Risikostyring erfaringer fra Forsvaret

Transkript

1 Risikostyring erfaringer fra Forsvaret Arild Dregelid Brigader Sjef økonomi- og styringsavdelingen Forsvarsstaben SSØ-dagen 18 jan 07

2 Innhold Litt om mål- og resultatstyring og utfordringer i offentlig sektor Virksomhetsstyring i Forsvaret De vanskelige årene Gjenopprettelsen av kontrollen Forsvarets styringssystem Risikostyring Grunnlag Hvordan vi gjør det

3 Erfaringenes primære utgangspunkt: Forsvarets militære organisasjon

4 Litt om mål- og resultatstyring og utfordringer i offentlig sektor

5 Risikostyring?

6 Noen utfordringer i offentlig virksomhet Klare, realistiske mål og krav fra overordnet instans? Samsvar mellom oppdrag og ressurser? Sammenheng mellom mål og virkemidler; handlefrihet til å foreta nødvendige grep? Tilstrekkelig kunnskap om sammenhengene mellom innsatsfaktorer og produksjon? Ensidig vektlegging på budsjett som styringsverktøy? Mål- og resultatstyring eller strategisk detaljstyring? Tungvinte prosesser, systemer og verktøy for planlegging, rapportering og analyse? Fokus på å forklare avvik som virksomheten har begrenset kontroll over? Vektlegging av kontroll framfor måloppnåelse?

7 Hva er målet? -mål vsmiddel - Privat Offentlig Mål Virksomheten Middel Virksomheten

8 Risikostyring og intern kontroll er en prosess integrert i mål- og resultatstyringen Bevilgningsreglementet og RØS omhandler virksomhetsstyring Mål- og resultatstyring er det overordnede styringsprinsipp i statlig forvaltning iht Bevilgningsreglementet og Reglementet for økonomistyring i staten (RØS) i et bredt perspektiv, ikke bare økonomistyring Overordnede føringer

9 Trussel Risiki Utfordringer Sikkerhetsog forsvarspolitiske behov Forsvarets rasjonale Forsvarets oppgaver og mål Strykestruktur med kapasiteter er å redusere risiko!

10 Virksomhetsstyring i Forsvaret

11 De vanskelige årene 2000: Omfattende omstilling og nedbebemanning starter 2003: Integrert strategisk ledelse Regnskap ikke godkjent av Riksrevisjonen Nytt regnskapssystem innføres (GOLF LP 1) 2004: Horisontal samhandel i fullt omfang 2005: Merforbruk i 2004 avdekkes, GIH og sjef FLO må gå Riksrevisjonen kan ikke bekrefte at regnskapet for 2004 var uten vesentlige feil og mangler Høringer

12 Ser vi risikoen? Det er mitt MAYDAY Hvem har ansvaret?

13 Gjenopprettelsen av kontrollen i 2005 Månedlige Etatsstyringsmøter i FD med fokus på økonomi FMINs 7-punkts liste, herunder Ekstern gjennomgang av forvaltningsrutiner Kjøp av revisjonstjenester for å kvalitetssikre regnskap Ekstraordinær kompetanseheving innen forvaltning, økonomi og regnskapsførsel Etablering av stilling som økonomidirektør i FST Omorganisering og styrking av økonomi- og styringsfunksjonen i Forsvarsstaben Forbedring av prosesser og kvalitet i styringsinformasjon Tiltaksliste for økonomistyring og forsvarlig forvaltning = Risikoreduserende tiltak

14 Dette ga resultater Virksomhetsåret 2005 Holde virksomheten innen tildelt budsjett Bekreftet regnskap Omstillingsperioden mrd årlig innsparing 4461 færre ÅV 2 mill kvm EBA mindre Målene for omstillingsperioden ble nådd! Vi holdt virksomheten innen tildelt budsjett! Riksrevisjon bekreftet høsten 2006 regnskapet for 2005!

15 FDs vurdering av DOK 1 fra Rr Forbedret økonomistyring gir resultater Riksrevisjonens omtale av Forsvaret betyr i praksis at Riksrevisjonen for første gang siden 2002 bekrefter regnskapet for Forsvarets militære organisasjon (FMO). Riksrevisjonen uttaler at de tiltakene som er satt i verk har hatt en positiv effekt, og det er selvsagt gledelig. Selv om vi fremdeles har områder hvor vi skal bli bedre, viser dette at vi er på rett vei, og vi vil fortsatt ha fokus på dette fremover, sier forsvarsminister Anne- Grete Strøm-Erichsen i en kommentar til revisjonen av forsvarssektorens regnskaper for FDs pressemelding nr.: 58/2006,

16 Forsvarets styringssystem

17 Utfordringer innen virksomhetsstyring På kort sikt måtte troverdigheten gjenopprettes gjennom: Å overholde økonomiske rammer (likviditetsstyring) Godkjent regnskap (Riksrevisjonen og Stortinget) Forsvarlig forvaltning ( skulle bare mangle -forhold) På lengre sikt vesentlig forbedre virksomhetsstyringen: Mål- og resultatstyring med basis i et helhetlig styringssystem Optimalisere Forsvarets leveranser innenfor økonomiske rammer Koble strategisk og operasjonell planlegging, gjennomføring og oppfølging Systemunderstøtte virksomhetsstyring gjennom FIF Kompetansebygging

18 Direktiv for virksomhets- og økonomistyring i Forsvarets militære organisasjon (DIVØ) Planlegging og budsjettering Oppfølging Gjennomføring Beskriver et helhetlig styringssystem med utgangspunkt i mål- og resultatstyring, og kobler dette til ansvar, myndighet, roller og krav.

19 Virksomhetsstyring på agendaen Solid virksomhetsstyring er avgjørende for at vi løser våre oppdrag og produserer operativ evne effektivt innenfor tildelte rammer, sier forsvarssjef Sverre Diesen. Vi gjenopprettet økonomikontrollen i Nå skal vi videreutvikle virksomhets- og økonomistyringen ytterligere. [FSJ Sverre Diesen, våren 2006]

20 Visjon Forsvaret ledende innen helhetlig virksomhetsstyring og HRM - tar ansvar - tenker helhet - er troverdig - leverer kvalitet - oppnår resultater Fra ord til handling godt gjort er bedre enn godt sagt

21 Virksomhetsstyringen på rett vei Direktøren for Senter for statlig økonomistyring vil foreløpig ikke kalle Forsvaret for ledende innen virksomhetsstyring og HRM. Men det er enn så lenge

22 Styringssystemet Planlegging og budsjettering Oppfølging Gjennomføring

23 Virksomhetsmodell: Utgangspunkt for styring Planlegging Ressurs Aktivitet Resultat Effekt Gjennomføring med risikostyring på tid, kost, ytelse Ressursstyring Aktivitetsstyring Resultatstyring Målstyring Primæroppgave: - Implementere vedtatt struktur med rett egenskap

24 Styringsinformasjon Visjon Mål Strategi Kritiske suksessfaktorer Virksomhetsmodell med styringsobjekter Personell Materiell EBA Fellesfunksjoner Operativ virksomhet Styrkeproduksjon Logistikk/støtte Felles Landstyrker Sjøstyrker Luftstyrker Ikke-operativ Nasjonale oppgaver Oppgaver som skal løses sammen med allierte Ressurs Aktivitet struktur Resultat Andre Effekt oppgaver Styringsparametere kritiske Ressursparametere statistiske stk dager timer m2

25 Hvor mange parametere?

26 Risikostyring

27 Forsvaret har lang erfaring Planlegging, iverksetting og ledelse av operasjoner, herunder risikotoleranse Prosedyrer og stridsteknikk er utviklet og innøvet for å øke overlevelsesevne (redusere risiko for å dø eller bli skadet) Gjennomføring av materiellprosjekter med prosjektstyringsverktøy PRINSIX med risikohåndtering i materiellprosjekt Materiell er konstruert for å øke overlevelsesevne (redusere risiko for å dø eller bli skadet) Forsvaret har noe erfaring med risikohåndtering som del av styringssystemet (mål, KSF er, SP er og tiltak eller initiativer) Meget god dokumentasjonsgrad mtp materiellhåndbøker, utdanningsprogram, sikkerhetsbestemmelser, stridsdriller, operasjonskonsept og andre håndbøker.

28 og integrerer risikostyring i militær planlegging I struktur- og operasjonsvurderingen vurderes: Trusselen (motstanderes kapasitet, intensjon og farligste handlemåte) Egen kapasitet og mulige handlemåter Beste handlemåte utvikles som plan Alternative planer utvikles for å håndtere risiko utenfor toleransegrensen Under gjennomføringen vurderes risiko basert på bl a: Etterretninger og overvåkning av indikatorer Prioritering av ressurser for mobilitet, beskyttelse og taktisk støtte Kriterier for bruk av reserver eller overgang til alternativ plan. Dette kan lede til risikoreduserende tiltak som: Oppdrags-/misjonstilpasset utrustning Handlingsregler (Rules of engagement) Bestemmelser for styrkebeskyttelse (Force Protection)

29 Risikoreduserende tiltak C-130 Hercules bruker flares

30 Risikoreduserende tiltak Hjelm Briller Splintvest Kompetanse Handlingsregler (ROE) Pansring

31 Risikostyring og intern kontroll Risiko: det at forhold eller hendelser kan inntreffe og påvirke oppnåelse av målsettinger negativt. Vurderes ift sannsynligheten og konsekvens Risikoer som anses vesentlige ift å kunne påvirke måloppnåelse negativt prioriteres og vektlegges videre. Risikostyring og intern kontroll er en prosess integrert i mål- og resultatstyringen som er utformet for å kunne identifisere, vurdere, håndtere, og følge opp slik at risikoen er innenfor akseptert nivå Verdi for virksomheten Høy Lav 4 Lav Tiltaksprioritering Høy Realiserbarhet

32 Styringssystemet beskriver styringsprosessene; planlegging, gjennomføring og oppfølging. DIVØ er det overordnede direktivet for virksomhets- og økonomistyring i Forsvaret. DIVØ setter krav til risikostyring mht utførelse, metode og begrepsbruk. SSØs begrepsbruk og metode skal benyttes i FMO Hvordan løses dette i praksis?

33 Risikostyring krav og utførelse DIVØ beskriver risikostyring som en integrert del av styringssystemet og stiller krav: Enhver sjef med budsjett- og resultatansvar (BRA-sjef) skal sørge for å etablere risikostyring og intern kontroll som en del av den interne styringen innenfor eget virksomhetsområde. Det skal foretas risikovurderinger for: Oppdrag med resultatkrav Økonomi Forsvarlig forvaltning SSØs metodikk nyttes.

34 Oppfølging av risiko Oppfølging av risiko Oppfølging Forsvarets styringssystem Gjennomføring Monitorering av risiko Monitorering av risiko Planlegging og budsjettering Risikoanalyse

35 Mål for FMO Leveranser L-1 Gjennomføre operativ virksomhet iht. oppdrag L-2 Etablere vedtatt struktur Interne prosesser Økonomi Ø-1 I-1 Forsvarlig økonomisk virksomhet iht. gitte rammer Mer effektiv ressursbruk, gevinstrealisering, og forsvarlig forvaltning Ø-2 Mer penger til operativ virksomhet og materiellinvesteringer I-2 Forbedre produksjonen av operativ evne Mennesker, læring og utvikling M-1 Personellressurser med sammensetning, kompetanse og holdninger til ledelse som ivaretar Forsvarets skiftende behov M-2 Utvikle en effektiv og relevant materiell- og infrastruktur

36 Mål - styringsparametere og risiko Målene er grunnlaget for styringsparametere: Kritiske suksessfaktorer utledes fra målbeskrivelsene Styringsparametere utledes fra mål og KSF (og mål) Må i sum gi helhet, balanse og fokus Kvantitative og kvalitative (angi ambisjon) Styringsparametere bør være gjennomgående for å sikre: Den røde tråden i styring og rapportering Konsistent og sammenlignbar styringsinformasjon Ressursparametere er grunnlag for statistikk og analyse Interne prosesserøkonomileveranser Me nn esk er, lær ing og utv ikli ng NN Strategiske mål KSF KSFFMO KSFFMO KSFFMO Tid Nivå SPFMO Stk Dager ÅV Indikatorer

37 Eksempel med utgangspunkt i SP fra eksisterende målbilde Interne prosesser Økonomi Leveranser Nivå MÅL Me nn es ker, lær ing og utv ikli ng SP Tid RISIKO SP Ø-1-1 Holde vedtatt budsjett holde virksomheten innen tildelt budsjett.. Risikofaktorer: 1. Merforbruk på det enkelte kapittel 2. Kvalitet i styringsinformasjonen 3. Osv Tiltak: 1. Månedlig oppdatering av prognose for årsresultat 2. Månedlig avstemming av den horisontale samhandelen 3. Etablering av økonomiops i desember for å kontrollere inn- og utbetalingene ved årsskiftet (budsjettstyring) TILTAK

38 Interne prosesser Økonomi Leveranser MÅL Eksempel med utgangspunkt i SP fra eksisterende målbilde SP I-1-6 Kontraktuell dekningsgrad indikasjon på evnen til å beslutte og gjennomføre materiellanskaffelsesprosjekter Me nn es ker, lær ing og utv ikli ng Nivå SP Tid RISIKO TILTAK Risikofaktorer: 1. ÅV-ramme i Forsvarets logistikkorganisasjon 2. Teknisk/merkantil kompetanse går til sivilt næringsliv 3. Beslutningsprosesser tar for lang tid Tiltak: 1. Sterkere styring av militær kompetanse i disponeringsomgangene 2. Øke kvoter for militære studenter ved sivile skoler 3. Rekruttering gjennom kjøp av nyutdannet kompetanse ved overtakelse av studielån 4. Øk antallet sivilt ansatte med teknisk/merkantil kompetanse 5. osv

39 Bakgrunn Eksempel på risikohåndtering i oppbygging av en operativ kapasitet Hærens styrker skal øke operativ kapasitet ved Telemarksbataljonen ved å opprette et fjerde mekanisert manøverkompani (MEKINFKP 4). Telemarksbataljonen (TMBN) inngår i Norges hurtige reaksjonsstyrke (HRS). Mål Etabler MEKINFKP 4 klar til innsats innen 1 april 2007 som del av TMBN Eksemplet fokuserer på risikovurdering av et oppdrag med resultatkrav. I tillegg kommer risikovurdering og oppfølging av økonomi og forsvarlig forvaltning.

40 Identifisere kritiske suksessfaktorer Mål Etabler MEKINFKP 4 klar til innsats innen 1 april 2007 som del av TMBN KSF 1. Krigsoppsettingsplan (KOP) godkjent. Denne beskriver organisasjon, materiell, personell og grunnleggende kompetanse 2. Personell med riktig grunnkompetanse rekruttert 3. Hovedmateriell tilgjengelig - stridskjøretøy, sambandsutstyr og våpen 4. Tilstrekkelig EBA, herunder boliger, hybler, depoter og kapasitet i skyte- og øvingsfelt 5. Tid og rom for tilstrekkelig trening i overlevelse, prosedyrer og stridsteknikk som leder til sertifiserte og godkjente enkeltsoldater, lag, grupper og tropper 6. Tid og rom for tilstrekkelig øving sammen med taktisk samvirke med Tmbn bataljon, artilleri, sanitet, ingeniør, samband og logistikk

41 Risiko vurdering Svært stor Sannsynlighet Stor Moderat Matr Risiko Kritisk Høy Moderat Lav Liten EBA Pers Meget liten Samtrening Trening KOP Ubetydelig Lav Moderat Alvorlig Svært alvorlig Konsekvens

42 Tiltak og kontrollaktiviteter Tiltaksprioritering Sannsynlighet Svært stor Stor Moderat Liten Matr Matr Verdi for virksomheten Høy Meget liten Lav Ubetydelig Lav Moderat AlvorligSvært alvorlig Konsekvens Lav Realiserbarhet Høy Kritisk s-faktor 3. Hovedmateriell tilgjengelig (stridskjøretøy, sambandsutstyr og våpen) Mulige tiltak 1. Tilstrekkelig toppleder bevissthet (redusere risiko) 2. Støtte FLO verksted med organisk rep lag (redusere risiko) 3. Støtte FLO intendantur med plukk fra lager (redusere risiko) 4. Omprioritere kundeuttak av verkstedtimer (dele risiko) 5. Forsterke verkstedbudsjett for sivilt bortsatt arbeid (dele risiko)

43 Kompetanse Avgjørende for god mål- og resultatstyring God kompetanse reduserer risiko Forsvaret har satt i gang arbeid for sertifisering av medarbeidere innen bl a økonomi

44 Oppsummering Fokus på mål- og resultatstyring Tilpasset Forsvarets styringsbehov og egenart Med risikostyring som en integrert del Konkrete mål og relevante styringsparametre Sammenheng ( rød tråd ) og konsistens Identifisere og vurdere risiko helhetlig med utgangspunkt i mål og SP er Fokus på risiko i styringen Definere risikotoleranse Akseptere risiko

45 Forsvaret og risikostyring Vi arbeider hardt og systematisk med å utvikle styringssystemet Risikostyring og intern kontroll er en integrert del Vi er på vei, men langt fra i mål..

46 Spørsmål? Forsvaret ledende innen helhetlig virksomhetsstyring og HRM - tar ansvar - tenker helhet - er troverdig - leverer kvalitet - oppnår resultater Fra ord til handling godt gjort er bedre enn godt sagt