Internrevisjon Helse Vest RHF. Økonomistyring i Helse Førde HF

Transkript

1 Internrevisjon Helse Vest RHF Økonomistyring i Helse Førde HF

2 Rapporttittel: Økonomistyring i Helse Førde HF Dato: April 2008 Oppdragsgjevar: Helse Vest v/revisjonskomiteen Forfattar: Internrevisor Bjørn Tungland Spørjeundersøking utarbeidd og gjennomført av Deloitte AS 2

3 Innhald 0. Samandrag Innleiing Bakgrunn Rammeverk Føremål og problemstillingar Metode Dokumentanalyse Spørjeundersøking Intervju Framstilling av data Revisjonskriterium Teori Styrande dokument og retningsliner Data Om Helse Førde HF Økonomistyring Styringsdialog, strategi og målstyring System og rutinar Kompetanse Samhandling Oppsummering Økonomistyringsaktivitetar Oppsummering økonomistyringsaktivitetar Controllarfunksjonen Bemanning og organisering Kompetanse og kapasitet Utøving av controllarfunksjonen Oppsummering controllarfunksjonen Omstillings- og innsparingstiltak Utveljing av omstillings- og innsparingstiltak Gjennomføring og oppfølging av tiltaka Negative utilsikta effektar av tiltaka Oppsummering omstillings- og innsparingstiltaka Vurderingar og forslag til tiltak Økonomistyring Controllarfunksjonen Omstillings- og innsparingstiltak

4 0. Samandrag Delrapporten for Helse Førde HF er ein del av eit internrevisjonsprosjekt som omfattar alle sjukehusføretaka i Helse Vest. Bakgrunnen for internrevisjonen er dei stadige underskota i helseføretaka og eit ønskje om å sikre at økonomistyringa er effektiv og føremålsteneleg. Fokus for denne internrevisjonen er difor å undersøke og vurdere den økonomistyringa i føretaka i Helse Vest, samt å sjå nærare på controllarfunksjonen i dei ulike føretaka og arbeidet med innsparings- og omstillingstiltaka for Helse Førde HF hadde eit negativt budsjettavvik på kr 78,4 mill. Internrevisjonen avdekker fleire manglar i føretaket si økonomistyring. Dette omfattar mellom anna: Føretaket har ikkje tilstrekkeleg med system, rutinar og retningsliner slik som t.d. ei oppdatert og tilgjengeleg økonomihandbok Linjeleiarane nedover i organisasjonen har ikkje tilstrekkeleg kompetanse til å utføre dei økonomistyringsoppgåvene dei er pålagt. Det er ikkje eintydig samsvar mellom kven som har budsjettansvar og kven som kan forplikte føretaket ved å tilsette og leige inn personell. Budsjetteringsprosessane er mangelfulle og budsjetta vert ikkje oppfatta som realistiske av dei tilsette. Føretaket manglar tilstrekkeleg system, kompetanse og kapasitet til å gjennomføre nødvendig analyse og konsekvensutgreiingar. Når det gjeld controllarfunksjonen finn revisjonen at den er organisert ulikt i dei ulike klinikkane/avdelingane og erfaringa med controllarfunksjonen er difor også forskjellig. Undersøkinga viser at det er svært viktig med tilstrekkeleg støtte frå controllar i klinikkane/avdelingane for å sikre god økonomistyring, og at ikkje alle einingane opplever at dei får nødvendig støtte. Helse Førde HF har den lågaste realiseringsen av omstillings- og innsparingstiltak 1 for 2007 samanlikna med dei andre føretaka i Helse Vest. Samtidig melder dei tilsette om høg av negative utilsikta effektar av tiltaka knytt til dårleg arbeidsmiljø, auka sjukefråvær, auka kostnader med innleige av personell, og auka ventelister og fristbrot. Sjølv om Helse Førde oppnår relativt bra resultat på fleire felt, meiner internrevisjonen at Helse Førde har eit forbetringspotensiale på mange områder. Internrevisjonen har difor i rapporten tilrådd ei rekke tiltak som føretaket bør setje i verk for å sikre ei føremålsteneleg og effektiv økonomistyring. 1 Dette er basert på tal som blei rapport i januar 2008 om situasjonen pr Realiseringsen var då 25 %. Faktisk effekt etter avslutning av rekneskapen for 2007 kan visa å bli ein annan

5 1. Innleiing 1.1 Bakgrunn Internrevisjonen har på oppdrag frå kontrollkomiteen i Helse Vest RHF, gjennomført eit revisjonsprosjekt som omfattar økonomistyring i alle helseføretaka. I revisjonsprosjektet er overordna økonomistyring, organiseringa og gjennomføringa av controllarfunksjonen, samt arbeidet med omstillings- og innsparingstiltaka for 2007 undersøkt. Prosjektet er gjennomført i perioden november 2007 til mars 2008, og resultata er presentert i rapportar for kvart av dei fire helseføretaka, samt ein samlerapport for Helse Vest. 1.2 Rammeverk Med økonomistyring meiner vi den aktiviteten i ein organisasjon som tar sikte på å styre ressursbruken mot maksimering av overorda målsetjingar 2. Økonomistyring omfattar aktivitetar og prosesser både på strategisk nivå og operativt nivå i ein organisasjon. Strategisk nivå omfattar strategiar og planlegging. På operasjonelt nivå inngår aktivitetar som budsjettering, rapportering, avvikshandtering, og ev. korrigerande tiltak. Desse fasane kan illustrerast som eit styringshjul som vist i figuren nedanfor 3. God økonomistyring krev både føremålstenelege strukturar, system og rutinar, bemanning og kompetanse, samhandling og ein organisasjonskultur som til saman regulerer korleis økonomistyringa vert gjennomført. Dette er grunnelementa som må vere på plass for at ein skal kunne ha ei føremålstenleg og effektiv økonomistyring. Strategi Mål Korr. tiltak Analyse og rapportering Organisasjon og kultur System og rutinar Kompetanse Samhandling Budsjett 2 Pettersen og Bjørnenak (2005): Helse i hver krone? Om økonomisk styring i helsesektoren. Cappelen Akademiske Forlag, Oslo 3 Desse fasane kan førekome i ulik rekkefølgje og styringshjulet kan innehalde fleire eller færre aktivitetar

6 2. Føremål og problemstillingar Føremålet med undersøking er å sjå nærare på i kva økonomistyringa i føretaka er effektiv og føremålsteneleg. Vi vil fokusere på tre hovudområde; overordna økonomistyring, organiseringa av controllarfunksjonen og gjennomføringa av innsparings- og omstillingstiltaka for For kvart av områda er det formulert ei rekkje problemstillingar som dannar utgangspunkt for undersøkinga. 1. Ei kartlegging og vurdering av i kva helseføretaka har eit føremålsteneleg økonomistyring. Kva økonomisk styringssystem er etablert på HF nivå? Kva rutinar og instruksar er etablert for å sikre effektiv økonomistyring? I kva har føretaka tilstrekkeleg kompetanse til sikre god økonomistyring? I kva har føretaka/avdelingane ein kultur som støttar oppunder ei god økonomistyring? Korleis føregår budsjetteringsprosessen? I kva er budsjetta realistiske? I kva vert det gjennomført økonomiske analysar? Korleis vert prognosar utarbeidd? Korleis vert økonomirapporteringa utført på dei ulike nivåa i føretaket? I kva vert korrektive tiltak sett i verk når avvik vert identifisert? 2. Ei kartlegging og vurdering av controllarfunksjonen i føretaka. Korleis er controllarfunksjonen bemanna og organisert i dei ulike føretaka? Kva ansvar og mynde er tillagt controllarfunksjonen? I kva har controllarane tilstrekkeleg kompetanse og kapasitet til å utøve god økonomistyring? 3. Ei kartlegging og vurdering av innsparings- og omstillingstiltak som er satt i verk. Korleis vart innsparings- og omstillingstiltak identifisert og valt ut? I kva er innsparings- og omstillingstiltaka utgreia og planlagd? Korleis er innsparings- og omstillingstiltaka forankra hjå leiarar og medarbeidarar i dei aktuelle einingane? I kva er innsparings- og omstillingstiltaka gjennomført som planlagd? Kva effekt har innsparings- og omstillingstiltaka hatt? 3. Metode Kartlegginga er basert på data som er samla inn gjennom dokumentanalyse, intervju og spørjeundersøking. Ei slik metodetriangulering vil i større enn ein enkelt metode fange sentrale deler ved økonomistyringa i helseføretaka og dermed gje grunnlag for ei meir heilskapeleg analyse og vurdering. Triangulering medverkar også til kvalitetssikring ved at ein kan samanlikne funn frå dei ulike tilnærmingane

7 3.1 Dokumentanalyse Internrevisjonen gjennomførte analyser av innhenta dokumentasjon, mellom anna styrande dokumenter frå Helse Vest og rapportering og møtereferat frå Helse Førde. Revisjonen har ikkje mottatt store deler av den etterspurde dokumentasjonen frå Helse Førde. Dette gjeld mellom anna skriftlig fullmaktsstruktur, rutinar og retningsliner, økonomihandbok og stillingsinstruksar. 3.2 Spørjeundersøking Det er gjennomført ei spørjeundersøking som omfatta dei fire helseføretaka i Helse Vest. Til saman vart undersøkinga sendt ut til 740 leiarar og controllarar i føretaka. Undersøkinga vart gjennomført i perioden 10. desember 2007 til 13. januar 2008, og totalt 500 personar svara på undersøkinga. Dette utgjer ein svarprosent for heile Helse Vest på 67,6 %, Totalt svara 85 personar (75,2 %) frå Helse Førde HF på undersøkinga. Tal svar Svarprosent Totalt ,6 % Bergen ,9 % Stavanger ,2 % Førde 85 73,9 % Fonna 84 53,8 % Førde Tal svar Del av total Controllar 5 5,9 % Leiarnivå ,2 % Leiarnivå ,4 % Leiarnivå ,5 % Anna 6 7,1 % Totalt % Tabellen til venstre viser korleis svara fordeler seg på dei ulike leiarnivåa, samt controllargruppa i Helse Førde. Leiarnivå 2 i Helse Fonna er avdelingsdirektørar, klinikkdirektørar og divisjonsdirektørar. Under direktørane finn vi leiarnivå 3 og leiarnivå 4. I spørjeundersøkinga ser vi at det er langt fleire som har kryssa for leiarnivå 2 enn direktørane vi venta skulle svare. Årsaka til dette kan vere fleire, men mest sannsynleg har fleire leiarar kryssa for leiarnivå 2 i staden for 3. Dette gjer at ein må vere varsam med å samanlikne dei ulike leiarnivåa, samt controllargruppa. Gruppestorleiken for controllarane er relativ liten (5 personar). 3.3 Intervju For å sikre eit meir kvalitativ informasjonsgrunnlag vart det gjennomført intervjuar med i alt 4 personar, - økonomidirektør, ein utvald controllarar og to linjeleiarar. Alle intervjureferata vart verifisert i etterkant. 3.4 Framstilling av data I rapporten vert data frå spørjeundersøkinga, intervjua og dokumenta presentert og vurdert. Revisjonen har ikkje funne det føremålstenleg å presentere alle funna frå spørjeundersøkinga. Revisjonen har i si framstilling av data og i sine vurderingar hatt fokus på utfordringar knytt til økonomistyringa. Helse Førde HF har hatt høve til å kome med merknader til rapporten i fleire omgonger. Alle intervju er verifisert av dei som er intervjua. Berre verifiserte referat vert brukt i rapporten. Heile rapporten med vurderingsdel er sendt økonomidirektør for verifisering og uttale

8 4. Revisjonskriterium Økonomistyringa er vurdert opp mot revisjonskriterium utleia av autoritative kjelder, slik som styrande dokumentasjon, internt reglement og instruksar, organisasjonsteori og beste praksis Teori Hovudkriteria for denne undersøkinga er teori knytt til rammeverket presentert innleiingsvis. Vi vil fokusere på om grunnelementa for god økonomistyring er tilstades og korleis økonomiaktivitetane vert gjennomført Styrande dokument og retningsliner I styringsdokument frå Helse Vest RHF finn vi fleire krav til helseføretaka knytt til korleis dei skal organisere og utøve økonomistyring. Tilfredsstillande leiing og økonomistyring I styringsdokumentet til Helse Førde frå Helse Vest for 2007 heiter det Helseføretaka skal innan 1. mai 2007 melde tilbake til Helse Vest RHF dei tiltaka som er sette i verk, for å oppnå tilfredsstillande leiing og økonomistyring i helseføretaket. Fullmaktsstruktur I styringsdokumentet for 2007 vert det påpeika at i styringsdokumentet for 2006 vart stilt krav til at helseføretaka skulle utarbeide ein fullmaktsstruktur. Dette skulle vere ein fullmaktsstruktur som i følgje Helse Vest:... klargjer fullmaktsforholdet mellom dei leiande organa i helseføretaket og fordelinga av fullmakter internt i organisasjonen. Det er dessutan stilt krav til om at det blir utarbeidd organisasjonskart som viser ansvarsfordelinga i organisasjonen...(...) På bakgrunn av dette krev Helse Vest at helseføretaka skal: I løpet av 2007 fullføre dette arbeidet og kunne dokumentere dette med eit komplett instruksverk. Sikre at økonomimodell og rapportering følgjer fullmakter og ansvar på eit oversiktleg vis. Fullmaktsstruktur I styringsdokumentet for føretaka frå Helse Vest RHF blir det og presisert at: Tilsetjing og innleige av ekstrahjelp og overtid kan bare gjerast av personar med budsjettansvar Omstillings- og innsparingstiltak I styringsdokumentet for 2007 omhandlar også krav til omstillings- og innsparingstiltak og rapportering til Helse Vest. I styringsdokumentet pkt. 4.2 skriv Helse Vest RHF Helseføretaka skal kvar månad rapportere til Helse Vest om den økonomiske utviklinga og status på dei tiltak som skal sette helseføretaket i stand til å nå resultatkravet Det vil gjennom året bli gjort månadleg oppfølging på gjennomførings av kvart tiltak og avvik knytt til omstillingsplanen

9 5. Data 5.1 Om Helse Førde HF Helse Førde hadde i 2007 eit korrigert underskot på 124,4 mill kr. noko som er 78,4 mill kr under resultatkravet frå Helse Vest RHF. Nøkkelinformasjon Helse Førde HF Geografisk lokalisering Førde sentralsjukehus Nærsjukehuset i Florø Lærdal sjukehus Nordfjord BUP Nordfjord psykiatrisenter Nordfjord sjukehus Psykiatrisk klinikk, Tronvik Psykiatrisenteret i Sogndal Klinikkar/Avdelingar Psykisk helsevern Prehospital klinikk Klinikk for medisinsk diagnostikk Medisinsk klinikk Kirurgisk klinikk Intern service Stab/støtte einingar Økonomi Personal og organisasjon Informasjonsavdelinga Tal tilsette Organisering økonomi-/controllarar Sentral/desentral modell Tal controllarar 3,5-5 Resultat 2007 (korr.) 124,4 mill kr Resultatavvik ,4 mill kr Budsjettert effekt tiltak pr. desember 70,5 mill kr Faktisk effekt 5 tiltak rapport pr. desember 17,8 mill kr. Møter i samband med styringsdialogen Månadleg Økonomistyringssystem Oracle, Profitbase og eigne verktøy Aktivitetsstyringssystem Bemanningsstyringssystem GAT 4 Gjeld totalt tal for tilsette, også korttid. 5 Dette er tal som blei rapport i januar Faktisk effekt etter avslutning av rekneskapen for 2007 kan visa å bli ein annan

10 5.2 Økonomistyring Styringsdialog, strategi og målstyring Styringsdialog Den overordna styringsdialogen føregår i hovudsak ved at Helse Vest gir føretaket styringssignal gjennom det årlege oppdragsdokumentet. I tillegg vert det haldt føretaksmøte, der også ein del viktige styringssignal blir formidla. På spørsmål om i kva styringssignala frå RHF vert kommunisert av leiing i HFet til dei ulike nivåa i føretaket svarer til saman 50,6 % at dette skjer i stor eller svært stor, medan 18,9 % meiner at dette skjer i liten eller svært liten. 30,6 % meiner dette skjer i nokon. Ser vi på forholdet mellom leiarnivåa finn vi som forventa at leiarar på nivå 4 i minst meiner at styringssignala frå RHFet vert kommunisert. 6.i kva meiner du at styringssignala frå RHF vert kommunisert av leiinga i HFet til dei ulike nivåa i føretaket 45,0 % 4 35,0 % 3 25,0 % 2 15,0 % 1 5,0 % 9,4 % I svært stor 41,2 % I stor 30,6 % I nokon 16,5 % I liten 2,4 % I svært liten Ikkje i Veit ikkje det heile På spørsmål om det er formalisert styringsdialog mellom dei ulike einingane og deira overordna nivå svarer 59,4 % av leiarane at styringsdialogen med overordna nivå i stor eller svært stor er formalisert. 8,1 % svarer at den i liten eller svært liten er formalisert, mens 28, 4 % svarer i nokon. Når det gjeld i kva det er etablert formelle møter i samband med styringsdialogen svarer 75,1 % av leiarane at slike formelle møter er etablert. 10,8 % svarer at formelle møter ikkje er etablert. Ser vi på forholdet mellom leiarnivåa finn vi at 80% av leiarnivå 2 meiner at det er etablert formelle møte, medan 76 % av leiarnivå 3 og 64 % av leiarnivå 4 svarer at det er etablert slike møte

11 13. Er det etablert formelle møte i samband med styringsdialogen? ,5 % 8 64,3 % ,9 % 11,4 % 21,4 % 11,7 % 8,6 % 14,3 % Leiarnivå 2 Leiarnivå 3 Leiarnivå 4 Ja Nei Veit ikkje Når det gjeld frekvensen på slike møte svarer dei aller fleste av dei som har slike formelle møte at det skjer månadleg. Det er 7,3 % (4 respondentar) som svarar oftare enn månadleg Det er ikkje nødvendigvis slik at styringssignal nedover i organisasjonen berre vidareformildast direkte til dei ulike einingane gjennom formelle og uformelle møte. Styringssignala kan også omarbeidast til strategi for føretaket og einingane, og til meir konkrete mål og resultatkrav for einingane. Strategi Dei fleste av respondentane, dvs 60,7 % kjenner til innhaldet i føretaket sitt overordna strategidokument. 34,4 % kjenner ikkje til strategien. Til saman 43,4 % meiner at det er utarbeidd ein eigen strategi for eininga. 30,1 % meiner at dette ikkje er gjort, og 30,1 % svarer at dei ikkje veit. Mål- og resultatkrav Vel halvparten 52,9 % meiner at det er etablert tydelege mål og resultatkrav for einingane. 36,5 % meiner at dette er gjort i nokon, medan 8,2 % svarer at dei ikkje veit. 9. I kva er det etablert tydelege mål- og resultatkrav for eininga(ne)? I stor eller svær t stor 5 48,6 % Lei ar ni vå 2 Lei ar ni vå 3 Lei ar ni vå 4 Sjølv om delen av dei som meiner det er etablert tydelege mål og resultatkrav er størst blant nivå 3 leiarane er det likevel mange som svarer i nokon eller i liten eller svært liten. Noko som syner at det er grunnlag for å betre og tydeleggjere krava til einingane på alle leiarnivå. I intervju med ein av klinikkdirektørane blir det peika på at ansvaret kunne vore meir formalisert mellom klinikkdirektør og avdelingssjefane t.d. i form av ein kontrakt som spesifiserer kva som er leveransekrava. Den andre klinikkdirektøren vil innføra rapportering kvar 14. dag frå avdelingssjefane

12 5.2.2 System og rutinar I spørjeundersøkinga kjem det fram at til saman 14.2 % av respondentane meiner at ein i liten eller svært liten har tilstrekkeleg med rutinar og retningsliner for å utøve god økonomistyring. 44,7 % svarer i nokon, mens 31.8 % svarer at dei i stor eller svært stor har tilstrekkeleg med rutinar. 32: I kva opplev du at det eksisterer tilstrekkeleg med rutinar og retningslinjer til å drive god økonomistyring? 5 44,7 % ,6 % 2 1 1,2 % I svært stor I stor I nokon 11,8 % I liten 2,4 % 1,2 % I svært Ikkje i liten det heile 8,2 % Veit ikkje På spørsmål om føretaket har ei økonomihandbok svarar dei fleste at dei ikkje veit. 20 % personar meiner at ei slik handbok eksisterer. I kommentarane vises det til at økonomihandboka er for generell og at ein får hjelp elles. Det blir og vist til at det er utvikla ei felles økonomihandbok av Helse Vest RHF, men heller ikkje den har vore implementert eller er oppdatert. I eit av intervjua vart det i samband med rutinar og system uttrykt at: Dei har gode system for økonomistyring og dei utarbeider svært detaljerte rapportar som kan hjelpe dei i å gjennomføre ytterligare innsparingar. Mellom anna viser direktøren til at dei no kan følgje talet for polikliniske konsultasjonar pr lege og gjere samanlikningar. Dette dannar grunnlag for å få endå betre kontroll og styring over kostnader og aktivitetar. Fullmaktsstruktur Om lag alle respondentane svarar at det er definert ein fullmaktsstruktur for føretaket og at denne er skrifteleg. Når det gjeld i kva respondentane er kjend med innhaldet i fullmaktstrukturen er svara noko meir variert. Ca 70 % kjenner til innhaldet i stor eller svært stor. 26,3 % svarer at dei i nokon er kjent med fullmaktsstrukturen. 36. I kva er du kjent med fullmaktsstrukturen i føretaket? 50 % 45 % 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5 % 0 % 23,8 % I svært stor 46,3 % 26,3 % 1,3 % 2,5 % I stor I nokon I liten I svært liten Ikkje i det heile Veit ikkje

13 Det er bare ca 5 % som meiner at fullmaktstrukturen er lite eller ikkje føremålstenleg. Ein av respondentane kommenterer dette med: Ein del avgjerder kan takast på lågare nivå, spes det som har med medisinsk faglege problemstillingar som etterutdanning, utlysing av kliniske stillingar ol. Det er 11,4 % som svarer at dei også kjenner til brot på fullmaktene i føretaket. Mens 64,6 % meiner dei ikkje kjenner til brot, resten veit ikkje. I spørjeundersøkinga vert det oppgjeve at brot førekjem innan innkjøp av varer og tenester med meir. Samtidig svarer heile 57 % at dei ikkje veit om etterleving av fullmaktsstrukturen vert kontrollert og 7,6 % svarer at etterleving ikkje vert kontrollert. Det kjem også fram frå kommentarane at dei spurde ikkje kjenner til om brot på fullmaktstrukturen får konsekvensar eller vert sanksjonert. Frå controllarsida sjølv kjem det fram at på grunn av manglande kapasitet har dei i liten kontrollert om det førekjem brot på fullmaktstrukturen Ein vesentleg del av budsjettet i føretaket er knytt til bemanningskostnader. Dette er også eit kostnadsområde fleire oppgjev som særskilt utfordrande å halde oversikt over. Ein av kommentarane i spørjeundersøkinga er følgjande: Tilsetting av personale må gå gjennom stillingsutvalg. Er særdeles uhensiktsmessig for driften Direktøren for medisinsk klinikk framhevar at sjølv om dette kan verka byråkratisk og tungvindt for nokon, inneber det likevel at talet på stillingar blir halde på eit nøkternt nivå som det er lettare å halde kontroll på. Ser vi nærare på kva fullmakter leiarar på ulike nivå oppgjev at dei har knytt til bemanning får vi følgjande fordeling: Har du fullmakt til å: ,4 % 91,7 % 92,9 % 85,7 % 83,3 % 78,6 % ,0 % Leiarnivå 2 5 Leiarnivå ,6 % Leiarnivå Tilset t e personal Godkjenne overt id/ ekst ravakt er Godkjenne ekst ern innleie/ vikarar Her ser vi at også leiarnivå 4 svarar at dei opplev at dei har fullmakt til å tilsette personell, godkjenne overtid/ekstravakter og å godkjenne ekstern innleie/vikarar

14 I tillegg til å sjå på forholdet mellom leiarnivå og fullmakter kan vi også sjå på i kva det er avvik mellom budsjettansvar og fullmakter, ved å undersøke kva fullmakter dei som ikkje har budsjettansvar oppgjev at dei har. Manglande samsvar mellom fullmakt og økonomiansvar. Til saman 31 % av leiarane eller 23 personar oppgjev at dei ikkje har budsjettansvar i Helse Førde. Av desse svarer 26,1 % at dei kan tilsette personell, 82,6 % svarer at dei kan godkjenne ekstra vakter, medan 78,3 % kan godkjenne ekstern innleie/vikarar. Sjølv om dei ikkje har budsjettansvar er det ein større prosentdel som kan tilsette, godkjenne overtid og ekstern innleige i Førde enn i Fonna. Det er likevel lågare tal fordi det i Førde er fleire som har budsjettansvar. Størsteparten av dei med manglande samsvar mellom fullmakt og budsjettansvar er leiarar på nivå 2. Fullmakter utan budsjettansvar ,6 % 78,3 % ,1 % 2 1 Tilsette personell Godkjenne ekstravakter godkjenne ekstern innleige Føretaksmøtet la til grunn at Helse Vest RHF skal sikre at fullmaktsstrukturen i føretaksgruppa er utforma slik at fullmakter til å tilsette eller opprette stillingar skal liggje på høgare eller same nivå som tildelt budsjettansvar. Tilsvarande skal gjelde for bruk av innleidd arbeidskraft og godkjenning av overtid. I intervju kjem det fram at ei årsak til avvik mellom budsjettansvar og fullmakter er behovet for å tilkalle ekstrapersonell dersom nokon melder seg sjuke på tider der ikkje seksjonsleiar er tilstades. Dei som er på vakt er ikkje alltid personar med formelt budsjettansvar eller med formell fullmakt. Systemstøtte og styringsinformasjon For å holde oversikt over kostnader, aktivitet, bemanning med meir nytter føretaket forskjellige system som gjev dei ulik styringsinformasjon. På spørsmål om i kva dei får den informasjonen dei treng for å styre økonomien svarer 35,3 % at dei får den informasjonen dei treng i stor eller svært stor. 52,9 % svarer i nokon, medan 9,4% meiner at dei i liten eller svært liten får den informasjonen dei treng for å styre økonomien

15 25. I kva får du den informasjon du treng for å styre økonomien? 60 % 50 % 52,9 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 7,1 % I svært stor 28,2 % 9,4 % I stor I nokon I liten I svært liten 1,2 % 1,2 % Ikkje i det heile Veit ikkje I spørjeundersøkinga vart det spurt om i kva dei hentar ut styringsinformasjon ved bruk av IT systema innanfor økonomi, bemanning og aktivitet. Dei data dei i størst hentar ut er økonomidata. Snautt halvparten svarar at dei hentar ut slike data i stor eller svært stor. Noko lågare for data knytt til bemanning og 39,1 % nytter IT systema for å hente ut data knytt til aktivitet. 48 I kva hentar du ut styringsinformasjon ved bruk av IT system innanfor 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 49,5 % 47,1 % 39,1 % Økonomi Bemanning aktivitet Årsaka til at dei ikkje bruker systema meir enn dei gjer, er at fleire manglar tilgang til systema, manglande kapasitet og kompetanse, manglande kjennskap til kva system som eksisterar. Det er fleire i Førde som svarar manglande kapasitet og kompetanse, samt manglande tillit til data. I merknadene til spørjeundersøkinga vert kursing og opplæring nemnt som viktige tiltak for å betre økonomistyringa. I tillegg seier også nokon at dei får hjelp frå controllaren. I kommentarar i spørjeundersøkinga og intervjua vert det påpeikt at systema ikkje er gode nok, og vanskeleg tilgjengeleg for å få oversikt over ressursbruk, spesielt knytt til bemanning. Dette har medverka til at dei ikkje har tilstrekkeleg styringsgrunnlag. Det blir og vist til nytt system for ehandel og MOT prosjektet med det nye systemet GAT som dei håpar kan gje dei ei betre kontinuerleg oversikt over ressursbruk knytt til bemanning Kompetanse Alle controllarane meiner at dei i stor har tilstrekkeleg kompetanse innan økonomistyring til å utføre dei oppgåvene dei er pålagt. Når det gjeld leiarane er svara meir variert. Til saman 37,8 % av leiarane meiner at dei i stor eller svært stor har tilstrekkeleg med kompetanse,

16 medan 54,1 % meiner dei i nokon har tilstrekkeleg kompetanse til å utføre oppgåvene dei er pålagt. 8,1 % svarer at dei i liten eller svært liten har tilstrekkeleg økonomistyringskompetanse. I kommentarane til spørjeundersøkinga vert det etterlyst meir kompetanse både knytt til økonomistyringssystema og generell økonomistyringskompetanse. 17. I kva meiner du at du har tilstrekkeleg kompetanse innan økonomistyring til å utføre dei oppgåvene du er pålagt? ,1 % 71,4 % ,6 % 2 14,3 % Leiarnivå 2 Leiarnivå 3 Leiarnivå 4 1 I st or eller svært st or I nokon I lit en eller svært lit en 2,9 % Ein av klinikkdirektørane revisjonen intervjua påpeikar at manglande kompetanse ofte blir brukt som ei unnskyldning. Gode rapportar bidrar til gode diskusjonar og viser god innsikt i drifta. Ansvarlege linjeleiarar har tilstrekkeleg kompetanse med omsyn til ,7 % 5 58,4 % Budsjet tering Prognost isering Rapportering Samhandling Trass i ein desentralisert sjukehusstruktur, lågt tal controllarar, er det i Helse Førde ein relativ god samhandling mellom linjeleiarar og controllarar. 32,4 % svarar dei i stor eller svært stor får tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien. Det er likevel grunn til uro at nærare 30 % i liten, svært liten eller ikkje i det heile meiner dei får tilstrekkeleg støtte

17 23. I kva får du tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien 4 35,0 % 3 25,0 % 2 15,0 % 1 5,0 % 8,1 % 24,3 % 33,8 % 20,3 % 5,4 % 4,1 % 4,1 % I svært stor I stor I nokon I liten I svært liten Ikkje i det heile Veit ikkje Oppsummering Dersom vi samanliknar Helse Fonna med dei andre føretaka på utvalde spørsmål frå spørjeundersøkinga får vi ei fordeling som vist i figuren under 6. Plasseringa på skalaen av dei einskilde dimensjonane representerer summen av dei som svarer i stor og i svært stor på dei utvalde spørsmåla. Støtte frå controllar Mål- og resultatkrav Bergen Stavanger Førde Fonna Rutinar og retningsliner Kompetanse Styringsinformasjon Som vi ser av figuren ligg Helse Førde nest dårlegast på fleire av dimensjonane, med unntak av i kva føretaka har tilstrekkeleg med rutinar og retningsliner der Helse Førde ligg nest best, og når det gjeld støtte frå controllar. Førde har eit forbetringspotensial når det gjeld tydelege mål og resultatkrav og styringsinformasjon, samt vurdering av eigen kompetanse. 6 Følgjande spørsmål er inkludert i diagrammet: (1) I kva er det etablert tydelege mål- og resultatkrav for eininga(ne)? (2) I kva opplev du at det eksisterer tilstrekkeleg med rutinar og retningslinjer til å drive god økonomistyring? (3) I kva får du den informasjon du treng for å styre økonomien? (4) I kva meiner du at du har tilstrekkeleg kompetanse innan økonomistyring til å utføre dei oppgåvene du er pålagt? (5) I kva får du tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien?

18 5.2.6 Økonomistyringsaktivitetar Budsjettprosessen Det er controllarane som driv budsjetteringsprosessen saman med klinikkdirektørane. Avdelingsleirane kjem med forslag til budsjett. Avdelingssjefane ønskjer som regel eit romslegare budsjett enn det dei får. Ønskja vert tekne ned i budsjettmøte mellom avdelingsleiing, klinikkdirektør og controllar. Leiinga er opptekne av at kutta i budsjetta må likevel vere realistiske. Går ein for langt i å redusere budsjetta, utfordrar ein lojaliteten til budsjetta. Dette er også faren med innsparingstiltaka som vert sett i verk. Blir dei for urealistisk, er det ein fare for at avdelingsleiarane ikkje lenger ser på dette som deira budsjett. Av dei spurde i spørjeundersøkinga svarer 67,7 % av leiarane at dei har formelt budsjettansvar. Fordelt på dei ulike leiarnivå får vi følgjande fordeling av budsjettansvar: Formelt budsjettansvar etter leiarnivå ,1 % 72,0 % 35,7 % leiarnivå 2 leiarnivå 3 leiarnivå 4 Av figuren over ser vi at fordeling av prosentdelen med budsjettansvar blir lågare med lågare leiarnivå. I Førde er det likevel mange på nivå 4 som har budsjettansvar. Dette har nok samanheng med ein desentralisert sjukehusstruktur. Til saman 95,2 % av dei spurde deltek i budsjettprosessar. 46,8 % seier at det finst skriftlege retningsliner for budsjettarbeidet, medan 18,2 % svarer nei. 35, 1% svarar at dei ikkje veit. 87. I kva er planlegginga av neste års budsjett basert på: (I stor eller svært stor ) ,3 % 59,7 % 46,5 % Fjoråret s/ hist orisk budsjet t Fjoråret s/ hist orisk regnskap Framt idige planar Når det gjeld kor mykje tid som vert sett av til budsjetteringsprosessen svarar over halvparten at det vert sett av for lite tid, medan 38 % svarer at det er nok med tid. Det er fleire som meiner for lite tid i Førde enn i Fonna

19 94: Kor mykje tid vert sett av til budsjetteringsprosessen? 6 54,4 % ,0 % ,3 % 6,3 % For mykje tid Nok med tid For lite tid Veit ikkje Til saman 39,1 % (Fonna 42 %) av leiarane er heilt eller ganske einig i at det er tydeleg ansvarsdeling mellom controllar/økonomistab og linjeleiarane når det gjeld budsjetteringsprosessen. Heile 17,3 % (Fonna 6 %) av leiarane er ganske eller heilt ueinig i at det er ei klar rolledeling. Controllarane (5 personar) er heller ikkje klare på om rollededelinga er tydeleg. 95. Det er ei tydeleg ansvars-/rollefordeling mellom controllar/økonomistab og linjeleiarane når det gjeld budsjetteringsprosessen, leiarar 45,0 % 4 35,0 % 3 25,0 % 2 15,0 % 1 5,0 % Heilt eller ganske einig Verken einig eller ueinig Ganske eller heilt ueinig Veit ikkje Respondentane kommenterer følgjande: Lite dialog og samarbeid. veit ikkje heilt kva forventningane er Det er vel økonomistab / controllar som legg budsjettet og så må linjeleiarar godta dette med mindre justeringar. Controller har for lite kjennskap til tjenestens egenart og linjeleiar har for lite innvirkning på budsjettprosessen Budsjett er ein kontinuerleg prosess som ein bør arbeide med gjennom heile året.det er på einingsnivå ein kan gjere noko med kostnader og opplysninger om kva som skal til for at ting skal fungere. Controllerane kan her vere til god hjelp. Når det gjeld kor godt samarbeidet er mellom controllar og linjeleiararar i budsjetteringsarbeidet viser spørjeundersøkinga at 16,5 % meiner at samarbeidet er dårleg eller svært dårleg. 48,1 % (46,7 %) meiner at samarbeidet er godt, medan 20,3 % meiner det er svært godt. 97. Kor godt er samarbeidet mellom linjeleiarane og controllar/økonomistab i samband med budsjetteringsarbeidet Svært godt Godt Dårleg Svært dårleg Veit ikkje Gjensidig kommunikasjons-/forståingsproblem

20 Eg veit som sagt ikkje om det er kontakt mellom staben og linjeleiarar. - Som nevnt : hadde ønska en mer proaktiv rolle, der controller kunne ta mer ansvar for tilrettelegging av informasjon på vegne av klinikken. Budsjettkvalitet Til saman 21,4 % av respondentane meiner at budsjettet i føretaket i stor eller svært stor er realistisk. 31 % svarer at budsjettet i nokon er realistisk, medan 35,7 % (Fonna 17,3 %) meiner at budsjettet i liten eller svært liten er realistisk. I ein merknad i spørjeundersøkinga skriv ein av respondentane: Helse Førde er pålagt betydelege krav om innsparing. Når adm/styre i Helse Førde gjer vedtak om innsparing, grip Helse Vest evt helseminister inn og stansar innsparingane. I kva er budsjettet realistisk 5 45,0 % 4 Budsjett for føretaket Budsjett for einingane 35,0 % 3 25,0 % 2 15,0 % 1 5,0 % I svært stor I stor I nokon I liten I svært liten Ikkje i det heile Veit ikkje Budsjettet for einingane vert i større vurdert som realistisk. Til saman 40 % meiner at budsjettet i stor eller svært stor er realistisk. 43,5 % meiner det i nokon er realistisk, medan 16,5 % svarer i liten eller svært liten. I kommentarane knytt til budsjettet i einingane kjem det mellom anna fram at respondentane meiner at: Det er dyrare å drive mange små sjukehus i distriktet enn 1 stort i tettbygd område. Svært store kostnader til sjuketransport. Får ikkje lov å spare der det monnar (eigar/statsråd grip inn og detaljstyrer). Nødvendige tiltak kjem ikkje i budsjettet men kostnadane kjem i rekneskapen Det er fleire årsaker til at budsjettet både for føretaket og einingane blir sett på som urealistiske. Ein del innsparingstiltak for 2007 blei ikkje fordelte på klinikkane. I intervju med ein av controllarane blei det formulert slik: Fleire av tiltaka som føretaksleiinga visste at dei ikkje kunne gjennomføre, vart ikkje fordelt ned på klinikknivå i Desse innsparingstiltaka vart liggande på eit fellesansvar på toppen. Vidare peikar mange respondentar og intervjuobjekta på at dei ikkje får gjennomføra omstruktureringstiltak av politiske grunnar, jamfør kommentaren ovanfor

21 Når ein ser på kva respondentane si oppfatning om budsjettet blir etterlevd, ser ein same tendens. Nemleg at ein trur dette skjer i større for eininga enn for føretaket. Dette skuldast nok mellom anna at ein har større lojalitet overfor si eining enn til heile føretaket. Risikoanalysar Til saman 60,8 % (67,2 %) av dei som er involvert i budsjettarbeidet meiner at dei i stor eller svært stor identifiserer risikoar for at budsjettet ikkje vert nådd. Til saman 48,1 % av desse svarer at dei identifiserte risikoar vert følgt opp i stor eller svært stor. 62. I kva vert risikoar for at budsjettet ikkje vert nådd identifisert? 60 % 50 % 51,9 % 40 % 30 % 27,8 % 20 % 10 % 0 % 8,9 % I svært stor 6,3 % 3,8 % I stor I nokon I liten I svært liten 1,3 % Ikkje i det heile Veit ikkje Budsjettlojalitet 64 % meiner at budsjettet er styrande for driftsrelaterte avgjersler i einingane i svært stor eller stor. 28 % meiner at budsjettet i nokon er styrande. Dei spurde kjenner større av eigarskap til eininga sitt budsjett enn føretaket sitt budsjett. Mens 16,7 % oppgjev at dei i liten eller svært liten kjenner eigarskap til føretaket sitt budsjett, svarer 4,8 % at dei liten eller svært liten kjenner eigarskap til eininga sitt budsjett. 45,0 % 4 35,0 % 3 25,0 % 2 15,0 % 1 5,0 % I kva kjenner du eigarskap til budsjettet for føretaket og einingane 7,1 % 28,6 % 27,4 % 40,5 % 39,3 % 23,8 % 11,9 % 4,8 % 4,8 % 4,8 % 4,8 % 2,4 % Svært stor Stor I nokon Liten Svært liten Ikkje i det heile Føretaket Einingane Veit ikkje Tilsvarande tendens finn ein når ein ser på spørsmål om budsjettet er realistisk og i kva budsjettet blir etterlevd. Respondentane har meir tiltru til budsjetta for avdelingane enn for heile føretaket. 64 % meiner at det i stor eller svært stor blir berekna økonomiske konsekvensar av driftsrelaterte avgjersler i einingane. Mens 6,4 % meiner at økonomiske berekningar blir gjort i liten eller svært liten

22 103. I kva vert det berekna økonomiske konsekvensar av driftsrelaterte avgjersler i eininga(ne)? 60 % 56,0 % 50 % 40 % 30 % 28,0 % 20 % 10 % 0 % 8,0 % I svært stor 2,7 % 4,0 % I stor I nokon I liten I svært liten 1,3 % Ikkje i det heile Veit ikkje Det er ulike meiningar om i kva det blir sett i verk sanksjonar dersom budsjettet ikkje blir nådd. Til saman 34,5 % meiner det blir sett i verk sanksjonar, mens 25 % meiner at det ikkje blir gjort. 40 % svarar veit ikkje Vert det sett i verk sanksjonar frå overordna dersom budsjettet ikkje vert nådd 45,0 % 4 35,0 % 3 25,0 % 2 15,0 % 1 5,0 % 34,5 % 25,0 % 40,5 % Ja Nei Veit ikkje I kommentarane frå spørjeundersøkinga blir det nemnt heil eller delvis stopp i tilsettingar (halde stillingar vakante og etablering av tilsettingsutval), og tilsvarande stopp i innkjøp, redusert kurs og reiseverksemd. Inndraging av fullmakter er også nemnt, samt pålegg om kostnadsreduserande tiltak. Analyse og rapportering Analysearbeid I Helse Førde er dei relativt gode på analysearbeid, rapportering, vurderingar av økonomiske konsekvensar samt også på kvalitetssikring av dette arbeidet, - særleg med utgangspunkt i den avgrensa kapasiteten ein har på økonomisida. Vidare er klinikkdirektør, økonomidirektør og controllar opptekne av at avdelingssjefane, som er det sentrale leddet i organisasjonen når det gjeld økonomistyring, skal oppleve at budsjetta er realistiske. Likevel har Helse Førde stort underskot og store avvik. Prognosar Helse Førde utarbeider prognosar på avdelingsnivå og no også på seksjonsnivå. I nokre høve legg dei også inn prognosar heilt ned på ansvarsnivå. Det har vore klare styringsinstruksjonar i føretaksgruppa at dei skal unngå overraskingar på slutten av året. Helse Førde har difor fokusert på at dei skal levere realistiske prognosar til Helse Vest. Allereie i februar 2007 rapporterte dei eit avvik basert på prognosane. Deira oppleving var at negativ prognose vart ikkje positivt mottatt av Helse Vest og det har vore eit år med mykje negativ merksemd knytt til dette

23 Dei er svært nøgd med systema dei har utarbeidd for rapportering av økonomidata og prognosar. Dette kjem også fram i fleire intervju mellom anna Økonomidirektør Ørjan Sandvik og dei to klinikkdirektørane Rapportering hausten 2007 Rapportering styremøte August September Oktober November Desember Rapporterte avvik mill kr -87 mill kr -82 mill kr -82 mill kr -78 mill kr I spørjeundersøkinga kjem det fram at 37,6 % av dei spurde i føretaket deltek i arbeidet med å utarbeide prognosar. Det vert stadfesta i intervju at det er controllar som i hovudsak utarbeider prognose for klinikken, medan klinikkdirektør kjem med innspel knytt til drifta i samband med tertialrapporteringa. Prognosane blir i Førde sett på som meir realistiske enn tilsvarande i Fonna. Spesielt prognosar knytt til eininga. Likevel må det påpeikast at det bare er 7,1 % som er heilt einig i at prognosar for føretaket er realistiske og 16,5 % meiner tilsvarande om prognosar for einingane. Prognosar som vert utarbeidd er realistiske 5 45,0 % 4 35,0 % 3 25,0 % 2 15,0 % 1 5,0 % 7,1 % 16,5 % 17,9 % 43,5 % 36,9 % 23,5 % Heilt einig Ganske einig Verken einig eller ueinig 15,5 % 11,9 % 10,7 % 3,5 % 5,9 % 7,1 % Ganske ueinig Heilt ueinig Føretaket Einingane Veit ikkje I kommentarane til spørjeundersøkinga vert det uttrykt: Godt prognosearbeid i Helse Førde Prognosar/statistikk er gode hjelpemiddlar, det er her vi kan finne ut kor ein kan ha innsparingar. Rapportering og korrektive tiltak Til saman 70,6 % av dei spurde har ansvar for å rapportere innan økonomi, aktivitet, og eller bemanning. På leiarnivå 2 er dette talet 74,3 % at dei har ansvar for å rapportere, høgast på leiarnivå 3 (8) og lågast på leiarnivå 4 (42,9 %) Av leiarane som svara at dei var ansvarleg for rapportering svarar 33,3 % at dei har tilstrekkeleg kompetanse til å utarbeide rapportar, mens 46,7 % svarar at dei berre i nokon har slik kompetanse. 18,3 % meiner dei i liten eller svært liten har tilstrekkeleg med kompetanse til å utarbeide rapportar. Det er her ein viss forskjell mellom leiarnivåa. Medan 34,6 % av leiarnivå 2 meiner dei i stor har tilstrekkeleg kompetanse meiner 30 % av

24 leiarnivå 3 og 16,7 % av leiarnivå 4 at dei i stor har tilstrekkeleg kompetanse til å utarbeide rapportar I kva opplev du rapportering av styringsparametrar som meiningsfull? 45,0 % 4 35,0 % 3 25,0 % 2 15,0 % 1 5,0 % 1 I svært stor 42,5 % I stor 4 I nokon 5,0 % I liten I svært liten Ikkje i det heile 2,5 % Veit ikkje Når det gjeld i kva dei opplev rapporteringa som meiningsfull er det også forskjell på leiarnivåa. 50 % (9 personar) av leiarnivå 2 som er ansvarleg for rapportering oppgjev at dei meiner rapporteringa i svært stor er meiningsfull, 50 % ( 7personar) av leiarnivå 3 meiner rapporteringa i svært stor eller stor er meiningsfull. Berre ein person på leiarnivå 4 av dei som rapporterar finn rapporteringa i stor meiningsfull. Urealistiske innsparingsforventningar. Det har vore vanskeleg å få godkjenning frå overordna nivå (Helse Vest) for visse strategiske endringar. Ein har då tydd til urealistisk budsjettering for å få budsjettet i hop (gjeld for 2007-budsjettet) Til saman 69,2 % meiner at rapporteringa av styringsparameter vert følgt opp av overordna nivå, medan 20,5 % meiner at dette skjer i nokon. Men sjølv om fleirtalet meiner at rapporteringa vert følgt opp, er det ikkje like mange som meiner at korrektive tiltak vert sett i verk ved avvik. Identifisering av avvik og iverksetting av korrektive tiltak Til saman 35 % meiner at korrektive tiltak vert sett i verk i stor eller svært stor dersom rapporteringa viser avvik. Mens bare 5 % meiner at korrektive tiltak i liten eller svært liten vert sett i verk når rapporteringa viser avvik. 21,7 % svarer at dei ikkje veit om slike tiltak vert sett i verk. 45,0 % 4 35,0 % 3 25,0 % 2 15,0 % 1 5,0 % 140. I kva vert korrektive tiltak sett i verk når rapporteringa viser avvik? 38,3 % 3,3 % I svært stor 31,7 % I stor I nokon 5,0 % I liten I svært liten Ikkje i det heile 21,7 % Veit ikkje I spørjeundersøkinga vart det også stilt spørsmål om medarbeidarar generelt rapporterar om tilhøve som kan hindre budsjettoppnåing. Her svarer 17,6 % (Fonna 28,8 %) at dette skjer i

25 liten eller svært liten. Mens 38,8% meiner i stor eller svært stor og 41,2 % meiner at medarbeidarar rapporterer om slike tilhøve i nokon. Det er relativt stor forskjell mellom Førde og Fonna. 45,0 % 4 35,0 % 3 25,0 % 2 15,0 % 1 5,0 % 145. I kva rapporterer medarbeidarar om dei tilhøva som kan hindre budsjettoppnåing? 41,2 % 3,5 % I svært stor 35,3 % I stor I nokon 14,1 % I liten 3,5 % I svært liten Ikkje i det heile 2,4 % Veit ikkje På spørsmål om det eksisterer eit system for rapportering av slike tilhøve som han hindre budsjettoppnåing svarer 52,9 % av leiarane både på nivå 2 og 41,7 % på nivå 3at det eksisterer eit slikt system, medan 30,8 % av leiarane på nivå 4 oppgjev at dei kjenner til eit slikt system. Dei som svara at medarbeidarar ikkje melder frå om tilhøve som kan hindre budsjettoppnåing fekk også spørsmål om kvifor dette ikkje skjer. Respondentane kunne krysse av for fleire svaralternativ. Grafisk figur viser svarfordelinga på dette spørsmålet Kvifor rapporterar ikkje medarbeidarar om tilhøve som kan hindre budsjettoppnåing , ,1 23,1 15,4 15, Kjenner ikkje budsjettet Bryr seg ikkje Manglande kultur 0 Redd neg. sanksjonar Blir ikkje fulgt opp Anna Oppsummering økonomistyringsaktivitetar I figuren under samanliknar vi dei ulike føretaka på nokre utvalde dimensjonar med omsyn til økonomistyringsaktivitetar 7. Vi har slått saman svara for kategoriane i stor og svært stor, og kategoriane ganske og heilt eining. 7 Spørsmåla vi har tatt utgangspunkt i er: (1) I kva er budsjettet for føretaket realistisk? (2) I kva opplever du rapportering av styringsparameterar som meiningsfull? (3) Kor eining er du i påstanden: Prognosar som vert utarbeidd for HFet er realistiske (4) I kva rapporterer medarbeidarar om tilhøve som kan hindre budsjettoppnåing? (5) I kva vert det satt i verk tiltak når rapporteringa viser avvik?

26 Iverksetting av korrektive tiltak Rapportering av avvik frå tilsette Realistisk budsjett Bergen Stavanger Førde Fonna Berekning av øk.konsekvensar Realistisk prognose Meiningsfull rapportering Kvalitetssikring av prognose Figuren viser at Helse Førde skil positivt seg ut på fleire dimensjonar. Respondentane meiner at rapporteringa er meiningsfull, at prognosane er realistiske og blir kvalitetssikra. Dei meiner i større enn i andre føretaka og at budsjetta er realistiske, sjølv om det er låge tal for alle på denne dimensjonen. Helse Førde skårar også relativt bra på om dei tilsette rapporterar om budsjettavvik og om dei set i verk korrektive tiltak. 5.3 Controllarfunksjonen Bemanning og organisering I Helse Førde er fire controllarar er organisert under økonomidirektør. To av controllarane er organisert under andre klinikkdirektørar og har også avdelingsansvar for eigne avdelingar i dei respektive klinikkane Det er ei stram organisering av controllarane. Ein person er for tida ute i permisjon og det blir betra kapasitet ved avdelinga når den personen er tilbake igjen. Kvar klinikk får sin dedikerte controllar, samt ein støtte controllar som tek seg av spesielle saker. I spørjeundersøkinga var eit av spørsmåla i kva organiseringa av controllar/økonomistab er føremålsteneleg. Til saman 47,6 % meiner at organiseringa av controllarane er føremålsteneleg, medan 32,1 % svarer i nokon. Til saman 11,9 % meiner at organiseringa i liten eller svært liten er føremålsteneleg

27 21. I kva meiner du organiseringa av controllar/økonomistab er føremålsteneleg? 45,0 % 4 39,3 % 35,0 % 32,1 % 3 25,0 % 2 15,0 % 1 8,3 % 8,3 % 8,3 % 5,0 % I svært stor I stor I nokon I liten 3,6 % I svært liten Ikkje i det heile Veit ikkje Av dei som svarer at organiseringa ikkje er føremålsteneleg vert det mellom anna peikt på at sentraliseringa av controllarane har medført at dei ikkje lenger er så tilgjengelege for linjeleiarane. Det vert fokusert på at det er nødvendig at controllarane ert meir tilgjengeleg og at dei må knytast tettare opp mot linjeleiing og spesielt til nivå 3. der kostnadene genererast. Det blir for stor avstand mellom de som "ordner med tall" og den praktiske drifta. Det er viktig at økonomene forstår kva tallene representerer Kompetanse og kapasitet Helse Førde har utvilsamt lågast kapasitet når det gjeld controllarressursar. I spørjeundersøkinga vert likevel det gjennomgåande referert til at utfordringa på controllarsida er manglande tid og kapasitet, meir enn manglande kompetanse Utøving av controllarfunksjonen Strategisk ressurs På spørsmål om i kva controllarane vert oppfatta som ein strategisk ressurs svarer til saman 47 % at dei meiner at controllarane i stor eller svært stor er ein strategisk ressurs. Omtrent like mange svarer i nokon (29,4 %), medan 17,6 % svarer i liten eller svært liten. 3,5 % svarer ikkje i det heile. Ser vi nærare på tala finn vi at controllarane i større enn leiarane ser på seg sjølv som ein strategisk ressurs. 19. I kva oppfattar du controllar/økonomistab som ein strategisk ressurs? ,1 % 29,4 % 2 12,9 % 12,9 % 1 4,7 % 3,5 % 2,4 % I svært stor I stor I nokon I liten I svært liten Ikkje i det heile Veit ikkje Leiarane kommenterer mellom anna at Avgrensa arbeidsfelt - knappe ressursar (tid) - uklar rolle Manglande kompetanse innanfor fagfelt og burde ha meir analytisk og aktiv oppgåve knytt i drift

28 Samhandling mellom controllarstab og linjeleiing På spørsmål om i kva leiarane får tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien svarer 25,7 % i liten eller svært liten og 4,1 % svarer ikkje i det heile. 33,8 % svarer i nokon, medan 32,4 % meiner dei i stor eller svært stor får tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien. 23. I kva får du tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien 4 35,0 % 3 25,0 % 2 15,0 % 1 5,0 % 8,1 % I svært stor 24,3 % I stor 33,8 % I nokon 20,3 % I liten 5,4 % 4,1 % 4,1 % I svært liten Ikkje i det heile Veit ikkje Årsaka til manglande støtte vert i stor forklart med manglande tid og manglande ressursar på controllarsida. Ser vi på korleis samarbeidet mellom controllarar og linjeleiinga vert vurdert i dei ulike økonomistyringsaktivitetane finn vi at til saman 25 % av dei som driv med utarbeiding av prognosar (32 personar) meiner at samarbeidet fungerer dårleg eller svært dårleg knytt til utarbeiding av prognosar. Når det gjeld rapportering uttrykker til saman 15 % av dei som driv med rapportering (60 personar) at samarbeidet mellom controllar og linjeleiing er dårleg eller svært dårleg. Av dei som deltek i budsjetteringsprosessane (79 personar)er det til saman 16,5 % som meiner at samarbeidet mellom linjeleiarar og controllar/økonomistab er dårleg eller svært dårleg Oppsummering controllarfunksjonen I figuren under har vi slått saman svara i stor og svært stor, og kategoriane heilt eining og ganske eining. For kompetanse og kapasitet har vi vidare slått saman i svara knytt til controllarane sin kompetanse og kapasitet med omsyn til budsjettering, prognosesetting og rapportering. For samarbeid har vi slått saman dei som svara godt og svært godt på spørsmål om kor godt dei meiner samarbeidet er mellom linjeleiarar og controllar/økonomistab med omsyn til budsjettering, prognosesetting og rapportering 8. 8 Spørsmåla vi har tatt utgangspunkt i er: (1)I kva meiner du organiseringa av controllar/økonomistab er føremålsteneleg? (2) I kva oppfattar du controllar/økonomistab som ein strategisk ressurs? (3) Kor eining er du i påstanden: Controllar/økonomistab har tilstrekkeleg kompetanse med omsyn til deira rolle i budsjetteringa? og Controllar/økonomistab har tilstrekkeleg kapasitet med omsyn til deira rolle i budsjetteringa? (4) Kor eining er du i påstanden: Controllar/økonomistab har tilstrekkeleg kompetanse med omsyn til rapportering? og Controllar/økonomistab har tilstrekkeleg kapasitet med omsyn til rapportering? (5) Kor eining er du i påstanden: Controllar/økonomistab har tilstrekkeleg kompetanse med omsyn til prognosesetting? og Controllar/økonomistab har tilstrekkeleg kapasitet med omsyn til prognosesetting? (6) Kor godt vil du sei samarbeidet mellom linjeleiarane og controllar/økonomistab er med omsyn til budsjettering? Kor godt vil du sei samarbeidet mellom linjeleiarane og controllar/økonomistab er med omsyn til prognosesetting? Kor godt vil du sei samarbeidet mellom linjeleiarane og controllar/økonomistab er med omsyn til rapportering?