Den spennende barnevernlederrollen v/høgskolelektor Torill Moe, Høgskolen i Nord-Trøndelag, HiNT, avd. for økonomi, organisasjon og ledelse, ØOL

Transkript

1 Den spennende barnevernlederrollen v/høgskolelektor Torill Moe, Høgskolen i Nord-Trøndelag, HiNT, avd. for økonomi, organisasjon og ledelse, ØOL FYLKESMANNEN I OSLO OG AKERSHUS Sosial- og familieavdelingen Konferanse på Klækken mai 2013 «Barnevern fag og styring» Den spennende barnevernlederrollen Dagens tema vil omhandle: 1) Et barnevern under sterkt press i endring 2) Lederrollen i barnevernet : Rollen som barnevernleder særlige utfordringer Hvordan ta ledelsen? Beslutningsprosesser under stort trykk Ulike ledelsesperspektiv 3) Lederansvar for tiltaksnivå, samarbeid og brukermedvirkning 4) Lederansvar for internkontroll og oppfølging av faglig praksis 5) Nye kvalitetsmål, kompetanseutvikling og læring i barnevernet 6) Endringsledelse og implementering av kunnskapsbasert praksis 7) Ledelsesteam og teamledelse i barnevernet 8) Oppsummerende om lederrollen i barnevernet 2 1

2 Med utgangspunkt i dagens utfordringer i barnevernet Rambøllrapporten Mangel på kunnskap om behov, mangel på felles forståelse for hvordan brukernes ulike behov best kan imøtekommes innenfor målsettingene om likeverd og rettssikkerhet og innenfor eksisterende rammebetingelser og ressurstilgang. Statlig og kommunalt barneverns manglende mulighet til å innfri sine lovpålagte oppgaver. Riksrevisjonens konklusjoner Mange barn som trenger hjelp fra barnevernet, blir ikke fanget tidlig nok opp. Oppfølgingen av barn med hjelpetiltak og barn i fosterhjem er ikke god nok. Tilbudet av hjelpetiltak er ikke tilstrekkelig. Det mangler kunnskap om bruk og virkninger av hjelpetiltak. 3 Torill Moe, HiNT 2013, Torill.Moe@hint.no Ny barnevernproposisjon Proposisjon 106 L ( : 9) Endringer i barnevernloven legger fram forslag som skal sikre høy kvalitet i barnevernsarbeidet og bidra til at barnevernet skal gi hjelp som bidrar til positive endringer. Barnevernet som lærende organisasjon. En barndom varer (hele livet) i generasjoner. 4 Torill Moe, HiNT 2013, Torill.Moe@hint.no 2

3 For å realisere barnevernets mandat. Barnevernets mandat handler primært om å ivareta vanskeligstilte barns og unges hjelpe- og omsorgsbehov og hindre at de rammes av uverdige og uholdbare oppvekstforhold og å bidra til mestring. For å realisere barnvernets mandat, er det en forutsetning at barnevernets ansatte har tilstrekkelig kompetanse, og at barnevernledelsen behersker sammensatte lederoppgaver. Barnevernet skal møte de mest sårbare familier med omsorg, empati og anerkjenne barnas behov for trygghet og kjærlighet(prop. 106 L : 9). 5 5 HiNT ØOL, Torill Moe, Torill.Moe@hint.no Barnevernet kan redde liv eller gjøre livet verre - Barnevernproffene 2013: Dere barnevernledere kan bidra med fantastiske ting i livene våre. Å treffe gode voksne kan redde livet vårt. Samtidig kan det motsatte være katastrofalt. Mange av oss har opplevd at beslutninger dere har ansvaret for, er tatt på alt for unøyaktig grunnlag og uten å være sjekka ut godt med oss. Dere må arbeide tettere på oss. Dette er utfordringen dere bør ta mest på alvor framover. (Prolog fra barnevernproffene til Barnevernledelse, 2013) 6 HiNT ØOL, Torill Moe, 2013, Torill.Moe@hint.no, tlf

4 Behovet for å styrke lederkompetansen i barnevernet Riksrevisjonen (2012) skriver at:...det er behov for å styrke lederkompetansen i barneverntjenestene. Det er et lederansvar å sikre god internkontroll, som blant annet innebærer å stille krav til og å følge opp saksbehandlernes praksis. Styrket kompetanse om internkontroll og ledelse vil kunne bidra til nødvendige forbedringer i barneverntjenestenes arbeid. (2012:73). Nødvendigheten av å styrke lederkompetansen i barnevernet påpekes også av fylkesmennene (Prop.106 L [ ]), helsetilsynet (2012), Barnevernpanelets rapport (2011), NOBO (2012). 7 Beslutninger under sterkt press Fatte beslutninger under sterkt press i høyemosjonaliserte situasjoner der mange blir berørt. Kunne leve med ambivalensen ikke klare fasitsvar for hva som er barns beste. Både kunne stå fast med vanskelig beslutninger, men også kunne endre oppfatning der dette er til barnets beste. Viktig ledelsesområde særlig fordi man griper inn i den private sfæren på en helt spesiell måte barnevernets arbeid stor betydning for livet til utsatte barn og familier. I hvor stor grad er grunnlaget for beslutningene i barnevernet preget av rasjonell beslutningsteori? Hvor mye er preget av faglig skjønn? 8 4

5 Ledelse før og nå? (Gotvassli 2012) Før Forvente Forlange Forlede Forme Forbud Nå Forbilde Frigjøre Forsøke Frihet Foredle Ledelse er en spesiell atferd som mennesker utviser i den hensikt å påvirke andre menneskers tenkning, holdning og atferd (Jacobsen & Thorsvik 2007) Dagens diskusjon: Lederskap eller tjenerskap? LEDELSE SOM RELASJON OG IKKE POSISJON! LEDELSE GJENNOM VERDIER OG KULTUR! Hvilken ledelsesform brukes mest i barnevernet? Ledelse i et rolleperspektiv En rolle defineres ut fra relasjon man står i til andre Lederrollen kan defineres ut fra aktuelle arbeidsoppgaver eller av situasjonsbetingelser som påvirker hvordan arbeidsoppgavene blir utført To overlappende element i lederroller: Mønster av atferd for å fylle forpliktelser De forventninger andre har til lederens atferd Ser barnevernledere sin egen lederrolle i tilstrekkelig grad, eller undervurderer ledere i barnevernet egen lederrolle? Hvordan kan barnevernledere ta ledelsen? 10 HiNT ØOL, 2013, Torill.Moe, Torill.Moe@hint.no 5

6 11 Lederrollen i barnevernet Ledere i barnevernet har ansvar for tjenestens strategiske, faglige og verdimessige plattform. Dette krever faglig innsikt, formålstjenlige ferdigheter, adekvate holdninger og lederkompetanse. Bevissthet om egen lederrolle lederkompetanse er kritisk suksessfaktorer for å få full effekt av satsingen på fagkompetanse i barnevernet, optimalisere fagutvikling og sikre god ressursutnytting i et helhetlig og handlekraftig barnevern. Ledelse av mål knyttet til: Drift Tilpasning Utvikling HiNT ØOL, Torill Moe, 2013, Torill.Moe@hint.no, tlf Hva slags rolle for barnevernlederen? Administrativ ledelse Faglig ledelse skal kan produktiv - undringskultur NY PRAKSIS reproduktiv - fasitkultur Erfaringslæring- lære å - lære- tilpasning-avvikskorrigering Å lede en lærende organisasjon handler om å veilede og samordne Gotvassli

7 Bolman &Deal s fire perspektiver - Hvilke er mest fremtredende i barnevernet? 13 Til refleksjon. Når leder du? Hva vil det si å ha ledelse i barnevernfeltet? Hvordan kan du utfordre hver enkelt av dine ansatte slik at de får brukt sitt potensial for å oppfylle barnevernets mandat? Hvordan kan du sette av tid til rollen din som barnevernleder? 14 7

8 Utfordring Finne riktig tiltaksnivå for barn i risiko Rehabilitering Indikerte tiltak Selekterte tiltak Universelle tiltak Smittevern FÅ Strategier og tiltak som rettes mot barn og unge og familier hvor det er oppstått problem eller vansker NOEN Henvender seg til spesielle grupper som er mer utsatt enn andre som er i risikosoner. MANGE Henvender seg til hele befolkningen med det formål å forebygge problemer uten noen form for differensiering Tidlig innsats (TI), forebygging innenfor selektert og indikert nivå er sentrale fokusområder innenfor barnevernsfeltet (Kvello 2010) HiNT ØOL, 2013, Torill.Moe, Torill.Moe@hint.no Lederansvar for tverrfaglig samarbeid Samhandling betyr opprinnelig sømløs, er som regel ikke et mål i seg selv, men et virkemiddel for å nå oppsatte mål. Lederutfordring å sikre mandat og kvalitet, retning og ledelse i og av tverrfaglig samarbeidsteam/nettverk. Tverrfaglig samarbeid er interaksjon mellom representanter fra ulike fag med et dobbelt formål: 1. Sikre kvalitet i arbeidet ved at samlet, faglig kompetanse blir utnyttet maksimalt, og 2. Utvikle et felles kunnskapsgrunnlag på tvers av fag og stimulere til faglig utvikling innen fagområdene. (Lauvås & Lauvås 2004: 53). 16 8

9 Utvikling av tverrfaglig samarbeid med barn i fokus sammen med foreldre Felles innsikt og god handlingskompetanse Barnets stemme Fagfolk Barn i fokus Foreldre Fagfolk Barn i fokus og inkludering av foreldre ved utvikling av tverrfaglig samarbeid for barn og familier i risiko (bearbeidet fra Lauvås & Lauvås 2004: 61 - Brukerintegrert samarbeid) Internkontroll i barnevernet Med internkontroll menes: systematiske tiltak som skal sikre at barneverntjenestens aktiviteter planlegges, organiseres, utføres og vedlikeholdes i samsvar med krav fastsatt i eller i medhold av barnevernloven. Internkontrollplikten er nærmere regulert i Forskrift 14 des nr om internkontroll for kommunens oppgaver etter lov om barneverntjenester. Forskrift 10 juni 2008 nr. 580 om krav til kvalitet og internkontroll i barneverninstitusjoner (kvalitetsforskriften). 18 Torill Moe, HiNT 2013, Torill.Moe@hint.no 9

10 Svikt i barnevernets internkontroll Riksrevisjonens undersøkelse (2012, s. 72) viser at en svært liten andel av barneverntjenestene har god internkontroll. Kommunene skal ha internkontrollsystemer som bidrar til å forbedre rutiner og arbeidsprosesser i tråd med målkrav. Dette er områder Riksrevisjonen har påpekt behov for å forbedre (Prop. 106 L , s. 48). Internkontroll: Virkemiddel for å sikre etterlevelse av lovkrav dokumentert og reelt samsvar mellom lovkrav og praksis! Internkontroll har betydning for evnen til å forbedre kvaliteten på tjenestene. Det er et lederansvar å sikre god internkontroll, som blant annet innebærer å stille krav til og å følge opp saksbehandlernes praksis. 19 Torill Moe, HiNT 2013, Torill.Moe@hint.no Faglige anbefalinger som støtte for beste praksis Lovfesting av forsvarlighetskrav skal sikre forventninger om faglig kvalitet og angi hvor store avvik som kan aksepteres før det er uforsvarlig (Prop. 106 L , s. 51). 20 Torill Moe, HiNT 2013, Torill.Moe@hint.no 10

11 Til refleksjon. På hvilken måte kan ledere i barnevernet i større grad styrke arbeidet med internkontroll i det kommunale barnevernet? Hvordan kan arbeidet med internkontroll systematiseres og implementeres i barnevernets praksis? Hvordan står barnevernleders ansvar for internkontroll i forhold til kommuneledelsens ansvar for styrket internkontroll i barnevernet? 21 Torill Moe, HiNT 2013, Torill.Moe@hint.no Nye kvalitetsmål for barnevernet 6 kvalitetsmål for barnevernet med utgangspunkt i Helsedirektoratets nasjonale strategi for kvalitetsmål i helseog omsorgstjenesten: Barn og familier skal få hjelp som virker. Barn og familier skal møte trygge og sikre tjenester. Barn og familier skal bli involvert og ha innflytelse. Barn og familier skal møte tjenester som er samordnet og preget av kontinuitet. Barnevernets ressurser skal utnyttes godt. Barnevernet skal sørge for likeverdige tjenester. 22 ( Proposisjon 106 L ( : 9) Endringer i barnevernloven med utgangspunkt i Sosial- og helsedirektoratet (2005): Og bedre skal det bli! Nasjonal strategi for kvalitetsforbedring i Sosial- og helsetjenesten ( ), Veileder IS-1162.) Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT

12 Kompetansebegrepet Gottvassli 2007:24 Kompetansebegrepet Kategorier for profesjonell kompetanse i barnevernet: Personlig kompetanse, kommunikativ kompetanse, faglig kompetanse etisk kompetanse og forvaltningskompetanse (NOU 2009:8). 23 HiNT ØOL, Torill Moe, Torill.Moe@hint.no Læring og endring av praksis individuelle faktorer, kunnskapssyn,.. Prestasjonsforbedring læring Kompetanse (kunnskaper, ferdigheter og holdninger) atferdspotensial Endring av praksis Gotvassli (2007:28) organisatoriske faktorer, ledelse, motivasjon, kultur. Dårligere prestasjoner

13 Kunnskapstriangelet: praksis, utdanning og forskning Å styrke kompetansen i barnevernet krever systematisk samarbeid og samspill mellom kunnskapstriangelet praksis, utdanning og forskning. Alle elementene i kunnskapstriangelet er nødvendige for å nå målet om et kunnskapsbasert barnevern (Prop. 106 L ( ) s.52). Det er et hovedmål at kompetanse- og kunnskapsutviklingen i barnevernet skal gjøre det mulig å gi barn og unge rett hjelp til rett tid. 25 Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3... Faktor N Barnevernet som lærende organisasjon Akse 2 Organisatoriske betingelser - Organisasjonen er utviklingsorientert - Forpliktende rammer - Ansatte har innflytelse på egen jobb - Godt organisert og fellesskapsfølelse - Ikke en kultur hvor folk gjør som de vil LEDELSE SOM UTVIKLER DETTE Akse 1 Læringstrykk - Gjennomføre arbeidet best mulig - Trykk på felles planlegging og vurdering - Forventninger om stadig fornyelse og refleksjon over egen praksis - sammen 26 Gotvassli

14 Endringsledelse Endringsledelse kan forklares som å mestre utvikling av endringskapasitet i organisasjonen samt å kunne iverksette og lede organisasjonsutviklingens prosesser (Klev & Levin 2009: 15). Sett fra et slikt ståsted er endringsledelse en oppgave som både er knyttet til utvikling av endringsberedskap, og å kunne lede de prosessene som er nødvendig både for omstilling og utvikling i en organisasjon. 27 Hva slags endringskompetanse er nødvendig for å lede et barnevern i endring? Hva kan endres? (Gotvassli 2012) STRUKTUR Beslutningssystemer Regler Roller Rutiner Juridiske forhold Vedtatte mål Kostnader og inntekter Kunnskapssyn Grad av erfaringsoverføring/læring Ulikt syn på brukernes eget ansvar Revirkamp om midler og klienter Manglende ledelse Profesjonsinteresser Relasjoner KULTUR 28 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT

15 Effektiv endringsledelse (Gotvassli 2012) 29 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2013 Tre viktige faktorer ved implementering Orleans m fl, 1999, gjengitt i Sundell 2008 Forskning om hva som fungerer Organisasjon for å spre og utdanne Krav fra omgivelsene om forandring I følge Fixen kan implementering ses som: a specified set of activities designed to put into practice an activity or program of known dimensions (Fixen m.fl.2005:5). 30 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT

16 Kunnskapsbasert praksis 31 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2013 Implementeringstrappa Idé om at ny metode kan møte behov eller løse problem Beslutning om å ta metoden i bruk Planlegge forandring og integrering Utvikling og eventuelt lokale tilpasninger Institusjonalisering av metoden (Guldbrandsen 2007) Ta fram en visjon Verktøy nr.1: Prioritere og lede et forandringsarbeid Del A: Ta fram en visjon Verktøy nr. 2: Utvikle en visjon Endringsberedskap Bilag 1: Kriterier for implementering Bilag 2: Å tenke på ved implementering Verktøy nr. 4: Analysere drivkreftene og hindringer for forandring (ORC)* Bestemme retning og legge opp en strategi Verktøy nr. 1: Prioritere og lede et forandringsarbeid Del B: Retning og strategi Verktøy nr. 3: Legge opp en strategi Verktøy nr. 6: Samle info om den nye arbeidsmåten Verktøy nr.7: Sjekkliste for å kontrollere strategi og retning Motivere medarbeidere og bygge allianser Verktøy nr. 1: Prioritere og lede et forandringsarbeid Del C: Motivere medarbeidere og skape allianser Verktøy nr. 8: Innarbeide motivasjon i det daglige arbeidet Verktøy nr. 5: Identifisere riktige nøkkelpersoner Verktøy nr. 9: Grundig gjennomtenkt beslutning - En øvelse! Oppmuntre til læring og utvikling Verktøy nr. 1: Prioriter og led et forandringsarbeid Del D: Oppmuntre til læring og utvikling Verktøy nr 10 Hvordan få nøkkelpersoner til å bli selvgående i forandringsarbeidet Verktøy nr. 11: En lærende kultur i enheten arbeidsgruppens uskrevne regler Gå foran med et godt eksempel Verktøy nr. 1: Prioritere og lede et forandringsarbeid Del E: Vise gode eksempler Verktøy nr. 12: Gå foran med et godt eksempel Vedlikehold forandring Verktøy nr. 1: Prioritere og lede et forandringsarbeid Del F: Skape varig endring Verktøy nr. 13: Planlegge for å skape varig endring Verktøy nr. 8: Innarbeid motivasjon i det daglige 32 *ORC: Organizational Readiness for Change (måler mottakeligheten for endring) Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT februar2012 Basert på skisse fra Sture Værnes 16

17 Til refleksjon Hvilke av disse problemstillingene vil jeg ta med meg tilbake? Hva betyr dette for meg? Hvordan er dette relevant for min barneverntjeneste? 33 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2013 Endring berører og beveger oss det skaper energi personlighet Ta utfordringen, initiativ etc. drakultur endring press energi hengekultur arbeidsmiljø Flukt vegring, benekte 34 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT

18 35 Utfordringer for barnevernets ledelsesteam I ledelsesteam nedtones fokus på en toppleder. Fokus på hvordan team av flere kan fylle ulike roller og framstå som et sterkere hele enn det en enkelt leder kan oppnå alene i komplekse fagfelt De spesifikke elementene i barnevernsarbeidet gjør at ledelsesteamet til barnevernleder har noen unike utfordringer knyttet til de mest sentrale spesifikke lederutfordringer i barnevernet: Usikkerhet, Kompleksitet Belastninger. HiNT ØOL, Torill Moe, 2013, Torill.Moe@hint.no, tlf Betydningen av ledelsesteam i barnevernet A. Effektivitet og kreativitet: God (bedre) kvalitet på beslutninger, bred problemforståelse og planlegging, eierskap til beslutning som gjør at det er lettere å være konsistent, lojal og tydeligere i kommunikasjon utenfor teamet. Benytte kreativ problemløsning og kunne reflektere sammen for gode svar og fremme kvalitet på beslutningsprosesser og relasjonsbygging. B. Fleksibilitet og ressursutnyttelse av kompetanse i teamet for oppgaver som med fordel ikke løses av enkeltpersoner. C. Den samlede lederstøtten til de operative teamene styrkes. D. Involvering av medarbeidere vil føre til økt motivasjon, meransvarsfølelse og forbedret kvalitet både på beslutninger og arbeid. E. Fokus på fellesskapsfølelse fører til identisering med organisasjonen, tilhørighet i en gruppe, opplevelse av lojalitet med hverandre, styrker individuell mestring av belastninger med arbeidet. 36 (Ekelund & Moe 2013). HNT ØOL, 2013, Torill.Moe, Torill.Moe@hint.no 18

19 Krav til god teamledelse 1. Mål formuleres klart, relevant og meningsfulle for alle. 2. Fremme oppslutning om mål, og tro på at mål er relevant, viktig, hensiktsmessig og realistisk. 3. Motivere medlemmene til å samarbeide om å utvikle nødvendig kompetanse for å lykkes. 4. Organisere arbeidet slik at teamet får mest mulig nytte av den enkeltes komparative fortrinn. 5. Håndtere relasjoner mellom teamet og andre aktører i omgivelsene. 6. Lage ryddig og realistisk plan for arbeidet og kontinuerlig evaluere og tilpasse i forhold til mål. 7. Unngå tendenser til gruppetenkning som undertrykker åpen og konstruktiv meningsutveksling. 37 HiNT ØOL, Torill Moe, 2013, Torill.Moe@hint.no 38 Oppsummerende om ledelse i barnevernet Barnevernledere skal fatte beslutninger i høyemosjonaliserte situasjoner der mange er berørt, og det er stor grad av usikkerhet. Kompleksiteten og belastningen i barnevernet er spesiell. Store krav til krisehåndtering og personaloppfølging. Barnevernledere skal støtte ansatte ved tunge beslutninger hvor det ikke er klare fasitsvar på hva som er barnets beste, men må også kunne endre beslutninger når dette er nødvendig av hensyn til barnets beste. Kunne vise retning og ta det faglige ansvaret. Bør være gode på både på relasjoner og struktur. Kunne være nær barn og familier som har det vondt! 19

20 Referanser Offentlige utredninger, rapporter mv: Barne-, ungdoms- og familiedirektoratets FoU-plan 2010 og Et kunnskapsbasert barnevern. Strategi for FoU-arbeidet i Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet og Barne-, ungdoms- og familiedirektoratet Forskrift 14 des nr om internkontroll for kommunens oppgaver etter lov om barneverntjenester. Forskrift 10 juni 2008 nr. 580 om krav til kvalitet og internkontroll i barneverninstitusjoner (kvalitetsforskriften) LOV nr.100: Lov om barneverntjenester (barnevernloven). NOU 2009: 08 Kompetanseutvikling i barnevernet NOU 2009: 22 Det du gjør, gjør det helt Bedre samordning av tjenester for utsatte barn og unge NOU 2012: 5 Bedre beskyttelse av barns utvikling. Ekspertutvalget utredning om det biologiske prinsippet i barnevernet. Prop. 106 L ( ) Endringer i barnevernloven. Rambøll (2012). Forvaltningsreformen Deloppdrag E (Rambøllrapporten). Rapport fra Helsetilsynet (2/2012)Oppsummering av landsomfattende tilsyn i 2011 med kommunalt barnevern undersøkelse og evaluering. Riksrevisjonens undersøkelse om det kommunale barnevernet og bruken av statlige virkemidler Dokument 3:15 ( ) St.meld. nr. 47 ( ) Samhandlingsreformen Rett behandling på rett sted til rett tid 39 Ekelund, B.Z.: Managing diversity in teams (Norwegian). In Fyhn. H.: Kreativ tverrfaglighet, teori og praksis". Oslo, Tapir forlag, p , Farm, K., Ljunggren, S. Marklund, K, Bergstrom, U.: Å lede kunnskapsbasert praksis En håndbok for deg som er leder innenfor sosial arbeid (oversatt av Strømnes, H.) IHMS, Sosialstyrelsen, Stockholm, 2009, Artikkelnummer: Fixen, D.I et al. (2005) Implementation Research: A synthesis of the lierature. Tampa, Florida: University of South Florida, Louise de la Parte Florida Mental Health Institute, The National Implementation Resarch Network. Gotvassli, K.Å. (2007) :Kunnskaps- og prestasjonsutvikling i organisasjoner. Rasjonalitet eller intuisjon og følelser? Trondheim: Tapir Hodson & Cooke (2007) Learning Evidence Informes Practic a Handbook. Action-Pack-2005.pdf Jacobsen, Dag I. & Jan Thorsvik (2007): Hvordan organisasjoner fungerer. 3. utg. Bergen: Fagbokforlaget. Katzenbach, J.R.&, Smith, D.K.(1993). The Wisdoms of Teams Creating the High- Performance Organization. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press Kvello, Øyvind og Moe, Torill (red.) (2013): Barnevernledelse. Oslo: Gyldendal Akademiske 2013 Lai, L. (2004). Strategisk kompetansestyring. Fagbokforlaget: Bergen.. Referanser Kvello, Ø. (2010) Barn i risiko. Skadelige omsorgssituasjoner. Oslo: Gyldendal Akademisk Lauvås,K. & Lauvås, P. ( 2004) Tverrfaglig samarbeid perspektiv og strategi. Oslo:Universitetsforlaget. Klev, R. & Levin, M. (2009) Forandring som praksis. Endringsledelse gjennom læring og utvikling, 2. utgave, Bergen: Fagbokforlage Moe, T. & Sandvik, M. (2012) Rapport implementeringsprosjektet Bufetat region midt Implementering av kunnskapsbasert praksis. Trondheim: Bufetat 40 20