteknologi og materialforskning inklusiv FUNMAT (nasjonale satsingen innen materialteknologi) og mikroteknologisatsingen ved UiO, herunder UiOs aktiviteter ved Norwegian Microtechnology Center Microtechnology Research Laboratory (NMC MRL). Gjennom denne konstruksjonen har en ved fakultetet maktet å bygge opp en betydelig aktivitet på høyt vitenskapelig nivå innen feltet. I løpet av kort tid har senteret maktet å bygge opp en forskningsaktivitet som omfatter ca 100 personer. Aktiviteten er i stor grad knyttet til vel etablerte tematiske satsninger og omfatter bl.a. et senter for forskningsbasert innovasjon (SFI) samt en SFF finalist. Videre omfatter SMN et av fakultetets toppforskningsmiljøer samt grupper som oppnådde topp vurderinger ved siste SFF runde og ved SFI utlysningen. Som påpekt i mandatet har denne suksessen ført til en vekst som gjør at de opprinnelige rammer for senterets virksomhet nå fremstår som mindre egnet. Drift og utvikling av et senter som SMN har i stor grad vært basert på ideen om en relativt autonom enhet basert på eksterne midler. Utviklingen de senere år har også vist at vi går i mot en utvikling hvor de eksterne midlene skal og må ses på som en integrert del av instituttenes basisvirksomhet. Det er gjennom de eksterne midlene at fakultet og institutter kan fornye sin virksomhet. Denne utviklingen krever på sin side en strek og kordinert kobling mellom nye initiativ basert på eksterne midler og instituttenes egne ressurser og planer. Sentre og andre strategiske satsninger må derfor være koblet opp mot instituttenes/fakultetets lederskap. Dette er også viktig ut fra våre nye modeller for enhetlig ledelse med et betydelig selvstendig strategisk ansvar ved instituttene. SMN og framtidig materialrelatert forskning ved fakultetet

5 Internasjonalt representer materialforskningen et meget stort fagfelt, men av forskjellige årsaker utgjør norsk moderne materialforskning et relativt begrenset fagmiljø i Norge. Bevilgningene fra myndigheter og NFR er gradvis redusert, og det er også etter hvert lagt mer vekt på de anvendte aspektene av fagområdet. I løpet av våren har imidlertid forholdene for norsk materialforskning endret seg markant. Dette henger sammen med den sittende regjerings klimaforlik, og ønsket om å etablere Norge som en ledende grønn energinasjon. Regjerings satsning innen fornybare/miljøvennlig energi, som utgjør ca 300 mill NOK i 2009 og en opptrapping til 600 mill NOK i 2010, gir klare føringer for hvor de ønsker det skal satses innen forskningen. Dette har direkte konsekvenser for materialforskningen fordi forskning innen utvikling av miljøvennlige energiformer er 60 til 80% materialforskning (f. eks. nye solcellematerialer, materialer for energitransport, osv). Våre materialmiljøer tar denne utfordringen, og vil engasjere seg aktivt. Dette vil kunne resultere i betydelig økt innsats innen den materialrelaterte forskningen ved fakultetet, og vil for de to instituttene, Kjemi og Fysikk, så vel som for fakultetet, ha klare implikasjoner for den framtidige aktiviteten. For fakultetet og dets relevante institutter vil dette representerer en stor strategisk utfordring. Det faktum at materialer og spørsmålet om fornybar/miljøvennlig energi vil stå sentralt i årene fram over, krever en betraktelig satsing på området. Materialkunnskap og fornybar/miljøvennlig energi er imidlertid i stor grad basert på grunnleggende fysikk og kjemi. Materialsatsningen ved UiO har til nå bare i liten grad inkludert biomaterialer. UiO har nylig hatt en komité som har vurdert den framtidige satsningen innen nanovt området. Utvalget foreslo å opprettet et eget nytt tverrfakultært senter innen bionanovt ved Universitetet. I fakultetets høringsuttalelse ble det klart gitt uttrykk for at en framtidig satsning innen bionano må være forankret i Mat.Nats materialsatsning. En framtidig oppbygning av feltet bionano vil derfor etter vår vurdering måtte ses som en utvidelse av fakultetets materialsatsning. Det må derfor legges opp til en organisasjon som også kan ta innover seg en slik utvidelse. Framtidig organisering av materialforskningen ved MNF@UiO generelle prinsipper Materialforskningen ved fakultetet har inntil nå for en stor del vært organisert i et senter (SMN Senter for materialvitenskap og nanoteknologi) med et eget senterreglement. Som påpekt i mandat [hvilket mandat] har SMNs aktivitet i dag vokst ut over rammene for denne type senterorganisering. Dagens SMN omfatter for eksempel et senter for forskningsbasert innovasjon, et Gemini senter og et av fakultetets toppforskingsmiljøer, som også på mange måter kan betraktes som et senter. Med den økte aktiviteten innen fornybar energi er det mulig at fakultetet kan blir involvert i flere materialrelaterte sentre. På denne bakgrunn er det nødvendig å finne fram til en struktur for hvordan vi organiserer en stor og viktig strategisk satsning mellom to institutter, evt med aktivitet fra ytterligere ett eller flere institutter til over tid. Det vil også kunne bli aktuelt å inkludere aktivitet fra andre fakulteter, jfr bionanovt. I innstillingen til ny organisering ble det fra utvalget foreslått en mer åpen struktur, og utvalget brukte benevnelsen strategisk forpliktende nettverk. Utgangspunktet for dette konseptet var å frigjøre seg fra et klassiske senterkonsept, jfr at dagens SMN faktisk inneholder egne veldefinerte sentre. Det var også viktig å legge forholdene til rette for at instituttene ble trukket forpliktende inn i satsningene. Slik situasjonen har vært, og er, for mange sentre, er instituttene i for liten grad delaktige i sentrenes aktivitet og planlegging. I og med at det er instituttene som er ansvarlig for personell, infrastruktur og den langsiktige strategien, er dette en lite heldig situasjon. Det er spesielt uheldig på bakgrunn av at det er gjennom eksterne midler at mye av vår forskning drives, og dersom disse i hovedsak kanaliseres gjennom relativt autonome sentre, blir instituttene i realiteten stående utenfor viktige prosesser for faglig prioriteringer og

6 ressursbruk. Det er derfor viktig å finne fram til en organisasjonsmodell som knytter sammen våre sentrale fagpersoner og institutt- og fakultetsledelse på en måte som gjør at alle parter trekker i samme retning og har et noenlunde sammenfallende strategisk syn på sentrets utvikling. I høringsuttalelsen ble det fra Fysisk institutt og fra SMN påpekt at det var noe uklart hva som menes med strategisk forpliktende nettverk. Fysisk institutt har på mange måter gitt en bedre presisering av hva som legges inn i begrepene: Etter instituttets oppfatning må nettverket/fellesskapet bygge på en omforent strategi som utformes innenfor de enkelte materialgruppene og i vekselvirkning mellom disse i stabs- og ledermøter. Når strategien er tilstrekkelig moden, går den til styret for godkjenning. Før endelig godkjenning må styret ha anledning til å sende saken tilbake for ytterligere belysning og revisjon. En slik prosess er best tjent med å være konsensusorientert. På den måten er medlemmene med på å forplikte seg selv. På styrenivå vil instituttlederne gjennom vedtak forplikte sine underliggende enheter, men det er altså en forpliktelse de ansatte selv har vært med på å utforme. Dermed burde det også være mulig å sikre den akademiske frihet. For fakultetet er dette en god presisering av de prinsipper som bør legges til grunn for det videre arbeidet. Når det gjelder den framtidige materialsatsningen ved fakultetet, er den i ferd med å bli en stor strategisk satsning, som vil omfatte sentre og senternoder. Det er et åpent spørsmål om en for denne type satsning skal benytte et uttrykk som reflekterer denne storskala satsningen, dvs bruke et utrykk som Storsatsning for materialvitenskap og nanoteknologi. Forkortelsen SMN vil da fortsatt kunne benyttes.

7 Forslag til organisering av Storsatsninger Det synes å være enighet ved høringene om at for å kunne drive fram denne type satsninger er det er viktig med et koordinert løp mellom enkeltforskere, forskningsgrupper, institutt og fakultetsledelse. I høringen til innstillingen om organisasjonsstruktur og styresammensetning for materialvitenskap og nanoteknologi ble det påpekt at samspillet mellom de forskjellige nivåene var noe mangelfullt utviklet. Fra Fysisk institutt ble det framhevet at for å få en vellykket struktur, må en ha følgende fire nivåer; forskningsgrupper, ledergruppe, leder av satsningen og et styre MNFakultet Kjemisk institutt Fysisk institutt Satsningsleder og nestleder foreslås ikke som medlemmer i styret, men har møte og talerett. Satsningsleder fungerer som styrets sekretær Satsningen støttes av 1-2 administrative stillinger; administrativ leder, øvrige støttefunksjoner er ansatt og organisert gjennom instituttene Satsnings leder /nestleder Ledergruppe, sammensatt av lederne for hver av de tematiske gruppene Styre- Instituttledere/ Forsk. Dekaner 2 representanter fra forskningsgruppene (ikke ledere) Strategisk advisory board Som et ledd i arbeidet med å sikre god kontakt mellom satsningsleder og institutt foreslås det at satsningsleder/ nestleder deltar i instituttenes ledergrupper Material gruppe: -Toppmiljø, -Utviklingsmiljø -Nyetablering Material gruppe: -Toppmiljø, -Utviklingsmiljø -Nyetablering Material gruppe: -Toppmiljø, -Utviklingsmiljø -Nyetablering Material gruppe: -Toppmiljø, -Utviklingsmiljø -Nyetablering Material gruppe: -Toppmiljø, -Utviklingsmiljø -Nyetablering Evt nye grupper

8 Fig. 1. Figuren visen en samlet organisasjonsplan for en storsatsning.. Forslaget bygger i stor grad på forslaget fra Fysisk institutt samt de øvrige høringsuttalelsene. Tematiske forskningsgrupper Som det framgår av figuren består grunnmuren i storsatsningen av tematiske forskningsgrupper. Her opprettholder fakultetet forslaget om at de som skal være med i storsatsningen må representere ett av fakultetets tre strategiske satsningsnivåer, topp, utviklings- eller nyetableringsmiljø. I dag omfatter SMN tre toppmiljøer samt to andre grupper som forskningsmessige sett er på samme nivå. I forbindelse med denne eventuelle reorganiseringen må disse to miljøene inviteres til å søke om status som strategisk satsningsmiljø på lik linje med fakultets øvrige satsinger. Slik det er i dag omfatter satsningen tematiske veldefinerte enheter, som har et utstrakt samarbeid seg imellom. Dette er dynamiske grupper, som over tid vil kunne endres. Som en del av reorganiseringen må det også arbeides videre med å integrere gruppen for strukturfysikk i denne storsatsningen innen materialvitenskap og nanoteknologi. Ledergruppe Hver av de tematiske satsningsområdene har sin leder, og samlet representer disse lederne satsningens ledergruppe. Det er denne ledergruppen som representerer det intellektuelle kraftsenter i satsningen. Ledergruppen forvetes å møte hyppig, og det er ledergruppen som sammen med den øvrige staben kontinuerlig vil utvikle konseptet. Det vises for øvrig til høringsuttalelsen fra Fysisk institutt, se vedlegg Faglig ledelse I innstillingen fra utvalget som vurderte organisasjonsstrukturen ved SMN ble følgene forslag for den faglige ledelsen presentert: Faglig leders oppgaver vil hovedsakelig bestå i å fungere som katalysator/pådriver for pågående aktivitet i nettverket, samtidig som vedkommende skal legge til rette for å trekke inn nye grupper og aktiviteter innen området. Vedkommende kan selv være aktiv forsker, men da i et omfang som ikke tar vekk fokus fra oppgavene som faglig leder anslagsvis en 50/50-deling. I tillegg må den faglige leder ha en finansiering av egen aktivitet som innebærer at han/hun ikke må konkurrere med senterets øvrige deltagere om midler. Fysisk institutt sluttet seg i hovedsak til denne ledelsesformen, mens SMN på sin side la vekt på viktigheten av at også faglig leder er aktiv toppforsker, og at det gis rom for utvikling av vedkommendes egen forskning. Det synes for øvrig å være enighet om at ledelsesfunksjon skal være av mer strategisk karakter og bør ikke være en heltidsstilling. Når det gjelder egen forskningsaktivitet, kan dette på mange måter sammenlignes med en leder for et SFF. De har også egen forskning. Sett i betraktning av den økte innsatsen innen fornybar energi og materialforskning, vil det være vanskelig å få engasjert en toppkvalifisert forsker som leder og som samtidig ikke ønsker å ha en egen aktiv forskningsinnsats. Ved at denne aktiviteten primært er eksternt finansiert, bør den heller ikke være i konkurranse med andre kollegaers innsats. Dersom en velger å akseptere at lederen også er gruppeleder, vil en slik kombinasjon opplagt medføre at lederen klarer minimalt med faglig leveranser og direkte bidrag inn mot sine kollegers innsatsområder. Sett på bakgrunn av den store aktiviteten innen fagområdet, kan det være ønskelig med en nestleder for satsningen. En slik storsatsning vil medføre et betydelig administrativt arbeid, og på tilsvarende måte som dagens SMN, bør også den framtidige storsatsningen ha daglig administrativ leder. Det bør også vurderes om ytterligere en person bør knyttes direkte til den daglige drift av storsatsningen.

9 For å sikre god kontakt tilbake til moderinstituttene, foreslås det at satsningsleder også knyttets til eventuelle ledergrupper ved de respektive moderinstituttene, jfr SMNs høringsuttalelse. Styresammensetning og styrets oppgaver Et viktig argument for å reorganisere dagens SMN har også vært å få en tett og forpliktende samhandling mellom en strategisk satsning og moderinstituttene så vel som fakultetet. Et viktig virkemiddel her er at det foreslås et styre hvor ledelsen fra institutt så vel som fakultet deltar. Både Fysisk og Kjemisk institutt støtter forslaget om et lite styre med fem representanter, der instituttlederne deltar, og med en representant fra fakultetetsledelsen som styreleder, fortrinnsvis forskningsdekanen. De to øvrige plassene bør i følge Fysisk institutt være en menig representant for materialgruppene og et eksternt medlem, mens SMN foreslår et noe større styre med representanter fra brukersiden, den vitenskapelige stab og gjerne en representant for studentene. Videre foreslår SMN at det etableres et arbeidsutvalg. I følge Kjemisk institutt bør lederen også være medlem av styret, og ikke styrets sekretær, som opprinnelig foreslått og videre støttet av både SMN og Fysisk institutt. Sett fra fakultetets side vil det mest effektive styre for en slik storsatsning være et lite styre med fem medlemmer, som opprinnelige foreslått. Det er allmenn enighet om at tre av medlemmene skal være instituttledere/ fakultetetsledesle. De to øvrige plassene foreslås besatt av menige representanter fra faggruppene, mens satsningslederen er styrets sekretær. Nestleder foreslås også å ha møte- og talerett i styret. En ekstern representant i denne type styre synes ikke å være hensiktsmessig og foreslås heller inkludert i Advisory Board. Da denne satsningen ikke omfatter undervisning er det heller ikke naturlig å inkludere studenter i styret. Styret vil, i stor grad ha en overordnet strategisk og samordnende funksjon basert på initiativ som kommer opp i ledergruppen jfr høringsuttalelse fra Fysisk institutt. Styret vil videre ha en sentral oppgave i å bidra til at storsatsningen blir godt forankret og prioritert ved institutt så vel som ved fakultet. En annen viktig oppgave for styret er videre å ha det overordnede ansvar for forvaltningen av den driftsbevilgning som stilles til disposisjon for satsningen. Advisory board Strategiske Advisory board har vist seg å være vellykket for flere av våre senter, og ideen om et internasjonalt rådgivende organ støttes av både SMN og Fysisk institutt. I følge SMN vil et advisory board av ledende internasjonale eksperter kunne ha en viktig rolle som faglig rådgiver for SMN/UiO ved å vurdere og kommentere SMNs aktiviteter en gang årlig, primært i forbindelse med SMNs årlige faglige seminar. Fakultetet slutter seg til et slikt syn og foreslår at det opprettetes et slikt råd som en del av storsatsningen. Finansiering Et sentralt tema for dagens og farmtidens SMN har vært finansieringen. Et av formålene med omorganiseringen har nettopp vært å få en mer ordnet struktur på finansieringen i relasjon til fakultet og institutt. Slik det er foreslått, og som støttes av alle parter, er at det er instituttenes som skal eie og bidra med all nødvendig støtte mhp infrastruktur og stillinger. Konsekvensen av dette er at all form for dekningsbidrag skal gå til instituttene, og ikke hovedsakelig til SMN som i dag. Dersom storsatsningen skal kunne være strategisk effektiv må den ha en egen strategisk bevilgning. Det bør derfor legges opp til at institutt, fakultet og i beste fall UiO sentralt bidrar til denne bevilgningen. Forslagsvis bør satsningen årlig disponere 4 mill NOK i tillegg til lønn til faglig og administrativ leder.

10 Konklusjon Høringer og drøftinger med fagmiljøene har vist at det er en grunnleggende erkjennelse av at det er behov for fortsatt å ha en samlet og strategisk koordinert innstas innen feltet materialer og nanoteknologi. Innsatsen innen feltet er meget stor, og omfatter aktivitet med et stort faglig spenn. Aktiviteten sprenger således rammene for et senter, slik et senter normalt oppfattes ved fakultetet. Miljøene i materialsatsningen er heller ikke samlokalisert, og vil heller ikke bli dette i nær framtid. Et klassisk senterkonsept synes derfor ikke å være en aktuell løsning. Det foreslås at virksomheten drives fram mer som en storskala strategisk satsning, organisert med forskningsgrupper, faglig ledergruppe, faglig leder og med et styre og et advisory board. Navnet SMN kan dermed beholdes, men nå med betydningen Storsatsning i materialvitenskap og nanoteknologi. For å sikre god forankring mellom aktiviteten i storsatsningen og den øvrige virksomheten legges det videre opp til at styret består av ledelsen ved de deltagende institutter samt en representant fra fakultetetsledelsen, fortrinnsvis forskningsdekanen samt to menige fra forskningsgruppene. Videre anbefales det at satsningsleder også inngår i eventuelle ledergrupper ved de respektive institutter. Et viktig poeng, som skiller satsingen fra et klassisk senter, er at med unntak av faglig og administrativ leder er alle andre personer, som er tilknyttet aktiviteten, ansatt på sitt moderinstitutt. Det legges opp til at moderinstituttene bidrar med all infrastruktur og faste og midlertidige stillinger. Følgelig skal alle dekningsbidrag tilfalle moderinstituttene. For at storsatsningen skal kunne være strategisk effektiv må den ha en egen strategisk bevilgning. Det bør derfor legges opp til at institutt, fakultet (og UiO sentralt) bidrar til denne bevilgningen. Forslagsvis bør satsningen årlig disponere 4 mill NOK i tillegg til lønn til faglig og administrativ leder.

11 Vedlegg 2 Vurdering av organisasjonsstruktur og styresammensetning Senter for materialvitenskap og nanoteknologi Senter for materialvitenskap og nanoteknologi (SMN) ble opprettet i 2003 som MNfakultetets redskap for utvikling av den tverrfaglig satsningen på området. Senteret involverer personale fra Fysisk og Kjemisk institutt, med professor Helmer Fjellvåg som senterleder. I henhold til vedtektene, skal senteret evalueres etter fem år, dvs i Dekanen vurderer det som formålstjenlig å foreta en separat vurdering av organisasjonsstrukturen allerede nå, idet fungeringsperioden for flere av medlemmene i senterstyret er i ferd med å gå ut. Det skal også gjennomføres en evaluering av den faglige virksomheten ved senteret. SMN fremstår i dag som en meget vellykket satsing. Senteret har vært sentralt i den nasjonale satsingen på materialforskning og sikret seg betydelig finansiell støtte til sin aktivitet. Ut av senterets virksomhet er det også dannet et SFI og desstuen en SFFfinalist. Senteret står sentralt i satsingen på forsknings innen nanoteknologi, og er en viktig deltaker i aktivitetene ved MiNa lab. Denne suksessen har ført til en vekst som gjør at de opprinnelige rammer for senterets virksomhet nå fremstår som mindre egnet. På den ene side er aktiviteten så stor at det må tas stilling til hvilke administrative og organisatoriske funksjoner senteret skal utrustes med. På den annen side har det vært et skifte i forhold til tenkingen rundt fakultetets sentre, der hovedregelen nå er at de skal legges inn under et institutt, ikke direkte under fakultetet slik tilfellet er med SMN. Fakultetets har nå også en styringsmodell med enhetlig ledelse og hvor instituttene har et betydelig selvstendig strategisk ansvar. I tillegg kommer spin-off aktivitetenes (SFI, SFF finalist) ønske om en mer selvstendig stilling i forhold til SMN. Dette kan peke mot en struktur der SMN opptrer som en av flere likestilte grupper. Spørsmålet blir således hvordan ledelse av en slik samling av vellykkede forskningsgrupper bør organiseres, særlig med henblikk på at tverrfaglighet var et viktig moment ved opprettelsen av senteret. Finansieringsmekanismene for forskning har også endret seg siden SMNs etablering. Det er innført stimulerings- og insentivmidler i større grad. Det er også lagt større vekt på dekningsbidrag og fullfinansiering av prosjekter, ikke minst med tanke på å synliggjøre instituttenes egenbidrag inn i eksternt finansierte prosjekter. Nylig utarbeidet oversikt fra ØPA over kostnadene ved eksternt finansierte prosjekter indikerer den reelle belastningen for enhetene. De finansielle rammer og føringer som legges på SMN vil være sterkt knyttet mot senterets innpassing i fakultetets totale struktur. Til å evaluere dagens struktur og komme med innspill til mulig reorganisering oppnevner Matematisk-naturvitenskapelig fakultet følgende gruppe: Prodekan Anders Elverhøi, MN (leder)

12 Instituttleder Eivind Osnes, Fysisk institutt Instituttleder Tyge Greibrokk, Kjemisk institutt Prodekan Hanne Haavind, SV Professor Odd Stokke Gabrielsen, EMBIO Sekretær: Ass. fakultetsdirektør Mona Bratlie Gruppen bes - gi en kort oversikt over SMNs forpliktelser og langsiktige planer - evaluere dagens organisasjon sett i lys av historisk utvikling og dagens krav - vurdere de strategiske utfordringene for feltet og drøfte hvor en slik strategisk funksjon best kan plasseres og ivaretas - vurdere økonomimodell sett l lys av utviklingen ved institutter og fakultet - vurdere styrets sammensetning og oppgaver - vurdere viktigheten av og kvaliteten i samarbeidet med instituttene, og hvordan en overordnet kontaktfunksjon best kan ivaretas her

13 Vedlegg 3 Til MN-fakultetsstyret Sakstype: Diskusjonssak Saksnr.: 8/08 Møtedato: Notatdato: Saksbehandler: Anders Elverhøi/Mona Bratlie Sakstittel: Vurdering av organisasjonsstruktur og styresammensetning: Senter for materialvitenskap og nanoteknologi (SMN). Tidligere saker: Styresak nr. 16/07 Materialforskning ved MNF De viktigste problemstillinger: Senteret har, siden opprettelsen i sin nåværende form (2003), hatt en formidabel vekst. Dette er utelukkende positivt, men størrelsen gir organisatoriske og administrative utfordringer som den opprinnelige rammen for senteret ikke har tatt hensyn til. Bl.a. har deler av virksomheten utviklet seg til å få status som SFI (ingap) og nesten -SFF (FERMIO). På denne bakgrunn har dekanen sett det som nødvendig å vurdere senterets organisasjonsstruktur og styresammensetning. Arbeidsgruppens rapport legges nå frem for styret til foreløpig drøfting. Det tas sikte på å sende saken til høring til de berørte institutter (Fysisk og Kjemisk) og SMN, før saken legges frem for endelig vedtak i styrets april-møte. Forslag til vedtak: Saken ble drøftet. Vedlegg: Arbeidsgruppens rapport.

14 Vurdering av organisasjonsstruktur og styresammensetning: Senter for materialvitenskap og nanoteknologi (SMN). SMN: organisering og styre..30 januar Mandat... 3 Bakgrunn... 5 Materialforskning ved MNF... 6 Generelle merknader... 6 Senter for materialvitenskap og nanoteknologi... 6 Bakgrunn og utvikling... 6 Senterets styre... 8 Senterets ledelse... 8 Administrasjon og økonomi... 8 Senterordninger/tverrfaglig satsninger og samspillet med institutt og fakultet SMN dagens struktur Mulige konsepter for organisering av framtidig material-satsing ved MNF Bredt anlagte tematiske sentre Nettverk med sterke, selvstendige grupper Strategisk forpliktende nettverk Styrets sammensetning, oppgaver og samarbeidet med instituttene Økonomimodell sett i lys av utviklingen ved institutter og fakultet Konklusjon og anbefalinger Faglig leder Styrets sammensetning og oppgaver Advisory board Finansiering og administrasjon Lokalisering Vedtekter Appendix 1: Nano-senteret ved Universitetet i København SMN: organisering og styre..30 januar Mandat Senter for materialvitenskap og nanoteknologi (SMN) ble opprettet i 2003 som MN-fakultetets redskap for utvikling av den tverrfaglig satsningen på området. Senteret involverer personale fra Fysisk og Kjemisk institutt, med professor Helmer Fjellvåg som senterleder. I henhold til vedtektene, skal senteret evalueres etter fem år, dvs i Dekanen vurderer det som formålstjenlig å foreta en separat vurdering av organisasjonsstrukturen allerede nå, idet

15 fungeringsperioden for flere av medlemmene i senterstyret er i ferd med å gå ut. Det skal også gjennomføres en evaluering av den faglige virksomheten ved senteret. SMN fremstår i dag som en meget vellykket satsing. Senteret har vært sentralt i den nasjonale satsingen på materialforskning og sikret seg betydelig finansiell støtte til sin aktivitet. Ut av senterets virksomhet er det også dannet et SFI og desstuen en SFF-finalist. Senteret står sentralt i satsingen på forsknings innen nanoteknologi, og er en viktig deltaker i aktivitetene ved MiNa lab. Denne suksessen har ført til en vekst som gjør at de opprinnelige rammer for senterets virksomhet nå fremstår som mindre egnet. På den ene side er aktiviteten så stor at det må tas stilling til hvilke administrative og organisatoriske funksjoner senteret skal utrustes med. På den annen side har det vært et skifte i forhold til tenkingen rundt fakultetets sentre, der hovedregelen nå er at de skal legges inn under et institutt, ikke direkte under fakultetet slik tilfellet er med SMN. Fakultetets har nå også en styringsmodell med enhetlig ledelse og hvor instituttene har et betydelig selvstendig strategisk ansvar. I tillegg kommer spin-off aktivitetenes (SFI, SFF finalist) ønske om en mer selvstendig stilling i forhold til SMN. Dette kan peke mot en struktur der SMN opptrer som en av flere likestilte grupper. Spørsmålet blir således hvordan ledelse av en slik samling av vellykkede forskningsgrupper bør organiseres, særlig med henblikk på at tverrfaglighet var et viktig moment ved opprettelsen av senteret. Finansieringsmekanismene for forskning har også endret seg siden SMNs etablering. Det er innført stimulerings- og insentivmidler i større grad. Det er også lagt større vekt på dekningsbidrag og fullfinansiering av prosjekter, ikke minst med tanke på å synliggjøre instituttenes egenbidrag inn i eksternt finansierte prosjekter. Nylig utarbeidet oversikt fra ØPA over kostnadene ved eksternt finansierte prosjekter indikerer den reelle belastningen for enhetene. De finansielle rammer og føringer som legges på SMN vil være sterkt knyttet mot senterets innpassing i fakultetets totale struktur. Til å evaluere dagens struktur og komme med innspill til mulig reorganisering oppnevner Matematisk-naturvitenskapelig fakultet følgende gruppe: Prodekan Anders Elverhøi, MN (leder) Instituttleder Eivind Osnes, Fysisk institutt Instituttleder Tyge Greibrokk, Kjemisk institutt Prodekan Hanne Haavind, SV Professor Odd Stokke Gabrielsen, EMBIO Sekretær: Ass. fakultetsdirektør Mona Bratlie SMN: organisering og styre..30 januar Gruppen bes - gi en kort oversikt over SMNs forpliktelser og langsiktige planer - evaluere dagens organisasjon sett i lys av historisk utvikling og dagens krav - vurdere de strategiske utfordringene for feltet og drøfte hvor en slik strategisk funksjon best kan plasseres og ivaretas - vurdere økonomimodell sett l lys av utviklingen ved institutter og fakultet - vurdere styrets sammensetning og oppgaver - vurdere viktigheten av og kvaliteten i samarbeidet med instituttene, og hvordan en overordnet kontaktfunksjon best kan ivaretas her SMN: organisering og styre..30 januar Bakgrunn Arbeidsgruppens mandat er knyttet til SMN og dens organisasjon, men på mange måter er SMN symptomatisk for faglig en utvikling innen fakultetet. Fakultetet har i løpet av de siste årene beveget seg fra en situasjon der tilnærmet all aktivitet var knyttet til fakultetets institutter, til et mer matrisepreget system, med ni institutter og i alt seks sentre (fire SFF/SFI og to interne sentre SMN og SAFE). I tillegg er det en rekke senternoder, hvor fakultetets ansatte deltar i sentre der vertsinstitusjonen ikke er MN-fakultetet. Nylig har fakultetet også oppnevnt en rekke topp- og

16 utviklingsmiljøer (interne satsningsmiljøer). Mange sentre og satsningsmiljøer er i stor grad tverrfaglige, og omfatter forskere på tvers av institutter og fakultet og bryter derfor med den tradisjonelle strukturen: Fakultet, Institutt, Avdelinger/grupper og Enkeltforskere. Denne tradisjonelle aksen er i all hovedsak er basert på de faglige disipliner. MN-fakultetets institutter har alle sitt utspring i en mer eller mindre veldefinert matematisk- naturvitenskapelig disiplin. (Farmasøytisk institutt faller litt utenom dette mønsteret som et profesjonsinstitutt med en fagportefølje som dekker både egne disipliner og disipliner fra andre fag). Også avdelinger og grupper har fulgt en disiplinbasert filosofi der de representerer en ytterligere finmasket faglig inndeling av fakultetet. Denne disiplinorienterte linjestrukturen er selvsagt sterkt knyttet til instituttenes undervisningsoppgaver. Fordeling av ressurser, inkludert areal, følger disiplinstrukturen fra fakultetet ned til instituttene og videre ned på avdelinger og grupper, mens. Rapportering av innsats og aktivitet, og ikke minst planer for framtiden går den motsatte veien. Denne klassiske strukturen har opp gjennom årene blitt utfordret. Den har av mange blitt ansett som lite fleksibel, og lite egnet for å løse komplekse og sammensatte problemer i samfunnet. For å møte disse utfordringer ble det på 80- og 90- tallet ved UiO opprettet en rekke tverrfaglige sentre. UiO føyde seg med det inn i en generell trend i hele den vestlige verden med at de tradisjonelle fagdisiplinene ikke lenger ble ansett å kunne gi fullverdige løsninger på kompliserte spørsmål som for eksempel sur nedbør, forurensning eller utviklingslandenes utfordringer. Denne type sentre ble ofte organisert som frittstående enheter med stor grad av autonomi og en meget flat organisasjonsstruktur. Et viktig aspekt ved disse sentrene, er at de ofte ble opprettet for bedre å kunne respondere på Forskningsrådets og myndighetenes, spesielt sektordepartementenes utlysninger av midler over tverrfaglige programmer. Typisk for denne type senteretablering var ideen om at en gjennom brede tverrfaglige sentre lettere ville kunne komme ut i samfunnet med aktuell kunnskap og ikke minst kandidater. I løpet av de siste 10 år har senterkonseptet gjennomgått betydelige endringer. På slutten av 1990-årene startet Forskningsrådet arbeidet med internasjonale evalueringer av norsk naturvitenskapelig forskning. En gjennomgående konklusjon fra alle evalueringene var at norsk forskning var gjennomgående fragmentert og preget av små miljøer, som i bare enkelte tilfeller kunne karakteriseres som internasjonalt sterke eller ledende. Selv om vi kunne ha gode enkelt forskere eller høyt rangerte små grupper i utvalgte fagområder, var forsknings- Norge gjennomgående lite internasjonalt synlig, og ikke minst lite sitert. Myndigheter og Forskningsråd startet tidlig i evalueringsprosessen arbeidet med å finne fram til mekanismer som kunne løfte norsk forskning. Ideen om Center of Excellence (CoE) ble lansert for snart 10 år siden, og første søknadsrunde ble avslutet i CoE konseptet var da allerede etablert i flere vestlige land. SMN: organisering og styre..30 januar I og med at senterkonstruksjonen bryter med den disiplinbaserte lineære organisasjonen, stiller den fakultetet overfor en rekke organisasjonsmessige og faglige utfordringer. Dette gjelder på områder som ressurstildeling, felles infrastruktur, deltakelse i forskjellige utvalg og organer, tilsetting, osv. Sentrene er opprettet for å være organisatoriske spesialenheter, og utfordringen ligger i å gi dem vilkår som kan ivareta og styrke deres faglige handlingsfrihet samtidig som de skal tilpasses den normale organisasjonsstruktur på en slik måte at de styrker denne totalt. På bakgrunn av erfaringer med forskjellige senterdannelser, herunder første generasjons SFF er, har MNF utarbeidet Regler for organisering av sentre ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet (2006). ( Vi kommer tilbake til en del av disse betraktningene senere. Materialforskning ved MNF Generelle merknader Internasjonalt har material- og nanovt (vitenskap og teknologi) fått et stadig sterkere fokus de siste 5-10 år. Selv om utvikling av nye materialer allerede har stått sentralt for den rivende

17 teknologiske utvikling i siste halvdel av forrige århundre, gis dette nå forsterket fokus. Innsatsen rettes nå i stor grad mot nanovt, som anses å kunne være nøkkelen til nye materialer med ukjent ytelse, og med hittil ukjente fysikalsk - kjemiske egenskaper. Sentralt i dagens internasjonale nanovt forskning står bionanovitenskap og -teknologi (bionanovt), som er rettet mot å utvikle nye materialer som kan bidra til nye metoder og behandlingsprinsipper innen medisin. Moderne materialforskning er et tverrfaglig felt med utgangspunkt i grunnleggende fysikk og kjemi, og nå også i kombinasjon med grunnleggende biologi. Fram til nå har materialforeskningen ved MNF (og UiO) i all hovedsak vært rettet mot ikke-biologiske materialer. I de nærmeste årene vil det imidlertid også ved UiO måtte settes i gang aktivitet innen bionanovt, jfr utredning om fremtidig nanovt-satsing ved UiO: Erfaringer fra andre land viser at nanovt-sentre engasjerer seg i et bredt faglig og tematisk spekter av materialforskning. Eksempelvis har en ved nano-senteret ved Universitetet i København nylig satt i gang et større samarbeidsprosjekt mellom fysikere/kjemiker, geologer og biologer for å studere nærmere hvordan en kan øke oljeutvinningen av tette kalksteiner i sydlige Nordsjøen ( Senter for materialvitenskap og nanoteknologi Bakgrunn og utvikling SMN ble organisert i sin nåværende form i 2003 som MN-fakultetets redskap for utvikling av den tverrfaglig satsningen innen fagområdet materialvitenskap og nanoteknologi. Forut for dette hadde sentret eksistert i flere former, først som Senter for materialforskning fra 1990, senere som Senter for materialvitenskap. flere Ut fra den formen sentret ble gitt i 2003, faller det på mange måter inn under det tidligere nevnte senterkonseptet tverrfaglig satsing med sikte på å dekke et SMN: organisering og styre..30 januar fagfelt med framtidig stor kontaktflate ute i samfunnet. Ved restruktureringen av SMN i 2003 ble senteret organisert med utgangspunkt i et begrenset antall faglige temaer/grupper: katalyse, mesoskopisk fysikk, uorganisk kjemi, halvlederfysikk/mikroelektronikk. Senterets personale kommer alle fra henholdsvis Kjemisk og Fysisk Institutt. Opprinnelig besto senteret av separate grupper med samarbeid basert på enkeltperson nivå. Gjennom en gradvis utvikling frem mot 2003 ble sterkere grupper etablert. I 2007 omfattet SMN blant annet ingap (SFI inne katalyse), CSNI (SFF finalist), MiNa-lab, samt betydelig aktivitet i mesoskopisk fysikk og nanokjemi. Fra disse aktivitetene er det viderekoblinger til Gemini-sentre (Samarbeid med SINTEF), EU-prosjekter og Strategiske universitetsprosjekter. Et grunnleggende og på mange måter avgjørende trekk ved dagens SMN, er at ved de fleste tematiske områdene/gruppene er de sentrale faglige personene også faglig involvert i de andre gruppenes aktiviteter. Sentrale fagpersoner går således inn i sine kollegaers innsatsområder som viktig faglige bidragsytere. Et annet grunnleggende trekk ved senteret er den tette koblingen mellom eksperiment, teori og modellering. Modellering og teori har karakteristisk sterke felleskomponenter for flere av temaene. Denne sterke graden av faglig interaksjon og felles faglig gjensidig avhengighet, er mest utbredt innenfor de kjemiorienterte innsatsområdene. Fig. 1. Skjematisk framstilling av dagens SMN og dets sentre og satsningsmiljøer inkludert oversikt over SFF/SFI søknader som ble sendt 2005 med utgangspunkt i SMN personale. * merk kun deler av COMPLEX er relevant for SMN SMN Leder H. Fjellvåg Styre SFF, katalyse og overflate, leder H. Fjellvåg Ikke til finale, men meget god evaluering

18 COMPLEX MATTER* SFF Ikke til finale, men god omtale. Leder. T.H. Johansen Nå toppforsknings miljø SFI INGAP Naturgass Innvilget Leder. U. Olsby Toppforsknings miljø FERMIO SFF Ionics, brenselsceller Leder T. Nordby Finalist Nå Toppforsknings miljø SFI MiNa lab/sintef Deltakere fra Fys, Kjemi Ikke innvilget, men god omtale Sentral person fra FI: Bengt Svensson SMN: organisering og styre..30 januar Senterets styre Det nye senteret for material vitenskap og nanoteknologi ble organisert med et styre bestående av 9 personer. I henhold til reglementet for senteret, gis denne styresammensetningen: - to eksterne representanter - en representant fra MN-fakultetet - en teknisk/administrativt tilsatt - to vitenskapelig tilsatte - en midlertidig vitenskapelig tilsatt - to studenter En av de eksterne skal være styrets leder, mens senterleder (benevnt daglig leder) er sekretær for styret. Organisering av arbeidet med strategiske dokumenter/årsplaner har i enkelte tilfeller skjedd ved at styret har oppnevnt arbeidsgrupper for utarbeiding av forslag, mens det andre ganger har vært administrasjonen som har forberedt sakene for styret. Daglig ledelse uttaler at det ses som viktig å involvere bredt i arbeidet med strategiske veivalg og problemstillinger som påvirker alle. Dette skjer ved stabsmøter hvor bl a slike problemstillinger drøftes. Der møter hele den vitenskaplige staben. Senterets ledelse SMN har en senterleder (daglig leder) som har det helhetlige ansvaret for senterets forskning og administrasjon. De administrative oppgavene er delegert til en kontorsjef, som fungerer som bindeledd mellom senteret og de øvrige administrative funksjonene (personal, økonomi, arkiv osv). I forbindelse med opprettelse av senteret, ble det utarbeidet en strategisk plan, vedtatt av styret i juni Planen beskriver bl.a. modell for organisering av forskningen slik: SMN vil etablere prosjektgrupper (team) med faglig ledelse innen prioriterte områder langs de tre tematiske materialaksene. En forsker vil kunne være med i mer enn en prosjektgruppe, i

19 tillegg til å drive fundamental forskning eller metodisk utvikling innen sitt spesiale. På denne måten utnyttes tverrfagligheten som ligger i SMNs kjerne av seks forskningsgrupper med ulike kompetanse. Administrasjon og økonomi SMN har i 2007 en senterbevilgning fra fakultetet på kr ,-. Bevilgningen dekker husleie, lønn til senterleder og kontorsjef samt driftskostnader i størrelsesorden ,-. Øvrig virksomhet ved senteret er prosjekt- og dekningsbidragsfinansiert. Senteret har en prosjektportefølje i størrelsesorden 55 mill. kroner. Dekningsbidraget for disse prosjektene fordeles med 1/3 til Fysisk og Kjemisk institutt, mens senteret beholder 2/3. Beløpsmessig utgjør dette til sammen 1.4 mill til instituttene (fordelt med til Fysisk og til Kjemisk) og 2.8 mill til SMN. 2/3 av dekningsbidraget blir altså beholdt av senteret og pløyes tilake i senterets drift. Disse midlene blir betraktet som strategiske midler, og styret fatter beslutning om bruk av disse. SMN: organisering og styre..30 januar I tillegg bringer de eksternt finansiert tilsatte (ca. 50 forskere, post doc og phd-studenter) hver med seg driftsmidler i størrelsesorden opp til kr. Disse midlene benyttes i hovedsak til å betale utgifter knyttet til laboratorier og forbruksmateriell. Det har vært brukt ulike modeller for håndtering av økonomiforvaltningen for senteret; fra kjøp av tjenester hos moderinstituttene, til medfinansiering av stilling. Den siste modellen vil bli videreført i samarbeid med Kjemisk institutt, slik at man finansierer en stilling, men får tilgang til nødvendig kompetanse hos ulike personer som arbeider i et team. Stillingen finansieres ved hjelp av dekningsbidrag. Senterets faste vitenskapelige stab lønnes over de respektive instituttenes budsjetter. Personalforvaltning skjer på fakultetsnivå, mens de øvrige oppgaver knyttet til senterets administrasjon ivaretas/koordineres av administrativ leder. Senterordninger/tverrfaglig satsninger og samspillet med institutt og fakultet. Dagens universiteter er underlagt rammestyring, noe som praksis betyr at universitetene bare i begrenset grad får friske midler til nye initiativ, og må foreta faglige omprioriteringer for å kunne ta på seg nye oppgaver. Nye initiativ må således ivaretas innfor rammen av eksisterende bevilgninger. Nye initiativ kan imidlertid initieres gjennom eksterne bevilgninger, hvor spesielt SFF/SFI ordningen representer et viktig virkemiddel. Som et ledd i arbeidet med å sikre eller forankre den eksterne aktiviteten i enhetenes langsiktige planer, vedtok Universitetsstyret i 2006 at all ekstern virksomhet skal være forankret i enhetenes strategiplaner. Alternativt, instituttenes strategiplaner forutsettes realisert gjennom eksterne midler. Dette betyr i klartekst at alle eksterne prosjekter må være gjennomførbare i henhold enhetens ressurser, og at instituttene derfor må være sentrale i prioriteringen av den eksterne virksomheten. Følgelig må instituttene og dets ledelse selv være aktive i å fremme og prioritere ekstern virksomhet som et ledd i arbeidet med å fornye enhetene. Dagens ordning med store satsninger, og ikke minst SFF/SFIer, gjør det nettopp mulig å teste ut nye konsepter, for så mer på permanent basis å overta hele eller deler av et senter når den eksterne finansieringen avsluttes. Instituttenes ansvar blir å lage et langsiktig løp og en ressursdisponering for å gjøre dette mulig. Dersom dette skal fungere er det helt nødvendig at enhetenes ledelse er involvert både i planlegging, og ikke minst i drift og terminering av et senter eller en større satsning. Gjennom et senter eller en større tematisk satsning kan faglig sterke og kreative personer gis anledning til å utvikle faget på tvers av etablerte strukturer og føringer. Pr i dag er eksternt finansierte sentre eller satsinger en av de viktigste mekanismene vi har for faglig fornyelse. Når så den permanente og langsiktige strukturen ligger i fakultet - institutt linjen, er det enhetens ansvar å ivareta forankringen av en slik satsning inn mot disiplinene gjennom hele

20 .... NOTAT prosjektperioden. Det er viktig å merke seg at de nye SFF/SFIene alle i utgangspunktet er knyttet SMN: organisering og styre..30 januar til et institutt, nettopp ut fra erfaringene med de første sentre som bare i liten grad var knyttet opp mot grunnenhetene. Det blir derfor avgjørende at grunnenhetene ser på et senter som sin egen strategiske satsning, som på sikt skal være med på å løfte instituttet fram til nye høyder. Dersom en slik betraktning legges til grunn, må instituttene være villige til å prioriterere sentre og tilsvarende med stillinger og infrastruktur gjennom hele prosjektperioden. Sett fra utvalgets side krever dette at instituttledelsen representert ved dets leder er med i styret for et senter, og dermed kan være med på å legge forholdene til rette for ressursdisponering mellom senter og grunnenhet. Sentre er ikke enheter som kan eller skal leve sitt eget liv bare fordi de har nok ressurser. Dette er sammenfallende med fakultetets uttalte policy om at sentre skal være temporære satsninger: Det er ikke ønskelig med permanente sentre ved siden av instituttstrukturen. Fig. 2 Skjematisk framstilling av samspillet mellom forskjellige forskningsgrupper under en felles faglig målsetning I en slik struktur synes det naturlig at de tematiske lederne opererer på et felles strategisk plan/arena. Denne dualismen: faglig leder- egen utøvende forsker, vil være en sentral utfordring ved en struktur hvor vi som fakultetet ønsker å løfte et faglig tema som et flerspann av sterke individualistiske miljøer. Med utgangspunkt i en felles overordnet faglig visjon blir utfordringen å trekke sammen de sterke enkeltelementene, dvs en balansegang mellom faglig individuell kreativitet og felles tverrfaglig synergi. Denne dualismen er mer sentral jo større virksomheten er. Den selvstendige forskningen krever tid, kapasitet, ressurser og muligheter for å utvikle egne faglig ambisjoner. Dernest kommer oppgavene med å bidra faglig til andres temaer. Ved mindre strukturerer er det fullt ut mulig å kombinere ledelsesoppgaver med egen forskning, og det representerer ofte en god form for faglig lederskap. Ved en ekspansjon til et større senter eller en større tverrfaglig satsning, blir det imidlertid et spørsmål om hvordan det faglige overordnete lederskapet skal utøves. Under denne type forhold er lederens oppgave i større grad å være en aktør som legger grunnlaget for diskusjonen om hva som er de sentrale faglige utfordringer og hva er de gode spørsmål innenfor den felles visjonen..... SMN: organisering og styre..30 januar SMN dagens struktur Som beskrevet over er SMN karakterisert av tverrfaglig aktivitet innen teori, eksperiment og modellering forankret i fagene kjemi og fysikk. Senterets aktivitet er følgelig vevet sammen tematisk så vel som metodisk. Denne komplekse strukturen ble godt illustrert ved siste runde av SFF og SFI søknader. SMN miljøet sendte samlet inn, alene eller sammen med andre, tre SFF søknader og to SFI søknader. I flere av søknadene var SMNs sentrale fagpersoner ledere, alternativt sentrale bidragsytere i hverandres søknader. Som vist i figur 1 ble det gjennom SFF/SFI prosessen klart, at fra å være et relativt bredte strategisk senter for å styrke materialforskningen ved fakultetet, har SMN nå utviklet seg til å være en enhet med veldefinerte faglige temaer/grupper som: har SFI status var SFF finalist enheter med meget gode evaluering og gitt miljøene status som fakultetets toppmiljøer Situasjonen for SMN gjennom de siste årene har gått fra å være en enhet karakterisert med enkeltaktører til å være en enhet med betydelig felles faglig samhandling, tematisk og metodisk. Likevel har senteret en overordnet felles visjon om å bidra til å utvikle fagområdet materialvitenskap ved fakultetet. Situasjonen kan også beskrives som at gruppen har hatt så stor suksess at den har vokst ut av sitt opprinnelige konsept, og at dette må få konsekvenser for hvordan man organiserer virksomheten.

21 Den sentrale utfordringen er hvordan fakultetet skal drive fram en større tverrfaglig satsning over tid. Skal SMN fylle en breddefunksjon eller ha mer preg av et CoE-konsept, og dermed bidra til en videreutvikling av fakultetets internasjonale forskningsprofil og kvalitetshevning? SMN står nå overfor en situasjon der representanter fra ulike grunnforskningsmiljø har gått sammen i et tverrfaglig fellesskap, men hvor sentrale deltakere i løpet av de siste årene har etablert seg tungt faglig med sine temaer og grupper, og hver for seg oppnådd faglig toppstatus, enten i form av SFI status eller som SFF finalist. På mange måter reiser diskusjonen rundt SMN et grunnleggende spørsmål om et kollektivt felles tverrfaglig mål versus den mer individuelle forskers frihet til selv å bestemme den faglige utvikling for å oppnå ny faglig erkjennelse. Det sentrale spørsmålet er hvordan det på den ene siden kan stimuleres til en optimal grensesprengende faglig aktivitet, samtidig som aktiviteten inngår i en mer samlet tverrfaglig tilnærming. Utfordringen er også å finne en ledelsesmodell der man samtidig skal ivareta grupper med internasjonalt etablerte forskere, legge grunnlaget for en felles faglig visjon, drive prosessen fremover og samtidig selv være en aktiv bidragsyter inn mot de respektive innsatsområdene. I tillegg representerer SMN et strukturelt problem. Som påpekt tidligere har fakultetet i sine retningslinjer vedtatt at sentre normalt skal legges under instituttnivået, slik at Alle sentre skal normalt ha et vertsinstitutt som har hovedansvar for virksomheten ved senteret. Dagens SMN ligger under fakultetet. Det er to hovedgrunner til at sentrene ønskes plassert under et vertsinstitutt. For det første er fakultetet ikke oppsatt med ressurser til å betjene et senter med tjenester som vesentlig er av instituttkarakter. For det andre er det som argumentert over, helt SMN: organisering og styre..30 januar essensielt at det blir en tett ansvars- og interessekobling mellom disiplinstituttene og sentret slik at en får sterke forpliktelser fra begge sider, men også gjensidige fordeler og synergier. Mulige konsepter for organisering av framtidig materialsatsing ved MNF Bredt anlagte tematiske sentre Innledningsvis ble det diskutert hvordan senterkonseptet har endret seg gjennom de senere årene, fra å være rettet mot bredt anlagte sentre for så å gå over til CoE baserte konsepter. SMN miljøet har nå etablert seg med flere CoE grupper. En viktig premiss er at disse satsningene også kommer grunnenhetene til gode, jfr tidligere diskusjon. Dersom en skal videreføre SMN i sin nåværende form ville dette langt på vei innebære å opprette et eget Institutt for materialforskning. Arbeidsgruppen anbefaler ikke en slik løsning og følgelig bør dagens SMN-modell ikke videreføres. Dette er sammenfallende med fakultetets uttalte policy om at sentre skal være temporære satsninger: Det er ikke ønskelig med permanente sentre ved siden av instituttstrukturen. Nettverk med sterke, selvstendige grupper I gjennomgangen av dagens SMN er det redegjort for hvordan SMN omfatter flere grupper som har SFI - eller annen form for toppforskningsstatus. Det vil være fullt mulig å la disse operere på instituttnivå, organisert som sterke grupper i et nettverk. Et slikt nettverkkonsept synes imidlertid å være mest aktuelt for å stimulere til samlet faglig innsats over et stort og heterogent fagområde, som også er spredt organisatorisk. En ren nettverksløsning for den framtidige materialforskningen ved fakultetet vil, det etter arbeidsgruppens vurdering, gjøre det vanskelig å etablere en tung internasjonalt synlig materialforskning ved fakultetet. Det vil også være vanskelig å få til en samlet prioritering av tungt vitenskapelig utstyr. Arbeidsgruppen vil ikke anbefale en slik ordning. Strategisk forpliktende nettverk For å oppnå en klar og tydelig innsats på høyt internasjonalt nivå kan man tenke seg en EMBIOstruktur, der man under en slik paraply ser for seg fakultetets topp-, utviklings- og

22 nyetableringsmiljøer knyttet sammen i en faglig interaksjon og et strategisk forpliktende nettverk (SFN). Også andre miljøer som arbeider med relevant materialforskning kan stimuleres og knyttes sammen gjennom en slik nettverksløsning dersom de tilfredsstiller fakultetets krav til satsningsområder. Dersom denne modellen velges vil dagens SMN måtte restruktureres og innsatsen samles rundt de mest profilerte forskningsenhetene, se figur 5 (samt figur 4). Sentrale argumenter for fortsatt å organisere materialforskningen ved fakultetet i en form for strategisk forpliktende nettverk, er knyttet spesielt til følgende forhold: SMN: organisering og styre..30 januar Materialforskning krever store investeringer i infrastruktur, og dette oppnås lettest og utnyttes best dersom de sentrale partnere er koblet sammen i et tett og forpliktende faglig samarbeid. Mulighetene et faglig fellesskap mellom høyt kvalifiserte fagpersoner fra forskjellige fagmiljøer gir for utvikling av ny erkjennelse innen feltet. Etter arbeidsgruppens vurdering er konseptet om et strategisk forpliktende nettverk den mest aktuelle måten å organisere materialforskningen ved fakultetet jfr figur 3 og diskusjonen om interdisiplinære tema. Denne organisasjonsformen representerer i følge arbeidsgruppen den beste måten å organisere en tverrfaglig satsning ved fakultetet uten at en trenger å etablere streke organisatoriske strukturer parallelt med institutt- og fakultetetsstrukturen. Dette gir videre muligheten for at streke faglige grupper får en stor grad av frihet og at de også får anledning til å arbeide i fellesskap samtidig som det blir streke bindinger til moderinstituttene og dermed på sikt være med til å heve den allmenne kvaliteten på forskningen ved fakultetet. Fig. 3: Skjematisk framstilling av Strategisk nettverk. Med denne modellen vil vi ha et operativt styre i kombinasjon med et internasjonalt sammensatt råd. Styre- Operasjonelt Instituttledere/ Forsk. Dekaner Leder for det strategiske forpliktende nettverkets er sekretær for styret Advisory Board Internasjonale medlemmer Material gruppe: -Toppmiljø, -Utviklingsmiljø -Nyetablering Material gruppe: -Toppmiljø, -Utviklingsmiljø -Nyetablering Material gruppe: -Toppmiljø, -Utviklingsmiljø -Nyetablering Material gruppe: -Toppmiljø, -Utviklingsmiljø -Nyetablering Material gruppe: -Toppmiljø, -Utviklingsmiljø -Nyetablering SMN: organisering og styre..30 januar Styrets sammensetning, oppgaver og samarbeidet med instituttene Dersom en velger å organisere materialforskningen etter prinsippet om Strategisk forpliktende nettverk vil et styringsopplegg noe tilsvarende det som er utviklet for EMBIO kunne brukes, dvs med et internasjonalt styre. Styret for EMBIO har imidlertid ikke noen direkte representasjon fra moderinstituttene, mens fakultetets egne erfaringer med sentre tilsier at modermiljøene må være

23 sterkt involvert i sentrenes styrer. Det vises her til avsnitt Senterordninger/tverrfaglig satsninger og samspillet med institutt og fakultet hvor det argumenteres for en sterk kobling mellom institutt /fakultet og senteret. Arbeidsgruppen mener for øvrig at det er av stor verdi å ha med eksterne partner i et styre. En mulig modell er å ha et opplegg tilsvarende det som en nå finner ved flere av våre SFFer, hvor senteret har et operativt styre bestående av sentrale representanter for senterets eiere, og at senteret i tillegg har et faglige advisory board med internasjonal toppkompetanse. Gruppen vil understreke at for å få den nødvendige forankring i den øvrige organisasjonen, bør lederne fra de mest sentrale deltagende enheter være representert i styret. Gjennom en slik ordning vil en sikre god faglig, administrativ og ikke minst økonomisk, binding og forankring mellom det strategiske nettverket, moderinstitutter og fakultet. Styrets medlemmer (instituttledere og dekaner) vil ha oversikt og ansvar også for de deler av fagområdet som er lokalisert på instituttene, og vil derfor i samarbeid med det faglige advisory board kunne beslutte eventuell satsing på nye temaer. Økonomimodell sett i lys av utviklingen ved institutter og fakultet Da SMN ble opprettet i 2003 var dette etter et konsept at senteret i stor grad skulle drives og opereres mest mulig som en autonom enhet. Fra arbeidsgruppens side er det argumentert for en langt sterkere kobling mellom institutter, fakultet og et evt. framtidig material-senter. Dersom dette konseptet legges til grunn, vil dette måtte få konsekvenser for den framtidige drifting. En viktig konsekvens er at infrastruktur, administrative oppgaver og tjenester ved senter og moderinstitutt må sees samlet. Moderinstituttene vil i langt større grad ha ansvar også for det personale som arbeider ved senteret. Omvendt vil det heller ikke bli anledning for senterpersonale å etablere sine egne administrative underbruk. Dersom et institutt velger å la sine medarbeidere inngå i en satsning, må også instituttet være villige til å prioritere dette feltet og dets ansatte mhp på stillinger og infrastruktur. Dette er på mange måter en ny situasjon, men arbeidsgruppen ser at for å fremme faglig utvikling gjennom tverrfaglig samarbeid, må fakultetet og instituttene operere med en matrisestruktur og fordele og prioritere midler og stillinger i henhold til dette. Ved å velge denne modellen vil en satsning og dets medarbeidere bli tilført midler over basisbevilgningen på tilsvarende måte som den øvrige staben ved et institutt. Forskjellen er bare at medarbeidere som er i en satsning, nødvendigvis ikke har sitt daglige virke ved moderinstituttet for det tidsrommet de er engasjert i senterprosjektet. Fakultetet inkludert SMN har en betydelig ekstern aktivitet. Stillinger finansiert over eksterne bevilgninger er imidlertid ikke fullfinansierte, og en stadig økende aktivitet finansiert med SMN: organisering og styre..30 januar eksterne midler betyr i praksis en underdekning som må dekkes over basisbevilgningen. Selv om dagens dekningsbidrag er for lavt i forhold til å dekke alle UiOs indirekte kostnader, er det avgjørende at alle prosjekter knyttet til et senter som SMN tilfaller den enheten hvor prosjektleder er ansatt (evt justert ut fra en fordelingsnøkkel i henhold til hvor personale på prosjektet er ansatt). Dette vil være helt nødvendig for at et moderinstitutt skal kunne gi senteret nødvendige bidrag og støtte. Et slik satsning opererer i grenseland for hva som er kjent og etablert, og for å kunne ta nye initiativ og ha en viss form for handlingsfrihet på tvers av moderenhetene, anbefales det strategiske nettverket har en fri grunnbevilgning fra fakultet og deltagende institutter som avtales ved opprettelse av nettverket. Konklusjon og anbefalinger Arbeidsgruppen vil anbefale at man organiserer materialforskningen ved MN som et strategisk forpliktende nettverk med som pr i dag vil bestå av de miljøene som nå utgjør SMN. Samspillet mellom nettverkets leder og seniorforskerne vil utgjøre nettverkets faglige ledelse. I tillegg kommer innspill fra styret og et faglig råd.

24 Målsetting med strukturen vil reflektere fakultetets forsknings-policy: Faglig hevning og fornyelse. Dette innebærer at de faglige kravene til fremtidige og nåværende konstellasjoner oppstilt i fakultetets forskningsstrategi (nyetablering, utviklings- eller toppmiljø) må være oppfylt før man kan være deltaker i nettverket. Tilknytning til beslektede fagmiljøene oppnås ad to veier: - ved at instituttleder sitter i styret, og - ved at den faglige lederen for hele nettverket har som oppgave å være pådriver/katalysator for ny faglig aktivitet. Faglig leder Faglig leders oppgaver vil hovedsakelig bestå i å fungere som katalysator/pådriver for pågående aktivitet i nettverket, samtidig som vedkommende skal legge til rette for å trekke inn nye grupper og aktiviteter innen området. Vedkommende kan selv være aktiv forsker, men da i et omfang som ikke tar vekk fokus fra oppgavene som faglig leder anslagsvis en 50/50-deling. I tillegg må den faglige leder ha en finansiering av egen aktivitet som innebærer at han/hun ikke må konkurrere med senterets øvrige deltagere om midler. Styrets sammensetning og oppgaver I tillegg til instituttledere fra deltagende institutter, kan forskningsdekan(er) gå inn i styret. Styret bør i alle fall ha en representant for fakultetsledelsen. SMN: organisering og styre..30 januar Faglig leder har møte- og talerett i og fungerer som sekretær for styret. Styrets oppgaver vil bestå i å koordinere/fatte beslutninger om aktiviteten i nettverket. Advisory board Et advisory board bør settes sammen av eksterne medlemmer som kan fungere som referansegruppe for den faglige virksomheten i nettverket, og som representerer to aspekter ved denne: - Internasjonalt toppnivå - Høyteknologisk anvendelse av resultatene Finansiering og administrasjon Virksomheten bør ha en strategisk grunnbevilgning som gjør det mulig for ledelsen og styret å drive frem nye faglige initiativ. De grunnleggende administrative tjenestene (økonomi, personal etc) skal ligge på de deltagende institutter og fakultetet. Eventuelle administrative støttetjenester i de ulike satsningsområdene forutsettes koordinert og samordnet med de respektive moderinstituttene. Lokalisering Arbeidsgruppen vil understreke behovet for at man på lengre sikt finner frem til løsninger som kan gi en større grad av samlokalisering av virksomheten. Innledningsvis bør man som et minimum etablere en felles møteplass - seminarrom eller lignende som benyttes til lunsj/seminarer for nettverkets deltagere. Vedtekter Arbeidsgruppen anbefaler at fakultetet utarbeider mer detaljerte vedtekter for virksomheten. SMN: organisering og styre..30 januar Appendix 1: Nano-senteret ved Universitetet i København Nano-senteret ved Universitetet i København representerer et meget interessant konsept med tanke på MNFs egen materialforskning. Senteret ble opprettet i 2001 som et forskningssamarbeid mellom Niels Bohr Instituttet og Kjemisk Institutt. Senteret har kontinuerlig utviklet sitt forskningsområde og arbeider i dag tett med Institutt for Molekylær Biologi og Farmakologisk

25 Institutt ved Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet. Nylig har senteret også etablert samarbeid med biologer og geologer ved det Naturvitenskapelige fakultet. Totalt er ca 100 forskere og Phd studenter knyttet til senteret, som samlet omfatter syv forskningstemaer. Alle gruppene er samlokalisert, og senteret har en flat organisatorisk struktur. Ved selve senteret er det kun tre ansatte, senterets leder og to administratorer. Alle andre som arbeider ved senteret er ansatt ved sine moderinstitutter. Senteret har ingen fast grunnbevilgning utover lønn til de tre som er ansatt ved senteret. Senteret mottar imidlertid betydelige midler når et nytt forskningstema etableres og det er behov for ny infrastruktur og ombygning. I disse tilfellene mottar senteret midler både fra universitetet sentralt og fra de to fakultetene som deltar. Senteret i København er et godt eksempel på en fleksibel matrisestruktur, hvor forskere fra forskjellige institutter og fakulteter går sammen for en kortere eller lengre periode for å arbeide sammen om en felles faglig idé, uten at det foretas omfattende organisasjonsmessige endringer. En viktig forutsetning for å lykkes med denne satsningen har i følge senterledelsen i København vært kravet og ikke minst viljen til å legge forholdene til rette for en samlokalisering av alle deltakerne. Det er med utgangspunkt i dette faglige fellesskapet at den faglige utviklingen finner sted og at grunnlaget for nye faglige initiativ blir skapt. Fellesskapet mellom høyt kvalifiserte fagpersoner fra fysikk, kjemi, biologi/medisin og geologi utgjør den faglige drivkraften, og tilrettelegger for at de sammen kan utvikle prosjektene. Det er viktig å merke seg er at nye faglige initiativ ofte tas ved at nye grupper fra andre enheter slutter seg til senteret. Vedlegg 4 Til: Mat.nat.-fakultetet v/elverhøi Kjemisk institutt

26 Fra: Kjemisk institutt Postboks 1033 Blindern 0315 Oslo Kopi: Sem Sælands vei 26 Telefon: Saksbehandler: Telefaks: Emne: Organisering av SMN Dato: Saksnr.: 08/2115 Sakseier: MN-fak Vurdering av organisasjonsstruktur og styresammensetning, SMN

27 UNIVERSITETET I OSLO Materialforskning er et viktig forskningsfelt i overskuelig framtid. Senter for materialvitenskap og nanoteknologi har siden opprettelsen i 2003 vært en suksess. Det kanskje klareste beviset DET MATEMATISK- på dette er at senterets forskere i siste SFF/SFI runde var involvert i 6 søknader, hvorav en NATURVITENSKAPELIGE SFI søknad ble innvilget og en SFF søknad gikk til finalerunden. Det er således viktig at den forestående FAKULTET omorganiseringen ikke demper senterets aktivitet, dynamikk og videre utvikling. Samtidig er det klart at senterets organisering som en selvstendig enhet under fakultetet, på samme nivå som instituttene, ikke bare har vært heldig. Dette har ført til at senteret og instituttene i for liten grad har klart å oppnå synergieffekter. Instituttene har i for liten grad sett på SMN som en strategisk instituttsatsning, og SMN har i for stor grad sett sin virksomhet uavhengig av instituttene. For å oppnå de ønskede synergieffekter støtter KI en reorganisering av SMN, og ser at et strategisk forpliktende forskningsnettverk kan være en god måte å organisere SMN på. KI ønsker at instituttene involveres i senterets videre virksomhet, og at SMN i betydelig grad involveres i strategiske prosesser på instituttene. Dette kan vi oppnå ved et strategisk forpliktende nettverk. KI ønsker derfor å innlemme instituttlederne i SMNs styre, og å innlemme SMNs leder i instituttenes styringsorganer/ledergrupper. SMN har i dag et aktivt styre. Instituttlederne og fakultetsrepresentantens roller i styret må defineres og avklares. Det er viktig at disse er reelle bidragsytere til videreutvikling av materialforskningen ved UiO. KI kan tenke seg at SMNs styre reorganiseres til et strategisk organ, med en underliggende daglig ledergruppe bestående av representanter for delvirksomhetene ved SMN og med en senterleder som også er medlem av styret. KI ser på materialforskningen som et så viktig forskningsområde at vi ikke nødvendigvis anser aktiviteten ved SMN som tidsbegrenset. På den annen side vil miljøene som hører inn under organisasjonen være senterlignende enheter (som ingap og FERMiO) med en klar og tidsbegrenset ramme. En dynamisk struktur som etablerer, redefinerer og terminerer dynamiske, tidsaktuelle sentere vil også kunne ta opp ny aktivitet. I og med at KI mener at materialforskningen er et viktig område i lang tid fremover, er vi av den oppfatning at SMN bør gis en strategisk grunnfinansiering fra fakultetet. Instituttene bør beholde mer av DB enn det som gjøres i dag som kompensasjon for økt admistrativ støtte. KI anser det som riktig og viktig at aktive miljøer som bringer mye ressurser inn også må få noe tilbake, og mener at det i samarbeid med instituttene og fakultetet må legges til rette for gode insentivmekanismer. Med vennlig hilsen Tyge Greibrokk Instituttleder Faculty of Mathematics and Natural Sciences University of Oslo