Innovasjonsledelse i praksis Problem, løsning, strategi. Thomas Hoholm Institutt for innovasjon og økonomisk organisering

Transkript

1

2 Innovasjonsledelse i praksis Problem, løsning, strategi Thomas Hoholm thomas.hoholm@bi.no Institutt for innovasjon og økonomisk organisering

3 Agenda 1. Hvordan foregår innovasjon egentlig? Hvorfor er innovasjon vanskelig? 2. Hvordan lede innovasjon i praksis? Fra plan til metode 3. Hvordan utvikle gode innovasjonsstrategier? Hvordan jakte bevegelige mål?

4 4 definisjoner på innovasjon Nytt nyttig nyttiggjort Endring av praksis (Tuomi) Nytt for aktøren/innovatøren (Van de Ven) Det som i betydelig grad endrer økonomien/samfunnet (Schumpeter)

5 Innovasjon som paradoks Utforsking vs utnytting Stegvis vs radikal Sti-avhengighet vs sti-skaping Divergens vs konvergens Rammebetingelser vs reelle utfall Interne forhold vs omgivelser Åpenhet vs beskytte IP Årsaker og konsekvenser av paradokser i praksis og over tid. Eks: strategi, standarder/måling, produkt/ressurs/brukere, prosjektorg./-styring

6 1. Hvordan foregår innovasjon egentlig? Hvorfor er innovasjon vanskelig? Betydningen av motstand Fra laksesalami til Salma-laks Elektroniske meldinger i helse Så, hvorfor er innovasjon vanskelig?

7 Betydningen av motstand Motstand! Kompetanse Mestring Mot Læring av feil

8 Fra laksesalami til Salma-laks En brokete historie Interesser, tilfeldigheter, hardt arbeid og suksess Spenningsmodellen Ressursmobilisering Utforskning Konfrontasjoner Nettverksmodellen Forenkling Tilpasning Gjensidig påvirkning

9 To historier Storyline 1 TINEs innovasjonsstrategi TINE R&Ds innovasjonsaktiviteter Sammen med Matforsk og UMB, m.fl. Neptun-prosjektet: bruke melkeproteiner for å stabilisere fettsyrer av fisk Umi No Kami-prosjektet: inverksette Neptun-kunnskap gjennom utvikling av produker.in developing products

10 Umi No Kami, eller laksesalamien

11 Storyline 2 Bremnes Fryseri + Universitetet på Ås «Kald fisk»-prosjektet: cooling, slaughtering and processing of farmed salmon Prosessere pre-rigor Dokumentert høy kvalitet, farge, tekstur, holdbarhet

12 Pre-rigor salmon Thomas Hoholm, BI,

13 Program og mot-program TINE og UNK-prosjektet mobiliserte pre-rigor-laksen: forbedring av salamien Pre-rigor-laksen transformert: en ingrediens i TINEs innovative laksesalami Joint venture, Salmon Brands, mellom Bremnes Fryseri og TINE for å produsere og kommersialisere produktet Mottrekk: Salmon Brands endte opp som en visjonær forkjemper for hyper-ferske laksefileter Salma Cured ble satt på sidespor, Salma Fresh ble lokomotivet

14 and the winner is

15 Innovasjon som kontrovers Forberede mobilisere utforske konfrontere (Hoholm, 2011)

16 Innovasjonsprosesser foregår ikke i vakuum (Hoholm, 2011)

17

18 Fra fax til elektroniske meldinger En suksess-historie om nasjonale standarder og lokale avvik Kreativ tilpasning til lokale praksiser Utvidelse Re-fortolkning Orkestrering

19 Betingelser for endring av praksis ved innføring av elektroniske pleie- og omsorgsmeldinger Ahus og 22 kommuner implementerte nasjonal standard for pleieog omsorgsmeldinger (Elin-k / PLO), ifbm samhandlingsreformen Bedre kommunikasjon og koordinasjon mellom sykehus og kommuner Samhandling (og organisering av samhandling) i helse krever teknologi Norske reformer: lite spesifikke retningslinjer for hvordan nå reformens mål

20 Digital situasjon i en kommune

21 21

22 Hva sier brukerne? Noen ganger later sykehuset som at de kjenner og kan bestemme hvilke omsorgstjenester pasientene trenger etter utskriving, men dette er ikke deres ansvar (kommune) Det hender at en commune dirigerer pasienter dit de har ledig kapasitet vi diskuterer med dem fordi vi vil ikke sette vårt navn på de papirene (sykehus) Utskrivingsbeslutninger blir tatt, og så omgjort, dette påvirker kommens mulighet til å plalegge (kommune) Noen kommuner må jobbe med parallelle systemer, fordi ulike sykehus er på ulike stadier i implementering av e-meldinger, noen har ikke startet enda Økt bevissthet om gjensidig avhengighet. F.eks i barneavdelingen må pasienten, personell og pårørende samordne opplæring, etc.

23 Mekanismer for lokal tilpasning Hvordan håndterer lokale brukere løsninger utviklet av andre? UTVIDE. Mismatch i brukerbehov - deling av pasientinformasjon Uten å endre standarden utnyttet og justerte brukerne løsningen, tilpasning til lokale behov, skape oppmerksomhet om andres behov, og justere lokal praksis for å øke kvaliteten på informasjonen RE-FORTOLKE. Ny bruk - forhandling av tjenestetilbudet Innovasjon fører til endring i maktrelasjoner, og verktøy og ressurser fasiliterer slike endringer. Re-forhandling av privilegier og innflytelse, endring av oppgavefordeling, ansvar og autoritet. Ved introduksjon av nye løsninger er det risiko for at de kapres av aktører med andre hensikter og behov Re-fortolkning blir et kreativt svar på at noe nytt introduseres. Dette skaper ofte uintenderte og uforutsigbare effekter ORKESTRERE. Kombinere koordinere tjenesteleveransen lokalt For å håndtere lokale behov må folk ofte kombinere ulike verktøy, rutiner og praksiser (hva man har for hånden) Innovasjon krever ofte justering av relaterte praksiser Håndtering av standardiserte innovasjoner fører ofte til orkestrering av verktøy og praksiser som en kreativ respons, for å muliggjøre effektiv lokal praksis

24 Innovasjon skaper kontroverser (internt) Mobilisering driver fram konvergens Forenkling av budskapet for å mobilisere aktører og ressurser Forenkling av innovasjonen for å tilpasse den til etablerte strukturer Utforskning driver fram divergens Kunnskapsarbeid, åpne opp problemer og alternative løsninger Spesialisering øker «distansen» mellom aktører Mobilisering og utforskning er dels frakoplet, og dels i interaksjon (spenninger og forhandlinger, hva står på spill og for hvem?) Mobiliserte ressurser og visjon vs reell kunnskap fra utforskning (alltid forskjellig) Innovasjonsprosjekter stoppes eller fornyes (men alltid endring) Suksess for innovasjon avhenger delvis av Åpenhet (tilpasning til lokale praksiser) Stabilitet (lukket) (black-boxing, spredning, kommersialisering)

25 Innovasjon skaper kontroverser (eksternt) Inkrementell innovasjon Friksjon Tilpasning og forbedring Uintenderte konsekvenser Radikal innovasjon Konfrontasjon Mislykkes Tvinger fram mer omfattende endringer Forenkling og tilpasning

26 Innovasjon som mikropolitikk Innovasjon ødelegger kompetanse Innovasjon skaper frykt og usikkerhet Innovasjon utløser konflikter og spenninger Innovasjon forutsetter kompetanse og læring Innovasjon krever eksperimentering Innovasjon krever gode relasjoner og allianser

27 Så, hvorfor er innovasjon vanskelig? Usikkerhet 1: interaksjonsproblemer i prosjektet Usikkerhet 2: interaksjonsproblemer i nettverket Endring av praksis (sosiale, tekniske og økonomiske faktorer) Sluttbrukere Profesjoner Partnere

28

29 2. Hvordan lede innovasjon i praksis? Fra plan til metode Planleggingsskolens fallitt: fra kausaltenkning til effektuering Paradigmeskiftet: metodikk for iterativ læring Miljøskiftet: økosystemer for innovasjon og entreprenørskap Men: har vi den nødvendige «sense of urgency»?

30 I begynnelsen var planen Planleggingsskolens falitt: fra kausaltenkning til effektuering Hva er verdien av innovasjonsplaner og lineære «innovasjonsprosesser»? Hva er verdien av virkemiddelapparatet? (fra forskning til næring )

31 Paradigmeskifte: Fra plan til metode Transformasjon av usikkerhet over tid (rafting) The Lean Startup-bevegelsen: iterativ læring Produkt- og markedsutvikling Forretningsmodellering Verdi-innovasjon, disrupsjon

32 Miljøskifte: Økosystem for innovasjon og entreprenørskap Åpen innovasjon Co-working, crowdsourcing, crowdfunding Talent, kompetanse, miljø for innovasjon

33 London i praksis

34 Cambridge

35 Grenseorganisasjoner (husk Cambridge) Veien fra forskning til næring er lang og uforutsigbar Noen må oversette kunnskap, gjøre den nyttig Grenseorganisasjoner? Grenseorganisasjoner er ofte i skvis: For lav grunnfinansiering For svak industriorientering Feil insentiver og evalueringskriterier

36 Nettverk og nettverk (husk London) Innovasjonsnettverk = sosial klubb? Problem: perifer og irrelevant (for innovasjon) Mulighet: time-out, refleksjon, nye kontakter Bedriftsnettverk = business Problem: tett og tung Mulighet: tilpasning + ressurser

37 Innovasjon i lokalt og globalt perspektiv To hypoteser for videre utforskning: Komplekse og «tunge» innovasjoner krever globale bedriftsnettverk og internasjonale markeder. Lokal og regional innovasjon handler i hovedsak om forbedringer, tilpasninger og utvikling av relativt enkle produkter og tjenester som har et tydelig marked i lokalt/regionalt/nasjonalt miljø.

38 Men: Har vi den nødvendige «sense of urgency»? Trenger vi egentlig gå den usikre og brokete innovasjonsveien?

39

40 3. Hvordan utvikle gode innovasjonsstrategier? Hvordan jakte bevegelige mål? Fra plan til tilrettelegging Visjonær ledelse og kulturutvikling Mekanismer

41 Strategisk skift: Fra plan til tilrettelegging

42 Strategisk Relevans for kjernevirksomhet? Hva trenger bedriften egentlig? Lokal vs global innovasjon Nasjonale og internasjonale nettverk likevel viktig! hente kunnskap og teknologi levere produkter og tjenester Det offentlige kan gjøre flere og bedre innovative innkjøp!

43 Visjonær ledelse og kulturutvikling Historier (motiverer visjon, overfører «tykk» kunnskap) Innovasjonsavdeling eller innovasjon i linja? Exploration/exploitation Varierte lederroller Sponsor, coach, kritiker

44 Visjonær ledelse og kulturutvikling Dialogisk ledelse og rom for utforskning Bootlegging (bottom-up) Strategi som samspill mellom visjon og lokale forutsetninger/muligheter Likevel behov for prioritering, beslutning, helhetstenkning (top-down) Holdninger til feil Unngåelige, uungåelige og smarte feil

45 Mekanismer Kontinuerlig forbedring/inkrementell innovasjon (alltid verdifullt!) Ressursmobilisering: Finansiering, kompetanse og tid Samarbeid (åpen innovasjon) Kontroll Hva er relevant styringsinformasjon? Når skal ledelsen involveres i beslutninger?

46 Mekanismer Intraprenørskap gi muligheter og ansvar Mulighet for skjerming av prosjekter i tidlig fase Ansvarliggjøring for å dra prosjektet gjennom Lean Startup-metodikk Strategiske nettverk, kompetansenettverk, utforske det ukjente-nettverk Porteføljestyring Risikoprofil, kjerne-/side-virksomhet, forbedring/utvikling, produkt/prosess/forr.modell

47 The need to make, to create, to invent is, no doubt a fundamental human impulse. But to what end? (Paul Auster) TAKK FOR MEG! Thomas Hoholm thomas.hoholm@bi.no