Akademisk lederskap: Mission Impossible?

Transkript

1 Akademisk lederskap: Mission Impossible? Arild Underdal UHRs lederutviklingsprogram,

2 Nye umulighetsteoremer? Effektivt lederskap av akademiske institusjoner spesielt de klassiske universitetene er en umulig oppgave En snill versjon av tesen ser gjeting av katter som en instruktiv analogi Katter er her ansett for å være uavhengige, nysgjerrige og vaktsomme individer En slem versjon finner viktige likhetstrekk mellom universitetsreformer og flytting av gravplasser I begge tilfelle er det liten hjelp å få fra innbyggerne Akademisk arbeid (spesielt forskning) og ledelse (spesielt i kommando-og-kontroll format) forholder seg til hverandre som clashing civilizations Arild Underdal 3

3 Mine teser i denne innledningen Begge påstandene (på forrige lysark) overdriver vanskelighetene Men lederskap i universiteter og høyskoler lykkes best når det utøves på premisser som følger av virksomhetens særpreg og utbredte forestillinger om institusjonell identitet Ganske robust funn også i faglitteraturen Ved enhver reform, spør: Hvordan ser denne endringen ut for de medarbeiderne den gjelder? Først og fremst: For de medarbeidere som skal være med på å realisere tiltaket Arild Underdal 4

4 Viktige trekk ved akademisk arbeid (1) Mange av de produktene et universitet leverer er skapt av én enkelt medarbeider eller av en liten gruppe Derfor vil suksess og fiasko ofte være et dypt personlig anliggende Produksjonsprosessene er i mange tilfelle meget løst koplet Hovedmønster 1: Koplingene er gjennomgående tettere innenfor administrasjon enn i undervisning, og tettere i undervisning enn i forskning Hovedmønster 2: Koplingene er tettere innenfor profesjonsutdanning enn innenfor allmennutdanning Hovedmønster 3: Koplingene er tettere innenfor forskning som krever avansert og kostbart vitenskapelig utstyr eller omfattende datainnsamling enn innenfor forskning som kommer langt med tilgang til pc og faglitteratur Arild Underdal 5

5 Viktige trekk ved akademisk arbeid (2) Forskning og om enn i mindre utstrekning undervisning er som regel høyspesialisert virksomhet Dette har viktige implikasjoner Ofte vil en medarbeiders spisskompetanse være etterspurt i bare et lite antall stillinger - kanskje bare én ved egen institusjon EXIT vil derfor ofte være en lite attraktiv opsjon, unntatt for de beste Overgang til et annet fagområde for ikke å tale om en annen disiplin vil ofte være meget krevende for medarbeideren selv, og utsiktene til å lykkes er usikre Arild Underdal 6

6 Viktige trekk ved akademisk arbeid (3) Avhengighetsforholdet mellom universitetet og dets (dyktigste) medarbeidere vil som oftest være asymmetrisk Universitetet kan ikke lykkes uten at (mange av) dets medarbeidere lykkes, men den enkelte medarbeider spesielt de aller dyktigste kan lykkes godt selv om universitetet for øvrig ikke utmerker seg For de fleste forskere/lærere vil trolig den primære lojalitet gå til eget fagområde, eget fagmiljø og egen disiplin snarere enn til universitetet eller høyskolen som institusjon (arbeidsgiver) Arild Underdal 7

7 Nyere utviklingstrekk aksentuerer spenningen mellom to grunnforestillinger om institusjonell identitet (1) Utvidet (indre) selvstyre for den enkelte institusjon, kombinert med kontraksjon av myndighet internt Delegasjon er alltid delegasjon til en leder eller et organ som står til ansvar overfor den som har delegert myndighet Utvidet bruk av mål- og resultatstyring (fremfor direktiver) Sterkere konsentrasjon av forskningsfinansiering, særlig den eksterne Programmer Faglige kraftsentre

8 Nyere utviklingstrekk aksentuerer spenningen mellom to grunnforestillinger om institusjonell identitet (2) Akademi Stor individuell frihet, institusjonen som rammeverk Løs organisering o o Frie studier Kontorfellesskap / forskerhotell Kunnskapsbedrift Institusjonen har ansvar og styringsrett Fast organisering o o Skole Kontrakt forpliktelser og rettigheter Kritisk funksjon / orientering mot faget selv o Sannhet som grunnverdi Samfunnsansvar / brukerorientering o «Samfunnsnytte» som grunnverdi Prinsipp for styring o Ledelse o Interne kollegiale organer Ved fagperson på utlån Prinsipp for styring o Ledelse o Intern faglig autonomi, men ekstern styrerepresentasjon og eksterne evalueringer Profesjonell leder

9 Ved enhver reform, spør: Hvordan ser denne endringen ut for de medarbeiderne den gjelder? Først og fremst: Medarbeidere som skal realisere tiltaket Arild Underdal 10

10 Lokal respons på sentrale, strategiske initiativ to illustrasjoner Styrke UiO som institusjon for lærerutdanning (på 1980-tallet) Styrke UiO som forskningsinstitusjon (på 2000-tallet)

11 Strategisk initiativ (1) Ledelsens mål: Styrke UiO som institusjon for lærerutdanning, i første rekke for videregående skole Viktig virkemiddel: Bygge inn fagdidaktiske elementer i grunnutdanningen i fag som gir undervisningskompetanse i videregående skole

12 Lokal respons statsvitenskap (1) Ledelsens mål: Styrke UiO som institusjon for lærerutdanning o Lokal respons: Kan i og for seg være fornuftig nok, men har lite med oss å gjøre Viktig virkemiddel: Bygge inn fagdidaktiske elementer i grunnutdanningen i fag som gir undervisningskompetanse i videregående skole o Lokal respons: (1) Tiltaket er i beste fall irrelevant for oss! (2) Det er under alle omstendigheter en oppgave for pedagogene vi er STATSVITERE, ikke fagdidaktikere!

13 Lærdommer (1) Finn aktører som har egeninteresse i å gjøre (omtrent) det du vil ha gjort, kultiver interessen, gi dem den støtten og det verktøyet de trenger, og legg deg minst mulig opp i deres motiver! Finn operasjonelle tiltak som kan gjennomføres av et fåtall engasjerte medarbeidere! For statsvitenskap var i dette tilfellet én engasjert medarbeider nok (så lenge han var ved instituttet )

14 Lærdommer (1) Finn aktører som har egeninteresse i å gjøre (omtrent) det du vil ha gjort, kultiver interessen, gi dem den støtten og det verktøyet de trenger, og legg deg minst mulig opp i deres motiver! Finn operasjonelle tiltak som kan gjennomføres av et fåtall engasjerte medarbeidere! Hvis du ikke finner slike partnere og tiltak, fortvil eller, mer konstruktivt, tenk deg om én gang til!

15 Strategisk initiativ (2) Ledelsens mål: Styrke UiO som forskningsinstitusjon Viktige virkemidler: 1. Resultatbasert finansiering 2. Kraftkonsentrasjon, med grunnlag i skarpere faglige prioriteringer

16 Lokal respons (2) Ledelsens mål: Styrke UiO som forskningsinstitusjon o Lokal respons: Ja! Virkemiddel 1: Resultatbasert finansiering o Lokal respons: Nølende ja Forsiktig støtte til prinsippet og til visse typer (lite kraftfulle) tiltak Virkemiddel 2: Kraftkonsentrasjon med grunnlag i tydeligere faglige prioriteringer o Lokal respons: Rådvillhet

17 Lærdommer (2) Økonomiske insentiver som samsvarer med grunnleggende normer i fagfellesskapet kan gi meget sterke utslag Og kan bære i seg kimer til pervertering Dess mindre trenet organisasjonen og det kollegiale fellesskapet er i den øvelsen som forestår, dess klarere må både bestillingen og veiledningen være! Interne faglige prioriteringer er vanskelige, og fagmiljøer vil ofte trenge bistand utenfra i form av bl.a. vurderinger og råd

18 Lederskapets «ansikter» Arild Underdal 19

19 Ledelse som kommando og kontroll Ledelse innebærer nødvendigvis krav om innordning under institusjonens mål, strategier og regler Støter ofte mot en utbredt forventning til akademisk lederskap: overbevisende argumentasjon Moral: Ta ikke lett på begrunnelse og forklaring! Arild Underdal 20

20 Lederen som veiviser Ledelse innebærer å orientere seg i terrenget og stake ut en kurs Dette er en meget viktig funksjon som i seg selv har høy legitimitet i universitetssamfunnet Når den skal omsettes i handling, kan det bli verre Men da blir det desto viktigere at grunnlaget for kursangivelsen er forstått og anerkjent Arild Underdal 21

21 Ledelse som energi Lederskap kan transformere en amorf gruppe til et slagkraftig lag Ved å mobilisere energi og fokusere oppmerksomhet på et felles prosjekt Lederskap kan gi inspirasjon og rom for individuell utfoldelse, og på andre måter utløse innsatsvilje og kreativitet hos medarbeidere Arild Underdal 22

22 Lederen som symbol En leder forventes å artikulere og gjennom sin egen praksis også legemliggjøre institusjonens kjerneverdier og identitet Slikt symbolskekspressivt lederskap verdsettes høyt av mange, men kan i lengden ikke (helt) erstatte konkrete resultater Arild Underdal 23