Høgskolen i Telemark

Transkript

1 1 Høgskolen i Telemark Gjennomgang av det administrative støtteapparatet for BOA, herunder vurdering av hvorvidt EFL kan gis ansvaret for all bidrags- og oppdragsfinansierte aktiviteter rettet mot barnehager og skoler

2 2 Innledning Som en følge av nytt reglement fra departementet er begrepet ekstern finansiert virksomhet erstattet med bidrags- og oppdragsfinansierte aktiviteter (BOA). I S-sak 13/08 vedtok styret som en av fire strategier: Det administrative støtteapparatet for denne virksomheten skal gjennomgås, herunder skal det vurderes om AKO ved EFL kan gis ansvaret for all ekstern finansiert virksomhet i høgskolen rettet mot barnehager og skoler. Dette arbeidet er gjennomført som et prosjekt med følgende organisering: Styringsgruppe Nils Røttingen Prosjektansvarlig Bjørn Goksøyr Prosjektleder Halvor Arne Døli Prosjektgruppe Kristian Ulvevadet, Ellen Kathrine Baskår, Bergit Grivi og Inger Kristiansen. Prosjektgruppen har arbeidet etter følgende mandat: Dokumenter aktuelle arbeidsprosessene innenfor BOA. Kartlegg og beskriv dagens situasjon (omsetning, resultat, organisering, prosjektgjennomføring). Vurder mulige tiltak, forutsetninger for og konsekvenser av disse, sammenholdt med de mål og strategier styret har fastsatt for BOA. Herunder skal det vurderes om AKO ved EFL kan gis ansvaret for all ekstern finansiert virksomhet i høgskolen rettet mot barnehager og skoler. Anbefal tiltak. Det er allerede utformet et utkast for å ivareta behovet for institusjonsovergripende planer, styring og rapportering innenfor BOA. Gruppen skal også uttale seg til denne. De tiltak som anbefales skal bidra til at følgende effektmål nås: Økt aktivitet (både omsetning og resultat) innenfor BOA. Alle tilbudsforespørsler og kunngjøringer gis en profesjonell og seriøs behandling. Gjennom proaktivt markeds- og salgsarbeid 1)får HiT prosjekter som ellers ville blitt kunngjort og 2)videreutvikles kompetanse- og kurstilbudet slik at markedets behov blir innfridd. Følgende premisser ligger til grunn for arbeidet: Gjennomgangen er avgrenset til det administrative støtteapparatet, dvs. ikke de faglige ressursene, organisering og disponering av disse. Imidlertid er det hensiktsmessig at dette samarbeidet defineres. I tillegg legges til grunn at dekanene fremdeles skal ha ansvaret for omsetning og resultat innenfor området. Prosjektgruppen avlegger sin rapport til planlagt tid.

3 3 Prosjektgruppens arbeid Gruppen har gjennomført fire arbeidsmøter, i tillegg til arbeid den enkelte har bidratt med mellom møtene. Det bør nevnes at TF, av naturlige årsaker, ikke deltok på de to første møtene, Kristian Ulvevadet sluttet ved høgskolen 1. oktober, den nye personer i stillingen etter Rolf Lambrechts startet ikke før ultimo september. I tillegg til det som fremgår av innledningskapitlet, har prosjektgruppen også valgt å basere sitt arbeid på følgende utredninger og dokumenter: Rolf Lambrechts, 2007: Gjennomgang av administrasjonsordningen for arbeidsområdet ekstern finansiert virksomhet, Intern rapport S-sak 138/03: Arbeids- og ansvarsfordeling mellom organisasjonsnivåene Odd Bjørn Ure, 2005: Høgskolen i Telemark som regional utviklingsaktør, FAFOnotat 2005:02 Dagens situasjon Aktiviteter innenfor området bidrags- og oppdragsfinansierte aktiviteter omtales blant primæroppgavene, men har naturlig nok ennå ikke samme oppmerksomhet som forskning og undervisning, som vinner kampen om oppmerksomhet og ressurser. I den grad det er en slik kamp knyttet til prioritering, så kan det være hensiktsmessig å se nærmere på mulige årsaker til, og løsninger på dette. Bidrags- og oppdragsfinansierte aktiviteter hadde følgende volum i 2007: Driftsenhet Prosjekttype AF EFL HS TF FA SUM 4 Forskningsrådsprosjekter Oppdragsundervisning Bidragsundervisning Bidragsforskning Oppdragsforskning SUM Virksomheten har noe ulikt omfang og karakter ved avdelingene. Felles for majoriteten av prosjektene som kjøres ved avd HS, er at det er store mengder byråkrati og saksarbeid involvert i prosjektene. Kartlegging i 2008 viser at det på det meste er ca.47 arbeidsprosesser som hver tar mer enn en halv time på et prosjekt av middels størrelse, som skal innom alle forvaltningsleddene. Det vil si at før en har begynt å tenke på et prosjekt bør en ha klart for seg at minimum 20 arbeidstimer vil gå med til prosjektadministrasjon i et middels prosjekt, og må innarbeides i kalkylene. Av den grunn bør obligatorisk saksarbeid i prosjektene gjennomgås og reduseres for å få bedre inntjening. Hovedlinjene i dagens organisering ved HS er som følger. Ako er organisert som en stabsfunksjon ved HS, og Akos sjef er HS Adm sjef. Ako samhandler med instituttlederne vedrørende bemanning av prosjektene. Ako samhandler med dekan om profil og hvilke prosjekter som skal kjøres. Instituttene har en 100% faglig ko-stilling tilgjengelig hver. Denne ordningen gjennomgås. Ako har styrt et ko-team, hvis mandat var å få til større grad av instituttsamarbeid, gjennomgå prosjektideer og innkomne forespørsler, samt følge opp pågående

4 4 prosjekter. Teammedlemmer var instituttlederne, Ako og ko-ene. Teamet fungerte ikke som tiltenkt og er anbefalt nedlagt av Ako. Ako har vært bindeleddet mellom fag og adm tilsatte i prosjektene. Ako har hatt majoriteten av ansvaret for å få utført adm oppgaver; enten selv eller via andre HS ansatte med Adm.sjefs godkjennelse. Ako har hatt ansvaret for å tjene inn egen stilling, uten å ha styringsrett over personalressurser. Denne ordningen er anbefalt av Ako å frafalle da den er et uromoment. Ako har ansvaret for HS sin utadrettede virksomhet Ako stillingen er en 4 års engasjement stilling. Det bør den også være fremover. Ved EFL er det 3,8 administrative årsverk som gjør "alt" innenfor denne virksomheten, bortsett fra å holde kurs. (FoU går ikke under AKO.) I tillegg er det en faglig koordinator i 50% stilling som bl.a. er virksomhetens ambassadør i fora der hovedmålgruppene er (Skoleog barnehageeiere, rektorer, fylkesmann, fylkeskommune, KS m.v). og som også jobber inn mot instituttene og faggruppene for å prøve å få til nyskapning, sette i gang prosjekter bl.a. med utgangspunkt i innspill om prioriterte områder som f.eks. kommer fra KD og Utdanningsdirektoratet og mye annet. Internt er koordinator på mange måter en "pådriver" for å få fagmiljøet og faglig ledelse til å satse litt mer på og legge bedre til rette for eksternt finansiert virksomhet. AKO administrasjonen rapporterer til adm.sjef, mens faglig koordinator rapporterer til dekan. Omsetningen fra denne virksomheten også dekke lønn og sosiale kostnader for alle i AKO, også faglig koordinator. Arbeidet med eksternt finansiert virksomhet ved AF inngår i administrasjonens ordinære virksomhet. Administrasjonen i Bø er organisert med administrativt personale innenfor studieadministrasjon på hvert institutt, såkalte instituttkonsulenter. Det er en stilling pr institutt, men oppgavene er både knyttet til studieadministrativt arbeid ved instituttet og administrative oppgaver ellers, som f eks opptak, eksternt finansiert virksomhet, studieadministrative systemer osv. I dag er det en mindre del av en instituttkonsulentstilling som arbeider med/samordner eksternt finansiert virksomhet. Arbeidet involverer også ansatte innen regnskap/økonomi, eksamenskontor og ekspedisjon. Organisering av virksomheten er til vurdering. En aktuell løsning på kort sikt er at instituttkonsulent skal involveres mer i dette arbeidet, men at det skal være en person som har ansvar for samordning. Fordelen ved en slik organisering er at instituttkonsulentene samarbeider nært med faglig personale og har god oversikt over instituttenes faglige ressurser og personalressurser. På avdeling for teknologiske fag inngår arbeidet med eksternt finansiert virksomhet som en del av den ordinære virksomheten i administrasjonen. AKO kontakten er primært ansatt i studieadministrasjonen, i tillegg er det en ansatt på økonomi som kobles inn vedr.det økonomiske aspektet. AKO personen er knyttet mot begge instituttene. Det er ingen konkret stillingsandel som er avsatt til ekstern finansiert virksomhet. Mulighet til å oppnå høyere aktivitet innen eksternt finansiert virksomhet blir vurdert i sammenheng med at organiseringen av arbeidet skal vurderes. Ved HS og EFL er det satt krav om inntjening av AKO-stillingene, mens dette ikke er eksplisitt uttrykt ved AF og TF hvor disse oppgavene kun utgjør en mindre del av de oppgavene som er tillagt studieadministrasjonen. Som det fremgår av vedlegg Prosjekt Administrasjon så er det en rekke oppgaver som skal håndteres for å sikre en profesjonell gjennomføring av de enkelte prosjektene. Høgskolens

5 5 interne retningslinjer deler prosjektene inn i to klasser, over og under kr ,-. Det er utformet nyttige hjelpemidler, felles for hele høgskolen, for prosjekter over denne grensen, mens slikt ikke finnes for mindre prosjekter. Prosjektgruppen har vurdert både denne inndelingen og hjelpemidler for de ulike kategoriene. Mulige tiltak Prosjektgruppen har vurdert ulike tiltak som er fremkommet gjennom ulike utredninger og betraktninger de senere årene, og vil spesielt trekke frem følgende tiltak. 1. Prosjektgruppen ble bedt om å vurdere om EFL (heretter kalt oppdragsenhet i dette punktet) kan gis ansvaret for all BOA ved høgskolen rettet mot barnehager og skoler. Med skoler forstås også videregående skole. Overfor denne kundegruppen vil det innebære en forenkling dersom de får ett kontaktpunkt i høgskolen uavhengig av hvilken kompetanse de etterspør. Gruppen forutsetter at oppdragsenheten for skoler og barnehage får ansvaret for alle forespørsler fra denne målgruppen. Oppdragsenhetens mandat/arbeidsoppgaver i forhold til de andre avdelingene må avklares nærmere for å sikre at oppdragsenhetens ansvar for å involvere aktuelle avdelinger blir ivaretatt på en god måte. Spørsmål om økonomisk kompensasjon til oppdragsenheten må også avklares. På bakgrunn av innspill fra oppdragsenheten og samarbeidende avdelinger vil det være ledelsen ved de aktuelle avdelingene som avgjør hvorvidt man skal utarbeide et tilbud eller ikke. Økonomien i prosjektene og fordeling av overskudd/underskudd, godskrives eller belastes aktuell avdeling og institutt. Samarbeidet mellom oppdragsenheten og avdelingene vil variere avhengig av det enkelte prosjekt, men oppdragsenheten har et overordnet ansvar for at alle oppgaver er tilfresstillende ivaretatt. Dette vil kunne medføre endringer i oppgavefordeling mellom de ansatte ved EFL (3,8 årsverk) som i dag ivaretar BOA ved avdelingen, men dette vil nok måtte skje innenfor dagens ressursrammer. På et senere tidspunkt, vil det kunne bli aktuelt å vurdere hvorvidt en økt satsing skal skje ved å forsterke miljøene ved de tre øvrige avdelingene, eller om oppdragsenheten bør videreutvikles ytterligere og få en annen organisatorisk tilknytning enn EFL. 2. Samarbeidet mellom avdelingene og FA fungerer godt, men bør videreutvikles og forsterkes. Ved behov, og i den grad det er mulig, bør man vurdere å trekke ressursene ved kontoret for ekstern finansiert virksomhet med i det praktiske arbeidet med BOA. Prosjektgruppen foreslår to nye faste møteplasser; salgsmøter annenhver uke og regelmessige arbeids-/statusmøter. Salgsmøter gjennomføres som 15 minutters videokonferanse mellom AKO ene og FA (leder) hvor man raskt går gjennom forespørsler som er aktuelle for videre vurdering eller muligheter for oppsøkende salg, og gir sine råd til ledelsen ved den aktuelle avdelingen, som tar endelig stilling til hvorvidt det skal utarbeides et tilbud eller søknad om midler. Arbeids-/statusmøter gjennomføres to ganger i semesteret, og benyttes både til gjensidig informasjon, gode råd og tips, kurs i søknadsskriving, rapportering, forbedring av eksisterende virksomhet og rutiner. Disse møteplassene er viktig for de avdelingene som har mindre aktivitet innen EVU og spesielt dersom ansvaret for BOA rettet mot barnehager og skoler legges til EFL. 3. Ved ulike anledninger er det etterlyst både skrivekurs (både til søknader om midler og tilbud) og prosjektlederkurs. I tillegg til kurs bør man også benytte anledning til læring etter man har skrevet og fått svar på søknader og tilbud. 4. Videreutdanning med delt finansiering benyttes i enkelte tilfeller som en tilpasning til betalingsviljen i markedet. Egenbetalingen godskrives kurs- og

6 oppdragsvirksomheten, mens inntektene fra den prosentvise studiepoengproduksjonen ikke rapporteres under BOA. På den ene side kan det hevdes at det blir feil å rapportere inntektene fra den prosentvise studieproduksjonen under BOA. På den annen side så gir hele inntekten et uttrykk for det total omfang av BOA (dvs. behovet og aktiviteten i markedet), mens den delte finansieringen kun er et uttrykk for manglende betalingsvilje. Ut fra et mål om å øke omfang og resultatet av BOA, så er det ønskelig at alt rapporteres, med mindre dette bryter med retningslinjer for rapportering. 5. Enkelte forespørsler blir avvist med bakgrunn i manglende ressurser og/eller at det tar for lang tid å frigjøre disse. Dette kan avhjelpes dersom man enten ansetter noen i prosjektstillinger/midlertidige oppdrag før det er inngått avtaler med mulige oppdragsgivere, eller dersom man etablerer et nettverk med mulige fagressurser (ikke minst eksterne) som kan engasjeres etter behov, og hva den enkelte har anledning til. Avdelingene får i dag ikke ansette ekstra personelle til BOA uten at man har konkrete avtaler om oppdrag som viser at inntektene vil dekke lønnskostnadene (m.m.) og vi må si nei til oppdrag fordi vi ikke har tilgjengelige fagpersoner som kan ta på seg oppdrag på kort nok varsel. 6. Dersom høgskolen skal lykkes med å opprettholde og videreutvikle BOA bør også praksis knyttet til incentiver og privat ervervsvirksomhet vurderes. Det er viktig for høgskolen å motivere medarbeidere til å ta på seg oppdrag innenfor BOA. Økonomidirektøren har ansvaret for å vurdere incentivordningen og AKO ene bør tas med på råd i dette spørsmålet. Forholdet omkring privat ervervsvirksomhet er regulert i høgskolens interne retningslinjer for BOA og praktiseringen av disse bør regelmessig være tema i avdelingene. 7. BOA, ut over tradisjonell bidragsforskning, har nok ikke samme oppmerksomhet som de andre av høgskolens primæroppgaver. Etter prosjektgruppens vurdering kan det være hensiktsmessig med en sterkere kobling mellom BOA og FoU-virksomheten. I forbindelse med planlegging av FoU-oppdrag bør alltid potensialet for øvrig BOA drøftes og planlegges, for eksempel erfaringskonferanser, seminar, kurstilbud og ulike artikler og medieoppslag. 8. Det er mange arbeidsoppgaver som skal utføres i forbindelse med BOA, slik det fremgår av vedlegg Prosjekt Administrasjon, og man bør ta i bruke verktøy for å støtte EVU-virksomheten spesielt. Det studieadministrative systemet FS skal innføres ved høgskolen i 2009, og har en egen modul for å administrere den virksomheten. Høgskolen bør vurdere å ta i bruk, eventuelt delta i videreutvikling av denne modulen. 9. Prosjektstyring innebærer både en faglig oppfølging av aktiviteter, ressurser og milepæler, samt en administrativ oppfølging i form av kontratkshåndtering, fakturering, inntektsfordeling mm. Det er behov for et verktøy til å ivareta den administrative prosjektoppfølgingen, og gruppen anbefaler at man vurderer nærmere en løsning basert på Agresso eller et annet verktøy for prosjektstyring (ref prosjektet i regi av UNINET). 10. Det er kun unntaksvis at det settes av tid i arbeidsplanene til BOA/EVU. Dette betyr at slike oppdrag resulterer i overtid for våre faglige ansatte. Dette har innvirkning både på arbeidsbelastningen til den enkelte og kostnadene ved oppdragene. Etter at særavtalen ble opphevet må det innkalkuleres 50% overtid i prosjektene. Et mulig tiltak kunne vært at det i større grad ble satt av tid til slik virksomhet i arbeidsplanene. 11. I 2008, ble det budsjettert med stimuleringsmidler for å øke omfanget av BOA. I år har disse midlene gått til å initiere større langsiktige prosjekter samt til underskuddsgaranti for kursvirksomhet. Det er mulig for avdelingene å søke om annen anvendelse for disse midlene (forutsatt at budsjettposten videreføres.) 6

7 7 12. Samarbeid med andre høgskoler bør videreføres og utvikles. TF har et samarbeid med BI Porsgrunn angående master i produksjonsledelse. Høgskolen i Vestfold og BI Porsgrunn har utviklet master i skoleledelse. BI Porsgrunn har gitt signaler om at de ønsker en dialog rundt muligheter for kurs i helseledelse. 13. Aktiv bruk av nettbaserte kurs og læremidler, gjerne i kombinasjon med lokale studiesenter, vil kunne bidra til at vi kan nå nye studentgrupper, jf. Norgesuniversitetet og digitale læringsressurser. 14. Ved eksterne oppdrag benyttes et påslag på 40% for å dekke andel av felleskostnader. I enkelte tilfeller taper vi oppdrag fordi vi ligger for høyt i timepris. Det er stilt spørsmål ved om påslaget behøver være så høyt. Dette spørsmålet må ses i sammenheng med dimensjonering av oppdragsenheten, samt forslag til ny inndeling av prosjekter som vil føre til mindre administrasjon. 15. Høgskolens rolle i samfunnsdebatten ble etterlyst senest i paneldebatt under forskningsdagene og påfølgende artikkel i Varden. Gjennom et slikt engasjement styrkes merkevaren HiT, hvilket er positivt ved innsalg av ulike prosjekter. 16. Store oppdrag (over kr ,-) defineres som prosjekter i Agresso, mens oppdrag under denne grensen føres som tiltak. Oppdrag definert som prosjekter krever vesentlig mer prosjektadministrasjon, og man bør kritisk vurdere hvilken merverdi dette eventuelt tilfører. Dagens ordning kan synes for omfattende og byråkratisk for små oppdrag, og dette kan medføre at høgskolen i enkelte tilfeller ikke påtar seg disse. Det er i tillegg uforholdsmessig mange oppdrag som passerer grensen for store oppdrag og blir definert som prosjekt. Etter prosjektgruppens vurdering vil følgende inndeling være mer hensiktsmessig: Store oppdrag (over kr ,-) meldes inn og følges opp som prosjekter i Agresso. Eksisterende kontrakter, prosedyrer og rutiner kvalitetsikres. Mellomstore oppdrag (kr ,-) føres som tiltak i Agresso. For øvrig benyttes samme kontrakter, prosedyrer og rutiner som i store oppdrag. Små oppdrag (under kr ,- eller tydelige avgrensede prosjekter med minimal risiko) føres som tiltak i Agresso. Det bør utvikles et svært enkelt skjema slik at det krever lite administrasjon for gjennomføring av disse. Etter gruppens vurdering vil dette føre til både mindre administrasjon i mellomstore prosjekter og at det blir enklere for faglige ansatte og ta på seg små oppdrag for høgskolen. Anbefalinger Prosjektgruppen har listet opp og til dels drøftet ulike aktuelle tiltak, som er viktige for å øke omfanget og resultatet av BOA. Innenfor rammen av mandatet er det naturlig å anbefale følgende tiltak: 1. EFL (heretter kalt oppdragsenhet i dette punktet) gis ansvaret for alle deler ved BOA rettet mot barnehager og skoler, inklusive videregående skoler. Dette betyr at tilbudene sendes fra oppdragsenheten. Ledelsen ved den aktuelle avdelingen avgjør hvorvidt man skal utarbeide et tilbud eller ikke, oppdragsenheten sitt ansvar er å gi råd. Resultatet av prosjektene godskrives, eller belastes aktuell avdeling og institutt. Samarbeidet mellom oppdragsenheten og avdelingene vil variere avhengig av det enkelte prosjekt, men oppdragsenheten har et overordnet ansvar for at alle oppgaver er

8 8 tilfresstillende ivaretatt. Det må utvikles enkle rutiner for å håndtere tilbudsprosessen og de ulike rollene. 2. Det etableres to nye faste møteplasser for AKO ene og FA; salgsmøter annenhver uke og regelmessige arbeids-/statusmøter. Salgsmøter gjennomføres som 15 minutters videokonferanse mellom AKO ene og FA (leder) hvor man raskt går gjennom forespørsler som er aktuelle for videre vurdering eller muligheter for oppsøkende salg, og gir sine råd til linjeledelsen som tar endelig stilling til hvorvidt det skal utarbeides et tilbud eller søknad om midler. Arbeids-/statusmøter gjennomføres to ganger i semesteret, og benyttes både til gjensidig informasjon, gode råd og tips, kurs i søknadsskriving, rapportering, forbedring av eksisterende virksomhet og rutiner. 3. Gjennomføre kurs i skriving av søknader og tilbud. I tillegg til kurs bør man også benytte anledning til læring etter man har skrevet og fått svar på søknader og tilbud. 4. All videreutdanning med delt finansiering rapporteres som BOA. 5. Revurdere påslaget for andel av felleskostnader. 6. Høgskolen bør ta i bruk, eventuelt delta i videreutvikling av EVU-modulen i FS. 7. Høgskolen bør anskaffe et administrativt prosjektstyringsverktøy. 8. Oppdrag innen BOA klassifiseres i henhold til følgende: Store oppdrag (over kr ,-) meldes inn og følges opp som prosjekter i Agresso. Eksisterende kontrakter, prosedyrer og rutiner kvalitetsikres. Mellomstore oppdrag (kr ,-) føres som tiltak i Agresso. For øvrig benyttes samme kontrakter, prosedyrer og rutiner som i store oppdrag. Små oppdrag (under kr ,- eller tydelige avgrensede prosjekter med minimal risiko) føres som tiltak i Agresso. Det bør utvikles et svært enkelt skjema slik at det krever lite administrasjon for gjennomføring av disse. Institusjonsovergripende planer, rapportering og styring Som en oppfølging av prosjektet gjennomgang av administrasjonsordningen ble det ført opp et tiltak Institusjonsovergripende planer for ekstern finansiert virksomhet med følgende underpunkter: 1. Gjennomgang og eventuelt justering av kategoriseringen som følger av økonomisystemet (i dag benyttes bidragsforskning finansiert av forskningsrådet, oppdragsundervisning, deltakerfinansiert utdanning, bidragsforskning finansiert av andre samt oppdragsforskning) 2. Utarbeide indikatorer innen de ulike temaer, avveining mellom aktivitets- og resultatorienterte indikatorer, kan endres over tid. 3. Avklare forholdet mellom top-down og bottom-up prosess innenfor planområdet. 4. Avklare rapporterings- og styringsbehovet gjennom året. 5. Innarbeide planområdet i årshjulet. Dette temaet ble drøftet med AKO ene på det siste halvårlige møtet. Den videre beskrivelsen i dette kapitlet er forslag til tiltak som ble utarbeidet, og oversendt studiedirektøren. Prosjektgruppen har på nytt gjennomgått, og gir sin tilslutning til disse anbefalingene.

9 9 Hypotesen - Vi blir det vi måler og rapporterer - legges til grunn for prinsippene som følger nedenfor. Det betyr at forslagene er utformet med et siktemål om å bidra til en utvikling og endring. Aktiviteter innenfor området ekstern finansiert virksomhet omtales blant primæroppgavene, men har naturlig nok ennå ikke samme oppmerksomhet som de andre kjerneoppgavene. Gjennom de foreslåtte tiltakene vil området i større grad settes på dagsorden og få den oppmerksomhet som forventes. Man må huske på at det er til dels store forskjeller mellom avdelingene innenfor det området som betegnes ekstern finansiert virksomhet. Spørsmålet om kategoriseringen og indikatorer innenfor området er drøftet i møte med AKO ene. Inndelingen i kategorier er velprøvd og fungerer etter hensikten og vi ser ikke behov for å foreta større endringer på denne. Som en følge av endringer i departementets reglement for bidrags- og oppdragsfinansierte aktiviteter, med tilhørende justering i våre interne retningslinjer, anbefales at vi benytter begrepene bidragsaktiviteter og oppdragsaktiviteter i stedet for bidragsforskning og oppdragsforskning. Innhold i begrepene og inndeling beholdes som før og derved er historikken også ivaretatt. Spesielt når det gjelder indikatorer er det viktig å huske forskjellene mellom avdelingene. Det er hensiktsmessig å vurdere ulike indikatorer innenfor ulike deler av prosessene, for eksempel innenfor markedsføring, salg samt prosjektgjennomføring. Det er opplagt at omsetning (innsalg) og resultat (prosjektstyring) må være blant indikatorene siden dette er tema i etatstyringsmøtene. Høgskolen har utfordringer knyttet til begge områder. Omsetning og resultat kommer imidlertid etter ulike innsalgsaktiviteter (for eksempel proaktivt salgsarbeid og tilbudsskriving) og foreligger på et mye senere tidspunkt (ofte flere måneder etter innsalget, eller i verste fall når foregående regnskapsår er avsluttet). Som en følge av dette kan det være nyttig å supplere med enkelte indikatorer som dekker innsalgsarbeidet, for eksempel: antall vurderte tilbud siste periode oversikt over sendte tilbud siste periode med forventet omsetning, resultat og oppstart I tråd med hva som er sagt under Innovasjon og verdiskaping i tiltaksplanen for fellesadministrasjonen, er det aktuelt med to indikatorer knyttet til hhv. mottatte forretningsideer og nyoppretta selskap basert på mottatte forretningsideer.

10 10 Disse indikatorene bør rapporteres for hver av de ulike kategoriene, og vi får derved følgende matrise: Periodisk rapportering Omsetning Resultat Antall vurderte tilbud Antall leverte tilbud Forventet omsetning leverte tilbud Forventet resultat leverte tilbud Antall mottatte forretningsideer Antall nyoppretta selskap basert på mottatte forretningsideer Kommersialisering Bidragsaktiviteter finansiert av Forskningsrådet Oppdragsundervisning Deltakerfinansiert utdanning Bidragsaktiviteter finansiert av andre Oppdragsaktiviteter

11 Det er mulig å se for seg ulike prosesser når det gjelder budsjettering og planlegging innenfor området. Et ytterpunkt kan være top-down prosess hvor institusjonsledelsen setter målene innenfor de enkelte kategoriene for hver enkelt avdeling. Et annet ytterpunkt er bottom-up hvor målene for institusjonen avledes av avdelingenes mål. Det finnes ulike alternativer mellom disse ytterpunktene, hvorav en variant kan være at institusjonsledelsen setter omsetnings- og resultatmål på hver enkelt avdeling, mens avdelingene ut fra sine fortrinn fordeler disse målene på de ulike kategoriene. En slik løsning kan oppfattes som en rimelig balanse mellom institusjonsledelsen signal om prioritering og avdelingenes frihet til satsing ut fra sine fortrinn. Det er rimelig at avdelingene i den forbindelse kan fremme forslag om tiltak som anses nødvendige for å innfri målene (for eksempel opprettelse av prosjektstillinger). Det forutsettes gjennomgående bruk av indikatorer, dvs. budsjettert omsetning og resultat fordelt på kategoriene: bidragsaktiviteter finansiert av Forskningsrådet oppdragsundervisning deltakerfinansiert utdanning bidragsaktiviteter finansiert av andre oppdragsaktiviteter. Rapporterings- og styringsbehovet (her hyppighet) blir en avveining mellom på den ene siden hva som er ønskelig for å opprettholde tilstrekkelig fokus, og på den andre siden belastningen for avdelingene knyttet til en slik rapportering. Det kan være fornuftig å la dette være en del av tertialrapporten, selv om dette er sjeldent i forhold til å innarbeide og opprettholde fokus på området. Når det er tatt stilling til prosessen samt rapporterings- og styringsbehovet så bør dette innarbeides i årshjulet. Postadresse Besøksadresse Kontakt Saksbehandler Postboks 203 Kjølnes Ring 56 Telefon Halvor A. Døli 3901 Porsgrunn Telefaks postmottak@hit.no Internett halvor.a.doli@hit.no