Følgeevaluering av felles helse- og sosialplan for Buskerud Arbeidsnotat nr 2: Fokus på organisering og samhandling

Transkript

1 Følgeevaluering av felles helse- og sosialplan for Buskerud Arbeidsnotat nr 2: Fokus på organisering og samhandling Roald Lysø NORD-TRØNDELAGSFORSKNING STEINKJER 2001

2 Tittel Forfattere : FØLGEEVALUERING AV FELLES HELSE- OG SOSIALPLAN FOR BUSKERUD. Arbeidsnotat nr. 2 Fokus på organisering og samhandling : Roald Lysø NTF-arbeidsnotat : 2001:2 ISSN : ISSN Prosjektnummer : 1095 Prosjektnavn Oppdragsgiver Prosjektleder Prosjektrådgiver Medarbeider Layout/redigering Referat Emneord : Følgeevaluering av Felles Helse- og Sosialplan for Buskerud : Buskerud Fylkeskommune : Roald Lysø : Trond Kongsvik : Niels Arvid Sletterød Anders Sønstebø : I dette delproduktet i følgeevalueringen har vi satt fokus på organisering og samhandling i organisasjonen Felles helse- og sosialplan. : Følgeevaluering, Organisering, Relasjoner, Samhandling Dato : Januar 2001 Antall sider : 21 Pris : 50, Utgiver : Nord-Trøndelagsforskning Serviceboks 2533, 7729 STEINKJER telefon telefax

3 FORORD Dette arbeidsnotatet er den andre skriftlige rapporteringen fra følgeevalueringen av Felles helse- og sosialplan for Buskerud. Notatet er en kortfattet presentasjon av problematiseringer, oppsummeringer, og tilrådinger. Vi har valgt å bygge opp notatet ved først å presentere arbeidet som er utført av NTF i år 2000 i del I, i del II vurderer vi effekten av de tilrådinger som ble gitt i NTF-arbeidsnotat 2000:1, i del III presenterer vi våre forslag til forbedringer før vi i del IV beskriver hovedinnsatsen for år I NTF-arbeidsnotat 2000:1, del II, gjorde vi rede for hva vi forstår med følgeevaluering, i del III presenterte vi våre teoretiske perspektiver og hovedfokus. Innholdet i disse to delene har vært viktige perspektiv og innfallsvinkler for arbeidet i prosjektet. Fram til nå har vi hatt hovedfokus på organisasjonen, dvs. roller, mandat, handlingsrom, oppgavefordeling og arbeidsformer. I år 2001 vil vi i større grad fokusere på prosjektene, men samtidig vil vi følge utviklingen i organisasjonen. Siden april 1999 har NTF fulgt arbeidet med gjennomføringen av Felles helseog sosialplan i Buskerud. NTFs arbeid har vært gjennomført som Dokumentstudier. Deltakende observasjoner. Konstruktiv og kritisk innspiller/medspiller i møtene til Administrativt samordningsråd og i møter med sekretariatet. Løpende dialog med aktørene. Data er samlet inn gjennom drøftingsmøter eller samtaler med Buskerudrådets arbeidsutvalg, Administrativt samordningsråd, Faglige samarbeidsråd, sekretariatet og prosjektlederne. I perioden har det vært kontakt via telefon eller e-post med både mange av disse aktørene. Arbeidet har vært spennende og berikende. Vi takker alle parter for samarbeidet så langt og lover at vi skal bestrebe oss på å være konstruktive og kritiske innspillere og medspillere i det videre arbeidet. 1 Steinkjer, januar 2001 Roald Lysø prosjektleder Niels Arvid Sletterød seniorforsker

4 2 INNHOLD side FORORD 1 INNHOLD 2 FIGURLISTE 3 1. OM ARBEIDET I ÅR Følgeevaluering Organisasjonen Aktiviteter 5 2. TILRÅDINGER I NTF-ARBEIDSNOTAT 2000: Behovet for formell styring og optimal drift av arbeidet med Felles helse- og sosialplan samspill eller potensiell konflikt? Sekretariatet som katalysator, utviklingsagent, saksbehandler og administrator det muliges kunst? Koordinering og utvikling betinger handlingsrom og legitimitet Deltakerrollen på de ulike arenaer HVORDAN FORBEDRE ORGANISASJONEN? Administrativt samordningsråd (ASOR) Fra faglige samarbeidsråd til utvalg for samarbeidsutvikling Prosjektene Formidlings- og samhandlingstiltak bruk av internett En alternativ organisasjonsmodell Framtida for Felles helse- og sosialplan ÅR LITTERATURLISTE 19

5 3 FIGURLISTE Figur side 1.1: Felles helse- og sosialplan i Buskerud. Organisasjonen 5 3.1: En alternativ organisasjonsmodell 16

6 4 1. OM ARBEIDET I ÅR Følgeevaluering NTFs evaluatorrolle i forhold til å kvalitetssikre resultat- og organisasjonsutviklingen i Felles helse- og sosialplan har tatt utgangspunkt følgende forståelse av hva følgeevaluering er (For mer utdypende drøfting av hva følgeevaluering er vises til NTF-arbeidsnotat 2000:1, del II): "Faglig, kritisk konstruktiv observatør og innspiller eller faglig og kritisk konstruktiv deltaker og medspiller eller en kombinasjon av begge. Denne form for dynamisk og utviklingsorientert evaluering, der evaluator kontinuerlig er med i en dialog, er det NTF benevner som følgeevaluering. Følgeevaluering er altså systematisk regi av kunnskapsutvikling og læringsprosessen på de ulike arenaer, for de ulike aktører og er fokusert mot spesielle resultater og konsekvenser." Etter dette er det klart at følgeevaluering får betydning for: utøvelsen av evaluatorrollen kommunikasjonen og relasjonen mellom NTF og utviklingsagentene i prosjektet (sekretariat, råd og prosjektledere) kunnskapsutviklingsprosessen (kommunikativ og dialogisk) brukerorienteringen av kunnskapen kunnskap for handling etablering og oppbygging av læringsarenaer og læringsaktivitet relasjoner mellom de ulike aktører og læringsarenaene formidlingspraksis (både internt i prosjektet og til offentligheten, både egen formidling og NTF sin formidling) 1.2 Organisasjonen Figur 1 er en modell av organisasjonen Felles helse- og sosialplan. Organisasjonen er kompleks og omfatter både mange nivåer og aktører. Modellen forsøker å illustrere at målene med planen skal synliggjøres på det som her kalles primærarena og omfatter kommuner, fylkeskommune, institusjoner og brukere. Kort sagt, det er befolkningens behov for samordnede og målrettede tjenester som skal være i fokus, og det er primærarenaenes behov og ideer om samarbeid og samhandling som skal danne basis for etablering av adekvate utviklingstiltak og prosjekter. Organisasjonen Felles helse- og sosialplan er i denne sam-

7 5 menheng et verktøy som skal brukes og utvikles for at målene skal nås, utfordringen er å foredle verktøyet. Buskerudrådet AU B E F O L K N I N G E N Primær-arena Pol. Kommuner Adm. Pol. Fylkeskommune Adm. Institusjoner Brukerorganisasjoner B E H O V o g I D E E R Prosjekter P1 P2 P3 P4 P5 Pn? Organisasjon AU Administrativt Samordn.-råd F.råd1 F.råd2 F.råd3 F.råd4 Sekr. Figur 1.1: Felles helse- og sosialplan i Buskerud. Organisasjonen 1.3 Aktiviteter NTF har hatt en rolle som kritisk konstruktiv medspiller og deltaker på ulike arenaer i arbeidet med Felles helse- og sosialplan (jf. pkt. 1.1). Nedenfor summeres aktivitetene opp i stikkord form. Møter og seminar Vi har deltatt på alle møter i administrativt samordningsråd, både som innledere, med forberedte innspill, presentasjoner og som deltakere (jfr. evaluatorrollen) Vi har deltatt på møte med ett av fagrådene (henvisning- og utskrivingsrutiner). Vi har ledet erfaringsseminar/dialogkonferanse. Deltakere var medlemmer i fagrådene og sekretariatet. Formålet var å drøfte fagrådenes oppgaver og plass i organisasjonen. jf. pkt Vi fungerte som både deltaker og innspiller i konferansen.

8 6 Vi har hatt rolle som både deltaker og innspiller i flere fellesmøter for sekretariat og prosjektledere. Vi har deltatt i ett møte med AU for Buskerudrådet. NTFs rolle har vært som innleder, deltaker og innspiller i forhold til arbeidet med planen, organisering av arbeidet. Samtaler, intervjuer og rådgiving Prosjektledere. I forhold til prosjektbeskrivelser, form og innhold; søknader om prosjektmidler, organisering av prosjektet. Sekretariat. I forhold til roller, oppgaver, organisering, tiltak og samarbeid. Evalueringsskjema Evalueringsskjema ble utformet i samarbeid med sekretariat og prosjektledere. Resultatene er benyttet i arbeidet med å utarbeide forslag til tiltak for Det har vært sendt ut evalueringsskjema til følgende personer: Prosjektledere. Det var god respons fra prosjektlederne. Alle hadde lagt ned mye arbeid i å fylle ut skjema. og kom med viktige tilleggskommentarer og forslag. Sekretariat. Vi fikk god respons og gode tilleggskommentarer og innspill. Administrativt samordningsråd. Flere av rådets medlemmer unnlot å svare på skjemaet, men de som gjorde det hadde gode innspill til videre arbeid.

9 2. TILRÅDINGER I NTF-ARBEIDSNOTAT 2000:1 I det følgende vil vi trekke fram de tilrådinger vi gav i evalueringsnotatet i februar 2000 (NTF-arbeidsnotat 2000:1), se på hva som er gjort og hvilke effekter en har fått av tiltakene. Disse vurderingene, sammen med erfaringene fra følgeevalueringen gjennom året danner grunnlager for våre tilrådinger i kapittel Behovet for formell styring og optimal drift av arbeidet med Felles helse- og sosialplan samspill eller potensiell konflikt? Våre råd Det byråkratiske rammeverket må avklares; kjerneoppgaver, sekundære og delegerte oppgaver, politiske og administrative oppgaver, ansvar, fullmakter, saksgang. Spesielt bør en avklare Administrativt samordningsråds styringsfunksjon og instruksjonsmyndighet i forhold til sekretariat, faglige samarbeidsråd og prosjekter i det daglige handlingsrettede arbeidet. Sagt på en annen måte; på hvilket detaljnivå skal eventuell styring skje? I forhold til svaret på dette spørsmålet vil det være naturlig å avklare interne og eksterne rapporteringsrutiner og -innhold i og mellom: Administrativt samordningsråd og Arbeidsutvalget Faglige samarbeidsråd Styringsgrupper for prosjektene Sekretariat leder og medarbeider Prosjektledere En slik øvelse vil kunne bidra både til synliggjøring av og økt bevissthet om hvilke områder som skaper utfordringer og hvilke behov det er for presiseringer og avklaringer. Hva har skjedd? Administrativt samordningsråd har, i møte 22. mars 2000 (bla.), drøftet og vedtatt utdypende beskrivelser, fullmakter og instrukser for rådets arbeidsutvalg, for sekretariatet og for prosjektlederne. Dette har ført til tydeligere ansvars- og oppgavefordeling internt i organisasjonen (jf. pkt. 2.2).

10 8 Selv om det er kommet til en avklaring og en har oppnådd forbedringer, har en ikke fullt ut lyktes med å utløse det handlingspotensial som ligger i oppgave- /rollefordeling og intensjoner. Med så mange aktører skal det godt gjøres å mobilisere alle til innsats til en hver tid. Konklusjonen er at en er på vei, men at det er rom for forbedringer (jf. kapittel 3). 2.2 Sekretariatet som katalysator, utviklingsagent, saksbehandler og administrator det muliges kunst? I følge Felles helse- og sosialplan skal sekretariatet være en pådriver og koordinator for samarbeidsprosesser innen helse- og sosialområdene i Buskerud. Dessuten skal sekretariatet forberede møter og saker for rådene og være et bindeledd mellom dem. Vi oppfatter det slik at sekretariatet både skal ha en innovativ utviklerrolle, en byråkratisk planlegger-/saksbehandlerrolle og en administrativ (leder)rolle. Her er det viktig å være oppmerksom på muligheten for rollekonflikter. Det kan oppstå interrollekonflikter som skyldes at man forsøker å spille uforenelige roller samtidig, eller det oppstår intrarollekonflikter fordi man stilles overfor uforenelige forventninger til utøvelsen av en og samme rolle. Våre råd 1. Disse rollene bør beskrives, særlig med tanke på hvilke oppgaver som tilligger rollen og hvordan man best går fram for å løse dem. administrativ leder koordinator saksbehandler utviklingsagent/pådriver 2. Sekretariatet foretas en gjennomgang av oppgavefordeling; individuelle ansvarsområder og kollektive ansvarsområder. Denne gjennomgangen bør skje både i lys av de rollebeskrivelsene som er gjort. 3. Beskrive møtestruktur og saksbehandlingsrutiner i forhold til rådene.

11 Hva har skjedd? Administrativt samordningsråd har vedtatt en beskrivelse av sekretariatets oppgaver etter innspill fra sekretariatet. Denne beskrivelsen avklarer daglig leders mandat, oppgaver og rolle og er et godt utgangspunkt for å videreutvikle arbeidet i sekretariatet. Det er dessuten foretatt en oppgavefordeling mellom daglig leder og nestleder. Likevel oppleves det slik at sekretariatet slites mellom reaktive og proaktive handlinger. Selv om sekretariatet har fått et legalt handlingsrom er det vår oppfatning at en har et potensial i forhold til å utnytte det Koordinering og utvikling betinger handlingsrom og legitimitet Våre råd For å sikre den uformelle legitimiteten og skape handlingsrom er det nødvendig å utvikle gode informasjons- og formidlingsrutiner mellom aktørene i organisasjonen, mellom organisasjonen, prosjektene og omgivelsene. Vi anbefaler at en samarbeider med fylkeskommunens informasjonsleder om den praktiske tilretteleggingen og gjennomføringen av dette; jfr. informasjonsstrategier i Buskerud fylkeskommune. Hva har skjedd? Det er utarbeidet en egen informasjonsstrategi som er vedtatt av Administrativt samordningsråd. Informasjonsbladet Grenseløst sendes til et stort antall mottakere. En vurdering av innholdet i dette bladet viser at det inneholder målrette og aktuell informasjon fra prosjektet. Informasjonen om prosjektene og andre aktuelle tema vil være viktig i tida som kommer. Også på møtene i Administrativt samordningsråd har det vært informert fra prosjektene og andre aktuelle aktiviteter.

12 Deltakerrollen på de ulike arenaer Våre råd 1. Arbeidet med å få etablert Buskerudrådet som øverste arena bør intensiveres. Dette er viktig for å bidra til legitimitet med å gjennomfør arbeidet med Felles helse- og sosialplan for Buskerud. Slik situasjonen nå er opererer Administrativt samordningsråd som om rådet har fått delegert alle fullmakter fra Buskerudrådet. 2. Administrativt samordningsråd bør avklare om rådets medlemmer har en forpliktelse til at de som individer har et selvstendig ansvar for oppfølging mellom møtene, eller om det er slik at jobben utføres som samlet råd i møte og at det videre arbeidet skal utføres av andre. Videre bør det drøftes hva som da blir konsekvensene av den ene eller andre konklusjonen. 3. Administrativt samordningsråd bør avklare hvilke oppgaver og hvilket handlingsrom rådet ønsker å gi AU? Skal AU ha et selvstendig ansvar for å være en pådriver eller oppfølger mellom møtene, eller skal AU f.eks. bare ha en tilretteleggerrolle i forhold til samordningsrådets møter og aktiviteter. Hva har skjedd? 1. Buskerudrådet er etablert. Buskerudrådet har etablert eget arbeidsutvalg, og det ser ut til at AU ønsker å ha en aktiv rolle i forhold til arbeidet for å realisere målene i planen. 2. Vi opplever fremdeles medlemmene i Administrativt samordningsråd som uklare mht. hvordan de opplever sin rolle som medlem i rådet. Vi har ingen klar oppfatning av om i hvilken grad alle rådets medlemmer opplever seg eller fungerer som agenter for Felles helse- og sosialplan. Dette gjelder både deres daglige virke i sine organisasjoner eller nettverk. 3. Oppgavene for AU er avklart og Administrativt samordningsråd forventer at AU skal ha en aktiv rolle mellom møtene i rådet.

13 3. HVORDAN FORBEDRE ORGANISASJONEN? NTF har gjennomført drøftinger med Buskerudrådets arbeidsutvalg, Administrativt samordningsråd, fagrådene, prosjektlederne og sekretariatet med sikte på å finne fram til forbedringer i organisasjonen uten å miste de gode grepene som allerede er foretatt. Målsetting med eventuelle endringer Sørge for en handlingsrettet organisering gjennom å etablere arenaer for idéutvikling, nyskaping og tiltaksutvikling. Skape handlingsrom. Skape motivasjon og engasjement hos aktørene. Skape forpliktelse hos alle aktører i forhold til å bidra til at ideer og tiltak blir foreslått, utviklet og gjennomført. Vurderinger Vi har vurdert størrelse og sammensetning, arbeidsformer/samarbeidsformer og roller i Administrativt samordningsråd, rådets arbeidsutvalg og for de faglige rådene. Forhold knyttet til sekretariatets oppgaver, roller og fullmakter er ikke vurdert i denne omgang, både fordi det er foretatt endringer/forbedringer i løpet av året og fordi sekretariatet uansett må tilpasse seg de endringer som skjer. Vi har ikke hatt grunnlag for å vurdere Buskerudrådet i denne omgang. Vi konstaterer at rådet er etablert og at rådet har valgt et arbeidsutvalg for å ivareta rådets interesser mellom rådsmøtene, men Buskerudrådet har fungert alt for kort tid til at det er gjort noen erfaringer. Som følge av drøftingene med Buskerudrådets arbeidsutvalg konkluderer vi med at det vil være fornuftig å styrke samarbeidet og dialogen mellom AU for Buskerudrådet og AU for Administrativt samordningsråd. Administrativt samordningsråd er stort ti faste medlemmer og tre observatører og er sammensatt av representanter fra fylkeskommune, kommuner, brukerorganisasjoner og observatører fra statlig nivå. Det er vanskelig, men ikke umulig, å skape dynamikk i slike store råd eller uvalg. I tillegg er det slik at rådsmedlemmene innehar ledende og krevende stillinger i sine organisasjoner. Deltakelse i rådet vil derfor konkurrere med den daglige virksomheten. Til nå har rådet i for stor grad vært preget av å konsentrere seg om "det indre 11

14 12 liv" (organisasjonen) og en har hatt problemer med å finne en arbeidsform som kan utløse utvikling og nyskaping. Målsettingen for Felles helse- og sosialplan i Buskerud kan grovt oppsummeres gjennom begrepene forbedring, utvikling og nyskaping i "gråsoneområdet" slik at fylkets innbyggere skal oppleve at tiltaksapparatet samhandler og at tilbudet er samordnet. Rådet bør derfor i større grad spisse sin aktivitet i denne retning. Som hovedkonklusjon mener vi at samordningsrådets størrelse, sammensetting, arbeidsform og medlemmenes rolle bør være gjenstand for en fortløpende vurdering og avspeile både behovet for stabilitet og nyskaping/utvikling. De faglige samarbeidsrådene har ikke funnet sin form og opplever seg i stor grad som revet løs fra organisasjonen, svakt koblet til igangværende prosjekter og usikre på hvilke oppgaver de har. Dette kan blant annet skyldes at Administrativt samordningsråd ikke har satt utviklings- og nyskapingsoppgaver høyt nok på dagsordenen og at samordningsrådet dermed ikke står fram som en tydelig etterspørrer. På den andre siden synes det ikke som om fagrådene har vært i standt til å operasjonalisere sine mandater til praktisk handling. Rådene gir uttrykk for at de ønsker konkrete oppgaver og at det er kort vei fra ord til handling. Flere har hevdet at de faglige rådene burde legges ned og at en bør finne andre måter å ivareta de faglige områdene/utfordringene på. På den andre siden er det et sterkt ønske om å sikre god medvirkning i planen fra både fagfolk og brukere. Brukermedvirkning er da også ett av de bærende prinsipper i planen. I de konkrete prosjektene er det god brukermedvirkning, sannsynligvis fordi en her samarbeider med konkrete målsettinger om konkrete tiltak. Hvordan en kan oppnå slik medvirkning i den formelle organisasjonen bør være et tema for drøfting. Brukermedvirkning i faglige samarbeidsråd som ikke fungerer er i praksis ingen medvirkning. og virker i stedet demotiverende både for brukere og fagfolk. Å legge ned de faglige rådene uten å sette noe i stedet betyr at en har prioritert bort muligheten for økt brukemedvirkning. For å skape bedre dynamikk i organisasjonen foreslås følgende:

15 Administrativt samordningsråd (ASOR) Dagens sammensetting Fra kommunene: fem helse- og sosialsjefer eller tilsvarende, herav Drammen en fast plass. Fra fylkeskommunen: fylkeshelsesjef, alle sykehusene, en leder ved en mindre fylkeskommunal virksomhet innen helse- og sosial, pasientombudet. Fra statlig nivå: Fylkesmann, fylkeslege og fylkestrygdedirektør deltar med en observatør hver. Fra brukerorganisasjonene: to faste medlemmer FFO og eldrerådet. I tillegg deltar sekretariatet på møtene. ASOR har etablert et arbeidsutvalg som består av tre representanter. En fra fylkeskommunen, en fra kommunene og en fra brukerorganisasjonene. I tillegg møter sekretariatet. Forslag til endring Antall medlemmer i rådet reduseres og får følgende sammensetting: tre fra kommunene (en fra Drammen + to fra de øvrige kommunene i Bukerud) tre fra fylkeskommunen (en fra fylkeshelsesjefen, en fra sykehusene, en fra institusjonene to fra brukerorganisasjonene (som nå) Når rådet anser det som nødvendig inviteres representanter fra etater og/eller organisasjoner til å delta på møtene. Her bør samordningsrådet drøfte framtidig forhold til sykehusene og den regionale statsforvaltningen med bakgrunn i de endringer som vil skje innen sykehusdriften fra år Her bør en spesielt vurdere observatørstatus, medlemsstatus eller gjest-/samarbeidspartstatus. ASOR bør i større grad fungere som bestiller og pådriver, og den "byråkratiske" rollen bør tones ned i forhold til "utviklerrollen". Møtene i ASOR organiseres ved at en foretar et tydelig skille mellom saker tilknyttet drift og saker

16 14 som omhandler utfordringer og mulige nye tiltak/løsninger/prosjekter innen helse- og sosialområdet i fylket. Medlemmene i ASOR har et særlig ansvar for å formidle inntrykk og forslag til ASOR og fra ASOR og ut i de nettverkene de representerer. Arbeidsutvalget opprettholdes. I saker som gjelder den daglige driften av Felles helse- og sosialplan, og som ikke innebærer betydelige omdisponeringer av ressurser, har AU fullmakt til å godkjenne endringer. AU har ansvar for at saker til møtene i ASOR planlegges/forberedes og at vedtak følges opp. Det forutsettes et nært samarbeid mellom AU og sekretariatet. Arbeidsutvalget for ASOR bør ha faste møter med Arbeidsutvalget for Buskerudrådet minst før hvert møte i Buskerudrådet. 3.2 Fra faglige samarbeidsråd til utvalg for samarbeidsutvikling De faglige samarbeidsrådene legges ned, men opprettholdes i en kort overgangsfase som faglige utvalg for samarbeidsutvikling med konkrete oppgaver og konkret funksjonstid. Utvalgene får preg av "kontinuerlig midlertidighet" og skal arbeide på oppdrag fra Administrativt samordningsråd med idéutvikling innen sine fagområder. "Kontinuerlig midlertidighet" betyr i denne forbindelse at antall utvalg, sammensetningen av det enkelte utvalg og retning på arbeidet vil variere ut fra hvilke områder og oppgaver en finner det fornuftig å prioritere. Som første oppgave bør utvalgene, innen en gitt tidsfrist (f.eks. innen midten av april 2001), drøfte og foreslå løsninger/tiltak/prosjekter i spørsmål knyttet til samarbeid, kompetanseoverføring, opplæringstiltak, konferanser etc. mellom forvaltningsnivåene, jf. pkt i plandokumentet. Lederne for utvalgene møter i Administrativt samordningsråd (for eksempel i det berammede møtet 15. mai 2001) for å presentere og drøfte løsninger/tiltak/prosjekter. Etter denne gjennomgangen må Administrativt samordningsråd prioritere videre innsats, og det må velges organisatoriske løsninger som sikrer framdrift og resultater. Gjennom en slik organisering kan en sikre sterk kobling til fagfolk og brukere og mellom fagfolk og brukere. Ved at utvalgene får konkrete oppgaver styres også innsatsen i retning av oppnå konkrete resultater gjennom konkrete handlinger. Innstillinger/forslag fra utvalgene vil kunne være viktige bidrag til å etablere kortsiktige tiltak og danne grunnlag for noe mer langsiktig utvikling.

17 15 Samtidig vil forslag fra, og samarbeid med utvalgene kunne bidra til å vitalisere arbeidet både i Administrativt samordningsråd og i Buskerudrådet, bl.a. ved at medlemmer i ASOR vil kunne ta del i utvalgenes arbeid med å realisere prioriterte tiltak/innsatser. 3.3 Prosjektene Prosjektene er i dag organisert med egne styringsgrupper og varianter av prosjekt-/referansegrupper. Prosjektene ledes av en prosjektleder. I noen prosjekter er det i tillegg ansatt en prosjektmedarbeider. Kortfattede rapporter om status (innhold, framdrift, resultater og utfordringer) legges fram for AU og på møtene i Administrativt samordningsråd. 3.4 Formidlings- og samhandlingstiltak bruk av internett I et prosjekt av denne typen burde det ligge vel til rette for å utnytte de muligheter IKT gir. Det bør derfor vurderes om Felles helse- og sosialplan bør etablere en egen hjemmeside, både som et spennende og attraktivt formidlingssted og som et kontaktpunkt for prosjektdeltakere, fagfolk, brukere og interesserte. En slik hjemmeside bør være aktuell og oppdatert, ha en enkel layout, være lett å finne fram i og på den måten være en god markedsføring av plan, prosjekter og tiltak. Den bør videre være enkel å oppdatere og vedlikeholde. Gjennom hjemmesiden vil en kunne legge ut aktuell informasjon, artikler, rapporter, tips, metodiske grep osv. Det er også mulig å etablere diskusjonsgrupper både åpne og lukkede innen aktuelle faglige tema. Bruk av internett gir dessuten både NTF og sekretariatet gode muligheter for å gjennomføre ulike brukerundersøkelser. 3.5 En alternativ organisasjonsmodell Får å skape en organisasjon som er tydeligere på handling og forankring kan en tenke seg en organisasjon sterkere forankret og ledet av det folkevalgte nivået (Buskerudrådet), Administrativt samordningsråd i en utvikler- og pådriverrolle, et sekretariat som det gode bindeleddet og servicesentret for hele organisasjonen og prosjektene som konkrete tiltak for å nå mål. Vi lanserer denne modellen (figur 3.1) som en idé, men presiserer at det er handlingene, aksjonene, som har betydning, ikke de formelle strukturene.

18 16 En alternativ organisasjonsmodell Buskerudrådet = Overordnet råd AU for Buskerudrådet = Styre Prosjekt AU ASOR ASOR -Idéutvikling -Nyskaping -Bestiller -Rådgiver Sekretariatet Ad Hoc Ad Hoc Prosjekt Prosjekt Prosjekt Prosjekt Ad Hoc Ad Hoc Figur 3.1: En alternativ organisasjonsmodell 3.6 Framtida for Felles helse- og sosialplan Endringene i eierstrukturen for sykehusene, statlig eierskap, vil fra og med år 2002 få betydning for fylkeskommunens tyngde og status innenfor flere av de områder som omfattes av Felles helse- og sosialplan. På bakgrunn av dette er det reist tvil om fylkeskommunen kan påta seg like store økonomiske forpliktelser som tidligere. På samme bakgrunn vil sykehusene måtte ta stilling til om, og i hvilken grad de ser seg tjent med å bidra i arbeidet med å realisere målene i Felles helse- og sosialplan gjennom å støtte planen med aktiv deltakelse og/eller økonomiske bidrag. Dette er forhold som må avklares innen utgangen av første halvår 2001 slik at en på et så tidlig tidspunkt som mulig kan foreta nødvendige beslutninger og endringer i arbeidet med gjennomføringen av planen. Dette er et ansvar for Administrativt samordningsråd og for Buskerudrådet.

19 17 4. ÅR 2001 Økt fokus på prosjektene Som overskriften indikerer anser vi det nå nødvendig og tjenelig å se på Felles helse- og sosialplan gjennom prosjektene. Dvs. vi deltar og følger fremdeles nøye med i det som skjer i organisasjonen, men vil i større grad se på om arbeidet bidrar til bedre samhandling og tjenesteyting utenfor organisasjonen. Innen de økonomiske rammene NTF har for prosjektet betyr dette at vi vil foreta noen avgrensede målinger i forhold til prosjektdeltakere, folkevalgte, administrasjon, virksomheter og brukerorganisasjoner. Resultatet av målingene vil bli benyttet som grunnlag for videre utvikling av arbeidet med å realisere målene for Felles helse- og sosialplan. I tillegg til at målingene gir oss viktig og nødvendig informasjon vil de være med på å øke bevisstheten, og forhåpentligvis kunnskapen om Felles helse- og sosialplan Målingene vil være et supplement til samarbeidet med prosjektledere og sekretariat. Både prosjektledere og sekretariat vil med jevne mellomrom foreta en egenevaluering slik at vi kan følge med i deres egen oppfatning av utviklingen. Disse egenevalueringene vil gi oss mulighet til å vurdere, gi tilbakemelding og ta opp tema til drøfting, avklaring og utvikling.

20

21 LITTERATURLISTE Lysø, R. og N.A. Sletterød (2000): Følgeevaluering av felles helse- og sosialplan for Buskerud. Arbeidsnotat 1: Fokus på organisering relasjoner, dialog og samhandling. NTF-arbeidsnotat 2000:1. Steinkjer: Nord-Trøndelagsforskning. 19