Forsvarsbygg, Utbyggingsprosjektet. Område: Oslo Prosjekt: Integrert strategisk ledelse (ISL)

Transkript

1 Styringsdokument Område: Oslo Prosjekt: Integrert strategisk ledelse (ISL) Fase april 2003 Prosjektdirektør Prosjektleder Styringsdokument ISL (april 2003) B.1

2 Innhold 1 PROSJEKTETS OMFANG BRUKERS BEHOV LØSNING/KONSEPT KOSTNADSESTIMAT MÅL OVERORDNEDE MÅL FOR INTEGRERT STRATEGISK LEDELSE EFFEKTMÅL PROSJEKTMÅL (RESULTATMÅL) Kvalitet Kostnader Fremdriftsplan og milepæler HMS SUKSESSKRITERIER KRITISKE (SUKSESS)FAKTORER KRAV OG RAMMEBETINGELSER GRENSESNITT PROSJEKTGJENNOMFØRING GJENNOMFØRINGSSTRATEGI KONTRAKTSSTRATEGI Valg av entreprisemodell ORGANISERING STYRINGSBASIS Styringsfilosofi Prosjektets overordnede styringsparametre Prosjektets omfang og PNS-struktur Budsjettstruktur og betalingsplan Fremdriftsplan STYRINGSSYSTEM Prosjektets styringssystem Månedsplan Månedsrapport Kvalitetsstyring HMS Usikkerhetsstyring Grensesnitt Endringsstyring DOKUMENTKONTROLL/HÅNDTERING KOMMUNIKASJON OG INFORMASJON OPPDRAGSGIVER SAMARBEID MED LOKALE OG SENTRALE MYNDIGHETER SAMARBEID MED MEDIER OG MEDIE-AKTØRER Styringsdokument ISL (april 2003) B.2

3 Formål med dokumentet Styringsdokumentet er det styrende dokument for prosjektet Integrert strategisk ledelse (ISL). Prosjektet er underlagt Utbyggingsprosjektet, prosjektområde Oslo - Romerike. Styringsdokumentet, med referanser og underliggende prosedyrer og retningslinjer, utgjør de dokumenterte spilleregler som skal gjelde for prosjektet. Styringsdokumentet er utarbeides i samsvar med Overordnet Styringsdokument for Utbyggingsprosjektet Dokumentet skal godkjennes av prosjektansvarlig. Dokumentet er å oppfatte som en kontrakt som forplikter prosjektleder og prosjektansvarlig. Dokumentet beskriver krav, forutsetninger og planer for gjennomføring av ISL-prosjektet frem til ferdigstillelse. Prosjektleder skal sørge for at Styringsdokumentet blir fulgt opp i egen organisasjon og rapporterer til Prosjektdirektør i henholdt til dette. Styringsdokumentet vil bli oppdatert etter som prosjektet når fremtidige milepæler som ferdig Forprosjekt og Anskaffelsesavtale. Ragnar Steen Prosjektdirektør Oslo - Romerike Styringsdokument ISL (april 2003) B.3

4 1 Prosjektets omfang 1.1 Brukers behov Det vises til Iverksettingsbrev av 22.juni Forsvarets Overkommando skal legges ned, og Forsvarsstaben skal opprettes og samlokaliseres med FD snarest, og senest innen 31.desember FD og FO, med unntak av FO/E og FO/S, skal reduseres med netto 50%, eller 800 personer, samtidig som den øverste forsvarsledelsens evne til strategisk planlegging og ledelse skal styrkes" Ved Stortingets behandling av Inst. S. nr. 342 ( ), jfr. St.prp. nr. 45 ( ) ble det vedtatt at Forsvarssjefen og hans strategiske funksjoner skulle integreres i Forsvarsdepartementet. Samtidig ble det besluttet at en ny forsvarsstab skulle opprettes og samlokaliseres med det nye integrerte departementet. Et flertall i Forsvarskomiteen støttet Regjeringens forslag om å plassere ledelsen på Akershus festningsområde ved å reise et nybygg kombinert med eksisterende bygningsmasse. Etablering av ISL på Akershus festning i midlertidige lokaler er besluttet gjennomført høsten 2003, mens nybygget er planlagt ferdigstilt i slutten av Brukers behov er dokumentert i omforenet kravdokumentet vedlagt arealprogram. 1.2 Løsning/konsept I fase 1 Beslutningsunderlag lokalisering ble det arbeidet med fire alternativer 2 på Akershus og 2 på Huseby. Akershus: Dagens FD + Ridehusene Verkstedgården Huseby: Delvis ombygging og tilbygg Et rent nybygg Det er utarbeidet en rapport med anbefaling som ga grunnlag for Stortingsproposisjon og arbeidet med et skisseprosjekt. Rapporten konkluderer med å anbefale en løsning i Verkstedgården på Akershusområdet. Rapporten gjennomgår også kostnadsvurderinger og usikkerhetsanalyse som er gjennomført. (Løsningsdokument) Bygget skal gi plass til 560 personer. Det er utarbeidet et arealprogram som viser et samlet behov på kvm BRA som i det anbefalte alternativ gir ca kvm. BTA. Styringsdokument ISL (april 2003) B.4

5 Lokaliseringen til Verkstedgården innebærer en ombygging av ca kvm (bygning 49, 52 og 53) og et nybygg på ca kvm. Fase 2 Arkitekt og tekniske rådgivere er valgt. Skisseprosjekt er utviklet. Reguleringsforslag med tilhørende konsekvensutredning er utarbeidet og legges til offentlig høring i april. Fase 3 forprosjekt er startet og planlegges avsluttet Avdekkingsarbeider i bygning 49 -, entreprenør er valgt og kontrakten er under utarbeidelse. 1.3 Kostnadsestimat Kostnadsestimat og usikkerhetsvurdering pr. jan 2003 viser følgende forventede kostnader:: Grunnkalkyle Forventet kostnad Kostnadsramme (85% sikkerhet) 435 mnok 491 mnok 520 mnok Grunnkalkylen inneholder byggekostnader inkl. mva, sikkerhetsprogram, infrastrukturtiltak, grøntanlegg,, tilrettelegging og utredning samt påslag for kostnadsinndekning i Forsvarsbygg. I forhold til prosjektomfang våren 2002 er det følgende vesentlige endringer: - andel parkeringshus og flytting av bygning 53 er tatt ut - infrastrukturkostnader og påslag for kostnadsinndekning Forsvarsbygg er lagt inn. Pr. mai 2002 er FDV kostnader vurdert til 8,2 mnok pr. år (kr. 500 pr. m2) basert på erfaringstall for forsvarets administrasjonsbygg. Det er definert kostnader for de innledende fasene fram til ferdig Forprosjekt. Kostnader i de innledende faser skal være finansiert over Utredningsavtalen. Budsjett er utarbeidet. Den endelige kostnadsramme vil bli fastsatt ved godkjent Forprosjekt og inngåelse av Anskaffelsesavtale. Kostnadene fra de innledende fasene vil inngå i leiegrunnlaget (rammen). Bygningsinvesteringene omfatter ikke inventar og utstyr, inklusive IKT-anskaffelser. Flyttekostnader (inklusive flytting i forbindelse med midlertidig ISL) og kostnader til flytting og eventuelle provisoriske løsninger for nåværende leietagere i Verkstedgården er ikke inkludert. 2 Mål 2.1 Overordnede mål for Integrert Strategisk Ledelse Stortinget har slått fast at det ønsker å styrke ledelsen av Forsvaret på strategisk nivå. Den pågående endring av forsvarets øverste ledelse skal medføre: styrket evne til strategisk og overordnet planlegging, ledelse og kontroll av Forsvaret Styringsdokument ISL (april 2003) B.5

6 styrket evne til krisehåndtering og internasjonalt samarbeid om forsvars- og sikkerhetspolitikk redusert antall ansatte i den øverste ledelsen, slik at ytterligere ressurser kan overføres styrkeproduksjon og operativ virksomhet styrket evne til å styre omstillingen av Forsvaret 2.2 Effektmål. En integrert forsvarsledelse skal effektivisere driften ved å gi betydelige driftsinnsparinger og arealnedtrekk og mer effektive og rasjonelle beslutningsprosesser, herunder redusere behovet for areal til ledelsesfunksjoner i Oslo med mer enn 50%, fra m2 til m2. redusere antall ansatte med 50% eller 800 personer. forenkle og skape helhetlige arbeidsprosesser ved å samle kompetansemiljøer og minimalisere dobbeltarbeid i de to organisasjoner, og skape klarere styringslinjerog mer oversiktlige prosesser. 2.3 Prosjektmål (resultatmål) Kvalitet Bruerne har formulert følgende visjon for ISL-bygget: Den integrerte strategiske ledelse skal lokaliseres i et fleksibelt bygg som understøtter og fremmer integrerte arbeidsprosesser og som inspirerer til et positivt og produktivt arbeidsmiljø. Resultatmål for prosjektet mhp kvalitet er : Bygget skal både tilfredsstille kulturminnekrav og krav til sikkerhet og samtidig gi moderne og fleksible kontorfasiliteter Fleksibilitetskravet oppfylles, det skal lett tilpasses organisasjonsendringer og eventuelle nye brukere. Meget godt funksjonelt og fleksibelt bygg hvor utformingen av det fysiske miljø skal støtte organisasjonens målsetninger Bygget gir ønsket profilering av forsvarets ledelse både eksternt og internt) Dette innebærer følgende mål: Arealeffektiviteten være bedre enn gjennomsnittet for tilsvarende bygg måltall etableres i forprosjektetet Styringsdokument ISL (april 2003) B.6

7 Energieffektiviteten være høyere enn gjennomsnittet for tilsvarende bygg måltall etableres i forprosjektet FDV-kostnadene være lavere enn gjennomsnittet for tilsvarende bygg måltall etableres i forprosjektet. M.h.t. fleksibilitet ift. kontorkonsepter skal andelen av teamarbeidsplasser kunne øke fra 35% og opp mot 100% - både før og etter innflytting. Bygning R5 i Regjeringskvartalet benyttes som et referansebygg mht bygningsmessig standard Kostnader Prosjektets styringsmål er 491 mnok pr. jan 03. (P50) inkl avsetning på 21 mnok for brukermedvirkning. Fullmakt til bruk av reserver skal etableres iht Overordnet Styringsdokument for Utbyggingsprosjektet Alle kostnadsestimater er iht. prisnivå jan Kostnadsestimatene vil bli revudert gjennom forprosjektet som skal være fullført Fremdriftsplan og milepæler Ultimo mars 2003 er det følgende milepeler i foreløpig fremdriftsplan.: Skisseprosjekt ferdigstilt Forprosjekt Tilbudsunderlag totalentreprise Kontrakt (anskaffelsesavtale) Ferdigstillelse bygg Fremdriftsplan for ekstern kvalitetssikring av prosjektet innebærer at kostnadskalkylen i forprosjektet som er nødvendig for kvalitetssikringen skal være fullført innen HMS Forsvarsbygg skal for alle prosjekter utarbeide en HMS-plan som entreprenøren skal bygge videre på, jfr. Pkt Styringssystem, HMS. Forsvarsbyggs målsetting er at prosjektet skal planlegges og gjennomføres uten at det oppstår skader eller tap av: Menneskers liv og helse. Styringsdokument ISL (april 2003) B.7

8 Materiell, utstyr og miljø Derfor skal arbeid med helse, arbeidsmiljø og sikkerhet prioriteres på lik linje med produksjon, økonomi og framdrift. Dette betyr at fokus settes på motiverende tiltak,slik at: Sykefraværet skal være lavere enn gjennomsnittlig sykefravær i B/A-bransjen. Personskadefrekvensen blir lavere enn gjennomsnittet for B/A-bransjen. Enhver i prosjektet skal ha en positiv opplevelse av sin arbeidssituasjon, og føle trygghet mot skader og yrkesrelaterte sykdommer. 3 Suksesskriterier Viktige suksesskriterier for prosjektet er: Brukernes opplevelse av bygget er at det fysiske miljø understøtter organisasjonens målsetninger. Prosjektet lykkes i å kombinere vernekrav og krav til sikkerhet og med moderne kontorfasiliteter. Bygget gir ønsket profilering av forsvarets ledelse. ISL på Akershus oppfattes i opinionen som en positiv forsterkning av kultur- og bymiljøet. 4 Kritiske (suksess)faktorer For å nå målene er følgende kritiske suksessfaktorer vesentlige (ref Usikkerhetsanalysen) Valg av kontraktsstrategi gjennom forankring i prosjektets styringsfilosofi, med en riktig balanse mellom parametrene: Tid, Kostnad, Kvalitet og Risiko. Riktig prosjektorganisasjon. Løpende evaluere kompetanse og kapasitet. Aktiv usikkerhetsstyring gjennom usikkerhetsanalyser og tilhørende tiltak Tett samarbeid med brukere. Nedfelle relevante krav i kravdokument, fastsette regler for endringer i brukerkrav som forårsaker avvik i tids- og kostnadsrammer, ha kontinuitet i brukerorganisasjonen. Få fastsatt relevante sikkerhetskrav tidlig i prosessen og unngå senere endringer. Forankre i Samordningsforum. Gjennom tett samarbeid med antikvariske myndigheter få fastsatt vernekrav tidlig i prosessen og unngå senere endringer som påvirker fremdrift og kostnader. Eksterne krav og rammebetingelser fra offentlige myndigheter forblir uendret Styringsdokument ISL (april 2003) B.8

9 5 Krav og rammebetingelser Det vises til kravdokument av mars 2003 vedlagt arealprogram. Programmet er bearbeidet videre innenfor den totale arealrammen på kvm BRA som ble fastsatt våren Samlet bruttoareal inklusive yttervegger antas å bli på ca kvm BTA. Det er da også tatt hensyn til lavere arealeffektivitet ved ombygging av eksisterende bygg. Fra Kravdokumentet nevnes flg konkrete brukerkrav : Et fleksibelt og effektivt kontorbygg som skal tilfredsstille flere kjente kontorkonsepter. Prosjektet må fungere som ett anlegg under skiftende behov for arealinndeling. Arkitekturen skal være et aktivt virkemiddel (katalysator) i organisasjonsutviklingen. En fysisk utforming som fremmer effektive og verdiskapende prosesser med utgangspunkt i produksjonsprosessene i vår tids kunnskapsbaserte organisasjoner vektlegges. Særlig skal konseptet fremme rasjonelle og enhetlige beslutningsprosesser, arbeidsprosesser, organisasjonsstruktur og kultur Det skal legges til rette for et variert og stimulerende arbeidsmiljø som skal legge grunnlaget for trivsel hos de ansatte og god rekruttering i fremtiden. Anlegget skal ha høy arealeffektivitet. Det stilles krav til effektiv arealutnyttelse med hensiktsmessig plassering av arbeidsplasser og støttefunksjoner. Kravdokument og analyser vedrørende sikkerhet er utarbeidet, men vedlegges ikke styringsdokumentet.. Det er avklart at prosjektet kan tilfredsstille de sikkerhetskrav som stilles. Anlegget skal ha utvidelsesmulighet inntil 15% av bruttoarealet. På Akershus krever dette at flere bygg trekkes inn eller ytterligere avklaringer med vernemyndighetene Bygningsmessig standard er definert, som referansebygg mht bygningsmessig standard benyttes R5 i Regjeringskvartalet. Andre mulige referansebygg vurderes i den videre prosess. I tillegg stilles det krav om koordinering og nært samarbeid med offentlige myndigheter, spesielt Riksantikvaren. Det forutsettes imidlertid at det legges til rette for at både nybygg og eksisterende bygg kan utnyttes på en slik måte at en kan oppnå en effektiv arealutnyttelse i forhold til kravet om å etablere et moderne og fremtidsrettet prosjekt innenfor et område som er underlagt Forvarsbyggs verneplan for Akershus festning. Staten v/fd som eier og Forsvarsbygg som forvalter stiller i tillegg krav om at bygget skal gi mulighet for rasjonell og miljøeffektiv drift på linje med moderne kontorbygg i dag. Det skal utarbeides egen kravspesifikasjon for FDV som skal ivaretas i prosjektering og produksjon av bygget. Produkter og byggevarer som skal inngå i bygningene skal ha de egenskapene som er nødvendige for at bygningene kan oppfylle de krav som stilles til dem i eller i medhold av plan- og bygningsloven. Krav om plikt til å dokumentere produktegenskapene gjelder for enhver byggevare og ethvert produkt. Branntekniske krav skal fastsettes i forprosjektet Byggets renhold i byggetiden skal være i henhold til RENT- Bygg prinsippet. Styringsdokument ISL (april 2003) B.9

10 Det skal gjennom hele prosjektet dokumenteres at valgte løsninger gir gode rammebetingelser for virksomheten i bygget, lave livssykluskostnader og et program for overføring av informasjon fra prosjektet til driftsorganisasjonen gjennom FDVU - dokumentasjon, opplæring og drifts- og serviceavtaler. Bygget skal være fleksibelt for alternativ bruk. Fremdrift underordnes kvalitet og kostnad.. 6 Grensesnitt Her beskrives grensesnitt til interessenter eksternt, internt og grensesnitt til andre prosjekter i Utbyggingsprosjektet og ellers i Forsvarsbygg (prosjekter gjennomført i linjen). Prosjektet har grensesnitt til flg andre prosjekter/prosesser i Forsvaret og Forsvarsbygg: 1. Gjennom prosessen i ISL organisasjonsprosjektet og prosess med etablering av kravdokument er rammene for ISL Byggprosjektet fastsatt og grensesnittet klarlagt; bl.a. m.h.t. hvilke funskjoner som skal inn i bygget. Prosjektet baseres på at dette grensesnitt ikke endres. 2. ISL organisasjonsprosjektet. Det pågår en prosess for å avklare brukernes krav til utforming av det fysiske miljøet, arealbehov, romprogram, fleksibilitet og teknisk infrastruktur og innarbeide dette i arkitektens forprosjektunderlag. Dette er tilfredstillende avklart for fullførelse av forprosjektet. 3. Forsvarsbyggs Markedsområde Oslo (MO) som driftsansvarlig. Innarbeide krav vedr Forvaltning, drift og vedlikehold (FDV) i prosjekteringsunderlaget for forprosjekt.. 4. FLO/IKT som brukernes leverandør av tjenester innen IKT. Avklart grensesnittet mellom teknisk infrastruktur og brukernes IKT-leveranse, og innarbeider dette i prosjekteringsunderlaget for forprosjekt.. 5. Arbeidet med en helhetsplan for Akershusområdet. Avklart grensesnitt mot infrastruktur og andre fellesfunksjoner på Festningen som trim, arkiv, post, vakt mv. 6. Arbeidet med en helhetsplan for Oslo-området. Avklare grensesnitt mot de overordnede planer for disponering av Forsvarets eiendommer i Oslo-området. Dette er avklart, bl.a. i forbindelse med kapitalfrigjøringspotensialet på Huseby. 7 Prosjektgjennomføring Dette skal utarbeides allerede i den initielle fasen, nivå 1 etter endt Initiering/behovsanalyse og ferdig Kravdokument. Dokumentet skal så oppdateres etter hvert som prosjektet modnes i de påfølgende fasene, nivå 2 (Løsningsdokument) og nivå 3 (fram til godkjent Forprosjekt og Anskaffelsesavtale). Styringsdokument ISL (april 2003) B.10

11 7.1 Gjennomføringsstrategi Prosjektet har kort tid til disposisjon i forhold til prosjektets kompleksitet og omfang. For å vinne tid er det avklart med FD at arbeidet med skisseprosjekt og forprosjekt gjennomføres uavhengig av Stortingets godkjennelse av gjennomføring. Stortinget har også bevilget 50 mnok til forberedende arbeider som avdekking og detaljprosjektering. Arbeidsomfang : Det er i samråd med FD besluttet å gå videre med detaljplanleggingen av en løsning for ISL på Verkstedtomta på Akershus festning. Arbeidet innebærer at det er kontrahert prosjekterende, og utarbeides skisseprosjekt, forprosjekt og anbudsunderlag.. Avtalene er inngått slik at det er mulig å avslutte prosessen etter hver hovedfase. Gjennomføringsplan: Fase 1: Beslutningsgrunnlag lokalisering februar juni 2002 (utført): Avklare lokalisering og brukerkrav, etablere rammebetingelser for prosjektet i form av Kravdokument og Styringsdokument, lage foreløpig kostnadsoverslag og Usikkerhetsanalyse, etablere grov fremdriftsplan og organisasjonsplan, kontrahere arkitekt og tekniske rådgivere. Fase 2: Utredning og skisseprosjekt mai desember 2002 (utført): Utarbeide foreløpig skisse prosjekt/hovedgrep : Skisseprosjektrapport : : Fase 3: Godkjent forprosjekt og anskaffelsesavtale fra februar 2003 Rapport forprosjekt : Ferdige anbudsdokumenter/utsendelse : Kontrahering/anskaffelsesavtale : Kontraktsinngåelser For fase 1 kvalitetssikring av beslutningsunderlag er inngått kontrakter med flere bedrifter primært ut fra kjennskap til prosjektet/spesiell kompetanse. Disse kontrakter er avsluttet For fase 2 Løsningsdokument/skisseprosjektet og fase 3 Forprosjekt - er det inngått kontrakter med arkitektgruppe Jarmund/Vigsnæs og Økaw som skal levere alle arkitekttjenester, inklusive interiørarkitekttjenester og ivareta forhold til verneinteresser, teknisk prosjekteringsgruppe (Scandiaconsult) med alle aktuelle faggrupper rådgivere på byggherresiden innenfor prosjektledelse og styring inklusive usikkerhetsstyring. Primære kontrakter er med PABAS og Semco. Det er også engasjert rådgiver med spesiell kompetanse på hvordan arkitektur kan være et aktivt virkemiddel (katalysator) i organisasjonsutviklingen. Styringsdokument ISL (april 2003) B.11

12 Det er etablert en organisasjonsplan for prosjektet. (ref. 7.3). Organisasjonsplan skal vurderes påny høsten Det er gjennomført en omfattende kulturminneprosess for å redusere usikkerhet i.f.t. vernemyndighetene. For å sikre fremdriften i prosjektet vil kommunal behandling og Stortingsbehandling gjennomføres parallelt høsten Kontraktsstrategi Kontraktstrategien for ISL-prosjektet skal være i henhold til den overordnede Anskaffelsesfilosofi for Utbyggingsprosjektet (med referanse til dette dokumentet). For fase 1 kvalitetssikring av beslutningsunderlag er inngått kontrakter med bedrifter primært ut fra kjennskap til prosjektet/spesiell kompetanse Det er inngått kontrakter med arkitekt og rådgivende ingeniører.. I tillegg er det inngått kontrakt med rådgivere på byggherresiden. Kontraktene er utformet slik at de kan avbrytes dersom prosjektet ikke blir vedtatt gjennomført av Stortinget (opsjoner). Kontraktstrategien er forankret i prosjektets usikkerhetsbilde og gjennomføringstrategi Valg av entreprisemodell Det er besluttet å benytte totalentreprise som entreprisemodell for gjennomføringen av prosjektet. Dette er en gjennomføringsmodell som er godt i samsvar med prosjektets overordnede styringsfilosofi. Kontraktsunderlaget skal i nødvendig grad detaljeres til et nivå som sikrer byggherren kontroll over sluttproduktets arkitektoniske uttrykk, kvalitet, funksjonalitet og økonomi. De primære konkurranseelementene i totalentreprisen vil være kvalitet, økonomi og gjennomføringsevne. Tid vil være underordnet. For eksisterende bygg vil avdekking av eksisterende konstruksjoner bli gjennomført i egne entrepriser forut for totalentreprisen. Dette gjøres for å få et bedre grunnlag for utarbeidelse av krav-spesifikasjoner (fjerne noen av risikoen for uforutsette hendelser) i totalentreprisen. For bygg som skal rehabiliteres vil det bli etablert prøverom for å sikre et bedre underlag for entreprisen. Det legges opp til at byggherrens engasjerte arkitekt tiltransporteres totalentreprenøren. Dette vil diskuteres grundig parallelt med utarbeidelsen av anbudsunderlaget. Med den forutsetning vi har om et langt ført beskrivelses- og tegningsmateriale før bygget sendes på anbud vil det som et alternativ vurderes å beholde arkitekten på byggherresiden.. Det vil senere bli vurdert om øvrige rådgivere også skal tiltransporteres totalentreprenøren. Byggherren vil etablere en organisasjon bestående av byggherreombud og tekniske rådgivere for oppfølging av totalentreprisen. Det vil også bli vurdert om en skal engasjere en egen arkitekt for oppfølging av arkitektarbeidene dersom arkitekten tiltransporteres totalentreprenøren. Styringsdokument ISL (april 2003) B.12

13 7.3 Organisering Organisasjonskartet for prosjektet pr. 1. april 2003 fremgår nedenfor. Prosjektorganisasjonen må tilføres ytterligere ressurser og kompetanse i takt med fremdriften av prosjektet. Prosjektorganisasjon bygg Integrert Strategisk Ledelse (ISL / BY GG) F orsvarsbygg AD Helge Rohn F BU Olaf Dobloug Styringsgruppe: R agnar Steen, leder, H elge R ohn, O laf Dobloug, Eilif Holte, Karl Otto Ellefsen P ros jektleder ISL Kjell Syversen Inform as jon Sture Bye Thea V atle P ros jektkoordinator Jon Børge Stette Sikkerhet K valitet P ros jekterings leder Rune Almenning HM S B rukerkoordinator Stein Hildre A rkitekter Jarm und/vigsnæ s og ØKAW Tekniske konsulenter Scandiaconsult Det er (april 2003) besluttet opprettet en styringsgruppe for prosjektet med prosjektdirektør Ragnar Steen (FBU Oslo-Romerike) som leder. Styringsgruppen er et beslutningsforum for prosjektet. Det skal utarbeides et mandat for styringsgruppen som bl.a. definerer hvilke beslutninger som kan treffes i linjen og hvilke som skal behandles i styringsgruppen. Styringsregimet for utløsning av midler fra reserveavsetningen er under vurdering, basert på følgende forslag: Prosjektleder opp til styringsmål - 50% Ramme for prosjektdirektør (R. Steen) - 65% Ramme for utbyggingsdirektør (O. Dobloug) - 85% For dette prosjektet skal noe av reservene (21 mnok) øremerkes og disponeres av bruker og FB i samråd ut fra identifiserte reserveavsetninger knyttet til brukerinitierte endringer. Styringsdokument ISL (april 2003) B.13

14 Av den beregnede sannsynlighetsfordelingen i usikkerhetsanalysen kan man lese følgende resultat: Kalkyleresultat (avrundet) Sannsynlighet for realisering (alle tall i 2003 MNOK) Grunnkalkyle 50% 65% 85% Uten brukers påvirkning Inkl. brukers påvirkning* Disponeres i samråd med bruker Det er utarbeidet funksjonsbeskrivelse for prosjektleder og brukerkoordinator. Prosjektleders fullmakter er basert på egen fullmaktsmatrise for Oslo-Romerike-området basert på FBUs fullmaktsmatrise. Det vil i tillegg utarbeides funksjonsbeskrivelser for prosjekteringsleder og prosjektkoordinator. Prosjektleder og prosjektkoordinator er i dag på full tid i prosjektet. Prosjekteringsleder er i dag også prosjektleder for Midlertidig ISL, men vil fra oktober arbeide full tid for prosjektet. Brukerkoordinator er utlånt 50% av tiden fra FO (Argus). Ressursene på informasjonssiden er organisasjonsmessig underlagt Utbyggingsdirektør. Organiseringen av prosjektet er tilpasset gjennomføringsstrategi og kontraktsstrategi og skal løpende forankres i usikkerhetsbildet for prosjektet. I tillegg til at prosjekteringsleder blir tilknyttet prosjektet 100% fra oktober 2003 planlegges det en økning i bemanningen fra byggestart i 1. kvartal Således vil organiseringen sikre en hensiktsmessig struktur og plassere tilstrekkelige og riktige ressurser for oppfølging og styring av prosjektet også i gjennomføringsfasen. Organisasjonsplan vil bli revidert i gjennomføringsfasen, basert på nåværende nøkkelpersoner i prosjektet. Organisering av samarbeidet med brukerne. Samarbeidet med brukerne er organisert på tre nivåer Samordningsforum, Brukerforum, Brukerkoordinatorer. Sammensetningen av organene og hovedoppgaver er vist nedenfor. Samordningsforum: Morten Tiller (FD)- Svein Ivar Hansen (FO)- Helge Rohn (FB)- Olaf Dobloug (FBU) - Knut Waage (AK) Følgende deltar i møtene: Elisabeth Bødtker Larsen (FD) Kurt Pedersen (FO) - Even Enge (FD) - Ragnar Steen (FBU) -Kjell Syversen (FBU ) Tor Borgersen (FD) Sture Bye/Thea Vatle (FBU) - Terje Rydeng (FO) Stein Hildre (FBU) Styringsdokument ISL (april 2003) B.14

15 Samordningsforum er det øverste organ på brukersiden. Alle endringer i krav, arealbehov og sikkerhetsløsninger som går ut over de rammer som ble fastsatt i kravdokumentet fra våren 2002 skal behandles i Samordningsforum. Brukerforum: Elisabeth Bødtker-Larsen -Gisle Nordheim - Even Enge - Hedvig Haaland Kurt Pedersen - Terje Rydeng - Tor Borgersen Brukerforum er det løpende samarbeidsorgan. Brukerforum skal fungere innenfor rammene som kravdokumentene setter. Brukerkoordinatorer Even Enge (FD) Terje Rydeng (FO) Brukergrupper Samarbeidet mellom prosjektet, arkitekt og brukergruppene er organisert gjennom brukerkoordinatorene. Fra prosjektets side er Stein Hildre ansvarlig for denne relasjonen. Styringsdokument ISL (april 2003) B.15

16 Samlet kan prosjektorganiseringen inklusive samarbeidet med brukerne illustreres slik: Prosjektorganisasjon bygg Integrert Strategisk Ledelse (ISL / BY GG) F orsvarsbygg F D / F O AD Helge Rohn F BU Olaf Dobloug Styringsgruppe: R agnar Steen, leder, H elge R ohn, O laf Dobloug, Eilif Holte, Karl Otto Ellefsen P ros jektleder ISL Kjell Syversen Inform as jon Sture Bye Thea V atle Sam ordnings forum : Morten Tiller - Svein Ivar Hansen - H elge R ohn - O laf D obloug - K nut W aage Følgende deltar i møtene: Elisabeth Bødtker Larsen Kurt Pedersen - Even Enge - R agnar Steen -K jell Syversen Tor Borgersen Sture Bye/Thea V atle - Terje Rydeng Stein Hildre B rukerforum : Elisabeth Bødtker-Larsen -G is le N ordheim - Even Enge - H edvig H aaland K urt Pedersen - Terje R ydeng - Tor Borge rsen P ros jektkoordinator Jon Børge Stette P ros jekterings leder Rune Almenning B rukerkoordinator Stein Hildre B rukerkoordinatorer Even Enge (FD ) Terje Rydeng (FO ) A rkitekter Jarm und/vigsnæ s og ØKAW Tekniske konsulenter Scandiaconsult B rukergrupper 7.4 Styringsbasis Styringsbasis vil endres etter hvilken fase prosjektet er i. Prosjektstyringsbasis skal være en presis definisjon av prosjektets omfang og spesifikasjoner og kvalitet (arbeidsomfang), kostnader og timeplan samt forutsetningene knyttet til disse. Således vil styringsgrunnlaget fryses. Styringsbasis i den initielle fasen forankres til nivå 1, (Kravdokumentet og bevilgningen i Utredningsavtalen) og nivå 2, (Løsningsdokumentet). Prosjektstyringsbasis for nivå 3, etter godkjent Forprosjekt, er referansen som prosjektet skal styres etter i gjennomføringen, slik at avvik, trender og endringer kan bidra til justering av prosjektstyringsbasis på en konsistent måte for å nå vedtatt styringsmål Styringsfilosofi Prosjektet fastlegges gjennom hovedparemetrene plan (ytelse), tid og kostnad. Parametrene har en innbyrdes sammenheng som medfører at man kun kan fastlegge to av parametrene, mens den tredje vil være avhengig av de to første. Man har da følgende tre alternativer: Styringsdokument ISL (april 2003) B.16

17 Alt. 1 Plan Tid kostnad fastlagt fastlagt variabel Alt. 2 fastlagt variabel fastlagt Alt. 3 variabel fastlagt fastlagt Prosjektet legger til grunn at overholdelse av bevilget kostnadsramme samt funksjons- og kvalitetskrav er meget viktig., mens tid har lavere prioritet. Alternativ 2 legges til grunn for prosjektet Prosjektets overordnede styringsparametre De styrende parametre er : o Kravdokumentet med bl.a. spesifikasjon av antall arbeidsplasser o Styringsmål for kostnader, 493 mnok - det betyr at reserver og marginer kun skal anvendes hvis det inntreffer hendelser som reserver og marginer er beregnet for å dekke. o Arbeidsomfanget: Funksjons- og kvalitetskravene bestemmer ytelsene. Kontraktsoppfyllelse er betinget av byggherrens godkjennelse av arbeidspakker knyttet til løsninger som svarer til kravene. o Tidsplanen optimaliseres. Det betyr at tidsplanen skal tilpasses en kostnadseffektiv gjennomføring: Prosjektets omfang og PNS-struktur Fase 1 og 2(lokaliseringsvalg og skisseprosjekt) er gjennomført. Forslag til reguleringsplan og konsekvensutredning er gjennomført og sendes på offentlig høring i april/mai. Fase 3 består av arbeider frem til byggestart, dvs forprosjekt, avdekking og nødvendige forberedende arbeider, detaljprosjektering og utarbeidelse av tilbudsunderlag, kontraktsforhandling og kontrahering med forbehold om Stortingets godkjennelse av prosjektet. Styringsdokument ISL (april 2003) B.17

18 Prosjektet er brutt opp i arbeidspakkestruktur som vist på nedenfor: ISL Prosjektorg anisasjon Premissendring er Kontraktsstrateg i Brukermedvirkning planle gging offentlig prosess anskaf felse O mby gging Ny by gg A nlegg Utredninger + sentraladm kv alitetssikring kontra ktsstra tegi avdekking grunna rbeider Utendørsar forprosje kt St.prp. tilbudsunderlag Bygning 49, 52, 53 Antikvariske forhold tett bygg Gammelt/nytt infrastruktu Stortingsbehandling tilbudsregning innredning KU/regulering f orhandlinger Sikkerhetsprogra m rammetilla telse igangsettingstillatelse Budsjettstruktur og betalingsplan Det er utarbeidet kostnadsvurderinger som vil bli videre bearbeidet i forprosjektet. Kostnadene er oppdatert pr. januar 2003 basert på foreløpig skisseprosjekt Kostnadsvurderingen omfatter grunnkalkyle for byggene pr. hoved og underkonti og fordelt på nybygg og ombygde lokaler. I tillegg er det beregnet kostnader for infrastruktur og investeringer i sikkerhet. Kostnader til ekstra utendørsareal, infrastrukturtiltak og utredning/tilrettelegging er også budsjettert. Spesielle tiltak som flyttekostnader og provisoriske løsninger, samt FDV-kostnader og endrede reise- og møtekostnader er tidligere beregnet, men ikke med i investeringssummen.. Det henvises for øvrig til SSL rapport vedlagt kostnadsvurderingen. Samt rapport fra Bygganalyse januar Budsjettstruktur For kvalitetssikringsformål skal det i totalentreprisekontrakten beskrives hvordan prosjektets arbeidsomfang er delt opp i styrbare budsjettpakker. Budsjett (PNS)-strukturen skal basert på gjennomførings- og kontraktstrategien. verktøy for budsjett og økonomisk styring er Artemis og Visual Cost. Forsvarsbyggs I prosjektgjennomføringen skal faktiske forventede tillegg fremgå i kostnadsoversikten som en eller flere separate poster og ikke er spredt ut som en del av budsjettpostene for hver kontrakt. Styringsdokument ISL (april 2003) B.18

19 Basert på de kostnadsvurderinger som er utarbeidet av Bygganalyse og usikkerhetsanalysen som er gjennomført av HolteProsjekt har vi følgende grovbudsjett for ISL-prosjektet pr. 31. mars Foutsetninger for budsjettene fremgår av SSL-rapport pr med vedlegg, skisseprosjektrapport pr og Bygganalyses kostnadsvurdering jan 03. Prisnivå er januar B U D S JE TT - IS L pr Budsjett grunnkalkyle pluss usikkerhetspåslag Budsjettelement Sum Administrasjon og egeninnsats til aug 03 Utredning og tilrettelegging til aug 03 P rosjektering Skisseprosjekt til mars 03 Forprosjekt til juli 03 Detaljprosjektering juni03/okt04 Prosjektledelse, byggeledelse, byggherreadm jun03/jan06 Sum prosjektering U tførelse: Riving/klargjøring mai-des 03 Bygging apr04-jan06 Sikkerhetsprogram mai04/april06 Kunst jan04/feb05 Utendørsareal (ut over normalareal) mai04/april06 Infrastruktur jan04/feb05 Sum utførelse Sum grunnkalkyle Tillegg usikkerhet (R0001) S um S tyringsm ål (50/50 G jeldende budsjett) I tillegg til budsjetterte kostnader kommer påslag for kostnadsinndekking i Forsvarsbygg. Dette er anslått til 6% som basert på nivået for 85% sikkerhet utgjør 29 mnok. Styringsmål for prosjektet utgjør derved 491 mnok Betalingsplan Kostnadsestimatet må fremstilles i både investeringsprofiler i faste kroneverdier og betalingsplaner i løpende kroneverdier. Dette er ikke utarbeidet p.t. Styringsdokument ISL (april 2003) B.19

20 7.4.5 Fremdriftsplan Framdriftsplanen skal vise aktivitetene og de viktigste milepælene, nødvendige myndighetsgodkjennelser, kontraktsinngåelser og viktige grensesnitt for prosjektet. Foreløpig Hovedplan Samlokalisert strategisk ledelse pr. mars ID Aktiv itetsnavn Start Slutt Kv 3 Kv 4 Kv 1 Kv 2 Kv 3 Kv 4 Kv 1 Kv 2 Kv 3 Kv 4 Kv 1 Kv 2 Kv 3 Kv 4 Kv 1 7 OFFENTLIGE MYNDIGHETER Man Tor KU / regulering Man Fre Rammetillatelse godkjent Tor Tor STORTINGSBEHANDLING Man Man Stortingsproposisjon Man Fre Stortingsbehandling / v edtak Man Man KONTRAHERING Man Fre Kontraktsstrategi Man Ons Avdekkingsarbeider Tor Man Tilbudunderlag totalentreprise Tir Man Tilbudsregning Tir Fre Forhandling / kontrakt Man Fre Igangsettingstilatelse Man Fre OMBYGGING Man Man Omby gging eksisterende bygg Man Man NYBYGG Man Man Grunnarbeider/fundamentering Man Ons Råby gg, betong/stålarbeider Tor Ons Tett by gg, inkl. fasader Tor Tir Innredning, komplett by gg Ons Tor Ferdigbefaring / ov ertagelse Fre Man Styringssystem Prosjektets styringssystem Prosjektet følger de rutiner og systemer som FBU har, i tillegg til dette er det utviklet en del rutiner og systemer spesielt for prosjektområdet Oslo Romerike som kommer frem i tabellen nedenunder. Fagområder Verktøy FBU rutiner Område rutiner Prosjektstyring Artemis Agresso Excel MS-prosjekt Kostnadsstyring Ubunden del av rammen Fakturabehandling Fremdriftsplanlegging Fremdriftoppfølging Prosjektleders oppgave (UU) Fakturabehandling (I,FM) Fremdriftsplanlegging (UU) Styringsdokument ISL (april 2003) B.20

21 Anskaffelser Rapportering Budsjettering Dokumentbehandling Styringsdokument Kompetanse Konseptendringer ProCure Lov om off. anskaffelser Artemis Agresso E-prosjekt (KS-web) Artemis Excel e-prosjekt (KS-web) DocuLive Månedsrapportering Rapporteringsmal Utarbeiding av budsjett Budsjettrevisjon Normalprosedyren Uklar godkjenningsrutine FO/FD Dokumentmaler e-prosjekt (KS-web) Normalprosedyren Dokumentmal Intern anskaffelsesrutine (UU) Intern månedsrapport rutine (I) Intern rapporteringsmal (I) Budsjettrutine (UU) Revisjonsrutine (I,FM) Dokumentnummereringsystem (I) Dokument sjekkliste(i) Revisjonsrutine (UU) PROFF Utbygging PROFF Utbygging Kompetanseplan (UU) Fullmakt e-prosjekt (KS-Web) Fullmaktsmatrise (ikke ferdig utarbeidet Notat RST Usikkerhetsstyring e-prosjekt (KS-web) Normalprosedyren Usikkerhetsanalyser Leverandører (rammeavtaler) rutine(uu) Usikkerhetsstyring rutine(uu) HMS Sjekkliste Program for HMS og Ytre HMS (UU) miljø Ytre miljø (UU) Krav til HMS og Ytre miljø Tabell 13.1 Oversikt over rutiner og verktøy UU Under utarbeidelse F: Ferdig I: Implementert FM: Formateres Månedsplan Det utarbeides en månedsplan for prosjektområdet Oslo Romerike. I månedsplanen beskrives hovedaktivitetene for prosjektet for kommende måned Månedsrapport Prosjektområdet har utviklet sin egen månedsrapport og rutine som tar for seg prosjektøkonomi, fremdrift, HMS og avvik, ref. KS-web ( Prosjektleder er ansvarlig for innspill og prosjektkonsulent er ansvarlig for rapportene. Denne danner grunnlag for prosjektdirektørens rapport til FBU og for prosjektdirektørens styringhierarki. Brukes som grunnlag for det månedlige prosjektledermøte Kvalitetsstyring Kvalitetsstyring består av de kontroll-og kvalitetssikringsaktivitetene og arbeidsmetodene som prosjektet etablerer i.h.t. Utbyggingsprosjektet rutiner ( En kontrollaktivitet er en undersøkelse for å bekrefte om mål, krav eller forventninger er oppfylt eller kan oppfylles. Kvalitetsstyring skal dekke alle aspektene ved prosjektgjennomføringen (kostnad, tid, kvalitet, HMS etc). Vurdering av hva som er kritisk og trenger å bli kontrollert benyttes som grunnlag for å planlegge kontrollaktiviteter/kvalitetssikring. Styringsdokument ISL (april 2003) B.21

22 Planlegging og gjennomføring av kontrollaktiviteter er et linjeansvar i Utbyggingsprosjektet. Generelt må uavhengighet i selve utførelsen vurderes i de enkelte tilfeller. Spesielt kritiske forhold bør kontrolleres av uavhengig ekspertise I samsvar med overordnet kvalitetsfilosofi i Utbyggingsprosjektet (under utarbeidelse), skal følgende prinsipper gjelde: Hvert prosjekt skal utarbeide planer for kontrollprogrammer og revisjoner som dekker både tidligfase og gjennomføringsfasen, samt tidspunktene for disse Kontrollprogrammer/revisjoner må være gjenstand for periodevis oppdatering. Tiltak i etterkant av kontrollene/revisjonene må følges opp. På de relevante ledernivå fra Utbyggingsdirektør og nedover skal det etableres planer for: Ledelsesoppfølgingsaktiviteter (for eksempel møter/tilsyn) Prosjektgjennomganger (revisjoner) HMS I FBU Oslo Romerike-området skal HMS være et lederansvar. Prosjektledelsen har ansvaret for intern forankring og ledere på alle nivå har et HMS ansvar. Gjennom kunnskap og holdninger hos medarbeiderene skal området oppfattes som HMS-bevisste. Med basis i FBUs overordnede HMS-filosofi i, skal følgende prinsipper legges til grunn: Ved bruk av etablerte maler og kravdokumenter for prosjektering og gjennomføring skal hvert prosjekt ha som mål å gjennomføre byggearbeidene uten skader og skape et godt og sikkert arbeidsmiljø i hele byggefasen. Det skal gjøres avtaler med HMS-koordinatorer for prosjekterings og gjennomføringsfasene. For hvert prosjekt skal det utarbeides en HMS-plan med følgende innhold: Sørge for at HMS og ytre miljø blir ivaretatt i alle faser av byggeprosjektene. Angi myndighetskrav og egne krav, samt retningslinjer for hvordan hensynet til miljø blir ivaretatt i prosjektet. Beskrive hvem som har ansvar, hvilke tiltak som er nødvendig, hvordan miljøkrav skal følges opp og hvordan resultatene skal dokumenteres. FBUs krav, retningslinjer og suksesskriterier for HMS og ytre miljø skal legges til grunn for prosjektering, gjennomføring og systemer. Det forventes at entreprenører og samarbeidspartnere holder samme HMS nivå. Området skal vise størst mulig grad av åpenhet i miljøspørsmål og fremme internt og nasjonalt samarbeid med sikte på en miljøeffektiv omstilling av Forsvaret. Området skal sikre at målene nås gjennom aktivt tilsyn, revisjoner og kampanjer, Et ambisiøst HMS mål vil gi gevinst for brukeren og for prosjektmedarbeiderene. Dette krever fokus og ressursinnsats fra ledelsens, for gjennomføring av aktiviterer for oppfølging og aktiv styring av HMS. Styringsdokument ISL (april 2003) B.22

23 7.5.6 Usikkerhetsstyring Målet med usikkerhetsstyringen er å bidra til prosjektets styring mot prosjektmålene. I hht til Prosedyre for Usikkerhetsstyring i Utbyggingsprosjektet, skal det for hvert prosjekt utarbeides en oversikt som til enhver tid angir de usikre og kritiske forhold i prosjektet. I tidligfasen (før beslutning) skal usikkerhetsstyringen fokusere på å velge den optimale løsningen for prosjektet. Før beslutning av et forprosjekt, skal det utføres en usikkerhetsanalyse av budsjettet for å sikre et realistisk budsjett og styringsmål for prosjektet. Fokuset i gjennomføringsfasen i prosjektet er rettet mot å nå prosjektmålene gjennom å identifisere usikkerhet og iverksette nødvendige korrektive tiltak så tidlig som mulig. I ISL-prosjektet er det i flere trinn gjennomført usikkerhetsanalyser m.h.t. kostnad, senest i februar/mars Usikkerhetsfaktorer er identifisert med vurdert konsekvens og forslag til tiltak: (Momentene nedenfor er rangert etter faktorenes relative andel av den totale usikkerhet.) Markedsforhold legge forholdene til rette for å utnytte markedsforholdene på kontraheringstidspunktet på en best mulig måte. Kontraktsstrategi Den kontraktsstrategi som er beskrevet i kap. 7.2 håndterer etter vår mening usikkerheten på dette området på en best mulig måte. Prosjektorganisasjon. Den valgte organisasjonsmodell sammen med klart beskrevne funksjonsbeskrivelser og fullmaktsforhold samt kontinuitet i prosjektorganisasjonen bør ivareta usikkerhet knyttet til prosjektorganisering. (jfr. Forhold som må avklares i kap. 7.3). Aktiv usikkerhetsstyring. Antikvariske forhold. Usikkerheten søkes redusert gjennom kulturminneseminarene, gjennom etablering av et omforenet krav/løsningsdokument vedr. antikvarisk rehabilitering, prøverom som dokumenterer omforenede løsninger og godt samarbeid med Riksantikvaren og Forsvarsbyggs kulturminneavdeling. Nybyggskostnader Usikkerhet søkes redusert bl.a. gjennom prosess rundt dimensjonerende forutsetninger og bruk av FBUs tekniske kvalitetssikringsgruppe. Kostnadsfokus. Sterk fokus på kostnader. Vekt på alternativvurderinger og prosess rundt dimensjonerende forutsetninger. Arealbehov. Aktiv bruk av kravdokument og arealrammer satt av brukerne. Analysere arealeffektivitet med spesiell vekt på brutto/netto-forhold Fremdriftsplan optimalisere fremdriftsplanen for å sikre et nøkternt kostnadsnivå. Brukermedvirkning. Det etablerte samarbeid med brukerne fungerer godt. Viktig å sikre kontinuitet i brukerorganiseringen. Forankre endringer med økonomiske konsekvenser hos Samordningsforum. Egen rutine for håndtering av konseptuelle endringer. (Vurdere tilordning av en andel an reserver og marginer til brukerne.) Styringsdokument ISL (april 2003) B.23

24 7.5.7 Grensesnitt Grensesnittshåndtering skal fremgå av gjennomføringsstrategien for hvert prosjekt. I grensesnittshåndteringen må det angis hvem som er ansvarlig for de aktuelle grensesnitt og tidsfrister og når aktiviteten er lukket. I kap. 6 fremgår status m.h.t. håndtering av grensesnitt. Ansvarlige for håndteringen av grensesnittene er: Prosjektleder og brukerkoordinator håndterer grensesnitt til ISL organisasjonsprosjektet. Prosjektleder håndterer også grensesnittet til helhetsplan Akershus og helhetsplan Oslo Prosjektkoordinator håndterer grensesnitt til FB markedsområde Oslo og FLO/IKT Endringsstyring I samsvar med overordnet krav til Endringsstyring i Utbyggingsprosjektet (ref. Prosjektstyringsveileder), skal rutiner for proaktiv endringsstyring i Utbyggingsprosjektet følges. Endringstyring skal dekke styring av endringer knyttet til endringer fra oppdragsgiver eller som er generert internt i prosjektet.(for eksempel endringer/tilpasninger må til for å sikre en funksjon). Det må skilles mellom 1) konseptendringer og 2)prosjekt-interne (kontrakts) endringer (mindre endringer). Det vil bli etablert rutiner for å beslutte og implementere større 1) konseptendringer eller avvik, og dermed også prosjektets rammebetingelser. For hver konseptendring som fremmes, skal konsekvenser i forhold til prosjektetmålene (kvalitet, HMS, kostnader, plan, etc) kvantifiseres før en endring kan besluttes. Utbyggingsdirektøren er ansvarlig for oppfølging og håndtering av konseptendringer. Med konseptendringer menes større prosjektendringer som har vesentlig betydning for økonomi, kvalitet og fremdrfit. Før beslutning hos Utbyggingsdirektøren skal Samordningsforum ha hatt saken til behandling. Konseptuelle endringer krever endrede kostnadsrammer godkjent av FD. For 2) prosjekt-interne endringer (for eksempel der byggeledelsen har ansvaret), skal alle endringer av arbeidsomfang, pris og fremdriftsplaner for de ulike kontraktene som etableres formaliseres ved å benytte eget skjema for endringsavtaler ( Endringsavtalene skal utstedes og godkjennes før endringer blir iverksatt av de ulike leverandørene. Alle endringsavtaler skal registreres i Artemis. Fullmaktsmatrisen regulerer endringsadgangen. 7.6 Dokumentkontroll/håndtering Utbyggingsprosjektet har rutiner for dokumenthåndtering som skal benyttes i ISL-prosjektet. 8 Kommunikasjon og informasjon Det vises til kommunikasjonstrategi for Utbyggingsprosjektet. Kommunikasjons- og informasjonsarbeidet skal oppfylle hovedlinjene i statens informasjonspolitikk. Prosjektets kommunikasjonsstrategi oppfyller disse kravene og slår samtidig fast at kommunikasjonsog informasjonsarbeidet er et lederansvar på alle nivåer internt og eksternt. Styringsdokument ISL (april 2003) B.24

25 8.1 Oppdragsgiver Spilleregler for Kommunikasjonen med oppdragsgiver (FD)blir til dels dekket gjennom den formelle saksbehandling av prosjektet. I tillegg er det etablert personlige relasjoner mellom ledelsen i prosjektet og sentrale personer for å avdekke deres behov for informasjon om prosjektet, og for å skape kanaler utenom den formelle saksbehandlingen. Kommunikasjonen med oppdragsgiver skjer primært gjennom Samordningsforum, Brukerforum og brukerkoordinatorene, alle med representanter for FD og FO. På informasjonssiden er det i tillegg etablert god kontakt mellom departementets informasjonavdeling og informasjonsleder/rådgiver i Utbyggingsprosjektet. Rollefordeling i forbindelse med informasjonsarbeidet er bestemt. 8.2 Samarbeid med lokale og sentrale myndigheter Utbyggingsprosjektet skal oppleves som en seriøs, troverdig og profesjonell aktør som legger forholdene til rette for en effektiv og tillitsvekkende samhandling på tvers av skillelinjer. Utbyggingsprosjektet skal ha et proaktivt forhold til lokale og sentrale myndigheter. Gjennomføring: Prosjektet har etablert/vil etablere følgende informasjonskanaler: Byrådet (informert av FD/prosjektet) Plan- og bygningsetaten (tett dialog) Riksantikvar løpende bl.a. gjennom kulturminneseminarene og i møter med saksbehandler. Byantikvar gjennom møter og kulturminneseminarer Veimyndigheter (Bjørvika) muntlig informasjon Akershuskomiteen, Akershus Slotts venner, Fortidsminneforeningen og Oslo Byes Vel - regelmessige informasjonsmøter 8.3 Samarbeid med medier og medie-aktører. I ISL-prosjektet er det nå besluttet at mediekontakt vedr. byggeløsninger skal håndteres av FBU, men mediehåndtering av andre spørsmål håndteres av FD. Prosjektet må gi tilstrekkelig informasjon til FD. Rollefordeling i informasjonsarbeidet er derved fastlagt. Styringsdokument ISL (april 2003) B.25