Sluttrapport Nye handlingsrom Gruppe 4: Arbeidskraft og innovasjon Sarpsborg kommune

Transkript

1 Sluttrapport Nye handlingsrom Gruppe 4: Arbeidskraft og innovasjon Sarpsborg kommune

2 Innhold 1. Mandat Avgrensninger Gruppas sammensetning og arbeid Arbeidsmetoder og organisasjonsutvikling Lean Vurdering/ anbefaling fra gruppa Lederrollene i Sarpsborg kommune Dybdeintervjuer Spørreundersøkelse Gruppas vurderinger og anbefalinger Utviklingsprosesser og planarbeid Gruppas vurderinger og anbefalinger Arbeidskraft og kompetanse Sykefravær Statistikk Utfordringer: Pågående aktiviteter Gruppas vurderinger og anbefalinger Pensjon Fakta om uførepensjon Bruk av overtid og vikarer Rekruttering Rekrutterings- og kompetansebehov i de ulike kommuneområdene Import og eksport av arbeidskraft Gruppas vurdering og anbefaling Kompetanseutvikling Arbeidsbesparende teknologi CRM Gruppas vurdering og anbefaling Forbedret kommunikasjonsløsning (Lync) Gruppas vurdering og anbefaling PDA/PAD GPS i transport Gruppas vurdering og anbefaling

3 5.4 Elektronisk booking av tjenester Gruppas vurdering og anbefaling Forslag til tiltak Mandat Gruppas resultatmål har vært å beskrive og forklare dagens status, avdekke trender og mønster og foreslå strategier, veivalg og løsninger på kort og lang sikt for temaer innenfor arbeidskraft og innovasjon, heriblant: Bruk av arbeidssparende teknologi Arbeidskraft og kompetanse, inkludert sykefravær Nye arbeidsmetoder og organisasjonsutvikling 1.1 Avgrensninger Prosjektgruppa har ikke sett det formålstjenlig å drøfte utviklingstiltak som er under gjennomføring eller vedtatt gjennomført. Det finnes en rekke slike tiltak som vil kunne effektivisere driften, som for eksempel: Utbygging av fiber og trådløst nett Papirløs saksbehandling Elektronisk dokumenthåndtering Elektroniske skjemaer Etter vedtak i styringsgruppa har prosjektgruppa konsentrert seg om kommuneovergripende tiltak. Tiltak som omfatter kun ett kommuneområde eller fagområde forutsettes vurdert av gruppene 1, 2 og 3. Eksempler på slike tiltak: Innføring av nye turnusordninger, f.eks. 3+3-turnus. Håndteres av gruppe 1 fordi slike turnusordninger først og fremst er aktuelle innenfor helse og sosial Omsorgsteknologi. Gjelder helse og sosial og har liten overføringsverdi til andre kommuneområder Robotteknologi. Gruppa har ikke sett at slik teknologi er relevant for andre enn kommuneområde teknisk 2. Gruppas sammensetning og arbeid Gruppa har vært sammensatt av: Pål Nilsen Enhet kommunikasjon og service Gruppeleder Peter Trede Enhet kommunikasjon og service Julie Bäckstrøm Enhet arbeidsgiver Elisabeth Kihl-Stenrød Enhet arbeidsgiver Bertil Warenius Enhet helse Hilde Marian Lund Enhet utvikling oppvekst Øivind Andersen Enhet kommunalteknikk Jørgen Jarl Fagforbundet Tillitsvalgt Det er blitt avholdt mange prosjektmøter i gruppa, samt at hvert enkelt medlem har hatt arbeidsoppgaver mellom møtene. Gruppa har i tillegg gjennomført en undersøkelse blant enhetsledere og teamledere i Sarpsborg kommune for å kartlegge sentrale temaer. 3

4 3. Arbeidsmetoder og organisasjonsutvikling 3.1 Lean Lean betyr direkte oversatt mager, tynn, skrinn, det kan også bety å lene seg, støtte seg på ( lean on ). I forhold til arbeidsprosesser henviser begrepet lean på optimale og raskere prosesser. Det å tenke og handle lean medfører kontinuerlig fokus på forbedring av arbeidsprosessene. Prosessene er hjertet i enhver virksomhet. Det er her vi produserer en leveranse til kunden/brukeren. Hvis vi tilfører verdi med det arbeidet vi utfører, så er det verdiskaping for virksomheten og kunden. Hvis ikke, så er det sløsing 1. I lean søker man å eliminere sløsing. Lean har sin opprinnelse fra Toyota i Japan, som er en ren produksjonsbasert virksomhet. Etter hvert har lean blitt tilpasset og implementert i flere typer virksomheter også i Norge. Kommunene Askim, Oslo, Ringerike, Bærum, Lunner og Hamar har igangsatt eller vurderer å igangsette lean. Kjennetegn ved en lean-virksomhet 2 : Etablert system og kultur for kontinuerlig forbedring Sterk medarbeiderinvolvering Det er erkjent at det er prosessene som skaper verdi Prosessene er utformet optimalt med utgangspunkt i kundens behov o Behovsstyrt etterspørsel og arbeid o Alt som ikke skaper verdi er fjernet o Jevn flyt av produkter og tjenester Tvangspreget forhold til ryddighet og systematikk Stor grad av måling, rapportering og synlighet Kjernen i innføringen vil være å utvikle kommunens arbeidsprosesser for å fjerne oppgaver og aktiviteter som ikke har verdi for bruker, samt å etablere et system og en kultur for kontinuerlig forbedring med involvering av alle medarbeidere. Mens prosessutviklingen er beregnet å ta fra ett til to år, vil kulturbyggingen antas å vare i tre til fire år. I tillegg til prosessveiledning fra profesjonelle lean-konsulenter, vil det være behov for interne prosesskonsulenter i Sarpsborg kommune. Innføringen av en lean-prosess krever svært god forankring i ledelsen fordi det vil kreve et omfattende fokus over lengre tid Vurdering/ anbefaling fra gruppa Rådmannen har gjennom Nye handlingsrom lagt vekt på effektivisering av arbeidsprosesser og ønsker både kortsiktige og langsiktige gevinster i forhold til ressursbruk. En innføring av lean vil sannsynligvis kreve omfattende ressurser før en inntjening vil bli synlig på bunnlinjen. Det er gruppas vurdering at det er behov for en gjennomgang av arbeidsprosesser i kommunens enheter, etter ny organisering med fire ledd for beslutningstaking (team, enhet, kommuneområde, rådmann) før eventuell politisk behandling i enkelte saker. Lean er en av flere mulige metoder/verktøy for å effektivisere, og bør utredes ytterligere før det kan tas en beslutning om å anbefale at denne skal innføres. En så omfattende endringsprosess vil i seg selv kreve god tilrettelegging, forankring og planlegging før det kommer til implementering. Sarpsborg kommune har nettopp gjennomgått en omfattende omorganisering, og med tanke på at innføring av Lean vil måtte medføre en ny omorganisering, er det etter gruppas oppfatning ikke riktig tidspunkt å gjennomføre noe slikt nå. Gruppa anbefaler at det i løpet av /2013 etableres et prosjekt som vurderer nærmere hvordan lean kan utnyttes og eventuelt implementeres i Sarpsborg kommune. Andre aktuelle effektiviseringsverktøy/metoder bør i denne sammenheng også vurderes. 1 Sløsing arbeid som ikke skaper verdi er å betegne som sløsing. Det finnes 8 sløsingskilder: overproduksjon, venting, transport, overprosessering, kø/lager, omarbeid (omgjøring/endring), bevegelse (avbrudd), kompetanse (uutnyttet). Lean leksikon s 8. 2 Lean leksikon kjennetegn ved en lean-virksomhet s 2. 4

5 3.2 Lederrollene i Sarpsborg kommune Som et resultat av prosjektet Handlingsrom 2016, ble det gjennomført en større omorganisering i Sarpsborg kommune. Forvaltningsleddene ble i stor grad omgjort til større enheter og bestiller/utfører-modellen opphørte. I denne forbindelse ble lederrollene formalisert og gjort mer helhetlige gjennom lederavtaler for enhetsledere og teamledere. Den nye organisasjonsmodellen har nå fungert i praksis i noe over ett år og gruppa så det derfor som ønskelig å gjennomføre en evaluering. Dette ble forsterket av at det den siste tiden har vært en svært stor utskifting av enhetsledere innenfor skolesektoren, og at flere av de som har sluttet har blant annet i media pekt på hardt arbeidspress, mye rapportering og lite tid til faglig arbeid som grunner for sin beslutning. På denne bakgrunn har gruppa foretatt dybdeintervjuer med enhetsledere i skole, samt en nettbasert spørreundersøkelse blant teamledere og enhetsledere i kommunen Dybdeintervjuer De viktigste generelle momentene som framkom under intervjuene kan kort oppsummeres slik: For liten tid til primæroppgaver som pedagogisk utviklingsarbeid for mye felles pålegg av sekundæroppgaver. Mye er delegert til den enkelte enhet, og alle må gjøre alt. Mye arbeid er delegert innad i enheten, men det er viktig at enhetsleder kan være en katalysator og pådriver. Lønn står ikke i stil til ansvar og arbeidsmengde. Savner bedre støttefunksjoner mht. lønn, personal, ansettelser osv. Mange administrative systemer hvorav noen overlapper hverandre. Samarbeidsklima mellom ansatte/enhetsledere og KL bør forbedres. Ledere i skolen er noe utsatt for en omtale som er knyttet til det å være negative og klagende. Skoleledere er generelt mer opptatt av at det som skjer i det enkelte klasserommet kommer fram i lyset og at kommuneledelsen ser viktigheten av dette. Ønske om at kommunen generelt skal bli mer proaktive. Alt for ofte forsøkes utfordringer løst ved at det etableres et prosjekt. Dette tar tid, og ofte etableres ikke varig endring fordi det mangler en god plan for implementering. Noe som igjen innebærer at enhetsledere i skolen må få arbeidsforhold som kan ivareta utviklingen av en god opplæring for alle. Gjennom ny organisering er det mer uttalt at enhetsledere skal være like (rektorrollen tonet ned). Dette innebærer at ledere i skolen er mindre til stede på egen arbeidsplass og mer ute på møter.. Noen mente teamlederopplæringen har hatt svært varierende kvalitet og en av enhetslederne fant det beklagelig at tre teamledere ble tatt ut parallelt i så mange dager. På spørsmål om hvilke muligheter eller utfordringer de avtroppende lederne så for å kunne videreutvikle skolen, ble det gitt en del konkrete forslag: Der kommunen bygger nye skoler eller barnehager som stiller spesielle krav til pedagogisk tenkning/metodikk, bør de ansatte fristilles. Det tar år å endre en gammel kultur og å tilpasse seg nye metoder å jobbe på. Flere ledere opplevde at dyktige søkere forsvinner til andre nærliggende kommuner. Felles utlysning av ledige stillinger er en utfordring. Siden skolene drives ulikt også med tanke på pedagogiske prinsipper, burde det vært en link til hver skole i utlysningen der søkere kunne søke mer spesifikt. Det er kamp om gode pedagoger, så søkere må følges bedre og raskere opp. Det tar også for lang tid før arbeidskontrakter ferdigstilles. Pedagogisk fagsenter og PPT er nyttige samarbeidspartnere for enhetslederne. Det er derfor viktig at disse får arbeidsvilkår som gjør at kontinuiteten derfra ivaretas. Flere av enhetene har sekretærer som avhjelper mye i forhold til merkantile arbeidsoppgaver. Det bør opprettes et nettverk for disse. Det bør også være årlige samlinger der nye ting presenteres og læres Spørreundersøkelse 50 enhetsledere og 103 teamledere besvarte i sommer en spørreundersøkelse på nettet. De viktigste funnene kan kort beskrives slik: Det er ingen signifikante forskjeller mellom enhetsledere og teamledere, mellom kommuneområder og/eller fagområder eller mellom store og små enheter. Det er imidlertid betydelige forskjeller mellom enkeltenheter også innenfor samme kommuneområde/fagområde. 5

6 Det synes å være en stabil og svært god lederkompetanse i kommunen. Langt over halvparten av enhetslederne har mer enn 15 års ledererfaring og over seks års erfaring som enhetsleder (eller tilsvarende) i kommunen. Teamlederne har generelt mindre ledererfaring enn enhetslederne. Arbeidstiden til en leder er i de fleste tilfeller oppgitt å være mellom 165 og 200 timer i måneden (37,5 timer pr dag utgjør 165 timer i en normal måned). Fire enhetsledere oppgir å jobbe mer enn 220 timer i måneden og samtlige av disse jobber innenfor oppvekst. Kun én av teamlederne oppgir å jobbe mer enn 220 timer i måneden. Lederne anslår at de i dag bruker rundt 55% av arbeidstiden på driftsrelaterte arbeidsoppgaver (som løpende personalarbeid, rapporteringer, økonomioppfølging), 25% på strategiske oppgaver (som prosjektarbeid, utviklingsarbeid, planarbeid) og 20% på faglig utvikling og oppfølging. I en drømmesituasjon skulle de tre gruppene av arbeidsoppgaver vært tilnærmet like store. Syv enhetsledere oppgir å gjennomføre mellom 21 og 30 medarbeidersamtaler pr år, fem mellom 31 og 50, mens tre mer enn av teamlederne (nesten alle fra oppvekst) oppgir at enhetslederne gjennomfører medarbeidersamtalene, mens et tilsvarende antall oppgir at de deler på oppgaven. Noen bebuder en endring i 2011/, fra enhetsleder til teamleder. I forhold til spørsmål om arbeidsoppgaver enheter blir pålagt av andre å gjøre og som lederne mener enheten ikke burde trenge å utføre, er det mange som svarer unødvendig rapportering, bruk av sak/arkiv-system, stoffkartotek og stadig vasking av lister over ansattdata. Enhetslederne har flere forslag til hva slags arbeidsoppgaver som med fordel kunne vært sentralisert: Papirarbeid i forbindelse med tilsettinger, sykemeldinger, oppfølging av langtidssykemeldte, faktureringsarbeid, saker som skal skrives i 360 og utlysning av stillinger/ansettelser. Over halvparten av enhetslederne har merket en positiv endring av sin lederrolle etter omorganiseringen. Av de viktigste grunnene nevnes større fleksibilitet, større ansvar, flere faglige utfordringer, bedre definerte lederroller og oftere og bedre kommunikasjon lederne i mellom. Kun fem av enhetslederne mener å ha opplevd en ganske stor eller meget stor negativ endring som følge av omorganiseringen. Gjennomgående begrunnes dette med at lederne har blitt tilført flere arbeidsoppgaver uten at det har fulgt merkantile ressurser med som avlastning. Det blir brukt mye tid på ledermøter. Snaue halvparten av enhetslederne oppgir å bruke mellom 8 og 15 timer på ledermøter (i og utenfor enheten) hver uke, mens resten antyder 4-6 timer. Utbyttet av disse møtene blir av nesten samtlige enhetsledere og teamledere - betegnet som ganske stort eller meget stort. 19 av enhetslederne oppgir imidlertid at de får lite utbytte av Rådmannens utvidede ledergruppe. De viktigste forbedringsforslagene for RUL gjelder ønsker om mer fokus på ledelse og lederkompetanse, samt fokus på drøfting og medvirkning fremfor informasjon og presentasjon. Det er etablert ganske mange ulike ledernettverk i kommunen og utbyttet oppgis gjennomgående å være ganske stort eller meget stort. Det kom forslag til flere nettverk, blant annet: Nettverk hvor tjenesteområdene har felles brukere, nettverk med kun barneskolelederne (uten barnehage), nettverk for teamledere i skolen og nettverk for enhetsledere i samme fagområde. Samarbeid mellom enhetsleder og kommunesjef og mellom enhetsleder og teamleder oppgis å være godt. Det samme gjelder forholdet som enhetsledere og teamledere har til andre ledere i sitt eget kommuneområde. Samarbeid med ledere i andre kommuneområder er mindre utbredt, men de som har etablert et slikt samarbeid, oppgir at dette fungerer godt. RUL og sosiale møtepunkter blir sett på som viktige for å bli kjent og kunne lære av hverandre. IKT-systemene fungerer godt, men tilfredsheten er større blant enhetsledere enn teamledere. Av svarene som gis kommer det få tilbakemeldinger på programmer som lederne savner, men en del uttrykker behov for å få mer opplæring innenfor IKT. Når det gjelder generelle behov for kompetanseutvikling, oppgir et flertall at de er godt fornøyd med lederutviklingsprogrammene og instruktørgruppas innsats. Mange oppgir imidlertid å ha behov for opplæring innenfor økonomi, personalarbeid, budsjett, dataverktøy, personaljus og ledelse. Lederavtalene synes å fungere godt. Alle enhetsledere har inngått ny avtale for 2011, mens 15% av teamlederne oppgir at de ikke har inngått lederavtale for i år jevnt fordelt mellom fagområdene. Nær sagt samtlige betegner prosessen rundt inngåelse av lederavtalen som ganske god eller svært god. Det er gjennomgående godt samsvar mellom beskrivelsene i lederavtalen og de arbeidsoppgavene lederne faktisk utfører. Imidlertid er det enkelte innenfor skolesektoren som påpeker at de er organisert annerledes enn avtalene legger opp til. Det er i tillegg flere spesielt teamledere som savner en beskrivelse av mer administrative arbeidsoppgaver. 6

7 Rådmannen har tatt til orde for at vi skal yte godt nok. De færreste lederne har beskrevet noe om dette i sine avtaler og kun et lite mindretall har kjørt prosesser i enheten/teamene på dette temaet. I kommentarene til spørsmålet understrekes det at dette ofte er tema på faglige samlinger, men at det er vanskelig å være konkret og at dette må sees opp mot hva lovverket gir rom for. Det er svært varierende bruk av faste vikarer i kommunen. Det er absolutt mest utbredt på skolene og i omsorgssektoren, men også her er variasjonene store. Erfaringene som er gjort er nesten entydig positive, utover at mange faste vikarer etter en tid går over i faset stillinger. Det er først og fremst fleksibiliteten i forhold til å dekke inn behov ved sykefravær, samt muligheten for å bygge relevant kompetanse, som framheves som positivt ved vikarordningene. Lederne ble spurt om de hadde konkrete forslag til hvordan deres arbeidssituasjon skulle bli bedre. Svært mange trekker fram behovet for flere merkantile ressurser som kan avlaste lederen, samt flere og bedre støttefunksjoner, først og fremst for å unngå dobbeltarbeid. Vaktmestertjenesten blir av mange sett på som en utfordring. Noen nevner også dårlig egnede lokaler og manglende samlokalisering. Flere teamledere føler behov for faglig påfyll Gruppas vurderinger og anbefalinger På bakgrunn av dybdeintervjuene og spørreundersøkelsen som er referert over, vil gruppa bemerke at kommunen har kompetente og erfarne ledere som ser ut til å være relativt godt fornøyd med tingenes tilstand. Men det finnes forbedringspunkter, som i korthet kan sammenfattes slik: Ansvars- og oppgavefordeling Lederne har et relativt tøft arbeidspress med mange pålagte oppgaver. Det er ingen tvil om at en god intern organisering med delegering og ansvarliggjorte medarbeidere er helt nødvendig for at lederne skal kunne gjøre en god nok jobb. Lederne må være tydelige på hvilke arbeidsoppgaver de selv må utføre. For eksempel er det verken tilrådelig eller ønskelig at en leder har medarbeidersamtaler med flere enn medarbeidere. Det er teamlederne som står de ansatte nærmest og som derfor bør gjennomføre medarbeidersamtalene med de ansatte. Unntakene her ser ut til i stor grad å gjelde skoler, der vi også ser at det er størst sprik mellom det kommunens lederavtaler beskriver som en leders ansvar og arbeidsoppgaver og det som utøves i praksis. Gruppa har ikke kompetanse til å slå fast at skolene bør endre sin interne organisering og oppgavefordeling, men ser at det vil være store fordeler å gjøre nettopp det. Intervjuene med avtroppende rektorer underbygger dette. Gruppa anbefaler derfor at det settes i gang et prosjekt som skal vurdere lederansvar og oppgavefordeling i skolene Administrative ressurser Det er et gjennomgående trekk at kommunens ledere utfører mange administrative arbeidsoppgaver. Om vi noen gang kommer til den ønskede situasjonen som beskrives, der drift, strategi og fag er like store, er nok tvilsomt. Men det er ingen tvil om at driftsoppgaver i dag ser ut til å legge beslag på for mye av en leders hverdag. Mange ledere roper på flere administrative ressurser og flere og bedre støttetjenester. Dette var også tilbakemeldingene som kom da temaet ble diskutert på samlingen i Rådmannens utvidede ledergruppe nå i september. Dagens ledelsesprinsipper gir enhetsleder store muligheter for å tilpasse sin arbeidsstokk etter de kompetansebehov enheten har. Dette gjør det mulig å ansette personer som skal ta seg av administrative oppgaver. Flere enheter har allerede slike ressurser. Til dette vil gruppa bemerke at en administrativ ressurs ikke behøver å være en sekretær eller kontorassistent, men kan i enkelte tilfeller med fordel ha en kompetanse som rådgiver eller saksbehandler, siden vedkommende da også vil kunne ha andre typer arbeidsoppgaver Ledermøter og nettverk Det er i dag etablert flere typer ledermøter og nettverk som i stor grad gis gode tilbakemeldinger i forhold til nytteverdi. Det bør være rom for å etablere flere nettverk, uten at gruppa ser seg i stand til å være konkrete i så måte. Lederne må selv ta initiativ til å etablere slike nettverk der hvor de ser et behov. På bakgrunn av gruppeoppgavene i RUL og resultatene fra undersøkelsene synes det imidlertid allerede at det finnes et behov for å etablere et kompetansenettverk for såkalte administrative ressurser. Dette støttes av gruppa som anbefaler at Kommuneområde tar ansvar for koordinering og gjennomføring av felles opplæring for administrative ressurser, og at dette kan være utgangspunktet for etablering av nettverk for videre samarbeid og erfaringsutveksling. 7

8 Støttefunksjoner Å etablere mer effektive arbeidsprosesser som hindrer unødig dobbeltarbeid vil kunne innebære store besparelser for kommunen. Det kreves enten samarbeid på tvers eller gjennom sentraliserte støttetjenester, enten innenfor et fag-/kommuneområde eller kommuneovergripende. Slike felles støttefunksjoner er i dag etablert blant annet innenfor områdene lønn, IA, IKT, økonomi og regnskap. Det er en kontinuerlig prosess å sørge for at disse støttefunksjonene fungerer mest mulig optimalt. Innføring av VISMA og prosjektene Brukerog ansattinformasjon og elektronisk dokumenthåndtering er eksempler på kommuneovergripende tiltak som gruppa mener vil bidra til å øke kvaliteten på de eksisterende støttefunksjonene. Den pågående implementeringen av elektroniske søknadsskjemaer vil også føre til at etablerte arbeidsprosesser gjøres mer effektive. Basert på tilbakemeldingene i undersøkelsen mener gruppa det er fire områder som bør styrkes som sentrale støttefunksjoner: Vaktmestertjenesten, lønn/refusjoner, bistand ved sykefravær (håndtering av IA- og personalsaker, oppfølging av langtidsfravær, papirarbeid mot NAV) og forhold knyttet til utlysning og ansettelser. De aktuelle kommuneområdene må stå ansvarlig for å fremme egnet forslag til nye modeller. Når det gjelder sykefravær og ansettelser vil ledernes ansvar aldri kunne bortfalle, men det er mye å hente på å sentralisere ytterligere rundt de administrative oppgavene. I dybdeintervjuene var det flere som pekte på at fellesutlysninger til ledige stillinger i skolen var en utfordring, men siden dette ikke synes å være et kommuneovergripende problem, finner gruppa det riktigst at Kommuneområde oppvekst ser nærmere på dette. Derimot mener gruppa det er mye å spare på en mer effektiv prosess rundt utlysning og ansettelser generelt og da spesielt knyttet til formaliteter og papirarbeid. Når det gjelder lønn og refusjoner, finnes det allerede støttefunksjoner i som gjør mye av dette arbeidet på tvers av kommuneområdene. Likevel gjøres det innenfor enkelte fagområder mye arbeid på lønn og refusjoner, som gruppa mener med fordel kunne vært sentralisert Lederavtaler og godt nok Den nye organisasjonsmodellen synes å fungere mye bedre enn det bestiller-/utførermodellen gjorde mot slutten. Hensikten med lederavtalene er oppnådd ved at det blir mer fokus på tjenestene som leveres enn på økonomiske forhold, slik hovedutfordringen var tidligere. Det er også svært gledelig å se at prosessene rundt avtalene blir betegnet som meget gode og at de fleste kjenner seg igjen i avtalenes innhold. Gruppa ser det imidlertid som viktig å fortsette arbeidet med å definere hva som er godt nok Kompetanseutvikling I undersøkelsen etterlyses opplæring innenfor økonomi, personalarbeid, budsjett, dataverktøy, personaljus og ledelse. De fleste lederne har deltatt på lederutviklingsseminarene i kommunen og har gode erfaringer med disse. Det jobbes for å etablere et oppfølgingsopplegg for alle ledere, i regi av instruktørgruppa. Det kjøres jevnlige IKT-kurs og i løpet av neste år vil e-læring komme som et tilskudd til den tradisjonelle klasseromsundervisningen. Det er også satt i gang et prosjekt som skal se på opplæring innenfor økonomi og personal. I disse dager innføres -modulen i VISMA, hvilket muliggjør en omfattende kompetansekartlegging med GAP-analyser. Gruppa mener derfor at det ikke er grunn til å sette i gang ytterligere aktiviteter knyttet til kompetanseutvikling før vi ser effekten av det som nevnes foran Rapportering Flere ledere nevner rapportering som en utfordring. Det skal rapporteres både til sentrale instanser og internt i kommunen. Gruppa ser det som viktig at den interne rapporteringen er så effektiv og sparsom som mulig. Corporater er nylig innført som system for den interne rapporteringen og gruppa tror dette vil bedre prosessene vesentlig Faste vikarer Undersøkelsen gir interessante tilbakemeldinger på bruk av faste vikarer. Nær sagt samtlige som har eller har hatt faste vikarer, sier de har gode erfaringer med dette. Likevel er det lite utbredt i kommunen også innenfor sammenlignbare enheter. Gruppa mener derfor at det her ligger et stort potensial for effektivisering. Imidlertid er det vanskelig for gruppa å være spesifikke her, siden behovene og mulighetene vil variere mye fra fagområde til fagområde. Gruppa foreslår derfor at det etableres et prosjekt som ser på mulighetene for utvidet bruk av faste vikarer, inkludert å vurdere om det er formålstjenlig å etablere en felles vikarbank for hele kommunen. 8

9 Lokaliteter På det åpne, avsluttende spørsmålet er det først og fremst dårlig egnede lokaler og manglende samlokalisering som bør bemerkes. Gruppa er kjent med at det pågår prosjekter som skal se på enhetenes lokaler og plassering både på kort og lang sikt, og vil derfor ikke tilrå ytterligere tiltak før disse har konkludert. Men gruppa vil benytte anledningen til å understreke at det vil bety enormt mye for effektiviseringen å samlokalisere kommunes enheter i moderne kontorlokaler. 3.3 Utviklingsprosesser og planarbeid Basert på svarene fra undersøkelsen og generell erfaring, er det ofte vanskelig å kombinere daglig drift og utviklingsoppgaver. Å hele tiden måtte løse de utfordringene som oppstår i en hektisk hverdag overskygger ofte den langsiktige, strategiske tenkingen. I Sarpsborg kommune er det lagt opp til formelle prosesser rundt langsiktige mål først og fremst gjennom kommuneplaner og kommunedelplaner, inkludert Handlingsplan med årsbudsjett. Det er i tillegg etablert virksomhetsplaner som beskriver enhetenes utviklingsaktiviteter. Virksomhetsplanene inneholder utviklingsaktiviteter som kan deles inn i tre kategorier: Prosjekter, oppdrag og tiltak. Med tiltak menes mindre utviklingsaktiviteter som ofte kan løses internt i enheten og der det ikke er behov for å involvere Kommuneledelsen eller tillitsvalgte. Det er etablert overordnede rutiner for hvordan prosjekter og oppdrag skal følges opp og rapporteres på, men dette er ikke tilfelle for såkalte tiltak. Kommuneområde har det siste året innført rapporteringsrutiner også for tiltak. Dette inkluderer utarbeidelse og godkjennelse av en såkalt tiltaksplan, som tilsvarer oppdrags- og prosjektplaner med målsettinger, milepæler og ressursbehov. Deretter rapporteres det på hver milepæl eller på avvik/beslutningspunkter til enhetens ledergruppe. I mange tilfeller er gjennomføringsansvaret for tiltakene delegert til medarbeidere i enheten som har liten erfaring med prosjektarbeid fra tidligere noe som har resultert i at medarbeiderne i sterkere grad enn tidligere klarer å se utvikling og drift i en sammenheng, de får følelsen av å bli verdsatt og satset på, samt at de tilegner seg masse nyttig erfaring som kommunen senere kan dra nytte av i større oppdrag og prosjekter. Erfaringene tilsier at det blir noe mer rapportering, men utover dette er det kun positive resultater å vise til også ved at det blir gjennomført flere utviklingsaktiviteter enn tidligere, uten at dette går på bekostning av den ordinære driften. Corporater har utviklet en pilot for rapportering som vil bli testet med det første Gruppas vurderinger og anbefalinger Gruppa mener erfaringene fra Kommuneområde er interessante, både fordi den styrker verdien av virksomhetsplanene og fordi den gir merverdi i form av kompetente medarbeidere og forbedret utviklingsarbeid. Gruppa vil derfor foreslå at Kommuneområde i samarbeid med Enhet plan og samfunnsutvikling beskriver forbedrede prosesser knyttet til enhetenes og kommuneområdenes virksomhetsplaner, med basis i erfaringene fra Kommuneområde. 4. Arbeidskraft og kompetanse 4.1 Sykefravær Statistikk Sykefravær i prosent ,7 9,5 9,8 10,4 8,6 8,5 8,7 8,6 8,6 8,8 9, Utfordringer: Statistikk gir ikke tilstrekkelig detaljer som grunnlag for en bedre forståelse av sykefraværsproblematikken på den enkelte arbeidsplass. Endret organisering har medført at nye grupper med ledere har overtatt et utvidet ansvar for sykefraværsoppfølging. Disse har ikke fått tilstrekkelig opplæring ennå. Manglende etterlevelse av kommunens egne retningslinjer og rutiner for oppfølging av sykemeldte. 9

10 Dårlig definert skille mellom saker som håndteres innenfor IA-apparatet og rene personalsaker Pågående aktiviteter IA Handlingsplan For kommunen som helhet er det en rekke tiltak som allerede er i gang eller er planlagt igangsatt knyttet til nylig revidert IA handlingsplan (vedtatt i Hovedarbeidsmiljøutvalget den 6. juni 2011). Handlingsplanen gjelder for avtaleperioden , og har følgende fokusområder: Prosjekt Gravid og i arbeid: To-årig prosjekt som skal bidra til å øke tilretteleggingskompetansen for gravide ute på arbeidsplassene og dermed redusere sykefraværet for gravide arbeidstakere. SWOT-analyser: Egen analysemetodikk for å hjelpe enheter med høyt sykefravær til å analysere og sette inn riktige tiltak Elektronisk styringsverktøy for sykefraværsoppfølging for å støtte og hjelpe lederne i deres arbeid med oppfølging Lederopplæring og lederstøtte: Opplæring i nytt regelverk fra NAV, samt lokale rutiner og retningslinjer, særlig rettet mot teamledere og enhetsledere. Det vil tilbys opplæring på ca. 3 timer til ulike tider i grupper av ca 25 personer IA-rådgivere, Team medarbeiderstøtte og NAV vil stå for opplæringen i løpet av september Økt fokus på forebygging, blant annet ved å dreie fokus i avtalen med bedriftshelsetjenesten mot forebyggende arbeid Forebyggende tiltak som er igangsatt HEFA - Helsefremmende arbeidsplasser: o Ny giv energitrim (10 minutters pausetrim) o Kommunetrim (tilrettelagt av attføringsrådgiverne) PRANA: Trening for ansatte som har ulike helseutfordringer. (Administreres av attføringsrådgiver.) Sykle til jobben-aksjon: Årlig sykkelaksjon i regi av bedriftsidrettslaget Sarpsborg kommune har avtaler om trening til reduserte priser på fire helse- og treningssentre Sarpsborg kommunens bedriftsidrettslag gir tilbud om ulike typer aktiviteter for kommunens ansatte. Utsatte virksomheter har tilrettelagt trening i arbeidstiden, samt tilbud om gratis behandling av fysioterapeut/naprapat i arbeidstiden. Støtteordning fra kommuneområde som gir tilbud om forebyggende psykologisk behandling for ansatte i kommunen Økonomisk støtte til enkle dagkirurgiske inngrep for å forebygge langtidsfravær som resultat av ventetid på operative inngrep. Ansatte kan, via HJELP 24, få rask behandling hos fysioterapeut og kiropraktor Møte med enhetene/hms-teamene: har gått gjennom statistikken og sammenligningen av fraværstallene for 1. tertial 2010 mot 2011 og plukket ut 13 enheter som skiller seg ut med stabilt høyt fravær eller stor økning fra i fjor. Det skal avholdes møter med HMS-teamene etter at det er laget en mer detaljert analyse av fraværstallene. NAV bidrar med tilretteleggingstilskudd som kan brukes på enkelttiltak på enhetene etter behov. Møtene vil også bli benyttet til opplæring og avklaring rundt spørsmål om sykefraværsoppfølging og refusjon. Møtene avholdes i september/oktober 2011, med oppfølging etter ca. seks måneder Aktiv på dagtid: "Aktiv på Dagtid" er et prosjekt som Østfold Idrettskrets har i samarbeid med NAV Østfold, Østfold fylkeskommune og Fredrikstad og Sarpsborg kommuner. Tilbudet har som mål å gi mennesker, som av ulike årsaker er utenfor arbeidslivet, mulighet til å delta i en eller flere aktiviteter som foregår på dagtid. Tilbudet om "Aktiv på Dagtid" spenner over et vidt spekter av aktiviteter. Ansatte i Sarpsborg kommune som står i fare for å bli sykemeldt oppfordres til å benytte seg av tilbudet. Det blir satt ekstra fokus på dette innenfor Kommuneområde helse- og sosial Gruppas vurderinger og anbefalinger Slik det er beskrevet i avsnittet over går det tydelig fram at det er mange prosjekter og nye aktiviteter som er igangsatt for å redusere sykefraværet i kommunen. I tillegg til disse kommer en rekke tiltak som er mer rettet 10

11 inn mot enkelte faggrupper. Likevel ser gruppa at det er muligheter for å vurdere ytterligere tiltak på dette området: Mandal-prosjektet (egenmelding i stedet for sykmelding) Det såkalte Tillitsprosjektet i Mandal kommune, en likestilling av egen- og legemelding, har nå vært i full drift i snart tre år. Fra å være et prosjekt med fokus på innføring av 365 dagers egenmelding ved sykdom for alle ansatte i Mandal kommune, har fokuset nå dreid i retning av tillit og holdningsendring hos den enkelte ansatte og leder. Hva gjør at jeg kommer på jobb? Når er jeg for syk til å gå på jobb eller for frisk til å bli hjemme? Prosjektperioden går ut 30. juni 2011, men Mandal bystyre har vedtatt å søke om en forlengelse av prosjektperioden med 1,5 år. Kommunen har fått tillatelse til å videreføre prosjektet inntil departementet har tatt en beslutning. Flere kommuner vurderer å søke Arbeids- og inkluderingsdepartementet om å sidestille egenmelding med sykemelding. Nærværet i Mandal i 2010 ble på 93,1% dvs. et fravær på 6,9% (7,3% i 2009). Kommunen har totalt sett et fravær som er ca. 25% lavere enn øvrige kommuner i Norge. Enhet boveiledning sentrum har ønsket å prøve ut Mandalsmodellen i Sarpsborg kommune, og gruppa mener mulighetene for å gjennomføre dette bør vurderes i et samarbeid mellom Kommuneområdene og helse- og sosial Personalsaker vs IA-saker Mange personalsaker resulterer i sykefravær i løpet av prosessen, og det er da vanskelig å håndtere sakene i henhold til en klar rutine. Dette kan medføre at saker blir unødig langvarige og vanskelige både for dem som er direkte involvert og kollegaene rundt. Dette kan også medføre at noen ledere vegrer seg for å starte en nødvendig prosess. Klare rutiner og en konsekvent praksis er viktig, sammen med opplæring og trygging av de lederne som skal stå i prosessen. Gruppa ser det som svært viktig at Kommuneområde lager bedre og klarere retningslinjer på håndteringen av IA-saker og personalsaker. I denne forbindelse må det vurderes om fortrinnsretten til stillinger gjennom IA-systemet fungerer etter intensjonen Vurdering av treårsregelen. Ved nedbemanning har alle fast ansatte i Sarpsborg kommune rett til å beholde tilsettingsforholdet til kommunen i tre år. Disse skal følges opp av leder, med mål om å få vedkommende inn i ny, fast jobb. Statistikken viser at sykefraværet er veldig høyt i denne gruppen og det bør vurderes om denne ordningen blir en sovepute for både ledere og medarbeidere i en nedbemanningsprosess. Det er heller ikke til å legge skjul på at ordningen legger beslag på betydelige beløp. Gruppa er klar over at treårs-regelen er politisk besluttet, men foreslår at Kommuneområde vurderer om det er grunnlag for å få en ny politisk debatt rundt temaet Elektronisk støtteverktøy for hele kommunen. I dag er det manuelle rutiner rundt sykefraværsoppfølging og tilhørende IA-aktiviteter. NAV stiller stadig større krav til arbeidsgivers håndtering av slike saker og det er nå innført gebyrer for manglende dialogmøter eller dokumentasjon. Implementering av et elektronisk støtteverktøy i alle enheter i kommunen vil kunne gi lederne mye bedre muligheter til god oppfølging av sykmeldte. Videre vil dette kunne forhindre at dokumentasjon mangler ved dialog med NAV, og alle tilskudd og refusjoner som kommunen har krav på kan sikres. Det har vært gjennomført et pilotprosjekt for utprøving av et slikt elektronisk støtteverktøy. Verktøyet er bygd opp rundt kommunens egne rutiner og retningslinjer for oppfølging og gir lederne både påminnelser om frister for oppfølging og direkte tilgang til skjemaer og maler for utfylling. Piloten er ikke implementert i hele kommunen, da man nå først ønsker å utrede om et slikt verktøy kan tilbys gjennom vår ERP-løsning Visma. Gruppa ser det som helt nødvendig å få etablert et godt elektronisk støttesystem for håndtering av sykefravær og IA-saker. Kommuneområde må stå ansvarlig for dette. Dette tiltaket bør sees i sammenheng med tiltak Støttefunksjoner Analyse Tallmaterialet som i dag utarbeides rundt sykefravær er begrenset. Med dagens systemer vil det være mulig å få laget langt bedre og mer detaljert statistikk. Det finnes også flere eksterne samarbeidspartnere som tilbyr statistiske analyser som avdekker drivere bak sykefraværet og beregner effekten av å implementere målrettede tiltak på disse driverne. Gruppa mener Kommuneområde må utarbeide bedre statistikker og analyser rundt sykefravær, slik at ledernes behov for bakgrunnsmateriale dekkes bedre. I denne sammenheng vurderes bruk av eksterne samarbeidspartnere. 11

12 4.2 Pensjon Gjennomsnittalder for alle overganger fra aktiv til pensjonist i Sarpsborg kommune var i 2010 på 55,93 år. Dette tallet avviker lite fra andre sammenlignbare kommuner, men erfaringsmessig vil det være store forskjeller mellom de ulike stillingskodene/kjønn for visse grupper helt ned mot 45 år. Det er ingen systematisk gjennomgang av denne statistikken i dagens arbeid, for å vurdere tiltak på tvers i kommunen eller innenfor enkelte fagområder Fakta om uførepensjon Uføreandelen i Sarpsborg kommune er høyere enn i andre Østfold-kommuner og sammenlignet med KLP totalt. Dette er i tråd med uføreandelen for alle kommunens innbyggere, som også ligger høyt i forhold til andre kommuner. Differansen har imidlertid blitt redusert de siste to-tre årene. Fordelingen mellom menn og kvinner er som forventet, og i tråd med kjønnsfordelingen i organisasjonen, som er ca 80/20. Som IA-bedrift skal Sarpsborg kommune tilrettelegge for at medarbeidere skal kunne stå i stilling lengst mulig, og for å øke den generelle pensjonsalderen. Det er stor variasjon i gjennomsnittlig pensjonsalder for ulike yrkesgrupper og enheter, og alderssammensetningen vil også variere mye mellom ulike enheter. Det er tidligere gjort beregninger og vurderinger av ulike livsfasetiltak som kan bidra til å øke pensjonsalderen. Sarpsborg kommune har valgt å fokusere på en revidering av rutiner, retningslinjer og reglement, for å sikre muligheten for individuell vurdering og tilrettelegging for den enkelte. Gruppa anbefaler at kommuneområde har en tettere, løpende dialog med KLP og NAV, for å avdekke evevntuelle behov for ytterligere tiltak i ulike enheter eller kommuneområder, rettet mot pensjon. 12

13 4.3 Bruk av overtid og vikarer Vikarutgifter, Sarpsborg kommune Overtidsbruk, Sarpsborg kommune Tabellene over viser at det er stor variasjon i bruk av overtid og vikarbruk fra år til år og ulike perioder av året. Det er også store variasjoner fra enhet til enhet. I noen tilfeller brukes overtid og vikarer i en overgangsperiode, mens det i noen områder og enheter er en mer systematisk bruk av både vikarer og overtid. I tidligere prosjekter ( Uønsket deltid og Heltid framfor deltid ) er det avdekket at det i mange enheter vil være mer økonomisk å tilsette en større andel medarbeidere fast, enn å betale dyrt for vikarer og overtid. En slik vurdering forutsetter tilgang til statistikk og informasjon som grunnlag for dette. Samtidig er det viktig at lederne våger å ta en slik sjanse og får støtte fra sine ledere til å gjøre det. Omfattende bruk av vikarer og ekstravakter for medarbeidere med lav stillingsstørrelse kan også fort medføre at medarbeiderne opparbeider fast tilsetting i en høyere stillingsstørrelse i henhold til 4-årsregelen i arbeidsmiljøloven. Dersom vikarene og midlertidig ansatte ikke har innehatt den kompetansen man ideelt sett vil ha i enheten, kan dette bli en utfordring for enhetene over tid i forhold til kvalitet i tjenesten og mål for enheten. Noen enheter har prøvd ut flere tiltak, som faste vikarer, økt grunnbemanning, m.m. Noen av erfaringene har vært positive, mens det samtidig har vært problemer med at vikarer fort går inn i faste stillinger, og økt grunnbemanning også blir tatt for gitt av medarbeiderne, med et krav om ytterligere vikarer ved fravær. Utprøving av alternative arbeidstidsordninger har også vært prøvd ut med hell på nye Haugvoll sykehjem, og dette har så langt vist at man med dette kan redusere uønsket deltid, samt redusere bruken av ukjente, eksterne vikarer ved fravær. Faste ansatte har et annet lojalitetsforhold til arbeidsplassen, og det er en fordel både for brukerne og kollegaene at det er kjente medarbeidere til stede. Enhetslederne har et ansvar for å planlegge og ha en fast bemanning med kompetanse som samsvarer med god kvalitet på tjenesteleveransen og et godt arbeidsmiljø. Tiltak er nevnt under Faste vikarer. 4.4 Rekruttering I det følgende gis en kort beskrivelse av kommunens nåværende bemanningssituasjon og kompetansebeholdning. Avslutningsvis diskuteres behovet for fremtidig arbeidskraft i kommunen generelt, og i kommuneområdene spesielt. 13

14 I Sarpsborg kommune er det til sammen 2952 årsverk. Årsverkene fordeler seg på totalt 3849 fast ansatte medarbeidere i heltids- og deltidsstillinger (tall fra årsrapport 2010). Figuren viser prosentvis fordeling ansatte pr. kommuneområde I perioden vil det til være behov for å rekruttere inn 4472 årsverk i Sarpsborg kommune. Dette omfatter da både avgang, og økning i tjenestetilbudet grunnet demografiske endringer. I snitt vil det si at det hvert år i perioden må rekrutteres inn 559 årsverk for å kunne videreføre tjenestetilbudet på nivå med landsgjennomsnittets standard og dekningsgrad for Rekrutterings- og kompetansebehov i de ulike kommuneområdene Figuren nedenfor viser stipulerte rekrutteringsbehov innen kommunens fagområder per år i perioden Teknisk Barnehage Skole Helse og sosial Administrasjon 30 årsverk 41 årsverk 55 årsverk 306 årsverk 127 årsverk Gjennomsnittlig rekrutteringsbehov per år i perioden Kilde: PAI-registeret/ KS Rekrutteringsmodell. Personaladministrativt informasjonssystem, forkortet PAI-registeret, er et register som driftes av Kommunenes sentralforbund som bygger på opplysninger innhentet fra kommunesektoren Helse og sosial Det har lenge vært et stort behov for helsefagarbeidere (tidligere hjelpepleiere og omsorgsarbeidere). På lang sikt vil det fortsatt bli et stort behov for denne yrkesgruppen fordi andelen eldre over 80 år vil øke kraftig etter I Sarpsborg kommune består om lag 22,1 prosent av årsverkene innen pleie og omsorg av medarbeidere uten relevant fagutdanning, såkalt ufaglærte. Det er en utfordring å rekruttere kvalifisert arbeidskraft til stillinger innenfor helse og sosial, og kommunen har siden 2007 satset på voksenopplæring i helsearbeiderfaget til ufaglærte innen pleie og omsorg med ansettelsesforhold i kommunen Teknisk Behovet for ingeniører og sivilingeniører kommer til å være stort også i årene framover, og det utdannes trolig for få. Det trengs flest ingeniører innen data- og realfag, elektrofag, byggfag og økonomiske/administrative fag. Da lønnsnivået for stillinger med krav om høyere teknisk utdanning/ingeniørfag er vesentlig lavere i Sarpsborg kommune enn for samme type stillinger i nærliggende kommuner, er det en utfordring å rekruttere og beholde medarbeidere i disse stillingene Oppvekst Det vil på landsbasis være stort behov for alle typer lærere i mange år framover. Årsaken er at mange av lærerne er over 50 år og nærmer seg dermed pensjonsalder. Behovet for lærere med realfag som spesialfelt er ekstra stort. Ifølge SSB ser det ut til at det kommer til å bli utdannet for få lærere ca år På landsbasis er 14

15 behovet for førskolelærere stort, men ca år 2015 vil det trolig bli utdannet nok førskolelærere til å dekke behovet. Kommuneområde oppvekst har både medarbeidere med høy formalkompetanse (faglærte lærere, adjunkter, førskolelærere, barne- og ungdomsarbeidere etc.), og medarbeidere med lavere utdanning eller færre formelle kvalifikasjoner (barnehageassistenter, ufaglærte lærervikarer etc.). Innenfor skole, barnehage og SFO ønskes økt formalkompetanse, gjerne i form av høgskoleutdanning eller fagbrev Administrative stillinger Stillingsgruppen administrative stillinger omfatter her medarbeidere som er tilsatt i administrative funksjoner innenfor samtlige kommuneområder. I 2011 er 39 prosent av medarbeiderne i administrative stillinger i Sarpsborg kommune over 55 år. Vi kan forvente at en vesentlig andel av gruppen eldre arbeidstakere (over 55 år) kommer til å gå av med pensjon og uførepensjon i løpet av de neste 5-10 årene. Det oppleves i dag stort sett uproblematisk å rekruttere kvalifisert og nødvendig kompetanse til administrative funksjoner/stillinger innenfor ulike fag- og ansvarsområder i kommunen Import og eksport av arbeidskraft Analysetall fra 2006 og 2009 (NIBR/Østfold analyse) viser at tilbakeflytterne (de som flytter tilbake til Sarpsborg etter for eksempel endt utdanning) har mest utdanning av de som bor i Sarpsborg, men de har langt mindre utdanning enn de som har flyttet ut. Det er spesielt mange tilflyttere med kun grunnskole i Sarpsborg. Minst forskjell mellom lokalbefolkningen og tilflytterne er det i gruppen med videregående skole. Dette viser at de som starter en høyere utdanning ofte velger å bosette seg et annet sted etter endt utdanning og på denne måten tappes Sarpsborg-samfunnet for verdifull kompetanse. I Sarpsborg forekommer pendling i litt mindre utstrekning enn i kommuner flest. Ac de sysselsatte har 58 prosent av mannlige innbyggere og 62 prosent av kvinnene sitt arbeidssted i Sarpsborg. Henholdsvis 28 og 26 prosent pendler til en annen kommune i fylket (mest Fredrikstad), mens 9 prosent av mennene og 8 prosent av kvinnene pendler til Oslo/Akershus. Tilgjengelige data viser at det er en negativ arbeidspendling for Sarpsborg. Disse dataene vil det i fremtiden være nødvendig å følge regelmessig for å finne hvilke faggrupper/utdanningsnivåer som pendler til og fra Sarpsborg, for på denne måten å kunne rette tiltak spesifikt mot den arbeidskraft Sarpsborg kommune ønsker å tiltrekke seg. Det vil være nødvendig med et tettere samarbeid med forskningsmiljøene i denne sammenheng Gruppas vurdering og anbefaling Sarpsborg kommune skal i fremtiden løse oppgaver i større omfang overfor en brukergruppe som i noen tilfeller har andre eller mer komplekse behov enn hva som kan beskrives som dagens situasjon. For å løse fremtidens oppgaver er det viktig at Sarpsborg kommune rekrutterer medarbeidere som innehar kompetanse som ivaretar disse økte kravene. Organisasjonen må derfor arbeide kontinuerlig med rekruttering av unge medarbeidere, sørge for at det finnes god oversikt over kompetansebeholdningen i organisasjonen og bidra til at Sarpsborg kommune fremstår som en attraktiv arbeidsplass. Gruppa anbefaler at det i organisasjonen foretas regelmessige kartlegginger av behov og kompetanse, for på denne måten å tilrettelegge for rekruttering av den kompetansen man har størst behov for. I kompetansestrategien som skal legges frem for politisk behandling høsten 2011, legges det opp til at hver enhet skal ha en oppdatert kompetanseplan som skal vise dette. Visma-systemet gir tilgang til en forbedret kartleggingsmodul og Kommuneområde må ta initiativ til hvordan dette kan brukes i kommunen. Videre vil det være viktig at kommunen har god kontakt med forsknings- og utdanningsmiljøer, både med tanke på å promotere Sarpsborg kommune som en fremtidig arbeidsgiver, samtidig som dette i større grad kan tilgjengeliggjøre viktig informasjon om arbeidskraften som er tilgjengelig. 4.5 Kompetanseutvikling Felles for kommunens fagområder er behov for kontinuerlig oppdatering på lover og forskrifter og stadig opplæring på alle nye IKT-program som kommunen innfører. Det er stort behov for intern opplæring av superbrukere. Flere felles kompetansebehov på tvers av kommuneområdene kan nevnes: 15

16 Lederkompetanse Kompetanse på kommunikasjon med innbyggerne/brukerne Faglig oppdatering Spisskompetanse Opplæringskompetanse Endringskompetanse Samhandlingskompetanse Organisatorisk kompetanse; det vil si å ha evnen til å se sine arbeidsoppgaver i en større sammenheng. Gjennom planlagt kursportefølje innenfor personal og økonomi for enhetsledere og teamledere, skal den enkelte leder få tilbud om nødvendig opplæring innenfor konkrete utfordringer i løpet av. Instruktørgruppa vil sammen med være sentral i forhold til å bygge lederkompetanse. Samtidig er det svært viktig at det i enhetene, hvor kompetansebehovene oppstår, er høy bevissthet knyttet til hvilken kompetanse man har behov for. Kommuneområde har i dag et samordningsansvar for kommuneområdeovergripende kompetanse. Det er imidlertid øremerkede ressurser knyttet til kompetansestrategi og -utvikling i enkelte av de store fagområdene. Gruppa foreslår at det etableres et tverrfaglig prosjekt i regi av Kommuneområde som skal vurdere organiseringen av opplærings- og kompetansehevingsressursene i Sarpsborg kommune. 5. Arbeidsbesparende teknologi 5.1 CRM Publikum ønsker stadig raskere og enklere tilgang til relevant informasjon om kommunens tjenester. Kommunen har gjort mye for å tilfredsstille dette behovet, blant annet gjennom en ny internettportal, elektroniske skjemaer og e-dialog. Det langsiktige målet er at flest mulig av innbyggerne skal kunne betjene seg selv på nettet, noe som vil effektivisere en eventuelle påfølgende kommunal behandling. Selv om kontakten med innbyggerne i stadig større grad foregår elektronisk, vil det alltid være behov for å ha kontakt med innbyggerne over telefon, i brev og ved personlig oppmøte. Det vil også være slik at en innbygger ofte har kontakt med flere personer i kommunen. Det er en utfordring i dag at innbyggerne ikke alltid får enhetlige svar og at innbyggerne ofte henviser til tidligere dialog som kommunen ikke kan dokumentere. Dette fører til at kommunen for et dårlig rykte, at vi framstår som et flerhodet troll og at vi ikke yter god og rask service Gruppas vurdering og anbefaling Gjennom et såkalt CRM-system (kunderelasjonshåndtering) vil all innbyggerdialog kunne dokumenteres, uansett om dialogen kommer via elektroniske kanaler eller ei. Et slikt system vil også ha oversikt over hvilke personer vedkommende tidligere har vært i kontakt med og hva som er blitt sagt og lovet. Innmeldte saker vil bli raskt delegert til rett saksbehandler, innbyggerinformasjon ligger samlet og tilgjengelig for alle og automatiske varsler sikrer riktig oppfølging av saker. Siden det er lett å delegere en sak til rett avdeling så slipper man å løpe rundt med gule lapper og en kan følge sakens gang i CRM. Når en innbygger ringer inn og purrer på en sak kan vi enkelt søke opp saken og se hvem som jobber med den. Alle saker har en eier, noe som gjør at en saksbehandlers arbeidshverdag blir mer synlig for andre. Dette er med på å forme en mer koordinert og effektiv organisasjon. Fredrikstad kommune har brukt et slikt system i en periode, med gode resultater. Gruppa anbefaler derfor at CRM innføres som et arbeidsverktøy i Sarpsborg kommune. 5.2 Forbedret kommunikasjonsløsning (Lync) Kravene som medarbeidere og ledere stiller til kommunikasjon blir stadig større. En moderne kommunikasjonsløsning skal være brukerorientert og ha mulighet for å integreres med bedriftens andre systemer, for eksempel kundedatabaser, Exchange og Active Directory (AD). Tjenester og funksjonalitet skal leveres til brukerne uavhengig av type terminal/telefon og geografisk lokasjon, samtidig som det skal være enkelt for brukeren. 16

17 Microsoft har videreutviklet sin eksisterende kommunikasjonsløsning og har nylig lansert sin seneste versjon, Lync, som byr på følgende muligheter: Intern chat der medarbeidere kan snakke sammen online. Kan kobles opp mot chat-løsning for innbyggerne, slik at elektroniske dialoger fra innbyggerne kan overføres til rett saksbehandler Finne de riktige menneskene og se tilgjengeligheten av kolleger umiddelbart med detaljert informasjon om tilstedeværelse Endre en vanlig samtale til samhandling gjennom å opprette en konferanse, dele et program eller skrivebordet via et enkelt klikk, laste opp en PowerPoint-presentasjon, åpne en tavle, eller overføre en fil Oversikt over din personlige status ved hjelp av statusfeltet og holde orden på oppdateringer fra dine kolleger Ringe ut via enheten (PC, PAD, telefon etc.) ved hjelp av kontaktlisten eller søkefunksjoner. Reduserer telefonikostnadene Bruker kan kontrollere hvordan andre skal kontakte dem, sette opp regler for viderekobling og sette opp eventuelt andre som kan håndtere samtaler på sine vegne Kommunisere direkte gjennom Microsoft Office ved at blant annet andre brukere kan kommentere dokumenter og regneark uten å skifte applikasjon Gruppas vurdering og anbefaling Mobilitet og tilgang til gode løsninger, også utenfor kontoret, vil fremover bli et krav for effektive organisasjoner. Kommunen har allerede innført e-dialog med innbyggerne. Erfaringen med dette er positiv og vi ser at stadig flere tar i bruk denne tjenesten. Det er et behov for å etablere en lignende løsning mellom kommunens ansatte. Lync er et verktøy som vil dekke dette behovet, samtidig som det gir muligheter for annen type samhandling. Systemet gir også nyttig informasjon om den enkelte er tilgjengelig eller ikke. På sikt antas dette verktøyet også å kunne erstatte dagens sentralbordløsning, Trio. Gruppa anbefaler derfor at Lync eller tilsvarende innføres som et arbeidsverktøy i Sarpsborg kommune. 5.3 PDA/PAD GPS i transport PDA (Personal Digital Assistant) er en håndholdt datamaskin som arbeidstakerne har med seg under arbeidsdagen. Den brukes til registrering av data, samt kommunikasjon mellom en eventuell sentral og arbeidstakerne. Innføring av PDA er allerede igangsatt i helse- og omsorg, hjemmebaserte tjenester, der man har gode erfaringer. PDA med innebygd GPS vil for transport/verksted være arbeidsbesparende og effektiviserende i forhold til logistikk for transporttjenester. De vil ha full oversikt over hvor bilene til enhver tid er, og kan gi oppdrag via PDA til de som befinner seg i den gunstigste posisjonen. Sjåfører kan ved bruk av denne teknologien melde inn om fullførte oppdrag, og dermed frigjøre bilen til nytt oppdrag, samt melde inn mangler ved bilen og få tilbakemelding om tid for verkstedkontroll. Ved bruk av PDA vil alle opplysninger ligge i en felles database, og være lett søkbare. Reduksjon av kostnader og økt effektivisering kan oppnås gjennom redusert tidsforbruk, redusert administrasjonsbehov, kvaliteten på data i systemet forbedres betydelig, bedre tilgang til relevante, korrekte data fra en felles kilde for alle brukere og ved å unngå at data må registreres flere ganger Gruppas vurdering og anbefaling Gruppa anser at innføring av PDA i transporttjenesten kan øke effektiviteten til de bilene som er engasjert i transportoppdrag, samtidig som kvalitetssikringen av kommunikasjon og rapportering vil øke. Gruppa anbefaler derfor at PDA innføres i Sarpsborg kommunes transporttjeneste. 5.4 Elektronisk booking av tjenester I 2009/2010 ble Microsoft Outlook implementert i Sarpsborg kommune. Dette innebar blant annet elektronisk booking av møter og møterom, noe som har effektivisert arbeidet i betydelig grad. Samme funksjonalitet kan med fordel brukes også i andre sammenhenger: Bestilling av mat til møter og arrangementer. I dag foregår slik bestilling over telefon eller gjennom direkte bestilling fra kommunens kantine eller kjøkken. En elektronisk løsning vil effektivisere bestillingene gjennom forenklede rutiner og kvaliteten på bestillingene vil forbedres ved at misforståelser lettere kan unngås 17

18 Bestilling av vaktmestertjenester. I dag foregår slik bestilling over telefon eller ved håndskrevne lister. en elektronisk løsning vil ha samme effekter som for punkt 1. Det er også sannsynlig at dette vil effektivisere vaktmestertjenesten fordi arbeidsdagene kan planlegges bedre Bestilling av andre ressurser enn møterom for eksempel biler og bærbare projektorer. I dag er det dårlige rutiner knyttet til bestilling av slike ressurser og for noen finnes det ikke rutiner i det hele tatt. I tillegg til effektene nevnt under punkt 1, vil en elektronisk løsning kunne øke kjennskapen til tilgjengelige ressurser noe som kan bidra til bedre utnyttelse Gruppas vurdering og anbefaling Gruppa anser at denne tjenesten vil forbedre og effektivisere rutinene rundt bestilling av støttetjenester og utstyr, samt medvirke til at tilbudene gjøres kjent i organisasjonen. Det vil være en marginal økonomisk gevinst forbundet med denne innføringen, men trivselsfaktoren og tilgjengeligheten vil øke. Gruppa anbefaler derfor at elektronisk booking av tjenester innføres, og Kommuneområde implementerer løsningene for de tjenestene de finner formålstjenlige. Dette vil skje i samarbeid med utførende enheter. 6. Forslag til tiltak Gruppas forslag til tiltak oppsummeres i tabellen under. Det står mer om de aktuelle tiltakene i rapporten. Det henvises for øvrig til diverse vedlegg. 18

19 Tiltak Emne Forklaring Økonomisk effekt Organisasjonsutvikling Vurdere innføring av lean Ikke avklart i Sarpsborg kommune Lederroller Vurdere lederansvar/ Ikke avklart oppgavefordeling i skoler Organisasjonsutvikling Vurdere opprettelse av et Ikke avklart kompetansenettverk for administrative ressurser Støttefunksjoner Forbedrede sentraliserte Ikke avklart støttetjenester: Vaktmestertjenesten Støttefunksjoner Forbedrede sentraliserte Ikke avklart støttetjenester: Lønn og refusjoner Støttefunksjoner Forbedrede sentraliserte Ikke avklart støttetjenester: Sykefravær Støttefunksjoner Forbedrede sentraliserte Ikke avklart støttetjenester: Utlysning og ansettelser Faste vikarer Vurdere mulighetene for Ikke avklart økt bruk av faste vikarer og opprettelse av felles vikar-bank Virksomhetsplaner Beskrive forbedrede Ikke avklart prosesser i forhold til virksomhetsplaner Sykefravær Vurdere uttesting av Ikke avklart Mandalsmodellen (egenmelding i stedet for sykmelding) Sykefravær Etablere klarere og bedre Ikke avklart retningslinjer for håndteringen av personalsaker og IA-saker Sykefravær Vurdere om det er Ikke avklart grunnlag for ny politisk debatt om treårs-regelen Sykefravær Etablere elektronisk Ikke avklart støttesystem for oppfølging av sykefravær/ia-saker Sykefravær Forbedre Ikke avklart statistikkgrunnlag og vurdere analyser for å finne drivere bak sykefravær Sykefravær Tettere, løpende kontakt Ikke avklart med KLP og NAV for å avdekke behov for tiltak 19 Gjennomføring Prosjekt Tverrfaglig Prosjekt Oppvekst Teknisk Prosjekt Tverrfaglig /SØK /helse- og sosial Iverksetting /

20 knyttet til pensjon Rekruttering Systematisere kompetansekartlegging Rekruttering Øke kontakten med forsknings- og utdanningsmiljøer 4.5 Kompetanseutvikling Arbeidssparende teknologi Arbeidssparende teknologi Arbeidssparende teknologi Arbeidssparende teknologi Vurdere organiseringen av opplærings- og kompetansehevingsressursene i kommunen Innføre CRM som arbeidsverktøy Innføre Lync eller tilsvarende som arbeidsverktøy Innføre PDA i transporttjenesten Utvide elektroniske bookingtjenester Ikke avklart Ikke avklart Ikke avklart / /år /år / /år Ikke avklart Prosjekt Tverrfaglig Prosjekt Prosjekt Prosjekt Teknisk Tverrfaglig