SAMARBEID UTEN FORPLIKTELSER? Følgeevaluering av Felles helse- og sosialplan for Buskerud. Roald Lysø Niels Arvid Sletterød

Transkript

1 SAMARBEID UTEN FORPLIKTELSER? Følgeevaluering av Felles helse- og sosialplan for Buskerud Roald Lysø Niels Arvid Sletterød NORD-TRØNDELAGSFORSKNING STEINKJER 2003

2 Tittel : SAMARBEID UTEN FORPLIKTELSER? Følgeevaluering av Felles helse- og sosialplan for Buskerud Forfatter(e) : Roald Lysø Niels Arvid Sletterød NTF-rapport : 2003:1 ISBN : ISSN : Prosjektnummer : 1095 Prosjektnavn : Følgeevaluering av Felles helse- og sosialplan Oppdragsgiver : Felles helse- og sosialplan for Buskerud Prosjektleder : Roald Lysø Prosjektrådgiver : Trond Kongsvik (1999/2000) Niels Arvid Sletterød, fra 2001 Layout/redigering Solrun F. Spjøtvold Referat : Rapporten gir en oversikt over tiltak og erfaringer som er høstet under gjennomføringen av Felles helse- og sosialplan for Buskerud. Rapporten peker på forutsetninger for læring, nyskaping og et målrettet utviklingsarbeid. Sammendrag : Norsk Emneord : Folkehelse, Følgeevaluering, Læring, Medvirkning, Nyskaping, Samhandling, Samarbeid Dato : Mars 2003 Antall sider : 152 Pris : 175, Utgiver : Nord-Trøndelagsforskning Serviceboks 2533, 7729 STEINKJER telefon telefaks

3 i FORORD Denne sluttrapporten er den tredje skriftlige rapporteringen fra følgeevalueringen av Felles helse- og sosialplan for Buskerud. Rapporten inneholder en presentasjon av Felles helse- og sosialplan for Buskerud, en presentasjon av følgeevaluering og metodiske grep, de teoretiske perspektiv vi har hatt med oss, presentert og anvendt i arbeidet, en kortfattet presentasjon av prosjekter, problematiseringer, oppsummeringer, og tilrådinger underveis. I 1999 og år 2000 samarbeidet forfatterne tett om gjennomføringen av evalueringen. Fra 2001 har Roald Lysø hatt ansvaret for evalueringstiltakene mens Niels Arvid Sletterød fungerte som rådgiver. Roald Lysø har vært hovedforfatter, Niels Arvid Sletterød har skrevet kapitlene 2, 5 og 6. Siden april 1999 har Nord-Trøndelagsforskning (NTF) fulgt arbeidet med gjennomføringen av Felles helse- og sosialplan i Buskerud. NTFs arbeid har vært gjennomført som: dokumentstudier deltakende observasjoner konstruktiv og kritisk innspiller/medspiller i møtene til Administrativt samordningsråd og i møter med sekretariatet løpende dialog med aktørene Data er samlet inn gjennom drøftingsmøter og/eller samtaler med Buskerudrådets arbeidsutvalg, Administrativt samordningsråd, Faglige samarbeidsråd, sekretariatet, prosjektlederne, styrings- eller referansegrupper i prosjektene. I perioden har det vært kontakt via telefon eller e-post med mange av disse aktørene. I tillegg har vi deltatt i og utviklet evalueringsopplegg for noen av prosjektene. Data fra disse evalueringene er også benyttet. I oktober 2002 presenterte vi hovedpunkter, konklusjoner og tilrådinger for Administrativt samordningsråd. På bakgrunn av disse drøftingene ble det utarbeidet et oppsummerende notat som grunnlag for behandling i Buskerudrådet.

4 ii Arbeidet har vært spennende og berikende og vi takker medlemmene i Administrativt samordningsråd for samarbeidet. En særlig takk for et spennende, utfordrende og givende samarbeid rettes til den daglige ledelsen for Felles helse- og sosialplan, Runi Børresen og Anne Sofie Lauritsen, prosjektlederne Turi Bakken, Ann Bøhler, Astrid Kvenild Eriksen, Egil Halleland, Merete Risan, Mona Røed, Roger Simonsen, Tone Skårdal Tobiasson, Marianne Tronsgaard og Stein Roger Westbye. Steinkjer, februar 2003 Roald Lysø prosjektleder

5 iii INNHOLD side FORORD INNHOLD FIGURLISTE SAMMENDRAG i iii vi vii DEL 1 FELLES HELSE- OG SOSIALPLAN FOR BUSKERUD 1 1. INNLEDNING OG BAKGRUNN Hva er Felles helse- og sosialplan? Forslag om strukturert og forpliktende samarbeid 5 DEL 2 HVA ER FØLGEEVALUERING? 9 2. HVA ER OG HVA INNEBÆRER FØLGEEVALUERING I DETTE PROSJEKTET? Evaluatorrollen bygger på dialog og likeverdighet Evalueringskunnskap skal være konkret og handlingsorientert Metodiske strategier Følgeevaluering er intervenerende og dynamisk Kunnskapsmessige betingelser for følgeevalueringen Følgeevaluering er hermeneutisk og kontekstuell Følge- og egenevaluering fokuserer spesielt på verdi- og maktspørsmål 18 DEL 3 TEORETISKE PERSPEKTIV OMSTILLINGS- OG ENDRINGSMOTIVER NOEN AKTUELLE UTVIKLINGSTREKK Eksterne og interne betingelser Flate strukturer Nettverk Teknologisk utvikling Organisasjon og ledelse innen offentlig sektor Betingelser for å lede og drive endringsprosesser 25

6 iv 3.7 Individene i utviklingsorganisasjonen Selvoppfatning som betingelse for individuell vekst og utvikling av virksomheter Indre motivasjon som betingelse for bred medvirkning, læring og virksomhetsutvikling LÆRING I ORGANISASJONER Kunnskaping og læring Knowledge Creation kunnskaping Tiltak for kunnskaping Innovasjon, innovasjonskulturer og innovasjonsklima Klimadimensjoner Struktur og innovasjon Kulturelle normer for innovasjon Lederskap og innovasjonskultur Utfordringer for de som skal lede utviklingsprosjekter eller organisasjoner i endring KOMMUNIKASJON OG PARTSRELASJONER Dialogmodellen Retorikkmodellen Retoriske prosesser må styres Betingelser for å etablere en effektiv utviklingsorganisasjon SAMHANDLINGSBETINGELSER Hvordan skape engasjement og innsats? Hva er medvirkning? Medvirkning i mobiliseringsprosjekt Mobiliseringsmodellen Medbestemmelse Tillit og lagånd 55 DEL 4 PROSJEKTENE PROSJEKTENE Standardiserte henvisnings- og utskrivingsrutiner Samarbeidsmodeller i russektoren Nettverksbasert kreftomsorg 73

7 v 7.4 Flerkulturell forståelse og samhandling i psykisk helsevern Trivselsfremmende videregående skoler Tenk Tiltak mot selvmord 97 DEL 5 EVALUERING, INNSPILL UNDERVEIS, ERFARING OG LÆRING EVALUERINGER OG INNSPILL Organisering og samhandling Forbedring av organisasjonen ERFARINGER Arbeidet i organisasjonen ERFARING, LÆRING OG INNOVASJON? Hemmende og fremmende faktorer Innovasjon og nyskaping Erfaringsdeling og læring OPPSUMMERING OG ANBEFALINGER Nyskaping i organisasjoner Behovet for samarbeid og samhandling i "gråsonene" Organisering av et framtidig samarbeid om helse- og sosialsaker EPILOG 129 LITTERATURLISTE 135

8 vi FIGURLISTE Figur side 1.1: Oversikt over generelle anbefalinger og planlagte prosjekter 4 1.2: Felles helse- og sosialplan for Buskerud - Samarbeidsorganisasjonen 5 2.1: Evalueringstype og metodiske implikasjoner : Følgeevaluering som dynamisk design : Dialogmodellen : Retorikkmodellen : Medvirkningsmodellen : Medvirkning i livsløpet til et mobiliseringsprosjekt : Mobiliseringsmodellen : Typer utviklingssituasjoner : Dynamisk perspektiv på tillit 56

9 vii SAMMENDRAG Følgeevaluering Nord-Trøndelagsforskning ble i 1999 engasjert for å følgeevaluere arbeidet med Felles helse- og sosialplan for Buskerud. I rapportens del 2 gjøres det rede for vår oppfatning av hva følgeevaluering er, hva det innebærer og hvilke praktiske grep som følger, eller bør følge, av dette. I Rapportens del III gjøres det rede for hvilke teoretiske perspektiv vi har lagt til grunn for å forstå prosesser og handlinger som er blitt utløst gjennom planens overordnede arbeid og de konkrete prosjektene som er gjennomført. Vi har her trukket fram betraktninger omkring motiver for eller imot omstilling og endring, læring og innovasjoner i organisasjoner, kommunikasjon og partsrelasjoner og om samhandlingsbetingelser. Felles helse- og sosialplan for Buskerud Arbeidet med Felles helse- og sosialplan for Buskerud startet i Etter en omfattende planprosess ble det utarbeidet en plan med følgende hovedmål: "Prosjektet Felles helse- og sosialplan for Buskerud skal sikre innbyggerne i hele Buskerud et bedre og mer samordnet helse- og sosialtilbud. Gjennom samarbeid mellom kommunal, fylkeskommunal og statlig forvaltning innen sektoren skal ressursbruk optimaliseres og tjenestetilbudet målrettes ved å sette brukeren i sentrum." Innholdsmessig var planen todelt og omfattet: forslag til endringer i tjenester og samarbeidsrutiner forslag om strukturert og forpliktende samarbeid Det ble etablert en formell organisasjon som skulle ha ansvar for å gjennomføre planen: Buskerudrådet, som besto av samtlige ordførere, medlemmene i fylkesutvalget (fram til ) og skulle ivareta utvikling og samordning innen helse- og sosialområdene i fylket, avgjøre hvilke prosjekter som skulle igangsettes og være rådgivende overfor kommuner og fylkeskommune.

10 viii Rådets arbeidsutvalg skulle drøfte fram anbefalte løsninger innen områder der forvaltningsnivåene framsto med motstridende interesser. Administrativt samordningsråd, som besto av representanter fra kommunene, fra fylkeskommunen og fra brukerorganisasjonene Fylkesrådet for funksjonshemmede og Eldrerådet i Buskerud. Fylkesmann, fylkeslege og fylkestrygdedirektør kunne delta som observatører. Rådet hadde ansvar for å arbeide med å utvikle samarbeidet mellom forvaltningsnivåene. Politiske saker skulle fremmes for Buskerudrådet. Fra 1. januar 2002, førte spesialisthelsetjenestereformen til at sykehusene (foretakene) representerte seg selv og at fylkeskommunen tonet ned sin deltakelse. Faglige samarbeidsråd, som var tverrfaglige grupper med deltakere fra begge forvaltningsnivåene og med representasjon fra brukerorganisasjonene. Oppgaven var å videreutvikle faglig samarbeid mellom kommunenes og fylkeskommunens helse- og sosialtjenester, drøfte og foreslå løsninger i spørsmål knyttet til samarbeid og foreslå prosjekter for utredning/utprøving. Rådene hadde et særlig ansvar for å vurdere kompetanseoverføring mellom forvaltningsnivåene. Rådene ble nedlagt i Sekretariatet skulle være pådriver og koordinator for samarbeidsprosesser innen helse- og sosialområdene i Buskerud, og hadde dessuten som oppgave å forberede saker for alle rådsorganene. Sekretariatet var underlagt det administrative samordningsrådet. Prosjekter Prosjektene var planens konkrete og målrettede hovedinnsatser for å realisere målene. Alle prosjektene har egne sluttrapporter. I denne rapportens del IV presenteres bare hovedpunkter fra prosjektene standardiserte henvisnings- og utskrivingsrutiner samarbeidsmodeller i russektoren nettverksbasert kreftomsorg flerkulturell forståelse og samhandling i psykisk helsevern

11 ix trivselsfremmende videregående skole TENK tiltak mot selvmord Hovedpunkter fra evalueringen I det følgende trekker vi fram noen forhold ved den organisatoriske delen av planen. Særlig fokuserer vi på forankring av planarbeidet. I rapportens del V presenteres våre øvrige evalueringer og innspill underveis. Organisasjonen Forut for etableringen av Felles helse- og sosialplan hadde det vært et bredt anlagt samarbeid med betydelig engasjement. Fylkeskommunen og 21 av 22 kommuner hadde sluttet seg til planen og forpliktet seg til å yte økonomisk støtte i planperioden. Ved oppstarten av arbeidet viste det seg raskt at forankringen ikke var god nok og ved oppstart av prosjektene måtte det brukes mye tid på remobilisering og ny forankring. Manglende forankring viste seg også mot slutten av planperioden da fylkeskommunen "meldte seg ut" og flere kommuner forsøkte å trekke seg fra sine forpliktelser. Vår oppfatning er at kommuner og institusjoner ikke var aktive etterspørrere eller pådrivere, krevende kunder, i forhold til Felles helse- og sosialplan. En indikasjon på at for mye av forpliktelsen var symbolsk og ikke reell. Som følge av endringer i spesialisthelsetjenesten trakk fylkeskommunen seg ut av det formelle eierskap til Felles helse- og sosialplan, både på politisk og administrativt nivå fra Vi oppfatter det slik at fylkeskommunen, som en tung aktør i Felles helse- og sosialplan, faktisk "abdiserte" uten at en sikret at planen fikk en ny forankring og tydelig overordnet ledelse. Prosjektene har vært handlingsorienterte og har skapt til dels gode resultater i prosjektperioden, men for flere prosjekters vedkommende har prosjektlederne opplevd eller uttaler bekymring for at de er vanskelige å videreføre fordi de ikke er godt nok forankret i kommunene eller virksomhetene.

12 x Når kommuner, fylkeskommune og helseforetak settes i, eller har satt seg i, en situasjon der de tvinges til å fokusere på egen organisasjons indre liv og indre prosesser, gir det ikke gode betingelser for å lede og drive endrings- og utviklingsprosesser i samarbeid med andre. Endringsprosessene har dessuten stilt store krav både til den politiske og administrative ledelsen av disse organisasjonene de har åpenbart følt slitet mellom en nærsynt fokusering på dagens utfordringer og behovet for å løfte blikket for å se i retning av ei ønsket framtid. Oppsummering og anbefalinger Først er det nødvendig å ta stilling til forutsetningene før en vurderer måter å organisere samhandling og samarbeid på. Er ikke de viktigste forutsetningene på plass, er det lite å samarbeide om! Vi vil derfor peke på noen slike forutsetninger: Et samarbeid må bygge på identifiserte behov, og forventninger om at en både kan og vil gjøre en aktiv innsats for å gjøre noe positivt i forhold til behovet. Et samarbeid må innebære klare forpliktelser forpliktende partnerskap mellom likeverdige partnere. Økonomi og andre ressurser må inneholde forutsigbare størrelser som gjør det mulig å planlegge og gjennomføre tiltak. Vilje til å arbeide langsiktig. Samhandling og samarbeid må bygge på gjensidig anerkjennelse og tillit, gode informasjons- og kommunikasjonsarenaer og høy grad av medvirkning. (Politisk, faglig og administrativt). Samarbeidet må være tydelig forankret og etterspurt i ledelsen (både politisk og administrativ ledelse) hos alle partnere. Det må skapes aksept for samhandling og samarbeid hos fagpersoner hos de respektive partnere. Samhandlingen og samarbeidet må inneholde erfarings- og læringsaktiviteter som gir mulighet til kompetanseutvikling hos alle som deltar i arbeidet, og kunnskapsoverføring til andre aktuelle interessenter.

13 xi Ved slutten av planperioden mente vi at det var riktig å legge ned Felles helse- og sosialplan i sin nåværende form, både fordi den hadde uklar og mangelfull forankring, usikker økonomi, et etter hvert uklart mandat og en for stor og tungrodd organisasjon. I et framtidig prosjekt eller organisasjon er det en styrke å ha en koordinerende og utøvende enhet med god generell faglig kompetanse innen (folke)helse- og sosialområdet, som innehar kompetanse på koordinering, prosjektarbeid, som kjenner offentlig sektor og som kan drive fram prosesser og handlinger med kontinuitet. En slik enhet kan være en ressurs for og samspillpartner med fagpersoner og interessenter fra offentlige etater/virksomheter, frivillige organisasjoner og andre. En slik enhet kan bidra med prosjektutvikling, kvalitetssikring og tiltak for kompetanseutvikling. Med utgangspunkt i dette anbefalte vi kommunene å vurdere to alternative løsningsmodeller eller løsningsretninger for å videreføre arbeidet som et mulig fellestiltak 1) et kommunealternativ med samarbeid mellom flere primærkommuner og 2) et samarbeid der primærkommuner og fylkeskommune går sammen i en samarbeidskonstellasjon.

14

15 Del 1 Felles helse- og sosialplan for Buskerud

16

17 3 1. INNLEDNING OG BAKGRUNN 1.1 Hva er Felles helse- og sosialplan? Arbeidet med Felles helse- og sosialplan for Buskerud startet 15. august Det ble gjennomført en omfattende planprosess der nærmere åtti personer fra helse- og sosialsektoren i fylket ble involvert. I tillegg ble det gjennomført informasjonsmøter, høringskonferanser med bred deltakelse fra innbyggere, politikere, ansatte i helse- og sosialsektoren og representanter fra brukernes organisasjoner. Som resultat av dette arbeidet ble det utarbeidet en plan med følgende hovedmål: "Prosjektet Felles helse- og sosialplan for Buskerud skal sikre innbyggerne i hele Buskerud et bedre og mer samordnet helse- og sosialtilbud. Gjennom samarbeid mellom kommunal, fylkeskommunal og statlig forvaltning innen sektoren skal ressursbruk optimaliseres og tjenestetilbudet målrettes ved å sette brukeren i sentrum." Innholdsmessig var planen todelt og omfattet: forslag til endringer i tjenester og samarbeidsrutiner forslag om strukturert og forpliktende samarbeid Forslag til endringer i tjenester og samarbeidsrutiner Gjennom planprosessen mente en å ha lagt et grunnlag for en permanent utviklingsprosess for samhandlingen innen kommunal og fylkeskommunal helse- og sosialsektor i Buskerud, et grunnlag som kunne gi muligheter for endringer i struktur og organisasjon. Forslag til endringer i tjenester og samarbeidsrutiner ble definert inn i spesifikke prosjekter, og det ble gitt generelle anbefalinger om å prøve ut ulike forhold i samhandlingen mellom forvaltningsnivåene: samhandlingsrutiner kontaktpersoner koordineringsorgan

18 4 samordningsmøter faglig ressursbase fagforum hospitering og internopplæring dokumentasjon Forslag til prosjekter er omtalt i planens kapitler 6.1 til 6.8 og er knyttet til de ulike arbeidsområdene og arbeidsgruppene. Prosjekt Generelle anbefalinger Planen inneholder en oversikt som viser hvordan de generelle anbefalingene går inn i de planlagte prosjektene. Skraverte felt betyr at anbefalingen inngår. Samhandling (kap. 6.1) Rus (kap. 6.2) Barn og unge (kap. 6.3) Voksenpsykiatri (kap. 6.4) Kreftomsorg (kap. 6.5) Med. rehab. (kap. 6.6) Folkehelse (kap. 6.7) Samhandlinger Ressursbase Fagforum Hospitering Kontaktpersoner Samordningsmøter Dokumentasjon Figur 1.1: Oversikt over generelle anbefalinger og planlagte prosjekter Operasjonaliseringen av de enkelte prosjektene ble foretatt etter at utviklingsorganisasjonen var etablert.

19 5 1.2 Forslag om strukturert og forpliktende samarbeid I Felles helse- og sosialplan for Buskerud ble det foreslått, og vedtatt, en fast samarbeidsorganisasjon som skulle bestå av et politisk råd, et administrativt samordningsråd og faglige samarbeidsråd. Figuren nedenfor viser hvordan samarbeidsorganisasjonen ble framstilt i plandokumentene. Samarbeidsorganisasjon Buskerud-rådet 21 ordførere + fylkesutvalget, 13 Administrativt samordningsråd 5 fra kommunene 5 fra fylkeskommunen 2 fra brukerorganisasjonene 3 observatører fratatsetater Sekretariat Faglige samarbeidsråd Somatikk Voksenpsyk./ Rus Barn og unge Folkehelse Felles helse- og sosialplan, Buskerud Figur 1.2: Felles helse- og sosialplan for Buskerud - Samarbeidsorganisasjonen

20 6 Buskerudrådet skulle bestå av samtlige ordførere og, fram til , av medlemmene i fylkesutvalget. Rådet skulle ivareta utvikling og samordning innen helse- og sosialområdene i fylket. Medlemmene skulle kunne ta initiativ til å få drøftet saker av felles interesse og foreslå utviklingsprosjekter. Rådet skulle avgjøre hvilke prosjekter som skulle igangsettes (eller delegere slik avgjørelsesmyndighet) og være rådgivende overfor kommuner og fylkeskommune. Rådet skulle ha et arbeidsutvalg for å drøfte fram anbefalte løsninger innen områder der forvaltningsnivåene framsto med motstridende interesser. Administrativt samordningsråd skulle bestå av fem representanter fra kommunene (fem helse- og sosialsjefer), fem fra fylkeskommunen (fylkeshelsesjef, sentralsykehusets direktør, direktør ved et lokalsykehus, ledere ved to mindre fylkeskommunale virksomheter) og to fra brukerorganisasjonene (Fylkesrådet for funksjonshemmede, Eldrerådet i Buskerud). I tillegg var det bestemt at fylkesmann, fylkeslege og fylkestrygdedirektør skulle delta med én observatør hver. Samordningsrådet fikk et selvstendig ansvar for å drive arbeidet med utviklingen av samarbeidet mellom forvaltningsnivåene framover. Saker som burde drøftes politisk skulle Samordningsrådet fremme for Buskerudrådet, mens administrative saker bare ble behandlet i samordningsrådet. Forslag om nye prosjekter skulle fremmes for Buskerudrådet (med mindre slike saker ikke ble delegert). Her ble det endringer fra 1. januar 2002, som følge av sykehusreformen. Reformen førte til at sykehusene (foretakene) representerte seg selv og at fylkeskommunen tonet ned sin deltakelse. Faglige samarbeidsråd var tverrfaglig sammensatte grupper med deltakere fra begge forvaltningsnivåene og med representasjon fra brukerorganisasjonene. Rådene hadde i oppgave å videreutvikle faglig samarbeid mellom kommunenes og fylkeskommunens helse- og sosialtjenester. Samarbeidsrådene skulle drøfte og foreslå løsninger i spørsmål knyttet til samarbeid og kunne foreslå prosjekter for utredning/utprøving. Rådene hadde et særlig ansvar for å vurdere kompetanseoverføring mellom forvaltningsnivåene. Som følge av at det var vanskelig å finne gode oppgaver for rådene valgte Administrativt samordningsråd å avvikle dem i 2001.

21 7 Sekretariatet skulle være pådriver og koordinator for samarbeidsprosesser innen helse- og sosialområdene i Buskerud, og hadde dessuten som oppgave å forberede saker for alle rådsorganene. Sekretariatet var underlagt det administrative samordningsrådet. Arbeidet med Felles helse- og sosialplan som program skulle avsluttes ved utgangen av Før programperioden var ute skulle Buskerudrådet vurdere om og hvordan arbeidet skal videreføres.

22

23 Del 2 Hva er følgeevaluering?

24

25 11 2. HVA ER OG HVA INNEBÆRER FØLGEEVALUERING I DETTE PROSJEKTET? NTF ble i 1999 engasjert for å følgeevaluere arbeidet med Felles helse- og sosialplan for Buskerud. I det følgende gjøres det rede for vår oppfatning av hva følgeevaluering er, hva det innebærer og hvilke praktiske grep vi har lagt opp til som følge av dette (jf. NTF-notat 2000:1 og 2001:2). 2.1 Evaluatorrollen bygger på dialog og likeverdighet Erfaringer fra andre utviklingsprosjekter tilsier at det er viktig å presisere tydelig hva som ligger i evaluatorrollen. Evaluator er ingen "besserwisser" som kan si hva som til enhver tid faktisk bør gjøres etc. (Arnesen 1993:23). Evaluator kan altså ikke avgjøre hvordan en aktør skal handle bedre enn aktøren selv. Det evaluator kan, og som er viktig i denne type evaluering, er å rette inn fokus, generere adekvate data og bidra med begreper, modeller og teorier (et forskningsfaglig blikk) som legger til rette for å øke aktørenes læring og sjølinnsikt. Men det er aktørene selv, og bare dem, som må utforme og være ansvarlig for valgene som blir gjort. Utviklingsorientert evaluering innebærer selvkritiske perspektiv der kunnskap utvikles i dialog med de som skal anvende den og evalueringen blir på den måten selv en del av forsøket. Begrunnelsen for en slik evalueringspraksis finnes blant annet i et perspektiv som ser forskningen som todelt (Sandberg 1983:25-219): 1. en dialog/aksjonsdel underordnet handlingspraksis 2. en refleksjonsdel underordnet vitenskapelig praksis (forskningsfaglige perspektiv og kunnskapsutvikling).

26 12 Evaluering bør derfor ideelt sett resultere i en intern selvkritisk dialog 1, slik at aktuelle aktører i Felles helse- og sosialplan kan endre handlingsmønster underveis i prosjektperioden. Selvkritisk dialog betinger at aktørene forstår at det finnes alternative virkelighetsopplevelser og virkelighetsforståelse, dvs. at virkelighetsoppfatning er en "sosial konstruksjon", og avhengig av vår til enhver tid rådende tanker og problemforståelse. En slik erkjennelse har betydning for hvordan dialogen med nøkkelaktører bør analyseres, eksempelvis mht. til hvordan og hvilke aktører som det er viktig å involvere i selvkritisk dialog når ulike saker settes på dagsorden. Dette er ofte et lite påaktet poeng og kan få dramatiske følger for utviklingen, ikke minst dersom de som jobber på feltet (i prosjektene) og de som styrer prosjektet 2 ikke inngår i selvkritiske dialogprosesser. Evalueringen må derfor legge til rette for adekvate møteplasser der denne type læring og kunnskapsutvikling kan finne sted. De viktigste møteplasser eller arenaer for dette er; administrativt samordningsråd, dialogkonferanser og prosjektledersamlinger. 2.2 Evalueringskunnskap skal være konkret og handlingsorientert Det var Cronbach (1963) som introduserte beslutningstaking som fokus for evaluering, dvs. at evaluering skulle bidra til å korrigere prosessforløp og utvikling, slik at man forbedret prosjekt eller forsøk underveis. Utviklingsorientert evaluering ble en legitim metode, og brakte en ny dimensjon inn i evaluering, som til da hadde dreid seg om måling av ferdige produkt i ettertid (Vislie 1987), dvs. å være genuint produkt eller resultatorientert. 1 Selvkritisk dialog bør på den ene siden utvikles i samråd med NTF, og på den annen side implementeres som konkret egenevalueringspraksis der deltakerne selv foretar løpende vurderinger av prosess og resultat. 2 I denne sammenheng menes sekretariatet og administrativt samordningsråd.

27 13 Patton (1986) lanserte tankegangen om å ansvarliggjøre brukerne ved å involvere disse i evalueringsprosessen, fordi evalueringen skal brukes som beslutningsstøtte både underveis, i og etter forsøksperioden. Wholey (1979) er en eksponent for det syn at evaluering må betraktes som et hjelpemiddel for organisasjoner i en intern lærings- og utviklingsprosess. Evaluator tillegges en ny rolle, nemlig veilederrollen (Vislie 1987). På bakgrunn av dette kan vi slutte at følgeevalueringen bør bidra til å etablere læringsprosesser som kan utvikle kunnskap som er: brukerorientert handlingsrettet og med kort vei fra kunnskap til handling utviklingsorientert sterkt læringsfokusert (individuell og organisasjonsmessig orientert)

28 Metodiske strategier Figur 2.1 viser de viktigste kjennetegn på et statisk, resultatorientert og et dynamisk, utviklingsorientert evalueringsopplegg (Sletterød 1997). Figur 2.1: Evalueringstype og metodiske implikasjoner Figuren viser at de metodologiske strategier som ligger til grunn for følgeevalueringen i NTF sitt design for det meste ligger på høyre side i figuren, men det kan også være innslag av målinger slik det antydes i venstre side av

29 15 modellen. Slike målinger vil alltid bare være et supplement i utviklingsorientert evaluering (følgeevaluering). NTF sitt utviklingsorienterte design innebærer at det skal foretas innspill underveis som skal bidra til resultat- og prosessutvikling, og som i praksis bør være et forsøk på optimalisering av gjennomføringsbetingelsene. 2.4 Følgeevaluering er intervenerende og dynamisk Figur 2.2: Følgeevaluering som dynamisk design Denne figuren viser at følgeevaluering som forskningsstrategi primært er dynamisk, dvs. utviklingsorientert, og har fokus rettet mot å utvikle både produkt/resultat og prosess. Et viktig spørsmål som må avklares er hvilke konsekvenser følgeevalueringens dynamiske design har for:

30 16 evaluator sine roller (NTF) evalueringens hovedfokus (hva det er verdt å lete etter) kommunikasjon/samhandling med de andre endringsagentene i prosjektet (sekretariat, administrativt samordningsråd og prosjektlederne) hvilke arenaer/møteplasser som er viktige for læring og utvikling Et dynamisk design som fokuserer produkter/resultater er rettet mot å kvalitetssikre kritiske betingelser for resultatutviklingen enten disse er knyttet til formelle og uformelle organisatoriske forhold, væremåter, verdier, ideologier, språk eller samarbeid, samhandling og kommunikasjon 3. Et dynamisk design som fokuserer prosessen, er også rettet mot å kvalitetssikre kritiske betingelser for prosessutviklingen enten disse er knyttet til slike strukturelle, kulturelle og interaksjonelle forhold. Evaluatorrollen vil i forhold til å kvalitetssikre resultat- eller produktutviklingen enten være: Faglig, kritisk konstruktiv observatør og innspiller eller faglig og kritisk konstruktiv deltaker og medspiller eller en kombinasjon av begge. Denne form for dynamisk og utviklingsorientert evaluering, der evaluator kontinuerlig er i dialog med ulike aktører i prosjektet, benevner NTF som følgeevaluering. Følgeevaluering er altså systematisk regi av kunnskapsutvikling og læringsprosessen på de ulike arenaer, for de ulike aktører og er fokusert mot spesielle resultater og konsekvenser. Følgeevaluering vil derfor ha betydning for: utøvelsen av evaluatorrollen kommunikasjonen og relasjonen mellom NTF og utviklingsagentene i prosjektet kunnskapsutviklingsprosessen (kommunikativ og dialogisk) brukerorienteringen av kunnskapen kunnskap for handling etablering og oppbygging av læringsarenaer og læringsaktiviteten 3 På fagspråket benevnes disse tre forhold som strukturelle, kulturelle og interaksjonelle betingelser for prosess- og resultatutvikling.

31 17 relasjoner mellom de ulike aktører og læringsarenaene formidlingspraksis (både internt i prosjektet og til offentligheten, både egen formidling og NTF sin formidling) 2.5 Kunnskapsmessige betingelser for følgeevalueringen Følgeevaluering må være basert på relevante teoretiske perspektiv (kunnskap/innsikt) og empiriske erfaringer (adekvate og relevante data) som bør ligge til grunn for utvikling av problemforståelse, arbeidsmetoder og målsettinger. Dette er de grunnleggende forutsetninger for at NTF skal kunne løse oppgaven som kritisk, konstruktiv observatør og innspiller og kritisk, konstruktiv deltaker og medspiller. For å utvikle adekvate data og ta vare på viktige erfaringer underveis i prosessen, er det viktig at det iverksettes en systematisk egenevaluering. Det vil i praksis si at man jevnlig diskuterer status, prosess og resultater i administrativt samordningsråd og på samlinger med prosjektlederne. NTF skal være kritisk, konstruktiv innspiller og medspiller i prosessen. Følgeevalueringens fokus og tema må fortløpende utvikles i dialogisk kommunikasjon mellom ekspertene på feltet (de ulike utviklingsagenter) og forskerne. Følgeevaluering som strategi er aksjons- eller handlingsrettet, m.a.o. representerer et intervenerende opplegg. Det betyr at forskerne engasjerer seg i praktisk utviklingsarbeid med tanke på å forbedre den foreliggende realitet. Det intervenerende forsknings- og evalueringsopplegget er viktig fordi det setter selve utviklingsprosessen i fokus og vil dreie seg om å vurdere virkemidler og mål i forhold til ønskverdighet og realisme. 2.6 Følgeevaluering er hermeneutisk og kontekstuell Følgeevaluering er først og fremst rettet mot å være et viktig kunnskapsmessig fundament for praktisk handling, dvs. forankret i de studerte kontekster (administrativt samordningsråd, sekretariatet og prosjektene) og sikrer der-

32 18 med en hermeneutisk forståelse av det studerte. Kombinert med fokus på verdi- og maktforhold skaper denne strategien typisk eksterne interessenter i evalueringen (prosjektledere/faglige ledere og administrative ledere) som vil teste (sette prøve på) og problematisere kunnskapen på forskjellig vis. Fokus er rettet mot: Kontekstuell forståelse, dvs. at de daglige praksiser og hendelser må forstås i den sammenheng og under de rammebetingelser som de utspilles (kommuner, råd og delprosjekt). Mer på det dynamiske spørsmål hvordan enn på det strukturelle hvorfor. Resultater undersøkes og fortolkes alltid i forhold til prosessen som har skapt disse (de strukturelle, kulturelle og interaksjonelle gjennomføringsbetingelser). Dialog. I motsetning til instrumentell rasjonalitet er den praktiske rasjonalitet (fronesis) basert på en sosialt betinget, intersubjektiv dialogisk "mellomfornuft" blant deltakerne i råd, sekretariat og delprosjekt. Dialogen skal altså bidra til utvikling av praksis, dvs. samhandling, arbeidsformer og utviklingsprosesser. Det skjer gjennom seks fortløpende dialogiske konstellasjoner: dialog med sekretariatet dialog med administrativt samordningsråd dialog med de ulike prosjektledere dialogkonferansene (læringsfellesskapet) dialog sekretariat medlemmene i administrativt samordningsråd dialog sekretariat de lokale prosjektledere 2.7 Følge- og egenevaluering fokuserer spesielt på verdi- og maktspørsmål Egenevalueringen må i likhet med følgeevalueringen være hermeneutisk (fortolkende og forstående) og skape en praktisk mellom- fornuft som basis

33 19 for handling. Den må dessuten være kontekstuelt forankret. Verdidimensjonen kan fokuseres ved hjelp av følgende enkle og praktisk orienterte verdirasjonelle spørsmål som kan og kanskje bør inngå i de nevnte dagbokskjema: Hvor er vi på vei? Hvilke resultater er oppnådd? Hvordan fungerer samhandlingen mellom aktørene? Hvordan virker arbeidsmetoden? Er de foreliggende erfaringer ønskelige? Hva bør gjøres? Maktdimensjonen er først og fremst knyttet til retoriske prosesser (forhandlinger rundt rettigheter og plikter), og kan fokuseres ved hjelp av følgende enkle og praktisk orienterte spørsmål: Hvilke synspunkter/meninger vinner fram og hvilke taper? Hvilke fokus og perspektiv mistes av syne? Hvilke konsekvenser eller resultater overkommuniseres og hvilke underkommuniseres? Hva skaper undertrykkings- og underordningsrelasjoner mellom de ulike aktører, og hvordan gir dette seg utslag i prosessen og for resultatene? Hva er mulighetene for å endre eksisterende maktrelasjoner dersom ønskelig? Hvordan kan de endres? Hvilke maktrelasjoner er foreliggende prosjekt selv et produkt eller bærer av, og hvilke konsekvenser har det for de interne samhandlingsprosessene?

34

35 Del 3 Teoretiske perspektiv

36

37 23 3. OMSTILLINGS- OG ENDRINGSMOTIVER NOEN AKTUELLE UTVIKLINGSTREKK I dette kapitlet gjør vi et forsøk på å sette utviklingsprosjektet Felles helseog sosialplan inn i en sammenheng der vi peker på både indre og ytre forhold som virker inn på, fremmer eller hemmer og legger føringer i forhold til hva som kan, bør eller må gjennomføres. De teoretiske innfallsvinklene presenterer våre perspektiv og de "briller NTF ser verden" gjennom. Ambisjonen er å skape forståelse for og innsikt i hvorfor vi har fokusert noen utvalgte, kritiske gjennomføringsbetingelser fremfor andre, og innsatsen må konsentreres om å optimalisere disse. 3.1 Eksterne og interne betingelser Både private og offentlige organisasjoner er påvirket av forhold som ligger utenfor organisasjonen og som de har liten eller ingen innflytelse over. Organisasjoner som ønsker å være proaktive, enkelt sagt være i forkant av utviklingen, har en utfordring i å være gode til å analysere utviklingstrekk, vurdere konsekvenser og foreta handlinger som opprettholder eller styrker konkurransekraft og overlevelsesevne. Andre organisasjoner er reaktive, de reagerer på endringer når de har oppstått og er tydelige, og endringene får preg av å være akutte og krisefokuserte. Endringene blir ofte store og gjennomgripende, men ikke nødvendigvis vellykkede. Det er ingen grunn til å anta at arbeidet med Felles helse- og sosialplan for Buskerud vil være uberørt av utviklingstrekk i kommuner, på fylkesnivå eller på statlig og nasjonalt nivå. 3.2 Flate strukturer I økende grad ser vi at virksomheter som tidligere har hatt mange ledelsesnivåer avskaffer disse og vi får en organisasjonsutvikling som preges av færre ledelsesnivåer. Dette forsterkes av at de ansatte oppmuntres/frigjøres og læres opp til å ta selvstendige og ansvarsfylte jobber og oppgaver. Årsaken er bl.a. behovet

38 24 for økt beslutnings- og omstillingshastighet, som gjør det nødvendig å styrke ansattes evne til å fatte egne beslutninger. Utviklingen påskyndes av at endringer i anvendelse av informasjonsteknologien fører til at det blir mindre behov for kommunikasjons- og kontrollfunksjoner fra mellomledere. 3.3 Nettverk Vi opplever at en utvikling som innebærer direkte kommunikasjon på tvers av enheter, er økende, noe som fører til at tidligere kommandolinjer brytes eller får mindre betydning. Det resulterer i at det etableres teamstrukturer på tvers av organisatoriske og forvaltningsmessige enheter og grenser. Trender i retning av økt "outsourcing" av oppgaver som tradisjonelt har vært en del av virksomheten, "downsizing", dvs. redusering av den enkelte enhets størrelse, blir mer vanlig. Flere virksomheter inngår strategiske allianser, og vi vil oppleve at virksomheter på samme tid blir både kunder og samarbeidspartnere. En konsekvens er økt koordinering, mer informasjonsdeling og at det kan bli lettere å lage skreddersydde løsninger for ulike kunde-/brukergrupper. Samlet sett vil en oppleve en desentralisering av oppgaver til den enkelte operative enhet. 3.4 Teknologisk utvikling Både næringsliv og offentlig forvaltning påvirkes av den teknologiske utviklingen, både mht. produkter og anvendelser. Særlig vil bruk av datastyring og informasjonsteknologi i forhold til produksjon, produktutvikling, tjenesteyting, informasjon, kommunikasjon og opplæring få forsterkede eller nye konsekvenser. Teknologien vil på enkelte områder gjøre enkelte arbeidstakergrupper overflødige mens det på andre områder skapes nye behov. Innen helsevesenet er det for eksempel et munnhell som sier at for hver ny teknologisk nyvinning får vi en ny helsekø. Økt bruk av ny teknologi vil også påvirke måten vi organiserer oss på.

39 Organisasjon og ledelse innen offentlig sektor Offentlige virksomheter har stort sett vært preget av hierarkisk (pyramidal) oppbygging og en styringsfilosofi som bygger på linje-stab-organisasjonen. Dette er gjort for å sikre effektivitet og skape forutsigbarhet. En har tradisjonelt vært opptatt av klare ansvarsforhold mellom toppledere, mellomledere, arbeidsledere og ansatte. De formelle maktforholdene er klare, kommandolinjene entydige. Stabsfunksjonene har i stor grad vært ansvarlige for å legge til rette for ledelsen, enten det gjelder driftsinformasjoner, personalspørsmål, opplæringsspørsmål eller utviklingsoppgaver. Dette er organisasjoner preget av at toppledere kan delegere oppgaver, men ikke ansvar. Sagt på en annen måte, organisasjonen er lederstyrt, ikke nødvendigvis ledet. Selv om enkelte offentlige virksomheter i betydelig grad er blitt det en kan kalle mer "organiske" virksomheter som (fordi de er proaktive eller gjør det fordi de må) er opptatt av å finne nye organisasjonsformer som svarer til nye behov i marked eller omgivelser, er langt de fleste virksomhetene preget av en eller annen form av maskinperspektiv på menneske, organisasjon og ledelse. 3.6 Betingelser for å lede og drive endringsprosesser Organisasjoner består av individer som agerer alene og i samarbeid med andre, i grupper, avdelinger eller i team. Ledere og endringsagenter har behov for kunnskap om og forståelse for mekanismer som påvirker ansattes vilje og evne til å delta i og engasjere seg i endringsprosesser. Vi har erfaring for at de fleste mennesker som deltar i prosjekter eller endrings- og utviklingsprosesser har behov for å føle at de har oversikt over situasjonen, behov for en viss grad av trygghet, forutsigbarhet og identitet for at de i det hele tatt skal våge seg inn i krevende utviklingssituasjoner. Når disse behovene er oppfylt og menneskene opplever seg som trygge og i omgivelser som oppleves som stabile nok, ser det ut til at tåleevnen i forhold til usikkerhet og utfordringer er større enn hos mennesker som ikke opplever det slik. Vår erfaring tilsier at de fleste mennesker ønsker å arbeide i og for

40 26 en organisasjon som karakteriseres i positive ordelag både i forhold til kvalitet, effektivitet og samfunnsnytte, og at de fleste er villige til å yte noe ekstra for det. Vi opplever også de fleste mennesker som både nysgjerrige og kreative når de får noe å strekke seg etter og får lov til å utnytte sine ressurser. Vi kan si at motstand mot forandring først og fremst er en reaksjon på måten man blir behandlet på, og at det i organisasjoner med relativt høyt nivå av angst og utrygghet skal svært lite til før forsvaret mobiliseres. Forsvaret mobiliseres når vi blir utsatt for vurdering istedenfor beskrivelse, kontroll i stedet for en løsningsorientert tilnærming, strategi i stedet for spontanitet og åpenhet, skråsikkerhet i stedet for en prøvende holdning og når vi føler oss underlegne. 3.7 Individene i utviklingsorganisasjonen Selvoppfatning som betingelse for individuell vekst og utvikling av virksomheter Selvoppfatning som begrep omfatter vår bevisste oppfatning av oss selv, slik vi ser på oss selv i øyeblikket. Vår selvtillit og oppfatning av egen dyktighet på ulike områder, vil ha stor betydning for hva vi tiltrekkes av, er interessert i, og motivert for. Samspillet med andre er viktig for utviklingen fordi vår selvoppfatning utvikles samtidig som vi blir sosialisert og vokser oss inn i de sosiale system samfunnet består av, på ulike arenaer og i samhandling med andre. Når vi mottar og tolker reaksjoner på oss selv og vår atferd gjennom andre, utvikler vi også etter hvert vår egen vurdering av oss selv som menneske i ulike situasjoner. I tillegg vurderer vi oss selv i forhold til normer og verdier i samfunnet/lokalmiljøet. På grunnlag av flere teorier og perspektiv kan en definere selvoppfatning som:

41 27 alt det vi har av holdninger, viten og følelser overfor oss selv når vi erfarer oss selv, vurderer oss selv, og opplever oss selv. Det er altså snakk om den bevisste oppfatning vi har av oss selv, når vi vurderer oss selv som person (Lillemyr 1998). Med utgangspunkt i at vår selvoppfatning er en hovedkilde til motivasjon, blir utvikling av selvinnsikt og oppfatning av egen kompetanse av avgjørende betydning for læring Indre motivasjon som betingelse for bred medvirkning, læring og virksomhetsutvikling Deci og Ryan (1985, 1991) har i sin teori om indre motivasjon tatt utgangspunkt i en meget bredt anlagt oppfatning av begrepet læring. De mener det særlig er tre hovedgrupper av psykologiske behov som gir selve grunnlaget for indre motivasjon: behov for å være kompetent (kompetansebehov) behov for selvbestemmelse (selvaktualisering) behov for tilhørighet (sosialt og kulturelt) Deci og Ryan (1991) mener at det som fremmer en tilfredsstillelse av disse behovene, også vil fremme indre motivasjon. Dette kan formuleres i tre hovedprinsipper som sier at det er viktig at ledere og betydningsfulle (signifikante) andre: Gir støtte til selvstendighet, valg av aktivitet, oppmuntring av initiativ (minske kravet om å utføre noe på en bestemt måte), vise at en har tro på at individet har (eller kan skaffe seg) tilstrekkelig kompetanse for oppgaven. Klargjør konsekvenser av handlinger, klargjør forventninger, gir feedback, støtter individets følelse av selv å ha kontroll, bidrar til oversikt over oppgaven. På ulike måter viser at de er interesserte i det individet gjør, det han greier, og i personen som sådan. Det viser at en ønsker å involvere seg i personen, en "bryr seg om" ham.

42 28 Ut fra dette blir det viktig, både i det daglige og i endringsprosesser, å legge til rette for "kontekster" eller sammenhenger som stimulerer deltakernes psykologiske behov slik at en kan bidra til å styrke deres indre motivasjon. Ellen Ramvi ved Rogalandsforskning (1999) har vist at slik motivasjon er basis for å utvikle lagånd, dvs. at man opplever å bli respektert og anerkjent som kompetent utøver, og at man samtidig opplever å være en etterspurt deltaker på denne grunn i utviklings- og endringsprosesser. Også Sletterød sine funn korresponderer (Sletterød et al. 1996) med det som Ramvi har erfart mht. anerkjennelse og deltakelse i utviklingsprosesser. Å være motivert, å ha motivasjon, oppfattes som en nokså nødvendig betingelse for læring. Av dette kan vi slutte at den indre motivasjonen er det som i sterkest grad vil knytte seg opp mot personlige interesser og preferanser og skape grunnlag for aktiviteter og handlinger som virker utviklende for individet og som styrker læringsprosessen. Sist, men ikke minst er indre motivasjon viktig fordi den så lett kobles til oppfinnsomhet, fantasi og dermed til kreativitet egenskaper som må anses som svært verdifulle i lærende organisasjoner og i forbindelse med omstillings- og endringsprosesser 4. 4 Se Sletterød et al. 1996; Evaluering av Lønnsomt Nærvær, og tilhørende empirisk testing av de to teoretiske modellene til Sletterød; utviklingsmodellen og utviklingspyramiden, samt de statistiske analyser av et spørreskjemamateriale som omfattet 660 ansatte i privat og offentlig sektor (faktoranalyser, indeksering og regresjon).

43 29 4. LÆRING I ORGANISASJONER Kravene om generell faglig kvalitet på de produkter som skapes gjennom en utviklingsorganisasjon og et utviklingsprogram som Felles helse- og sosialplan for Buskerud representerer, stiller store krav om kontinuerlig individuell kompetanseheving og til kunnskaping, nyskaping og innovasjoner hos de ansatte og i de samarbeidende organisasjonene. I det følgende gis en kort teoretisk presentasjon av begreper relatert til kunnskaping, læring og innovasjon. Dette innebærer perspektiv som inneholder både individet og det sosiale jobbfellesskapet i organisasjoner. Individets kunnskap og kompetanse er en forutsetning for å kunne skape eller utføre jobben alene eller sammen med andre. Samtidig er det sosiale fellesskapet en forutsetning for kunnskaping i organisasjoner og for å bidra til individets utvikling. Ifølge Giddens (1996) har det i løpet av noen år foregått en frigjøring av livs- og organisasjonsformer slik at disse er blitt mer komplekse. Det er dessuten lagt et større press på det enkelte individ, ikke bare i organisasjonssammenhenger, men for å kunne treffe de riktige valgene. Kravet om å kunne forandre, lære og utvikle er blitt sterkere og sterkere ut fra en forståelse av at verden omkring oss er uforutsigbar og i stadig endring. Det betyr at både individer og organisasjoner må kunne forholde seg til seg selv, kunne eksperimentere og være refleksive. Makten er ikke lenger plassert i toppen av virksomheten og det stiller nye og utvidete krav til både ledere og medarbeidere. Etter vår vurdering stilles både ledere og organisasjonsmedlemmer overfor store utfordringer i forhold til tradisjonell tenking om hierarki, makt, linjestabsforhold og styring, og det krever strategier for avlæring, refleksjon og relæring (omlæring) dersom en skal lykkes (jf. Lewins "Change Model" Lewin 1947 samt Schein 1995). Schein (ibid.) presenterer det han kaller en videreutviklet modell, "Lewin's Change Modell Elaborated". Her presenteres og begrunnes tre prosesser i den såkalte "unfreeze"-fasen eller avlæringsfasen som omfatter avkreftelse av våre forventninger og håp, akseptering av skyld eller uro for framtida, og å skape psykologisk trygghet eller overvinne engstelsen for å lære. Disse

44 30 fasene mener han må gjennomleves for å skape et grunnlag for nye tilnærminger for å akseptere virkeligheten og utvikle vår erkjennelse om den. Deretter hevder han at det er behov for en kognitiv redefinisjon av virkeligheten, en refleksjonsfase, der en arbeider for å etablere nye standarder for hvordan vi bedømmer ulike forhold og sammenhenger. Jf. forutsetninger og effekter av en god dialog. Luhmann (1993, 1998) hevder at det ikke er mulig for utenforstående konsulenter å presse en organisasjon til å lære det kan den bare selv. Jevnfør det som ble skrevet i kap. 2 om at evaluator ikke kan være noen besserwisser. Hans definisjon av læring i en organisasjon er at det er en selvrefererende og selvreflekterende kommunikasjonsprosess som åpner for utallige ideer for å sette i gang læreprosesser på en annen måte enn hvis man i sin praksis ensidig forsøker å skape enkeltkrets- og dobbeltkretslæring 5. Han hevder videre at det er prosessene og de valg som leder frem mot beslutningene som skal utsettes for læring. Igjen er det organisasjonen selv som vet hva som er viktig å gjøre til gjenstand for læring; for eksempel møtestrukturen, samspillet i organisasjonen, måten å håndtere feil på og lignende. I mange omorganiseringsprosesser har vi erfart at lederen blir oppfattet som den som kan igangsette og styre læreprosessene og stanse dem igjen. Dette er tydeligvis en "generell" oppfatning av makt og lederrolle i forbindelse med læring i organisasjoner. Ifølge Luhmann & Senge (1990) og Schein (1996) er det mer komplisert. Det å utøve ledelse i en lærende organisasjon krever at lederen ikke bare igangsetter men i like så høy grad løpende understøtter og bidrar til å utvikle læreprosessen gjennom dialog og refleksjon. Når man som leder begir seg ut i et slikt kaotisk felt er kontroll og styring ikke mulig sier de. Dette fører til et resonnement om at dersom organisasjoner skal kunne benytte metoder for å etablere en lærende organisasjon og leve opp til kravene om omstillings-/endringsevne må tenkingen om "Den lærende organisasjon" inneholde en kompleks forståelse av hva organisasjoner og læring er. 5 Med enkeltkretslæring forstår vi ferdighetstrening og med dobbeltkretslæring forstår vi å lære seg å analysere grunnlaget for hva en gjør og bruke det som basis for ny organisasjonsmessig handlingsteori (Sletterød, Levin og Svarva 1990:23).

45 31 Finn Borum (1997) mener at den eneste forsvarlige måten å arbeide med organisasjonsendringer på er å ta utgangspunkt i en teori om hva en organisasjon er. På det grunnlaget kan man reflektere over om man kan arbeide med å få en organisasjon til å lære og utvikle seg, uten å ha en eksplisitt definisjon av hva det er man skal endre og utvikle (jf. også vårt design for følgeevalueringen). Borum fokuserer på fire felt for endring samt endringsstrategier som bevisst eller ubevisst preger de aktørene som leder eller deltar i endringsprosesser. 1) Den teknisk-rasjonelle som han sier stemmer med grunnleggende rasjonalitetsnormer, en rasjonell eller fornuftsmessig tilnærming til organisasjonsproblemer, 2) den humanistiske som representerer den sosiale dimensjonen i organisasjonene, 3) den politiske som fokuserer på politiske prosesser, maktkampen, i organisasjonene og 4) den eksplorative strategi som tar utgangspunkt i uklarhet, tilfeldigheter og krefter utenfor aktørenes bevissthet og rekkevidde kommer til å spille en viktig rolle. Borums poeng er at en har tilgang til og bør bruke ulike fortolkningsrammer og fremgangsmåter i sitt arbeid som endringsarbeid. 4.1 Kunnskaping og læring Knowledge Creation kunnskaping Som en innledning til behandlingen av begrepet kunnskaping "Knowledge Creation" siterer vi Cook & Brown (1997) og Boisit (1998): "We hold that knowledge is a tool of knowing, that knowing is an aspect of our interaction with the social and physical world, and that the interplay of knowledge and knowing can generate new knowledge and new ways of knowing" (Cook & Brown 1997:6). "Whether it is held by a bat or a biologist, knowledge minimizes an organism's consumption of energy, space, and time for a given amount of effort" (Boisot 1998:11).