Utløsende kvaliteter i ledelse og lederskap

Transkript

1 Utløsende kvaliteter i ledelse og lederskap Hvilke kvaliteter i ledelse og lederskap utløser den sterkeste virkningen? Foredrag på MainTech konferansen 8. og 9. april Trondheim

2 Ledelse og lederskap Ledelse Sette klare mål og strategier Organisere og strukturere ressurser Etablere og utvikle prosesser og team Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Bygge en sterk kultur Lederskap Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Være verdiforankret og samfunnsorientert Være en rollemodell og inspirator Være ydmyk og kompromissløs på sak, fremfor ego

3 Kvantitativ virkning over tid

4 Det handler med andre ord både om ledelse og lederskap Ledelse Sette klare mål og strategier Organisere og strukturere ressurser Etablere og utvikle prosesser og team Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Bygge en sterk kultur Lederskap Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Være verdiforankret og samfunnsorientert Være en rollemodell og inspirator Være kompromissløs på sak fremfor egen person

5 Buddha har tre øyne.. Nåtid Framtid Breakthrough Gjennombrudd Kontinuerlig forbedring Fortid Standardisering av beste praksis

6 Fortid Innføre den beste metoden, teknologien som er tilgjengelig

7 Nåtid Forbedringer vi må gjennomføre i neste fase (Nøkkelområder inne kvalitet, kostnad, leveranse og HMS)

8 Observasjon Eksisterer Eksisterer ikke Usynlig

9 Det handler med andre ord både om ledelse og lederskap Ledelse Sette klare mål og strategier Organisere og strukturere ressurser Etablere og utvikle prosesser og team Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Bygge en sterk kultur Lederskap Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Være verdiforankret og samfunnsorientert Være en rollemodell og inspirator Være kompromissløs på sak fremfor egen person

10 Toyota: Sakichi Toyoda Oppfinneren av den automatiske vevstol. Flytter grenser for industriell produksjon. - Jidoka: Automatisering med mennesker stopp og fiks det og - Gå til rota av problemer Fem ganger hvorfor?

11 Eiji Toyoda Toyoda og Ohno - Du skal utvikle en produksjonslinje som kan konkurrere med Ford production Toyota: 10 % av produktiviteten i Ford

12 Denso Group

13 Fra god til fremragende studien

14 LL 5 Nivå 5. Toppleder av femte nivå Bygger opp en varig fremragende bedrift gjennom en paradoksal blanding av personlig ydmykhet og faglig vilje Nivå 4. Effektiv leder Fremmer engasjement i og energisk streben etter en klar og fengslende drøm, og stimulerer derved høyere prestasjonsstandarder Nivå 3. Dyktig administrator Organiserer mennesker og ressurser i en effektiv og rasjonell streben mot forhåndsbestemte mål. Nivå 2. Bidragsytende teammedlem Bidrar med sine personlige evner for å nå gruppemålsettinger og samarbeider effektivt i gruppesituasjon. Nivå 1. Dyktig person Yter produktive bidrag ved hjelp av talent, kunnskap, ferdigheter og gode arbeidsvaner.

15 «Femtenivåledere er et studium i dualitet; beskjedne og bestemte, ydmyke og fryktløse». (Collins) De hadde en «fanatisk driv i seg» og var besatt av å skape resultater på lang sikt Når de skulle rekruttere etterfølgere, valgte de ledere med den samme langsiktigheten og ydmykheten. LL5-lederne var sjelden omtalt i aviser og publikasjoner, og når de fikk søkelyset rettet mot seg for fremragende prestasjoner, fremhevet de andre enn seg selv. De hadde alle det Collins kaller en «inntagende beskjedenhet». LL5-lederne valgte konsekvent ut folk rundt seg som var dyktigere enn dem selv på viktige områder. De er urokkelig innstilt på å gjøre det som er nødvendig for å nå de langsiktige målene. De ser utover når det skal deles ære for resultater, men ser innover når det skal tas ansvar. De har arbeidsmoral og flid. 10 av 11 var rekruttert internt.

16 Hva er lederens dominante behov? Livsoppgave Behov for mening Behov for å forstå Bekreftelse og tilhørlighet Behov for sikkerhet og trygghet Behov for å overleve

17 Norske LL 5 ledere jeg skal hjem og Bygge Norge «Jeg hadde 11 interessante år som generaldirektør. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik må det være. Uansett hva jeg skulle begi meg inn på, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette må lederen innse, være ydmyk og utnytte i selskapets interesse.»

18 Johan B. Holthe-konseptet Han så menneskers utviklingspotensial Finn personer som kan mer enn deg selv Samarbeid med fagbevegelsen Paris og internasjonalt nettverk Utløse menneskers potensial Utvikle et sterkt samarbeids klima Selskapets langsiktighet foran alt Basert på selskapets verdigrunnlag For å bygge samfunnsmessige verdier Være rollemodell og inspirator Gjennomføre omstill inger i tide Beskjeden og uhøytidelig Lev som du lærer Hensynsløs sannhetssøker F & U fokus

19 Sammenligning Oppsigelser og sluttpakker som virkemiddel for Kostnadsbesparelser Utløse menneskers potensial Åpen konflikt med fagbevegelsen og myndigheter Utvikle et sterkt samarbeids klima Innløsning av aksjonærverdier og personlige opsjoner Selskapets langsiktighet foran alt Basert på selskapets verdigrunnlag For å bygge samfunnsmessige verdier Aksjonærverdier og personlige opsjoner Være rollemodell og inspirator Verdikampanje uten sporbar positiv virkning Gjennomføre omstillinger i tide Skylder på sine medarbeidere for feil Omstilt til aksjonærverdier og fjernet et fremragende oljeselskap.

20 IKT e-ressurser Opplæringog trening COACHING Oppsummert Evnen til å lære noe raskere enn dine konkurrenter, vil kanskje være den eneste varige konkurransefaktor"

21 Det handler om å bygge kultur Ledelse Sette klare mål og strategier Organisere og strukturere ressurser Etablere og utvikle prosesser og team Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Bygge en sterk kultur Lederskap Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Være verdiforankret og samfunnsorientert Være en rollemodell og inspirator Være kompromissløs på sak fremfor egen person

22 Formelen for kompetanse Kunnskap Vilje Evne Kunnskap X Vilje Evne X

23 ..om å skape kultur og nye vaner er som å lage en ny sti i skogen. - Vi må bestemme oss for å gå den nye mange ganger. Og la den gamle gro igjen..

24 Langsiktige

25 Framtid?

26 Det femte trinn i menneskets utviling Oldtid 3000 f.kr 500 e.kr Produksjon: Jordbruk, håndverk Samfunn: Imperier, personlige herskere, partiarkat. Slaveri Moral. Den sterkestes rett Tenkning: Mytisk Neolittisk tid f.kr Produksjon: Hakkebruk Samfunn: Stamme, landsby, matriarkat Moral: Gruppens beste Tenkning: Magisk Materialismen Middelalder Produksjon: Jordbruk Samfunn: Føydalismen Moral: Guds lov Tenkning: Reløigiøs Produksjon: Industri Samfunn: nasjonalstat, demokrati Moral: Individets rett, menneskerett Tenkning: Rasjonell, materialistisk

27 Norgesmester i vekst innen IKT Telemark Rogaland Østfold Sør- Trøndelag Vestfold Telemark Rogaland Buskerud Sør-Trøndelag Østfold Vestfold Hordaland Akershus Oslo

28 Ny lærebok