Rapport fra Medarbeiderundersøkelsen i Hattfjelldal kommune

Transkript

1 Rapport fra Medarbeiderundersøkelsen i Hattfjelldal kommune 2016

2 Innhold Bakgrunn for medarbeiderundersøkelsen... 3 Kort om undersøkelsens formål... 3 Praktiske opplysninger om medarbeiderundersøkelsen... 4 Resultater fra medarbeiderundersøkelsen Overordnet resultat for Hattfjelldal kommune... 6 Dimensjon - Organisering av arbeidet... 7 Dimensjon: Innhold i jobben... 7 Dimensjon: Fysiske arbeidsforhold... 8 Dimensjon: Samarbeid og trivsel med kollegaene... 9 Dimensjon: Mobbing, diskriminering og varsling... 9 Dimensjon: Nærmeste leder Dimensjon: Overordnet ledelse Dimensjon: Faglig og personlig utvikling Dimensjon: Systemer for lønns- og arbeidstidsordninger Dimensjon: Stolthet over egen arbeidsplass Dimensjon: Helhetsvurdering Dimensjon: Medarbeidersamtaler Lokale tilleggsspørsmål Oppfølging av medarbeiderundersøkelsen Noen sentrale forhold sett fra et ledelsesperspektiv Oppsummering Vedlegg Vedlegg nr. 1: Oversikten viser andelen av medarbeiderne i prosent som har besvart ulike spørsmål i undersøkelsen med «vet ikke» Vedlegg nr. 2: Plan for oppfølging i den enkelte avdeling/enhet

3 Bakgrunn for medarbeiderundersøkelsen Hattfjelldal kommune gjennomførte sommeren 2014 en medarbeiderundersøkelse med en svarprosent på 57%. Undersøkelsen som ble benyttet tilhører og er en undersøkelse som opprinnelig var utviklet i 2002 i samarbeid mellom Kommunens Sentralforbund og Kommunal- og regionaldepartementet i aktiv dialog med arbeidstakerorganisasjonene på hovedsammenslutningsnivå. Senere er undersøkelsen modernisert og tilpasset de utfordringer ledere og medarbeidere står overfor i dag. Undersøkelsen er med andre ord skreddersydd for kommunale virksomheter, og fremstår dermed som et velutviklet verktøy med et faglig kvalitativt innhold noe som igjen underbygger kvaliteten av resultatene fra undersøkelsen I 2014 var man også opptatt av at medarbeiderundersøkelsen skulle være sammenlignbar med medarbeiderundersøkelsen som ble gjennomført i 2011, og man valgte derfor å komplettere spørsmålene i med 5 tilleggsspørsmål siden man benyttet et annet verktøy enn i Etter at resultatene fra undersøkelsen i 2014 ble det utarbeidet en utviklingsplan i hver enkelt avdeling/enhet. Utviklingsplanene ble utarbeidet i fellesskap av medarbeiderne og leder i den den enkelte avdeling/enhet. Under kommunestyrets behandling av resultatene fra medarbeiderundersøkelsen 2014 i sak nr. 78/14, ble det uttrykt en forventning om at samme undersøkelse ble benyttet ved neste korsvei slik at det var muligheter for å sammenligne resultater og se om det var skjedd endringer. Videre vedtok kommunestyret at «For fremtidige undersøkelser skal det være sammenlignbare system for alle avdelinger.» I tillegg gav kommunestyret sin tilslutning til at neste medarbeiderundersøkelse skulle gjennomføres vinteren Arbeidstakerorganisasjonene anbefalte i møte med rådmannen i november 2015 at man benytter nøyaktig den samme undersøkelsen i 2016 som i 2014, da dette sikrer evaluering av de tiltak man ble enige om i den enkelte avdeling/enhets utviklingsplan etter undersøkelsen i Rådmannen la arbeidstakerorganisasjonens anbefaling til grunn når han fremmet sak for arbeidsmiljøutvalget og partssammensatt utvalg i desember 2015om valg av metode og innhold i medarbeiderundersøkelsen. Kommunestyret vedtok i sak nr.: 115/15 følgende: «Hattfjelldal kommunestyre gir sin tilslutning til gjennomføring av medarbeiderundersøkelse i 2016, ved hjelp av undersøkelse fra «Bedrekommune.no». Det legges til grunn av undersøkelsen gis samme innhold og metode som ved medarbeiderundersøkelsen i 2014, for å gi et best mulig sammenligningsgrunnlag. For å styrke tilliten til undersøkelsen må alle medarbeidere orienteres grundig om hvordan deres anonymitet blir ivaretatt. De 4 første spørsmålene om kjønn, alder, utdanning og «hvor lenge ansatt» fjernes.» Kort om undersøkelsens formål Formålet med medarbeiderundersøkelsen var å gi et balansert bilde av faktorer som påvirker medarbeidernes arbeidssituasjon og trivsel. Undersøkelsen skal bidra til å få frem kunnskap om hvordan vi kan utvikle og effektivisere tjenestene. Kartleggingen må sees på som «ferskvare» og angir en subjektiv opplevelse hos våre medarbeidere i kartleggingsperioden. Denne kunnskapen skal: Gi den enkelte leder et grunnlag for en videre prosess på arbeidsplassen med konkrete forbedringstiltak Være et bidrag til å vurdere den enkelte leders resultatoppnåelse Gi den enkelte kommune et samlet bilde av medarbeidernes syn på sin arbeidssituasjon som grunnlag for videreutvikling av arbeidsgiverstrategier. Gi grunnlag for å søke etter sammenhenger mellom medarbeidertilfredshet og kvalitet på kommunale tjenester. Resultatene fra undersøkelsen kan gi mange rom for tolkninger, slik at man må være forsiktige med å «overtolke» disse, spesielt i små enheter med få svar. Det er viktig å forstå at dette er en «ferskvare», dvs. et «gjennomsnitt»

4 av medarbeidernes «magefølelse» på et gitt tidspunkt. Resultatene representerer ikke en fasit, men er å oppfatte som en tendens eller en indikasjon på virksomhetens ståsted. Det viktig å få frem medarbeidernes ansvar for en positiv utvikling av egen arbeidsplass. Den enkeltes ansvar for å bidra til trivsel på egen arbeidsplass kommer ikke godt nok frem i undersøkelsen. Praktiske opplysninger om medarbeiderundersøkelsen Alle fast ansatte medarbeidere i Hattfjelldal kommune (med unntak av frivillig brannmannskap og rådmannen selv), medarbeidere tilsatt i et forpliktende arbeidsforhold for en lengre periode (f.eks. som vikar for en som har foreldrepermisjon) og personer som benyttes jevnlig som vikarer ble invitert til å delta i årets medarbeiderundersøkelse. Deltakerne ble i utgangspunktet plassert inn i undersøkelsen utfra avdelings-/enhets tilhørighet. Men medarbeidere med to eller flere stillinger i virksomheten ble plassert inn i den avdelingen/enheten hvor de hadde størst stillingsprosent. I de tilfellene enkelt medarbeidere hadde lik stillingsstørrelse i flere avdelinger/enheter ble det foretatt en konkret vurdering på hvor vedkommende burde plasseres inn. Hver enkelt medarbeider fikk utlevert brukernavn og passord til bruk i undersøkelsen. Alle besvarelser ble gjort direkte via internett det var ikke anledning til å levere inn besparelse pr. papir både fordi man skulle sikre full anonymitet til den enkelte og som et ledd i å gjennomføre undersøkelsen på en mest mulig effektiv måte. Personer som ikke hadde tilgang til egen PC hadde muligheten til å svare på undersøkelsen enten på biblioteket, på servicekontoret eller ved å benytte en annen av virksomhetens PC er. Undersøkelsen skulle i utgangspunktet være åpen for besvarelse i , men med bakgrunn i at det pr var lav svarprosent i enkelte enheter valgte man å forlenge svarfristen til Medarbeiderundersøkelsen på består av 50 spørsmål fordelt på følgende dimensjoner: Organisering av arbeidet, Innhold i jobben, Fysiske arbeidsforhold, Samarbeid og trivsel med kollegaene, Mobbing, diskriminering og varsling, Nærmeste leder, Medarbeidersamtale, Overordnet ledelse, Faglig og personlig utvikling, Systemer for lønns- og arbeidstidsordninger, Stolthet over egen arbeidsplass og Helhetsvurdering. Og som tidligere nevnt besluttet man i 2014 å ha 5 lokale tilleggsspørsmål for å få undersøkelsen mest mulig sammenlignbar med undersøkelsen i Slik at totalt sett bestod medarbeiderundersøkelsen av 55 spørsmål. Resultater fra medarbeiderundersøkelsen 2016 Med bakgrunn av relativt svarprosent på medarbeiderundersøkelsen i 2014 kun 57% - signaliserte rådmannen på et tidlig tidspunkt at neste gang undersøkelsen skulle gjennomføres ville en endre tidspunkt fra sommermånedene til vintermånedene i et håp om at det ville gi høyere deltakelse. Endringen av tidspunkt for gjennomføringen må sies å ha hatt effekt, da vi ved årets medarbeiderundersøkelse har en svarprosent på 81%, dvs. 188 av 232 mulige medarbeidere besvarte undersøkelsen. På avdeling/enhets nivå varierer svarprosenten fra 50% som det laveste til 100% som det høyeste. Ut fra et anonymitetshensyn kreves det minimum 5 svar før man kan ut rapporter, og derfor vil resultatene fra NAV, Sosialavdelingen og Voksenopplæringene kun inngå i tallene for Hattfjelldal kommune. Noe som også betyr at det ikke vil bli laget egne utviklingsplaner for disse avdelingene/enhetene basert på resultater fra undersøkelsen. En vil nå gå nærmere inn på resultatene fra undersøkelsen. Alle resultater som presenteres er på virksomhetsnivå, dvs. totalt for Hattfjelldal kommune. Bakgrunnen for at man ikke presenterer resultatene fra den enkelte avdelings/enhet henger delvis sammen stor variasjon i svarprosenten mellom de ulike enhetene og delvis sammen med at vi har mange enheter med få ansatte. Videre er undersøkelsen i seg selv kun et grunnlag for det videre

5 arbeid som skal gjøres i den enkelte avdeling/enhet for at vi skal øke trivselen blant de ansatte samtidig som vi kan få bedre tjenester til beste for innbyggere og brukere i Hattfjelldal kommune. Til orientering vil samlet resultat pr. dimensjon pr. avdeling/enhet vil fremgå av utviklingsplanene til den enkelte avdeling/enhet når disse presenteres senere i år etter at hver avdeling/enhet har hatt tid til å jobbe med resultatene fra undersøkelsen.

6 Overordnet resultat for Hattfjelldal kommune Resultatene på dimensjonsnivå viser at Hattfjelldal kommune fra undersøkelsen i 2014 og til undersøkelsen i 2016 har forbedret resultatene i flere dimensjoner, og i stor grad opprettholdt resultatene i de øvrige dimensjonene. Resultatene viser også at det er marginale forskjeller mellom Hattfjelldal og landsgjennomsnittet (0,1-0,2). Vi skiller oss med andre ord ikke vesentlig fra situasjonen i de andre kommunene i Norges land. Figuren viser Hattfjelldal kommunes resultater pr. dimensjon i 2014 og 2016 sett i forhold til gjennomsnittet fra undersøkelsen gjennomført i de andre av landets kommuner i 2014 og Hattfjelldal kommune - Landsgjennomsnitt for Norge Norge 2016 Norge 2014 Hattfjelldal 2016 Hattfjelldal 2014 Snitt totalt Helhetsvurdering Stolthet over egen arbeidsplass Systemer for lønns- og arbeidstidsordninger Faglig og personlig utvikling Overordnet ledelse Medarbeidersamtale Nærmeste leder Mobbing, diskriminering og varsling Samarbeid og trivsel med kollegene Fysiske arbeidsforhold Innhold i jobben Organisering av arbeidet 3,7 4,5 4,7 4,5 4,7 4,2 4,1 4,3 4,3 4,3 4,1 4,2 4,1 4,3 4,9 4,9 4,9 4,7 5,1 4,9 4,3 4,2 4,2 4,9 4,5 4,5 Det er ingen ting ved resultatene som tilsier at vi må iverksette ekstraordinære strakstiltak. Alt tilsier at vi gjennom systematisk jobbing med tiltak både i den enkelte avdeling/enhet og på tvers av avdelinger/enheter vil kunne oppnå forbedringer. Vi skal organisere vår virksomhet slik at det fremmer trivsel og utvikling blant våre

7 medarbeidere, da rådmannen er av den oppfatning at det samtidig også vil bidra til gi oss kvalitative gode tjenester. Med tanke på at det er marginale forskjeller i tallene for Norge fra 2014 til 2016 vil vi kun presentere resultatet fra Norge i 2016 i den videre presentasjonen. Og det er utviklingen i egen virksomhet som står sentralt for vårt arbeid med å videreutvikle Hattfjelldal kommune til en god kommune å bo og arbeide i. Dimensjon - Organisering av arbeidet Resultatet fra denne dimensjonen viser at Hattfjelldal ligger på samme nivå som landet for øvrig eller rett i underkant, altså svært marginale forskjeller. Vi scorer lavest på spørsmålene «Er du med på å utarbeide målene for din arbeidsplass?» og «Har du nok tid til å gjøre jobben din?», men det har skjedd en liten endring i positiv retning fra 2014 til I tillegg til det er verdt å merke seg at det også er disse to spørsmålene med lavest resultatet for landet som helhet. At det er et lavt resultat i forhold til det å utarbeide mål for egen arbeidsplass, kan ha sammenheng med at alle kommuner er politisk styrte og overordnede mål for virksomheten vedtas av kommunestyret. I tillegg pålegger Storting, regjering, departement m.fl. mål for kommunenes tjenesteproduksjon direkte eller indirekte, og dermed reduseres den enkeltes muligheter til å bidra til å utarbeide mål for egen arbeidsplass. Når det er sagt, har rådmannen hittil ikke valgt å fokusere driften inn mot aktiv målstyring i alle ledd av virksomheten, men konsentrert dette til de mest sentrale elementene som økonomi og tjenesteproduksjon i samsvar med lover- og regler. Nok tid til å utføre jobben din er et definisjonsspørsmål. Mye handler om prioritering og å gjøre de riktige tingene riktig, samtidig skal man heller ikke underslå at i en liten organisasjon som Hattfjelldal kommune påligger det de samme plikter og oppgaver som for en stor kommune med langt flere medarbeidere, og at dette nok også merkes hos våre medarbeidere. Figuren viser resultatene for dimensjonen Organisering av arbeidet for Hattfjelldal kommune sett i forhold til landsgjennomsnittet. 6,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Organisering av arbeidet får du tilstrekkelig informasjon til å gjøre en god jobb? er du kjent med målene dine for din arbeidsplass? Organisering av arbeidet er du med på å utarbeide målene for din arbeidsplass? bidrar du selv aktivt til at arbeidsplassen når sine mål? har du nok tid til å gjøre jobben din? har du utstyr til å få gjort jobben din (for eksempel data, verktøy, hjelpemidler)? alt i alt, i hvilken grad er du fornøyd med hvordan jobben din er tilrettelagt? Dimensjon: Innhold i jobben Her opplever vi at gjennomsnittet av våre medarbeidere uttrykker at de på tre av spørsmålene som tas opp mener at de har fått en dårligere hverdag fra 2014 til 2016, dog er forskjellen helt marginal på 0,1 i negativ favør. Samtidig ser vi at en fortsatt er like fornøyd med innholdet i jobben som i 2014.

8 Figuren viser resultatene for dimensjonen Innhold i jobben for Hattfjelldal kommune sett i forhold til landsgjennomsnittet. 5,6 5,4 5,2 4,2 Innhold i jobben har du nok utfordringer i jobben? Innhold i jobben har du nødvendig kompetanse for å utføre dine arbeidsoppgaver? har du mulighet til å jobbe selvstendig? mestrer du jobben din ut fra forventningene som stilles til deg? alt i alt, i hvilken grad er du fornøyd med innholdet i jobben din? En velger likevel å knytte noen kommentarer til de tre spørsmålene hvor resultatet er dårligere enn i Hattfjelldal kommune reviderer hvert år sin handlingsplan for kompetansehevende tiltak fordi vi er bevisst hvor viktig riktig kompetanse er for utførelsen av de oppgavene som skal gjøres. Og betydningen av riktig kompetanse blir forsterket gjennom myndighetenes endringer i lovverket, f.eks. krav om 60 studiepoeng i de fagene en skal undervise i på ungdomstrinnet i grunnskolen. Videre er det et faktum at med sterkere krav fra myndighetene til kommunene i forhold til tjenesteyting, vil muligheten for å jobbe selvstendig bli redusert med tanke på at man i langt større grad er avhengig av at den enkelte utfører sin del av arbeidet i en bestemt rekkefølge for at en samlet skal løse oppgaven på en god måte. Mestring i jobben henger i stor grad med sammen med kompetanse og omstillingsevne. Hattfjelldal kommune må som alle andre kommuner i landet jobbe kontinuerlig med omstilling og effektivisering av arbeidsoppgavene for å møte forventningene fra myndigheter og samfunnet for øvrig. Dimensjon: Fysiske arbeidsforhold Også i denne dimensjonen viser resultatene en nedgang fra 2014 til 2016 for kommunen som helhet, men igjen er forskjellene helt marginale. Det er inneklima og standarden på arbeidslokalene som i det vesentlige trekker ned. Resultatet er ikke overraskende for rådmannen, da vi har avdelinger/enheter hvor resultater fra vernerundene sier det samme som resultatene fra årets medarbeiderundersøkelse, samtidig som resultatene viser at hvor vi de senere år har investert i nye og/eller rehabiliterte bygninger oppleves dette som positivt blant de ansatte. Figuren viser resultatene for dimensjonen Fysiske arbeidsforhold for Hattfjelldal kommune sett i forhold til landsgjennomsnittet. 6,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Fysiske arbeidsforhold er du fornøyd med inneklimaet på arbeidsplassen din? Fysiske arbeidsforhold er du fornøyd med standarden på arbeidslokalene dine? opplever du at det er fysisk trygt på arbeidsplassen din? alt i alt, i hvilken grad er du fornøyd med de fysiske arbeidsforholdene i jobben din?

9 Dimensjon: Samarbeid og trivsel med kollegaene Resultatene for dimensjonen viser at her har det skjedd positive endringer fra 2014 til 2016, men igjen er endringen marginal på virksomhetsnivå. Samtidig er dette en bekreftelse på at også medarbeidere opplever at vi har et stykke igjen før vi løser våre felles arbeidsoppgaver på en god måte. I dagens komplekse samfunn blir oppgave løsning på tvers av tidligere sektorer langt viktigere enn tidligere det ligger en forventning fra brukerne om at det offentlige skal se hele mennesket og ikke bare en liten del (oppgaven det søkes assistanse til). Og hvis vi da ikke har de nødvendige arenaene for samarbeid og/eller at f.eks. våre rutiner kanskje ikke i tilstrekkelig grad ivaretar dette perspektivet vil heller ikke medarbeidere oppleve det som tilfredsstillende. Det er også slik at samhandling mellom kolleger stiller krav til fleksibilitet og samarbeidsevne. Resultatet viser også at en trives sammen med sine kollegaer, og dermed ligger alt til rette for at vi over tid vil lykkes. Figuren viser resultatene for dimensjonen Samarbeid og trivsel med kollegaene for Hattfjelldal kommune i forhold til landsgjennomsnittet. 5,4 5,2 4,2 Samarbeid og trivsel med kollegene Samarbeid og trivsel med kollegaer trives du sammen med dine kolleger? løser dere felles arbeidsoppgaver på din arbeidsplass på en god måte? alt i alt, hvor fornøyd er du med samarbeidet med dine kolleger på arbeidsplassen? Dimensjon: Mobbing, diskriminering og varsling Selv om det har skjedd forbedringer fra 2014 til 2016 er det i denne dimensjonen at avviket mellom Hattfjelldal kommune og landsgjennomsnittet er noe større enn i de øvrige dimensjonene i undersøkelsen. Siden 2014 har rådmannen hatt fokus på dette gjennom diskusjoner i ledergruppen og i møte med de hovedtillitsvalgte. Og resultatet tilsier at det fortsatt er et behov for å fokusere på dette. Figuren viser resultatene for dimensjonen Mobbing, diskriminering og varsling for Hattfjelldal kommune i forhold til landsgjennomsnittet. 5,4 5,2 4,2 Mobbing, diskriminering og varsling Mobbing, diskriminering og varsling er arbeidsmiljøet på din arbeidsplass uten mobbing? er din arbeidsplass integrerende når det gjelder kjønn, etnisk tilhørighet, religion osv? er det lagt til rette for mulighet til at du kan melde fra om kritikkverdige forhold på din arbeidsplass? Hattfjelldal kommune, både som samfunn og virksomhet, burde ha alle forutsetninger for å være en arbeidsplass uten mobbing og hvor alle ble tatt godt vare på uavhengig av kjønn, religion eller etnisk tilhørighet. Og det en

10 spør seg selv om, er om medarbeiderne i Hattfjelldal kommune tolker spørsmålet annerledes enn i Norge for øvrig. Kan det være slik at enkelte i virksomheten svarer at arbeidsplassen ikke er integrerende i forhold til kjønn, etnisk tilhørighet, religion etc. av den grunn at deres arbeidsplass kun består at etnisk norske og ikke har personer med innvandrerbakgrunn? Dimensjon: Nærmeste leder Her viser resultatene at det på alle spørsmål har vært en marginal økning i tilfredshet med nærmeste leder fra 2014 til Det jobbes kontinuerlig i virksomheten med å gjøre våre ledere til enda bedre ledere, og i den forbindelse har rådmannen med formannskapets velsignelse, inngått en avtale om et lederutviklingsprogram i perioden høst til vår hvor alle med personalansvar deltar. Sentralt for opplæringen står vårt «Ledelsesdokument» som er utarbeidet av rådmannen og hans ledergruppe. Dokumentet danner grunnlag for en helhetlig og enhetlig ledelse av Hattfjelldal kommune. Det er viktig å ha en ledelse som utøver og praktiserer ledelse med like mål, de samme grunnleggende prinsipper og like verdier. Så er det også slik at når man på ledernivå er satt til å lede en enhet med relativt knappe ressurser, sammenlignet med hva en har vært vant med tidligere, så vil mange ansatte føle et mer anstrengt forhold til sin leder. Figuren viser resultatene for dimensjonen Nærmeste leder for Hattfjelldal kommune i forhold landsgjennomsnittet. 6,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Nærmeste leder gir klart uttrykk for hva som forventes av deg i jobben? gir deg tilstrekkelig tilbakemelding på den den jobben du gjør? Nærmeste leder har innsikt i den jobben du gjør? er lydhør overfor dine synspunkter? tar spørsmål om etikk på arbeidsplassen alvorlig? alt i alt, i hvilken grad er du fornøyd med din nærmeste leder? Dimensjon: Overordnet ledelse Det er i denne dimensjonen at en finner den største fremgangen fra 2014 til 2016, med en fremgang på 0,4 til 0,6 på samtlige spørsmål. Hva som er årsaken til denne økningen har rådmannen pr. dags dato ikke full oversikt over, men en kan anta at organisatoriske endringer som er gjennomført siden medarbeiderundersøkelsen i 2014 kan ha bidratt til dette selv endringene ikke har hatt full effekt ennå, jf. etableringen av Oppvekst- og kultur og Helse- og omsorgsavdelingen. Overordnet ledelse i Hattfjelldal kommune defineres i utgangspunktet som rådmannen, men også en samlet ledergruppe kan bli oppfattet å falle inn under begrepet overordnet ledelse. Det er ellers verdt å merke seg at spørsmålet om overordnet ledelse tar etikk i kommune-organisasjonen alvorlig er det av samtlige spørsmål i medarbeiderundersøkelsen med høyeste andel av «vet-ikke» svar (16,0%). Det vises for øvrig til kommentarer på «Nærmeste leder».

11 Figuren viser resultatene fra dimensjonen Overordnet ledelse for Hattfjelldal kommune i forhold til landsgjennomsnittet. 4,3 4,2 4,1 4,0 3,9 3,8 3,7 3,6 3,5 3,4 Overordnet ledelse er tydelig i forhold til kommunens retning og mål? Overordnet ledelse bidrar til å skape et positivt bilde av kommunen blant innbyggerne? tar spørsmål om etikk i kommuneorganisasjonen alvorlig? alt i alt, i hvilken grad er du fornøyd med den overordnete ledelsen i kommunen? Dimensjon: Faglig og personlig utvikling Resultatet viser at Hattfjelldal kommune også her nærmer seg landsgjennomsnittet for Norge. Det kan se ut som at medarbeiderne i denne dimensjonen i større grad krediterer arbeidsgiver for vår satsning på opplæring enn hva en kan se konturene av svarene i dimensjonen «Innhold i jobben». Det er for øvrig verdt å merke seg at i de aller fleste sammenhenger skjer opplæring og kompetanseutvikling gjennom daglig virke, ikke ved deltakelse på eksterne kurs eller formell etter- og videreutdanning. Videre er det også slik at medarbeiderne selv kanskje mener at de trenger den og den opplæringen, men at arbeidsgiver ikke vurderer det på samme måte. Hattfjelldal kommune reviderer som tidligere nevnt årlig sin handlingsplan for kompetansehevende tiltak, slik at man skal ta hensyn til virksomhetens behov for ny kompetanse i tiden som kommer i forhold til de tjenester vi skal tilby. Figuren viser resultatene fra dimensjonen Faglig og personlig utvikling for Hattfjelldal kommune i forhold til landsgjennomsnittet. 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Faglig og personlig utvikling Faglig og personlig utvikling lærer du noe nytt gjennom jobben din? legger din arbeidsgiver til rette for kompetanseutvikling som er viktig for jobben din? alt i alt, i hvilken grad er du fornøyd med mulighetene for læring i jobben? Dimensjon: Systemer for lønns- og arbeidstidsordninger Resultatet viser at våre medarbeidere i Hattfjelldal kommune er mer fornøyd med lønns- og arbeidstidsordningene enn landet for øvrig. Når vi i tillegg tar hensyn til at vi også har en relativt lav andel som arbeider uønsket deltid,

12 tyder dette på at medarbeiderne føler, i hvert fall til en viss grad, at arbeidsgiver tar hensyn til deres individuelle behov. At ikke alle medarbeidere er fornøyd med den lønnen de har, kan ikke sies å være overraskende. En kan heller ikke forvente at den enkelte medarbeider har den nødvendige kompetanse og innsikt for å kunne vurdere sin egen avlønning i forhold til andre. Figuren viser resultatene fra dimensjonen Systemer for lønns- og arbeidstidsordninger for Hattfjelldal kommune i forhold til landsgjennomsnittet. 6,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Systemer for lønns- og arbeidstidsordninger Systemer for lønns- og arbeidstidsordninger lønnen din i forhold til jobben du gjør? måten din individuelle lønn blir fastsatt? arbeidstidsordningen i jobben (flexitid, turnus, vaktplan, arbeidshelger)? H-2014 H-2014 N-2016 muligheten for å få en stillingsstørrelse som er tilpasset dine behov? alt i alt, i hvilken grad er du fornøyd med lønns- og arbeidstidsordningene i jobben din? Dimensjon: Stolthet over egen arbeidsplass Også i denne dimensjonen har vi hatt en svak fremgang fra 2014 til Og sett fra rådmannens side vurderes det faktum at vi ligger over landsgjennomsnittet i forhold til å anbefale andre å søke jobb på egen arbeidsplass som svært positivt. Vi får igjen bekreftet at våre medarbeidere mener at virksomheten har et potensiale for å videreutvikle sitt omdømme. Nå kan det ha sammenheng med noen av våre tjenester kanskje generelt ikke har den mest positive klagen eksempelvis skatteoppkreving og forvaltning, men samtidig kan det nok også tolkes som et tegn på at vi ikke er tilstrekkelig dyktig med å få frem alt det positive som skjer i virksomheten i f.eks. media, samtidig som mediene selv har en tendens til kun å fokusere på det som er negativt. Figuren viser resultatene fra dimensjonen Stolthet over egen arbeidsplass for Hattfjelldal kommune i forhold til landsgjennomsnittet. 6,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Stolthet over egen arbeidsplass tror du din arbeidsplass har et godt omdømme blant innbyggerne i kommunen? Stolthet over egen arbeidsplass tror du brukerne er fornøyd med tjenestene fra din arbeidsplass? vil du anbefale andre å søke jobb på din arbeidsplass? tror du at du jobber i kommunen om 3 år? alt i alt, i hvilken grad er du stolt av arbeidsplassen din?

13 Dimensjon: Helhetsvurdering Som en helhetsvurdering av arbeidsplassen Hattfjelldal kommune ender vi i undersøkelsen 0,2 under landsgjennomsnittet. Tar vi derimot snittet totalt for undersøkelsen ender vi ut likt med landsgjennomsnittet for øvrig på. Figuren viser resultatene fra dimensjonen Helhetsvurdering for Hattfjelldal kommune i forhold til landsgjennomsnittet. 4,7 4,5 4,3 4,2 Helhetsvurdering Helhetsvurdering og totalt snitt Alt i alt, hvor fornøyd er du med arbeidssituasjonen din? Snitt totalt Vår målsetting er å bli bedre på alle områder, og dette skal vi oppnå gjennom systematisk og kontinuerlig arbeid. Vi ser at det arbeidet som ble iverksatt etter undersøkelsen i 2014 har gitt frukter, og vi skal fortsette dette arbeidet gjennom de nye utviklingsplanene som nå skal utarbeides i den enkelte avdeling/enhet. Dimensjon: Medarbeidersamtaler Medarbeiderundersøkelsen inneholder også spørsmål knyttet til medarbeidersamtaler, men her foreligger ikke helt de samme mulighetene for å sammenligne seg med landsgjennomsnittet. Og en velger derfor å behandle dette særskilt. Tallene viser følgende: Spørsmål Antall svar 2014 Antall svar 2016 Svar i % 2014 Svar i % 2016 Snitt Hattfjelldal 2014 Snitt Hattfjelldal 2016 Snitt Norge 2016 Har du fått tilbud om Ja Nei Ja Nei Ja Nei Ja Nei medarbeidersamtale ,7 33,3 50,8 49,2 Har din leder fulgt opp det dere ble enige om? 4,9 Har du fulgt opp det dere ble enige om Snitt medarbeidersamtale 4,9 4,9 4,9 Det skal avholdes medarbeidersamtale med alle fast ansatte medarbeidere i Hattfjelldal kommune en gang pr. år. Det kan være flere årsaker til at ansatte ikke har fått tilbud om medarbeiderundersøkelse. Det kan være at de enten er «nyansatte» og dermed ennå ikke har vært ansatt lenge nok til at en slik samtale er formålstjenlig, de kan være vikarer for en bestemt person for et gitt tidsrom eller at de er tilfeldige timevikarer som benyttes jevnlig i organisasjonen, og i tillegg kan årsaken henge sammen med tidspunktet for gjennomføringen av undersøkelsen.

14 Hvis det derimot skulle vise seg at 49,2% av våre faste medarbeidere ikke har fått tilbud om slik samtale påhviler det rådmannen å sørge for at dette skjer ihht. virksomhetens retningslinjer. Figuren viser hvordan man følger opp det man blir enige om i medarbeidersamtalen. 5,1 4,9 4,9 4,7 Medarbeidersamtale Medarbeidersamtale har din leder fulgt opp det dere ble enige om i samtalen? har du fulgt opp det dere ble enige om i samtalen? Lokale tilleggsspørsmål Spørsmål Antall svar 2014 Antall svar 2016 Svar i % 2014 Svar i % 2016 Ja Nei Ja Nei Ja Nei Ja Nei Arbeider du uønsket deltid? ,6 90,4 8,0 91,9 Må du arbeide overtid/utover normal arbeidstid? ,7 61,3 33,9 66,1 Mottar du motstridende forespørsler fra to eller flere ,4 69,6 19,8 80,2 personer? Opplever du konflikter på arbeidsplassen? ,4 52,6 3 6 Mine verdier er veldig lik virksomhetens verdier? ,7 17,3 89,2 10,8 Spørsmålet om uønsket deltid er knyttet til hovedtariffavtalen, og arbeidsgivers- og arbeidstakerorganisasjonens behov for å få et korrekt bilde av situasjonen. At vi har 15 personer som sier de arbeider ufrivillig deltid er 15 for mange, utover det finner en ikke grunn til å kommentere dette ytterligere da dette er noe partene må arbeide med. Både i forhold til om man må arbeide overtid/utover normal arbeidstid og om man mottar motstridene forespørsler fra to eller flere personer, ser vi at prosentvis andel av medarbeiderne har opplevd en forbedring fra 2014 til Flertallet av våre medarbeidere opplever klare kommandolinjer og løser i all hovedsak sine oppgaver innenfor normal arbeidstid. Samtidig må vi erkjenne at ca. 34% av våre medarbeidere fortsatt mener de må arbeide utover normal arbeidstid for å løse sine oppgaver. Går vi nærmere inn i undersøkelsen finner vi heller ingen umiddelbare sammenhenger mellom stillinger og overtid som man kanskje kunne forvente. Det eneste man helt tydelig kan lese av resultatene er at ledergruppen har en klar overvekt i sin svarprosent her. Videre kan det synes som om at sjansen for motta motstridene forespørsler øker med nærhet til politisk nivå.

15 Konflikter på arbeidsplassen bør ses i sammenheng med resultatet fra dimensjonen «Mobbing, diskriminering og varsling». Videre skal man huske på at konflikter på arbeidsplassen ikke nødvendigvis bare er negativt. Ved riktig håndtering kan en konflikt danne grunnlag for positiv utvikling i en virksomhet. Prosentvis antall medarbeidere som opplever konflikter på arbeidsplassen redusert fra 47,4% til 35% fra 2014til Antallet medarbeidere i Hattfjelldal kommune som mener at deres verdier er veldig like virksomhetens verdier fortsetter å øke. Dette gir signaler om at vi har ett bedre etisk fundament å bygge videre på. Videre tilsier dette at våre medarbeidere er åpen for endringer og villige til å ta de utfordringer som skal til for at Hattfjelldal kommune skal nå sine visjoner. Oppfølging av medarbeiderundersøkelsen Når man gjennomfører en slik undersøkelse er viktig å huske på at man skaper forventninger til oppfølging av undersøkelsen. Og oppfølgingen er avgjørende i forhold til validitet og mulighetene for å forplikte den enkelte medarbeider i det videre arbeidet med å utvikle og effektivisere tjenestene. Uten oppfølging blir undersøkelsen kun et øyeblikksbilde av medarbeidernes arbeidssituasjon og trivsel. Rådmannen har vært opptatt av å få involvert den enkelte medarbeider i arbeidet med oppfølgingen av medarbeiderundersøkelsen. For det er kun gjennom utstrakt grad av involvering av den enkelte at man kan få forankret medarbeidernes eget ansvar for å bidra til en positiv utvikling av arbeidsplassen. Videre gis lederne denne på denne måten også muligheter for å få direkte tilbakemeldinger på hva som ligger bak svarene fra medarbeidere, og få belyst eventuelle misforståelser. For å sikre at resultatene fra undersøkelsen ble behandlet på samme måte uavhengig av avdeling/enhet, utarbeidet rådmannen et opplegg for oppfølging. Opplegget bygger på andre kommuners erfaringer, og er vedlagt denne undersøkelsen (vedlegg nr. 2). Arbeidet i den enkelte avdeling/enhet skal resultere i en utviklingsplan med målsetting, tiltak, ansvar og frist. Noen sentrale forhold sett fra et ledelsesperspektiv Vurdering av nærmeste leder og ledelse på overordnet nivå inngår som elementer i kartleggingen. Samarbeidsforhold, organisering og faktorer i det daglige arbeidet er også sentrale områder. Til sammen har disse områdene betydning for hvordan medarbeiderne opplever sin arbeidssituasjon. Det er et klart lederansvar å bidra til medarbeidernes trivsel og motivasjon. Undersøkelsen blir derfor et bidrag til å vurdere ledelse på alle nivåer. Som tidligere nevnt skal en være forsiktig med å overtolke resultatene fra undersøkelsen. Men gjennom den tilbakemeldingen som hver leder nå har fått fra sine medarbeidere ligger det signaler til den enkelte i forhold til hva en kanskje bør sette større fokus på. Ledere har gjennom sitt lederskap et særskilt ansvar både for å oppnå og utvise tillit til medarbeiderne og derigjennom skape grunnlag for vekst og utvikling. Og med tanke på at ingen medarbeidere i virksomheten har de samme personlige egenskapene, faglige styrker og svakheter, forventninger til omgivelsene, krav til kollegaer og leder, er det en utfordrende oppgave å være leder. Ledere som evner å ta signaler fra medarbeidere og kollegaer, og samtidig evner å vurdere egen adferd i forhold til omgivelsenes krav og forventninger, har større forutsetninger for å få aksept blant medarbeiderne for å utvikle organisasjonen i henhold til vedtatte mål. Som leder kan det være en utfordring å utnytte den enkeltes sterke sider og samtidig bidra til å redusere konsekvensene av de mindre gode/positive sidene. Det handler også om å skape en organisasjonskultur som evner å ta inn over seg at ting er i kontinuerlig endring, ser muligheter og er åpen for å se ting fra flere sider. Medarbeidere som trives og har meningsfylte og utfordrende oppgaver yter gode tjenester og omtaler arbeidsplassen positivt, mens medarbeidere som mistrives både sammen med sine kollegaer bidrar til lavere kvalitet og dårlig omdømme. Målsettingen er at i Hattfjelldal kommune skal alle våre medarbeidere opptre som gode ambassadører for kommunen og dens tjenester.

16 Oppsummering I perioden ble det gjennomført en medarbeiderundersøkelse i Hattfjelldal kommune. Totalt deltok 188 av 232 medarbeidere i undersøkelsen. Resultatet fra undersøkelsen viser at Hattfjelldal kommune på helhetsvurdering ligger 0,2 under snittet for landet for øvrig, mens vi for snittet totalt sett i undersøkelsen ligger på landsgjennomsnittet. Dette forteller oss at våre medarbeidere har det relativt bra på jobb, men at vi må fortsette arbeidet med å bli bedre. Vi bør hele tiden strebe etter å bli bedre på alle områder og nivå i virksomheten, samtidig som vi må gi oss tid til å gjøre forbedringer. Og derfor anbefales det at neste medarbeiderundersøkelse gjennomføres vinteren 2018.

17 Vedlegg Vedlegg nr. 1: Oversikten viser andelen av medarbeiderne i prosent som har besvart ulike spørsmål i undersøkelsen med «vet ikke i 2016». Andel vet ikke i % Alt i alt, hvor fornøyd er du med arbeidssituasjonen din? alt i alt, i hvilken grad er du stolt av arbeidsplassen din? tror du at du jobber i kommunen om 3 år? vil du anbefale andre å søke jobb på din arbeidsplass? tror du brukerne er fornøyd med tjenestene fra din arbeidsplass? tror du din arbeidsplass har et godt omdømme blant alt i alt, i hvilken grad er du fornøyd med lønns- og muligheten for å få en stillingsstørrelse som er tilpasset dine arbeidstidsordningen i jobben (flexitid, turnus, vaktplan, måten din individuelle lønn blir fastsatt? lønnen din i forhold til jobben du gjør? alt i alt, i hvilken grad er du fornøyd med mulighetene for legger din arbeidsgiver til rette for kompetanseutvikling som er lærer du noe nytt gjennom jobben din? alt i alt, i hvilken grad er du fornøyd med den overordnete tar spørsmål om etikk i kommuneorganisasjonen alvorlig? bidrar til å skape et positivt bilde av kommunen blant er tydelig i forhold til kommunens retning og mål? alt i alt, i hvilken grad er du fornøyd med din nærmeste leder? tar spørsmål om etikk på arbeidsplassen alvorlig? er lydhør overfor dine synspunkter? har innsikt i den jobben du gjør? gir deg tilstrekkelig tilbakemelding på den den jobben du gjør? gir klart uttrykk for hva som forventes av deg i jobben? er din arbeidsplass integrerende når det gjelder kjønn, etnisk er arbeidsmiljøet på din arbeidsplass uten mobbing? alt i alt, hvor fornøyd er du med samarbeidet med dine kolleger løser dere felles arbeidsoppgaver på din arbeidsplass på en god trives du sammen med dine kolleger? alt i alt, i hvilken grad er du fornøyd med de fysiske opplever du at det er fysisk trygt på arbeidsplassen din? er du fornøyd med standarden på arbeidslokalene dine? er du fornøyd med inneklimaet på arbeidsplassen din? alt i alt, i hvilken grad er du fornøyd med innholdet i jobben din? mestrer du jobben din ut fra forventningene som stilles til deg? har du mulighet til å jobbe selvstendig? har du nødvendig kompetanse for å utføre dine har du nok utfordringer i jobben? alt i alt, i hvilken grad er du fornøyd med hvordan jobben din er har du nok tid til å gjøre jobben din? bidrar du selv aktivt til at arbeidsplassen når sine mål? er du med på å utarbeide målene for din arbeidsplass? er du kjent med målene dine for din arbeidsplass? får du tilstrekkelig informasjon til å gjøre en god jobb? Vet ikke 1,1 % 2,1 % 2,2 % 2,2 % 2,7 % 1,1 % 2,7 % 1,1 % 0,0 % 3,2 % 0,0 % 0,0 % 1,1 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 1,6 % 1,6 % 1,6 % 0,0 % 4,9 % 7,0 % % 7,0 % 7,5 % 6,4 % 7,5 % 12,3 % 1 % 10,8 % 16,0 % 12,3 % 1 % 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%

18 Vedlegg nr. 2: Plan for oppfølging i den enkelte avdeling/enhet. Oppfølgingen i den enkelte avdeling/enhet er avgjørende for hva vi får igjen for kartleggingen. Her er noen tips hentet fra andre kommuners erfaringer: 1. Forberedelser - Les nøye igjennom rapporten og merk deg ting du spesielt vil sette søkelyset på. Er det spesielle ting du lurer på, eller ønsker å diskutere nærmere med dine medarbeidere? - Still med åpent sinn still spørsmål og lytt til dine medarbeidere. 2. Tolking av resultatene viktig Resultatene kan gi rom for mange tolkninger. Vær imidlertid forsiktig med å «overtolke». Viktig å forstå at dette er en «ferskvare», dvs. et «gjennomsnitt» av medarbeidernes «magefølelse» på et gitt tidspunkt. Resultatene representerer ikke en fasit, men er å oppfatte som en tendens eller en indikasjon på virksomhetens ståsted. Undersøkelsen danner et «bakteppe» for et mer strategisk arbeid med målrettede HMS-planer i den enkelte avdeling, kompetanseutvikling, økonomiplan og årsbudsjett, lønnspolitiske planer etc. Avdelingen bør derfor i fellesskap sette egne ord på resultatene i undersøkelsen. Et eksempel: At man er mindre fornøyd med de ergonomiske forholdene på arbeidsplassen betyr ikke nødvendigvis at man ikke har tilrettelagt arbeidet, eller at en må tilrettelegge mer. Det kan snarere bety at jobbkrav ikke lenger står i samsvar med medarbeideren(e)s helse, og at omplassering av ansatte til mer funksjonelle stillinger kan bli et aktuelt tiltak. Husk også at i små avdelinger får hver enkelte medarbeiders svar stor prosentvis innvirkning på resultatet. 3. Prioritering av tiltak - Medarbeiderne i avdelingen skal få en forståelse av egne resultat av medarbeiderundersøkelsen - Medarbeiderne i avdelingen skal sette egne ord på det de synes er viktigst for å utvikle/forbedre og bli enige om 1-2 områder man er mest fornøyd med - Medarbeiderne i avdelingen skal bli enige om 1-2 områder hvor en ønsker å bli bedre, og komme med 1-2 konkrete forslag på tiltak. Det skal defineres ansvarlige for gjennomføring av tiltak, samt settes tidsfrist - Avdelingsleder skal presentere egne vurderinger av hva hun/han mener det er viktigst å jobbe videre med. Vi anbefaler følgende skjema til hjelp i det avdelingsvise arbeidet med tiltaksplan: Dimensjon i kartleggingen Jeg (Individ) Vi (Gruppe) De (Struktur/ledelse) Organisering av arbeidet Innhold i jobben Fysiske forhold Samarbeid og trivsel med kollegaene Mobbing, diskriminering og varsling

19 Nærmeste leder Overordnet ledelse Faglig og personlig utvikling Systemer for lønns- og arbeidstidsordninger Stolthet over egen arbeidsplass Helhetsvurdering - trivsel De tiltak som fremgår skal integreres i en egen en utviklingsplan. Rapporten danner et godt grunnlag for arbeidsmiljøutfordringer i avdelingen. Og for å sikre at utviklingsplanen blir brukt som et av grunnlagene for kontinuerlig forbedring er det også skissert et trinn 2 i oppfølgingen. Oppfølging trinn 2 Korrigerende tiltak Personalgruppen/arbeidsgrupper vil hjelpe deg som leder med å gjøre resultatene fra undersøkelsen om til kontinuerlige forbedringer i organisasjonene. 1. Analysere resultater Hva er hovedstyrkene og forbedringsområdene? 2. Identifisere årsaker Hva er de underliggende årsakene? 3. Samle ideer for mulige endringer Hvem er påvirket? Hvilke endringer følger av resultatene fra undersøkelsen? 4. Vurdere mulige handlinger Hvilken innvirkning kan mulige endringer ha på eksisterende prosedyrer og strategiske elementer? 5. Bestemme handlinger Hvem påtar seg ansvar for løsningen, og hvordan vil tiltakene settes ut i live.