Kapittel 3 De fire prinsippene for Lean ledelse

Transkript

1 Kapittel 3 De fire prinsippene for Lean ledelse

2 De fire Toyotaprinsippene for ledelse 1. Ingenting kan erstatte direkte observasjon 2. Alle endringer er eksperimenter (PDSA) 3. Gjør endringer så ofte som mulig 4. Ledelse er coaching

3 1. Ingenting kan erstatte direkte observasjon Gå til GEMBA arbeidsplassen Observere Kommunisere Lære

4 1. Go to Gemba Gå til GEMBA arbeidsplassen q Observere Objektive fakta vs. tolkning Lære å observere q Kommunisere Stille åpne spørsmål Lytte aktivt Involvere q Lære Nysjærrighet og ydmykhet Kontinuerlig forbedring av egne lederferdigheter

5 2. Endringer er forsøk (ekspeimenter) Production Losses February 2006 Mariager Studere Virkelig virkning Handling i forhold til virkning Gjennomføre som planlagt A S P D Planlagt virkning: Mål Analyse: Finne riktig metode tons Previous Month feb-06 Cum. Percentage Other TMs/SPTs don't agree with what has been agreed People People Not enough people in the buildings leading to longer cycle times and quality issues Do TMs/SPTs have good enough visibility of other shift teams' holiday plans? Make and fix skills gaps, e.g. engineering knowledge of plant, people to dispense Notifications not completed on time Materials not reassigned in time Utilising plans with negative stocks at S&OP, therefore plans must be unattainable Processes TMs/SPTs agree to plans at meetings without all the information and are not on site to then manage what has been agreed BMIs not ready on time Not enough consultation between planners and SPTs before plan is issued Loss codes Customer plans are quite stable over a year, with the exception of Fluticasone, i.e. it is us that introduces the instability Many administrative delays Insufficient skillbase in contractors/lack of urgency Ownership of work in engineering Plant Plant mods/projects often run late and nobody is penalised - except us Lack of people on stages Breakdowns/plant doesn't start Quality issues Raw materials/intermediates not ready for start up Plant doesn't run when expected Planning Lots of Z-schedule changes 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Not enough consultation between planners and SPTs before plan is issued Name, i.e. "Production Planning" meetings may send out the wrong message Faster and more flexible HSE Focal point: Act safely have fun ACTION LIST Project ONE - PMW Helen Berg Sørensen Project / Dept.: Responsible: Seq. Date Issue Action description (short version) Due date Resp. Status Action Implemented action comments Assigned Delayed (weeks) 1 Further development in week of 1/9/ Aug-06 SAP best practice Establish MCRS for PS module 18-aug-06 Astid Sjøflot Roles and Aug-06 Establish list of project roles for typical project 17-aug-06 HBS responsibilities Meeting between current and Roles and Schedule workshop to identify the gap HAA responsibilities expected R&R describtion SAP Compliance Helen will forward action number 67 to Peter D HBS Project Roll Out Decide which project is choosen within Umbilicals & Risers; HBS preferably project Erik is running Resource allocation Clarify the steps to milestone 2 under the Resource Allocation AEJ procedure Procedure Steps to Milestone 2 Evaluate all steps, status, and content, future actions to be HBS taken Update Roles and KPI matrix (change roles in project, update KPI and Sebastian responsibilities update matrix) Meyer KPI Workshop Add Plan vs Actual to KPI tree Sebastian Meyer Low High Tiltak: Hypotese Important Low Priority High Priority Urgent Long-Term Short-Term

6 Prosess forståelse UCL LCL Problemløsning

7 3. Eksperimenter så ofte som mulig Mange små forbedringer Høy lærehastighet

8 Visualisering av problemer og løsninger

9 4. Lederen som coach 1. Coaching skal utvikle personlige ferdigheter og nye vaner 2. Coaching er å lede ved å bygge på personens egne ressurser 3. Synliggjøre og forsterke de sterke sidene hos en person eller et team 4. Gi konstruktiv tilbakemelding og finne løsninger gjennom dialog

10 Formelen for kompetanse Kompetanse tap Kunnskap Vilje Evne Kunnskap X Vilje X Evne

11 Utviklingsfaser Læringshastighe t 2. Selvbevissthet selvtillit 1. Grunnleggende coaching 3. Prestasjonscoaching og coaching kultur 1 2 3

12 Lederen som trener Formøte OK? l Hva skal vi oppnå? Bestem en virkning ett klart mål l Hvordan skal vi oppnå dette? l Hva er kritisk for å nå målet? l Hva må vi unngå? l Hva må vi øve spesielt på denne gangen?

13 Lederen som trener Observasjon OK? l Bare observer l Notere positive observasjoner l Notere områder for forbedring (OFF)

14 Lederen som trener Feedback OK? l Konkret positiv tilbakemelding. l Dette må gjentas l Hva kan forbedres? l Konklusjon:

15 Lederen som trener OK? NY l Ny standard for gjennomføring l Ny, forbedra coaching.

16 Coaching - skjema Trening: Coach: Leder: Dato: Briefing (formøte) Observasjon Feedback (tilbakemelding) Gjennomføres neste gang