Læring, utvikling og endring ved hjelp av Growth Mindset. Anders Dysvik, BI Marianne Skogvoll, Challenging Learning Ingelin Burkeland, KS-Konsulent

Transkript

1 Læring, utvikling og endring ved hjelp av Growth Mindset Anders Dysvik, BI Marianne Skogvoll, Challenging Learning Ingelin Burkeland, KS-Konsulent

2 Agenda Kaffe og registrering Hva er Growth Mindset, og hvilken påvirkning kan det ha på endring, utvikling og læring? Pause Hvordan ser en Growth Mindset-kultur ut og hvordan fremme en Growth Mindset kultur i organisasjonen? Lunsj Hvordan få Growth Mindset til å virke i praksis på individuelt og kollektivt nivå? Pause Hva er mitt neste steg i min organisasjon? Forpliktende utgang? Hva vil jeg gjøre i praksis?

3 Hva er Growth Mindset? -og hvilken påvirkning kan det ha på læring, utvikling og endring

4 Vår utrolige hjerne Hjernen er som en muskel. Den blir bedre og sterkere, jo mer den blir brukt.

5 Gjør nevronene klare for å bygge synapser Hva fremmer læring, utvikling og endring? Del med sideperson.

6 Felles refleksjon -synapsebygging- Dette fremmer læring, utvikling og endring -ta utgangspunkt i dialogen og del på mentihttps://

7

8 Hvordan bruke mentimeter? -aktiv i egen læring- Lag en konto: Lag en presentasjon Be publikum bruke telefon, nettbrett eller pc Du er i gang

9 Hvor er vi? -utgangspunktet- Jeg kan forklare hvordan Growth Mindset kan brukes til å påvirke læring, utvikling og endring nei litt ja

10 Hvor skal vi? -læringsmål- Forståelse for hva Growth Mindset er Innsikt i hva som kjennetegner en Growth Mindset kultur Kompetanse i hvordan få Growth Mindset til å virke i praksis

11 Hvordan vet vi om målene er nådd? -mestringskriterier- Jeg kan forklare hvordan hva Growth Mindset er Jeg kan forklare hva som kjennetegner en Growth Mindset kultur Jeg kjenner til og kan bruke metoder og verktøy som kan fremme Growth Mindset i praksis

12 Carol Dweck Professor of Psychology, Stanford University

13 I seks studier ble elever i 7. klasse gitt en serie ikke-verbale IQ test. Mueller og Dweck, 1998

14 Intelligens-ros Wow, det er virkelig et godt resultat. Du må være skikkelig smart her. Prosess-ros Wow, det er virkelig et godt resultat. Du må ha anstrengt deg riktig hardt. Mueller og Dweck, 1998 Kontrollgruppe-ros Wow, det er virkelig et god resultat.

15 Antall oppgaver som ble løst ved en 3. test Mueller & Dweck, ,5 6 5,5 5 Effort Praise Control Praise Intelligence Praise 4,5 Trial 1 Trial 3

16 Antall elever som løy om eget resultat

17 Statisk tankesett Evner er statiske Jeg KAN IKKE dette UNNGÅ utfordringer BEVISE SKJULE feil Blir NEDSLÅTT av feedback Å streve betyr JEG KAN IKKE Dynamisk tankesett Evner kan UTVIKLES og TRENES Jeg kan det ikke ENDA SØKE utfordringer FORBEDRE UTFORSKE feil Blir MOTIVERT av feedback Å streve betyr JEG LÆRER

18 En person kan endre sine handlinger, men ikke sin personlighet. Statisk Intelligens handler mer om hva man gjør enn hva man er. Jeg vet hvor intelligent jeg er i forhold til andre. Statisk Det er ting jeg har naturlig talent for, og andre ting jeg aldri kommer til å bli god til. Dynamisk Statisk Det finnes ikke beskjedne personligheter eller selvsikre personligheter. Selvsikkerhet kan utvikles. Dynamisk Elever som gjør det godt på nasjonale prøver er smartere enn andre. Statisk Nivågrupper hjelper alle til å arbeide på eget nivå. Statisk

19 I blant begrenser vi oss selv

20 Vi er alle en blanding.. Statisk Se aldri dum ut Ikke vis at du jobber hardt/strever, og ikke be om hjelp. Unngå utfordringer Dynamisk Prøv og lær Jobb hardt, bruk strategier og be om hjelp Lær av feil

21 Tankesett-trigger #1 Å gå ut av komfortsonen

22 Tankesett-trigger #2 Å streve

23 Tankesett-trigger #3 Tilbakeslag og kritikk

24 15 minutter PAUSE

25 Growth Mindset kultur -hvordan ser en Growth Mindset-kultur ut og hvordan fremme en Growth Mindsetkultur i organisasjonen?

26

27 INDEPENDENT not-for-profit foundation founded in 1943 MAIN PROVIDER of research based knowledge of business and management disciplines in Norway STUDENTS three out of ten senior executives in Norway are graduates from BI

28 INTERNATIONAL ACCREDITATIONS BI is one of 70 business schools worldwide with the three most prestigious international accreditations : Triple Crown EQUIS EFMD Quality Improvement Systems AACSB The Association to Advance Collegiate Schools of Business AMBA The Association of MBAs

29 BI in social media BI Norwegian Business bi_bizschool bioslo BI Norwegian Business School BI Norwegian Business School #lifeatbi

30 Anders Dysvik Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI Ph.D. i organisasjon og ledelse fra Handelshøyskolen BI Hovedfag pedagogikk fra Universitet i Oslo Krigsskole, operativ linje fra Luftforsvaret med 7 års ledererfaring En rekke internasjonale publikasjoner innenfor HRM og organisasjon og ledelse Foredragsholder og rådgiver for offentlige og private virksomheter

31 Tenk på en leder du har hatt tidligere som fikk deg til å ønske å være på jobben og ønske om å «gi noe ekstra» Hva gjorde personen? Diskuter dette med personen ved siden av deg Aller først Kristine Borvik

32 God endringsledelse?

33 Alternativ Y Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger? motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å videreutvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål Alternativ X grunnleggende umotiverte men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet

34

35 Dersom teori-x er en dårlig beskrivelse, hvorfor brukes teorier i tråd med teori-x som utgangspunkt for definisjonen av god selskapsstyring? preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-x og ikke med teori-y? opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-x? varianter av prestasjonsbasert belønning detaljert målstyring overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig sender et budskap om mistillit!

36 Anders Dysvik Kilde:

37 Kilde:

38

39 Bleikeliamodellen Det viktigste som skjer på et sykehus er møtet mellom pasient og helseansatte Alle andre ved et sykehus skal jobbe for at forholdene ligger best mulig til rette for at dette møtet blir så bra som mulig Kuttet i antall administrative ledere, økt antall fagpersoner Eget plunder og heft-prosjekt For å få til dette, må de ansatte ha trygghet og tillit Kilde:

40 Alternativ Y Hva synes du best beskriver deg selv? motivert av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å videreutvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål Alternativ X grunnleggende umotivert men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet

41 Background What defines individual success at work? Mastery goals Performance goals Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2013). Intrinsic and extrinsic motivation as predictors of work effort: The moderating role of achievement goals. British Journal of Social Psychology, 52, doi: /j x

42

43

44 From the individual to the group level of analysis and a new team What defines success at work at the climate level? Mastery climate Performance climate

45 Hva er egentlig et prestasjonsfremmende klima? Et prestasjonsklima? måles arbeidsprestasjoner på grunnlag av en sammenligning med kollegers prestasjoner oppfordres det til interne konkurranser for å oppnå best mulig resultat fremheves (kun) de arbeidstakerne som oppnår de aller beste resultatene/prestasjonene er det viktig å prestere bedre enn andre Et mestringsklima? oppfordres det til samarbeid og gjensidig utveksling av tanker og ideer legges det vekt på den enkeltes læring og utvikling blir arbeidstakerne oppmuntret til å prøve nye løsningsmetoder i arbeidsprosessen er et av målene å få den enkelte til å føle at han/hun har en viktig rolle i arbeidsprosessen Nerstad et al (2013)

46 I min arbeidsgruppe.. oppfordres det til samarbeid og gjensidig utveksling av tanker og ideer legges det vekt på den enkeltes læring og utvikling oppfordres det til samarbeid og gjensidig kunnskapsutveksling blir arbeidstakerne oppmuntret til å prøve nye løsningsmetoder i arbeidsprosessen har alle en viktig og tydelig oppgave i arbeidsprosessen er et av målene å få den enkelte til å føle at han/hun har en viktig rolle i arbeidsprosessen måles arbeidsprestasjoner på grunnlag av en sammenligning med kollegaers prestasjoner motiveres det til rivalisering mellom ansatte oppfordres det til interne konkurranser for å oppnå best mulig resultat fremheves (kun) de arbeidstakerne som oppnår de aller beste resultatene/prestasjonene eksisterer det et rivaliserende konkurranseforhold blant arbeidstakerne er det viktig å prestere bedre enn andre

47 Hva er egentlig et prestasjonsfremmende klima II? I et av utvalgene (N = 1081) er prestasjonsklima positivt relatert til turnoverintensjon mestringsklima negativt relatert til turnoverintensjon og positivt relatert til jobbengasjement I et annet utvalg (N = 169) er prestasjonsklima urelatert til arbeidsinnsats, men negativt relatert til arbeidskvalitet mestringsklima positivt relatert til både arbeidsinnsats og arbeidskvalitet Nerstad et al (2013)

48 (Cerne et al., 2014; Nerstad et al., 2013; Ntoumanis & Biddle, 1999; Valentini & Rudisill, 2006) Hvorfor er det fordelaktig for ledere å tilrettelegge for et mestringsklima? Mer effektive læringsstrategier Positive holdninger Større grad av innsats Mer indre motivasjon, glede og velvære Høyere grad av selvopplevd kompetanse Høyere grad av tilfredshet Opplever høyere grad av autonomi og tilhørighet Færre prestasjonsrelaterte bekymringer Valg av mer utfordrende oppgaver Større grad av oppgaveutholdenhet Tilrettelegger for kreativitet Presterer bedre

49 Kilder til mestrings- og prestasjonsklima Analyser basert på data fra 7 organisasjoner Konstruktiv ledelse -.15**.61*** r² =.45 Mestringsklima Destruktiv ledelse.11** Prestasjonsklima r² =.22 Kun signifikante sammenhenger presentert; * p <.05; ** p <.01; *** p <.001; n = 720

50 Kilder til motivasjon, velferd og prestasjon Analyser basert på data fra 7 organisasjoner.46*** r² =.25 Jobbengasjement.25*** r² =.06 Prososial motivasjon.41***.23*** r² =.20 r² =.25 Rolleklarhet Ekstrarolleatferd Mestringsklima -.31*** r² =.13 Utbrenthet -.30*** r² =.10 Uhensiktsmessig arbeidsatferd -.23*** r² =.07 Jobbusikkerhet Kun signifikante sammenhenger presentert: * p <.05; ** p <.01; *** p <.001; n = 569 for positive og negative utfall; n =254 for prestasjonsvariabler.19***.24***.20*** r² =.21 r² =.20 r² =.06 Teamprestasjon Arbeidsinnsats Arbeidskvalitet

51 Mangel på helhetlig budskap Intendert versus implementert HR Utviklende HR Prestasjonsklima Interaksjoner mellom de to Nerstad, C. G. L., Dysvik, A., Buch, R., & Kuvaas, B. (In press). Negative and Positive Synergies: On Employee Development Practices, Motivational Climate, and Employee Outcomes. Human Resource Management.

52 Knowledge hiding Klima og preferanse en lite heldig kombinasjon 2 1,9 1,8 1,7 1,6 High PC (p <.001) Low PC (n.s.) 1,5 1,4 1,3 1,2 1 2 Pap

53 Benefitial outcomes (and covariates) of a mastery climate More effective learning strategies Positive attutitudes towards the organization Increased levels of effort and task persistance Increased intrinsic motivation and well-being Increased self-efficacy Increased job satisfaction and affective commitment Higher levels of autonomy and belongingness Less concerned with performance-related outcomes Selecting more challenging tasks More creative behaviors Increased work performance (in-role, extra-role and taking charge) (Cerne et al., 2014; Nerstad et al., 2013; Ntoumanis & Biddle, 1999; Valentini & Rudisill, 2006)

54 Oppsummering av funn fra 7 organisasjoner Konstruktiv ledelse er en viktig kilde til mestringsklima Destruktiv ledelse skaper heller en opplevelse av prestasjonsklima Konstruktiv ledelse og mestringsklima er viktige kilder til positive konsekvenser slik som motivasjon, velvære og prestasjon Destruktiv ledelse er kun en kilde til negative konsekvenser slik som utbrenthet og dårligere prestasjoner

55 Enten eller, eller både og? Ingen støtte empirisk for additive effekter mellom mestringsklima og prestasjonsklima enten ikke signifikant relatert eller negativt relatert -.11, n.s. -.03, n.s. -.23** -.28** Mestringsklima relatert til indre motivasjon (og muligens andre gunstige utfall) når prestasjonsklima er lavt Mestringsklima internt, prestasjonsklima eksternt(?)

56 What makes employees feel trusted? Previous research suggest employees felt trust more influential than trust in management (Salomon & Robinson 2008) What causes employees to feel trusted? Individual or group level phenomenon? Nerstad, C. G. L., Searle, R., Cerne, M., Dysvik, A., Skerlavaj, M., & Scheerer, R. (In Press). Perceived Mastery Climate, Felt Trust, and Knowledge Sharing. Journal of Organizational Behavior.

57 Felt Trust (Group) Mastery- Climate Felt Trust (Individual) Knowledge Sharing

58 Hva med kunnskapsskjuling?

59 Kunnskapsskjuling Å bevisst holde tilbake kunnskap som andre etterspør (Connelly et al 2012) Spille dum Nekte å gi fra seg kunnskap Forlede Ikke det samme som fravær av kunnskapsdeling Relatert til fravær av tillit

60 Kunnskapsskjuling og kreativitet Å komme frem til nye ideer og løsninger kan være krevende Med få unntak vil prosessen kunne forbedres i samarbeid med andre Dersom andre opplever at man skjuler kunnskap kan dette skape mistillit Og de kan betale tilbake med samme mynt

61 Kunnskapsskjuling og kreativitet II To studier foretatt blant 240 slovenske kunnskapsarbeidere (feltstudie) og 132 slovenske studenter (eksperiment) En rekke kontrollvariable En negativ effekt av kunnskapsskjuling på egen kreativitet Černe, M., Nerstad, C.G.L., Dysvik, A, & Škerlavaj, M. (2014). What goes around comes around: Knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity. Academy of Management Journal. doi: /amj

62 Kunnskapsskjuling og kreativitet III Den negative sammenhengen mellom kunnskapsskjuling og kreativitet modereres av et mestringsklima Jo sterkere mestringsklima, ingen effekt av kunnskapsskjuling Černe, M., Nerstad, C.G.L., Dysvik, A, & Škerlavaj, M. (2014). What goes around comes around: Knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity. Academy of Management Journal. doi: /amj

63 LUNSJ Etter lunsj, sett deg en annen plass enn før lunsj

64 Growth Mindset ut i praksis -hvordan få Growth Mindset til å virke i praksis på individuelt og kollektivt nivå?

65 Dynamisk tankesett I mange tilfeller er det mer sannsynlig at elever med mindre råpotensiale, men med større utholdenhet, motstandskraft og kapasitet for hardt arbeid lykkes enn de som er talentfulle, men har liten kapasitet til å sette ambisiøse mål for seg selv. PISA in focus, mars 2014

66 Dynamisk tankesett-vaner Innsats Utfordring Feil Feedback Metakognisjon Utholdenhet

67 Utfordring betyr...

68 Utfordring er wobbling

69 Å stille spørsmål: Hva? Hvorfor? Når? Hvem? Hvordan?

70 tl 2.0 Hva er din reaksjon når barn er forvirret, usikker eller gjør ting feil?

71 Resiliens motstandskraft Evnen til å reise seg igjen etter nederlag. Mot til å ikke gi opp når man møter vanskeligheter. Mental utholdenhet Villighet til å risikere det usikre, også når det ikke lyktes forrige gang. Å ha strategier å støtte seg til når ting blir vanskelig

72 tl 2.0

73 SF erdigheter Evne til å gjennomføre de nødvendige prosesser for å tilegne seg forståelse, delta i dialog og oppnå resultater. Læring Planlagt læring Læring Intellektuelle Sosiale Praktiske AH A oldninger K unnskap Positive holdninger til læring, utvikling, livet Kjennskap til informasjon, begreper, teorier og praksis innen ulike fagområder.

74 Læring SF Planlagt læring erdigheter Læring Evne til å Samarbeide gjennomføre de nødvendige prosesser Lytte for å Evaluere tilegne seg forståelse, delta Resonnere i dialog og oppnå Tenke resultater. kreativt Sammenligne Intellektuelle Måle Følge oppskrift Sosiale Balansere Praktiske Nysgjerrighet Positive Åpent sinn holdninger til Engasjement læring, utvikling, livet Utholdenhet Tåle motstand Lære av feil Fokusere AH A oldninger K unnskap Kjennskap Vikingtid til informasjon, begreper, teorier 8x6 og praksis Sjangerlære innen ulike fagområder. Bokstaver

75 15 minutter PAUSE

76 Growth Mindset mitt neste steg -hva er mitt neste steg i min organisasjon?

77 Bakteppet Oppl. 1-1, Formålsparagrafen: «.opne dører mot verda og framtida.» «utvikle kunnskap, dugleik og holdningar for å kunne meistre liva sine.» NOU 2015:8: «Fremtidens skole»... «metakognitiv kompetanse..» Meld St /2016 : «Fag-Fordypning-Forståelse»..«dybdelæring» Rammeplan for barnehagen, 2017: «legge til rette for at barn kan bidra i egen og andres læring.og ha tiltro til egen læring» Hva er den røde tråden?

78 Hva trenger fremtidens voksne? Kompetanse i å lære: Strategier for å håndtere utfordringer Kompetanse i selvevaluering Forståelse for at læring krever innsats og utholdenhet Holdninger og forventninger om at «jeg (og andre) kan lære»

79 Hvordan skal vi komme oss dit? -livslang læring og livsmestring- Formålsparagrafen: «Elevane og lærlingane skal utvikle kunnskap, dugleik og holdningar for å kunne meistre liva sine og for å kunne delta i arbeid og fellesskap i samfunnet.» Rammeplanen: «Legge til rette for at barn kan bidra i egen og andres læring.» «Støtte og berike barnas (..) læringslyst og tiltro til egne evner.»

80 De tre nøkkelspørsmålene + forventning Hvor er jeg? Hvor SELVEVALUERING skal jeg? Hvordan skal jeg komme meg dit? MESTRINGSFORVENTNING Dette tror jeg at jeg klarer Økt læring LÆRINGSPROGRESJON

81 Hvordan fremme et Growth Mindset? - ved kultur- Bygg en kultur der relasjonell tillit er «limet» Bygg en kultur der feil blir sett på som kilde til læring Det betyr ikke at alle feil er bra vi må velge å lære av dem hvis de skal være nyttige

82 Hvordan fremme et Growth Mindset? - ved atferd- Jeg har en holdning og atferd som viser at jeg har tiltro til egen og andres, læring, utvikling og endring ved å: Omtale andre i positiv språkdrakt Ved å delegere og gi ansvar Ha tillit og forventning til at andre (og jeg selv) kan mestre Ha fokus på vekst og utvikling, fremfor resultater alene Ved å være en god rollemodell

83 Hvordan fremme et Growth Mindset? -ved tilbakemelding- Innsats og utholdenhet når man møter motstand Valg av utfordrende oppgaver Prøve nye innfallsvinkler Velge å lære av feil Bruk av tilbakemelding Det man har kontroll over og kan påvirke selv! «process praise»

84 Hvordan støtte elever og barn (og voksne) Growth Mindset Fixed Mindset Når du lærer hvordan du kan løse et nytt matte-problem, vokser matematikkhjernen din! Det er ikke alle som er gode i matematikk. Bare gjør ditt beste, du. Hvis du hører deg selv si, «Jeg er ikke god i matte», legg til ordet, «enda» i slutten av setningen. Den følelsen av at matte er vanskelig, er følelsen av at hjernen din vokser. Poenget er ikke å få alt rett med en gang, men å bygge forståelsen din steg for steg. Hva kan være ditt neste steg? Det er greit. Kanskje matte ikke er en av dine styrker. Det ordner seg Du får det til hvis du bare prøver hardt nok. Hvis elever og barn bruker strategier som ikke virker, vil ofte innsatsen ikke gi resultat heller. Da kan de føle seg enda dårligere fordi det ikke hjalp med innsats heller. Flott innsats! Du gjorde ditt beste. Ikke slå deg til ro med sånn passe progresjon hos elevene dine. Jakt på å få frem potensialet optimalt. C. Dweck, Education Week, 2015

85 Statisk eller dynamisk?

86 Tilbakemelding Dyktig svømmer Fantastisk musiker Du er så smart For et geni du er Bra svømt Fantastisk spilt Smart tenkt Genial løsning

87 Barn? Hvem gjelder Growth Mindset for? Elever? Ansatte? Ledere? Foresatte?

88

89 Læringsgropen «De som kommer lengre ned, blir gladere når de kommer opp igjen. Du blir glad når du kommer opp av læringsgropen. Det er alltid noen på toppen. Du kan få hjelp av andre til å komme opp.» 2.trinn, Haukås skole, Bergen

90 «We don t passively forget that something is scary. We actively learn that it isn t anymore», Stanford Professor Robert Sapolsky We aren t born afraid of failure. We learn to become afraid of them. To actively learn that mistakes aren tscary means we have to shift the way we SEE them. Mistakes lead to electrochemical activity in the brain.

91 Følg opp selv, eller be en kollega eller lederen din om å følge det opp. Sjekk EFFEKT! EFFEKT

92 Refleksjon i par -en du ikke har snakket med så langt i dag- Hva er ditt neste steg i arbeidet med å få Growth Mindset til å virke i praksis? Hvorfor? Hvordan? Når? Vær konkret og tidsspesifikk. Hvordan vil du evaluere om tiltak om dine får ønsket effekt? Bruk 3 minutter til å notere ned ut i fra punktene. Bruk 5 minutter til å dele i par og gi hverandre konstruktive tilbakemeldinger på egne tanker om «fra ord til handling». Bruk 2 minutter på egen refleksjon og evt. justering av egne notater basert på par-refleksjon. Da er du klar til handling!

93 Sammenhenger Growth Mindset fremmer barn, elever, lærere og ledere som er aktive og medvirkende i egen læring Ved at de søker utfordringer Har forventninger til og bidrar til egen (og andres) læring Er metakognitive og kan reflektere over egen læring Utvikler en kultur for læringsfremmende tilbakemelding Læringsgropen er en fin «treningsarena» for Growth Mindset Både for livslang læring og livsmestring Felles mentale modeller for hvordan fremme læring, utvikling og endring Growth Mindset bidrar til direkte til holdninger/tiltro og indirekte til ferdigheter og kunnskap (jfr. Formålsparagrafen og Rammeplanen)

94 Jeg har lært Finn frem eller Gå inn på: Skriv: Jeg har lært.. Takk for at du deler!

95 Hvor er vi? -nå- Jeg kan forklare hvordan Growth Mindset kan påvirke læring, utvikling og endring nei litt ja

96 før og etter.ser ut som der er progresjon gitt

97 Takk for oss! Anders Dysvik: Marianne Skogvoll: Ingelin Burkeland: Ta gjerne kontakt for mer informasjon eller bistand til videre oppfølging og implementering