Dagfinn Hertzberg og Sol Skinnarland. Too old to rock n roll? Seniorpolitisk praksis i norske industribedrifter

Transkript

1 Dagfinn Hertzberg og Sol Skinnarland Too old to rock n roll? Seniorpolitisk praksis i norske industribedrifter

2

3 Dagfinn Hertzberg og Sol Skinnarland Too old to rock n roll? Seniorpolitisk praksis i norske industribedrifter Fafo-rapport 2007:06

4 Fafo 2007 ISBN ISSN Omslagsfoto: Morten Andersen / Samfoto Omslag: Fafos Informasjonsjonsavdeling Trykk: Allkopi AS

5 Forord Arbeidet med avtalen for et mer inkluderende arbeidsliv, IA-avtalen, har så langt vært sentrert rundt delmål I, som går ut på å arbeide for et redusert sykefravær. I denne rapporten har vi sett på hva medlemsbedrifter i Norsk Industri gjør av tiltak og tilpasninger for sine ansatte som kan bidra til å positivt påvirke delmål III i IA-avtalen. Dette målet handler om å øke den reelle pensjoneringsalderen. Prosjektet er utført på oppdrag fra Norsk Industri og finansiert av NHOs arbeidsmiljøfond. Vi takker referansegruppen for gode innspill, diskusjoner og tilbakemeldinger under arbeidet med rapporten. En stor takk også til alle informanter som har ryddet tid til å stille opp til intervju eller besvart spørreskjemaet i en hektisk hverdag. Denne undersøkelsen har blant annet kommet i stand fordi Fafo har et godt utbygd kontaktnett med industrielle områder eller klynger, i henholdsvis Grenland og Møre og Romsdal. Kontakten med Samarbeidende verksteder i Grenland, IndustriClusteret Grenland og Nordvestforum har slik sett hjulpet oss med å finne fram til bedrifter som har seniorpolitiske historier å fortelle. Bjørne Grimsrud og Rolf Andersen ved Fafo skal begge ha takk for svært nyttige innspill og kommentarer underveis i prosjektet. Sistnevnte takkes særskilt for involvering og kompetanseoverføring i forbindelse med gjennomføringen av selve spørreundersøkelsen. Også Tove Midtsundstad, som har vært en viktig diskusjonspartner underveis i prosjektet, skal ha takk for et produktivt samarbeid. Analyser, vurderinger og konklusjoner er forfatterne alene ansvarlige for. Fafo, januar 2007 Dagfinn Hertzberg (prosjektleder) Sol Skinnarland

6 Sammendrag Bedriftene trenger seniorer I 2006 oppga norske industribedrifter at de manglet nesten 9000 personer. Dette er nesten en fordobling i forhold til i 2005, og det forventes at behovet blir enda større i Mangelen på arbeidskraft gjør at en skulle anta at industribedriftene vil utnytte den arbeidskraften som allerede finnes tilgjengelig i bedriftene. Fafo har derfor på oppdrag fra Norsk Industri sett på hvordan industribedriftene forholder seg til eldre arbeidstakere. De store etterkrigsgenerasjonene har nå passert 60 år. Dagens AFPordning, som gir adgang til å gå av ved fylte 62 år, kan dermed fort gi store virkninger for industrien. I tillegg er det store grupper som går ut av arbeidslivet før de når normal pensjonsalder. Bedriftene vil ha seniorer Bedriftene trenger åpenbart arbeidskraft, men er seniorer løsningen på dette? Mange eldre begrunner sin avgang med at en må slippe de yngre til. Inntrykket er også at dette har sammenheng med ønsker og holdninger hos ledelsen i bedriftene. Imidlertid mener nær 80 prosent av bedriftene i vår undersøkelse at det er lønnsomt å holde på eldre arbeidstakere, fordi de har en viktig bedriftsspesifikk kompetanse. Videre er det et overveiende flertall (67 prosent) som mener at eldre arbeidstakere er like produktive som yngre arbeidstakere. Over halvparten av bedriftene mener at eldre er sjeldnere syke enn yngre arbeidstakere. På den andre siden mener drøye halvparten av respondentene at eldre arbeidstakere har vanskeligere for å omstille seg, og 40 prosent sier seg enig i at seniorene har større problemer med skiftarbeid. Alt i alt kan likevel konkludere med at bedriftene vil ha seniorer. Fra holdning til handling eller fra prat til praksis? Når åtte av ti ledere er helt enig i at de eldre utgjør en viktig ressurs som det er lønnsomt å ta vare på, bør det forventes mye god innsats for å beholde seniorene i industrien. Men tross gode holdninger blant medlemsbedriftene i Norsk Industri er det kun én av fire bedrifter med IA-avtale som oppgir å ha utviklet konkrete målsettinger for å Hentet fra Aetat. Rapport om arbeidsmarkedet 1/2006.

7 øke pensjoneringsalderen. I praksis er det tydeligvis ikke lett å finne fram til tiltak som virker, eller som oppleves som positive, for både bedriften og de ansatte. Sett i forhold til virksomheter for øvrig i landet er dette antallet likevel ikke så lavt. Blant annet anslår RTV-rapport 04/2005 at det i privat sektor er om lag 15 prosent av bedriftene (med mer enn 50 ansatte) som har utarbeidet seniorpolitiske målsettinger. Vår undersøkelse viser videre at 40 prosent av medlemsbedriftene som har ansatt nye medarbeidere de siste 12 månedene, også har ansatt personer over 50 år. Hva gjøres i bedriftene? Det fins en rekke bedrifter som innenfor vanlig drift har tatt små eller store, men uansett viktige grep for å få eldre til å stå lenger i jobb. Våre casebedrifter viser eksempler på tiltak som andre kan lære noe av. En av disse bedriftene så at de ansattes erfaringer var en avgjørende kapital for virksomheten. Bedriften er dermed avhengig av å forvalte sine ansatte på en måte som hindrer stadige utskiftninger eller oppsigelser, fordi det krever mye å opparbeide et nødvendig kompetansenivå hos nye ansatte. Bedriften opprettet en egen senioravdeling med egne oppgaver der det passet slik at to seniorer til sammen delte en full stilling. Slik kunne man få tilpasset arbeidet uten at det gikk utover driften, og samtidig beholde kompetansen. Som lederen i denne bedriften sa det: «De representerte en type kompetanse vi ikke kunne erstatte på det tidspunktet. Det var derfor vi jobbet såpass hardt med å få dette til å fungere. Vi har blitt nødt til å vurdere en annen tilnærming til seniorer, først og fremst fordi vi trenger den kompetansen de har, men også på grunn av det stramme arbeidsmarkedet.» Man var i stand til å tenke kreativt innenfor en gitt ramme. Å kunne tenke kreativt og butikk på samme tid har derfor vært en viktig forutsetning. I en annen bedrift hadde operatørene tunge belastninger, spesielt på armer og rygg. Det var derfor et ønske fra noen seniorer om å redusere arbeidet på montasjelinja. Denne bedriften har vanskelig for å imøtekomme behovet for individuelle tilpasninger fordi dette lett fører til større belastninger eller flaskehalser andre steder i linja, eller i hele produksjonen. Imidlertid har bedriften en deleproduksjon og delemontasje i det som kalles sideordningene. En pakke med mindre, men viktige justeringer ble løsningen: tilpasning av arbeidstid eller redusert arbeidstid rotering og overflytting til deleproduksjon for å redusere belastninger tilbud til ansatte om å jobbe i reduserte stillinger fast eller i perioder

8 forebyggende tiltak i samarbeid med bedriftshelsetjenesten, for eksempel tilrettelegging i form av bord med heis, hjelpeutstyr og bedret ventilasjon kontinuerlig arbeid med automatiseringer for å redusere antall belastende oppgaver tilbud om overgang til dagskift for seniorer Hva kan bedriftene lære? De bedriftene som har gjennomført noen av de mest brukte tiltakene (fra 22 til 41 prosent av bedriftene), hevder at disse har virket. Nedenfor presenteres en liste over de mest anvendte tiltakene i bedriftene: 1. mulighet til å ta ut deltid i kombinasjon med AFP 2. fritak fra særlig belastende oppgaver 3. kortere arbeidstid 4. andre arbeidsoppgaver 5. fritak fra skiftarbeid Våre resultater gir grunn til å anta at flere bedrifter vil kunne oppnå liknende effekter dersom man mer aktivt benytter slike tiltak. Vårt inntrykk er at mange bedrifter begrunner manglende seniorpolitikk i begrenset handlingsrom. Dette er en viktig forutsetning for hva og hvordan man kan jobbe med tilpasninger for senioransatte. Utgangspunktet er at enhver produksjon organiseres ut fra en rasjonell vurdering av hva sluttproduktet er, og vi kan litt enkelt dele inn i to hovedtyper produksjon: 1. Produksjon med lav avhengighet mellom operasjonene. De enkelte oppdrag eller prosjekter i bedriften organiseres og gjennomføres i stor grad uavhengig av andre prosjekter eller oppdrag i bedriften. Her er det muligheter for å utvikle egne seniorstillinger eller individuelle tilpasninger, for eksempel i firmaer der fagarbeidere i stor grad jobber selvstendig med montasje eller service på anlegg, eller med enkeltprodukter eller anlegg («one of a kind»). 2. Produksjon med høy grad av avhengighet mellom operasjonene, i typisk linje- eller prosessproduksjon. For å kunne framstille et ferdig produkt må de ulike delkomponenter eller deloperasjoner være tett sammenvevd. Typisk her er serieproduksjon av

9 for eksempel metall eller møbler, eller mekaniske bedrifter. I de sistnevnte bedriftene er man ofte avhengig av å finne handlingsrom for individuelle tilpasninger i sideproduksjon eller andre operasjoner utenfor selve produksjons-/montasjelinjene. Hvis man ikke har med seg dette produksjonsperspektivet, kan man risikere å ende opp med unødvendig kritikk av eller moralisering over manglende seniorpolitisk aktivitet. Handlingsrommet er imidlertid ikke fastlagt en gang for alle. Bedriftene jobber kontinuerlig med omorganiseringer og endringer i produksjonsprosessene, blant annet for å optimalisere ressursbruken og forbedre kvaliteten. Man må starte med en kritisk gjennomgang av hvordan og hvorfor produksjonen er organisert på ulikt vis, og så finne alternativer i den enkelte virksomhet. I dette ligger å utfordre, utprøve og undersøke mulighetene for tilpasninger, på tross av antatte begrensninger. Bedriftene bør derfor ha et livsløpsperspektiv, eller et seniorperspektiv, når de evaluerer og reformerer produksjonsorganiseringen i bedriftene. På den måten kan hensynet til produksjonen forenes med behovet for å utvikle bedrifter for et helhetlig og forhåpentligvis lengre yrkesliv. Behovet for endringer og omlegginger vil noen ganger kollidere med de oppgavene og den rollen de ansatte har hatt gjennom et langt yrkesliv. Derfor er det klokt å vektlegge de ansattes egen medvirkning i slike omlegginger. Vi anbefaler, på bakgrunn av vår studie, et systematisk arbeid som er skikkelig forankret i bedriftene. Dette bør bli en selvfølgelig del av norske industribedrifters personalarbeid og et bidrag i planlegging og implementering av virksomhetenes produksjon, og eventuelle omlegginger og omorganiseringer. Det bør arbeides mer aktivt med drøfting og refleksjon rundt seniorbegrepet, og med eldre, erfarne arbeidstakeres særlige kompetanse og verdi for arbeidsplassen. Eldres erfaringskompetanse bør kartlegges, slik at virksomheten får økt forståelse for verdien av den. Dermed er det enklere å signalisere hvilken betydningen det har for virksomheten. Fra casebedriftene i denne undersøkelsen kan vi lære noen betingelser for utvikling av tiltak: Mindre bedrifter har oftere et sterkt behov for å holde på nøkkelkompetanse, og gjennomfører derfor mer radikale tiltak for å holde på de ansatte. Arbeidslivssenter/etater er viktige. IA-ordningen ser ut til å ha vært en viktig ressurs. Dette gjelder særlig for mindre bedrifter som i liten grad har ressurser til selv å utvikle tilpasninger og mer langsiktige, forebyggende tiltak. Kompetanse er en viktig variabel som påvirker hvordan bedriftene ser på senioransatte dels som ressurs og dels som problem.

10 Mange av bedriftene ser på seg selv som typiske AFP-bedrifter: For mange av bedriftene er derfor seniorpolitikk synonymt med tiltak for å holde på ansatte fram til 62 år. I utvikling og planlegging av tiltak bør bedrifter ta hensyn til disse forholdene: Motivering, trivsel og engasjement fra ledere er viktige faktorer for å komme fram til gode seniortiltak. Ansatte må trekkes aktivt med i hele prosessen. Jobbinnhold og utviklingsmuligheter kan være vel så viktig som lønn og arbeidstid. Seniorene må bli regnet med i bedriftenes opplæringstiltak og omstillinger, og føle at de blir verdsatt, særlig av nærmeste overordnede. Aktiv medvirkning og konkret innflytelse på arbeidet og planleggingen av dette er avgjørende faktorer.

11 1 Innledning Denne rapporten er basert på undersøkelser blant norske industribedrifter, med følgende spørsmål: 1. Er eldre arbeidstakere eller seniorer viktige i norske industribedrifters personalarbeid? 2. På hvilke måter forsøker man i disse bedriftene å legge til rette for at ansatte blir i arbeid lengst mulig, eller opp til offisiell pensjonsalder? 3. Hvilke erfaringer kan vi trekke fra det arbeidet som gjøres i bedriftene når det gjelder seniorer? Og kan disse erfaringene anvendes i hele industrien? 4. Hva er det som eventuelt er årsaken til at dette arbeidet ikke lykkes? I rapportens første del presenterer vi hovedfunn fra tidligere forskning på området. Vi ser spesielt på forhold som kan føre til tidligpensjonering, og motsatt, forhold som kan bidra til at ansatte fortsetter i arbeid lengst mulig. Deretter redegjør vi for hvordan vi konkret har undersøkt seniorarbeidet i bedriftene som er medlemmer i Norsk Industri. I den andre delen av rapporten presenteres det empiriske materialet fra undersøkelsene, først gjennom fem beskrivelser fra ulike bedrifters arbeid og erfaringer med seniortiltak. Deretter presenteres resultater fra en surveyundersøkelse blant medlemsbedriftene i Norsk Industri. 1.1 Bakgrunn Siden Intensjonsavtalen om et mer inkluderende arbeidsliv (IA-avtalen) ble inngått mellom regjeringen og partene i arbeidslivet høsten 2001, har mye arbeid vært gjort sentralt og lokalt for å imøtekomme målene med avtalen: Sykefraværet skal reduseres med minst 20 prosent. Flere med redusert arbeidsevne skal komme i arbeid. Den reelle pensjoneringsalderen skal økes (med seks måneder fra 2006 til 2009).

12 Myndighetene og partene i arbeidslivet inngikk en avtale om å videreføre IA-avtalen for perioden Denne avtalen har så langt stimulert til økt oppmerksomhet om utstøtingsmekanismer i arbeidslivet og har hevet bevisstheten rundt hva som kan fremme et mer inkluderende arbeidsliv. Det området som kan sies å ha fått minst oppmerksomhet, er delmål 3; å heve den reelle pensjoneringsalderen. Færre bedrifter har tatt tak i seniorproblematikken enn for eksempel i sykefraværet (Midtsundstad 2005a, Econ 2003 og 2005, RTV 2005). I 2003 var det bare drøyt en tidel av virksomhetene med flere enn ti ansatte i privat sektor som hadde særskilte tiltak for å holde på eldre arbeidstakere (Midtsundstad 2005a). Norske studier viser også at bedrifter som har behov for flere ansatte på kort sikt, og som har problemer med å rekruttere kompetent arbeidskraft, oftere har seniortiltak enn bedrifter uten samme rekrutteringsbehov (Midtsundstad 2005a). En kan derfor anta at seniorpolitikk vil bli satt på dagsordenen innenfor næringer og regioner med et stramt arbeidsmarked. En rekke av Norsk Industris medlemsbedrifter opplever i dag nettopp et slikt stramt arbeidsmarked. 1.2 Tidligere forskning på seniorpolitikk Hva sier tidligere forskning om hva forhold på arbeidsplassen betyr for pensjoneringsalderen? Hvilke seniortiltak og virkemidler har vært prøvd, og hva vet vi om virkningene av disse? Forhold som fremmer tidligavgang Vi skal først se litt på de forhold som ser ut til å bidra til tidligavgang. Avgangsmønsteret varierer betydelig mellom ulike yrkes- og stillingskategorier: Det er langt større sannsynlighet for at arbeidere skal gå av så snart de har rett til det, og som følge av helseplager og arbeidsbelastninger, enn at for eksempel akademikere og ledere skal gjøre det (Midtsundstad 2002). Fafo-undersøkelser viser også at om lag 25 prosent av de som gikk av med AFP, helst ville ha stått lenger i jobb hvis de selv kunne velge avgangstidspunkt. Dette tyder på at en del blir presset ut, gjerne i forbindelse med nedbemanninger og omorganiseringer (Midtsundstad 2002). Det kan i enkelte tilfeller være lønnsomt for bedrifter å «kvitte seg med» eldre arbeidstakere for å slippe å fortsette premieinnbetalinger til tjenestepensjonsordningen (Econ analyse 2003). Analyser av tidligpensjonering viser da også at ansatte i bedrifter i privat sektor, som praktiserer fortsatt premieinnbetaling til tjenestepensjonsordningene, har større sannsynlighet for å gå av tidlig med AFP enn andre (Midtsundstad 2002b ). 10

13 I en litteraturoppsummering for pensjonskommisjonen, hvor en har sett på sammenhengen mellom økonomiske insentiver og yrkesdeltakelse blant eldre arbeidstakere, er konklusjonen at økonomiske insentiver er svært viktige for valg av pensjonsalder (Hærnes, Røed og Strøm 2002). Det vil si at pensjonsytelser og eventuelle arbeidsinntekter etter skatt er den viktigste forklaringen på når hver enkelt velger å pensjonere seg. Den mest pessimistiske tolkningen av dette er at den nedre grensa for AFP etter hvert vil kunne bli den reelle pensjonsalderen i Norge. Per i dag er det likevel slik at mellom 70 og 80 prosent av yrkesaktive 62-åringer fortsetter å jobbe i minst ett år til, selv om de har rett til AFP (Midtsundstad 2006). Andre forhold, som helse, familiesituasjon, forhold på arbeidsplassen og andres pensjoneringsadferd, har også betydning for pensjoneringsalderen (Hærnes, Røed og Strøm 2002). Endringer i form av ny teknologi og krav om kompetanseutvikling kan også framskynde avgangen for en del. Dette gjelder interessant nok ingeniører i større grad enn for eksempel ansatte i ulike typer arbeideryrker. Det er derfor trolig ikke den enkeltes evne til å ta i bruk og håndtere teknologi og teknikk i seg selv som er avgjørende, men heller virksomhetenes manglende evne til å håndtere slike prosesser. Rundt en tredjedel av de AFP-pensjonerte ingeniørene i en Fafo-studie fra 2001 følte seg i en eller annet forstand presset til å gå av tidligere enn ønsket (Midtsundstad 2002). Like mange ga uttrykk for at arbeidsgiver ikke hadde bruk for dem lenger. Mange eldre arbeidstakere opplever at den jobben de gjør, blir lite verdsatt (Lahn, Johansen, Karlsen og Aas 1999). Dette kan være en medvirkende årsak til at de velger AFP (Midtsundstad 2002). For disse kan et så enkelt og billig virkemiddel som at de får vite hvilken ressurs de er, være nok til å motivere dem til å stå lenger i jobben (Econ Analyse 2003). Det samme gjelder for arbeidstakere som i liten grad blir sett, tatt vare på eller oppmuntret av nærmeste leder (Midtsundstad 2005). Andre medvirkende faktorer for tidligavgang er opplevelsen av ikke å mestre arbeidet. Grunner til dette er manglende samsvar mellom egen kompetanse og de krav som ble stilt, liten frihet i arbeidssituasjonen, problemer med å se resultatene av eget arbeid eller følelsen av å ha lite rom til å utføre arbeidsoppgavene på en tilfredsstillende måte. En opplevelse av manglende utfordringer i arbeidet fremmer også avgang med AFP (Midtsundstad 2005). I en undersøkelse blant kommuneansatte (Mykletun, Mykletun og Solem 2000), var det om lag 60 prosent som svarte positivt på at de kunne tenke seg å fortsette i arbeid etter 62 år. De som er mest avvisende til å fortsette, er ansatte som ikke har fått nye utfordringer eller oppgaver. Drøyt en femdel av alle arbeidstakerne i privat sektor som omfattes av LO og NHOs AFP-ordning, oppgir også å ha fått tilbud om gavepensjon i tillegg til AFP-pensjonen. Slike tilbud gis noe oftere hvis bedriften er inne i en nedbemanningsprosess, og øker sannsynligheten for tidligpensjonering med AFP (Midtsundstad 2002). 11

14 Tiltak for å utsette avgangstidspunkt I en Fafo-rapport fra 2006 vektlegger Midtsundstad en rekke forhold med betydning for en vellykket seniorpolitikk (Midtsundstad 2006). Disse bygger blant annet på erfaringer fra en rekke tidligere studier, og vektlegger følgende forhold: En drøfting og refleksjon rundt seniorbegrepet og eldre, erfarne arbeidstakeres særlige kompetanse og verdi for arbeidsplassen er sentralt. Herunder bør man også kartlegge eldres erfaringskompetanse, slik at virksomheten får økt forståelse for dens verdi og dermed klarere kan signalisere hvilken betydning det har for virksomheten. Seniortiltak bør være del av en livsfasetilnærming. Livsfasepolitikk signaliserer at alle medarbeidergrupper kan ha noen særskilte behov som bør ivaretas. En unngår dermed at seniorene framstår som en særlig problematisk gruppe. En god seniorpolitikk som del av en livsfasepolitikk forutsetter gjerne kunnskap om og respekt for aldersmangfoldet på arbeidsplassen. Ved å gjøre de ulike gruppenes kompetanse og fortinn synlige kan en bidra til økt forståelse for at aldersmangfold kan berike arbeidsmiljøet og gjøre oppgaveløsningen lettere. Det er også viktig å dokumentere behovene, satsingen og resultatene, ved for eksempel å innhente oversiktsdata om kompetanse og behov for arbeidskraft, foreta aldersframskrivninger, føre statistikk over hvordan tidligpensjoneringen utvikler seg, mv. for å få til en god prosess. La tiltakene være basert på arbeidstakernes behov. Dem det gjelder, vet gjerne best hvor skoen trykker. Aktiv deltakelse gir også større legitimitet og lojalitet overfor de endringer som ønskes, eller som må iverksettes. Et utviklingsarbeid som er basert på medvirkning, kan imidlertid være en særlig utfordring for en hierarkisk, byråkratisk linjeorganisasjon. Dette må man være oppmerksom på når arbeidet planlegges og gjennomføres. Felles drøftingsmøter og medarbeidersamtaler kan være velegnede redskaper. Åpenhet synes generelt å være viktig, slik at medarbeiderne vet hvilke utfordringer virksomheten står overfor og hva arbeidsgiver konkret forventer av dem,. Slik kan de også selv se eventuelle behov for kompetanseutvikling og endring. De tiltakene virksomheten har tilgjengelig, bør synliggjøres og tydeliggjøres for alle. Ansatte kan være usikre på hva som fins av tilbud, hva som er mulig og hva som er kriteriene for at man kan få tilbud om tilpasninger. Det må skapes bevissthet rundt hva som er virksomhetens reelle handlingsrom. Ressurssituasjonen, bemanningen, organiseringen og mangelen på midler kan oppleves 12

15 som en begrensning, både for ledelsens spillerom til å utvikle og tilby tiltak, og for de ansattes ønske om og vilje til å ta dem i bruk. Det er nødvendig med en bevisst holdning til at individuelle og skreddersydde tiltak er viktig for å få til en god seniorpolitikk. Man bør også være oppmerksom på at dette kan utfordre den tradisjonelle likhetstankegangen og dermed også de kollektive rettighetene og ordningene som organisasjonene har forhandlet fram. En bør derfor klargjøre hvorvidt lønnssystemet er tilrettelagt for individbehandling, og hva som skal til for at de kollektive virkemidlene blir tatt i bruk. Slike spørsmål er relevante når det gjelder mulighetene for å belønne «seniorkompetanse». Samspillet og samarbeidet med de tillitsvalgte synes her å være særdeles viktig, selv om tidligere studier antyder at tillitsvalgte i liten grad engasjerer seg aktivt i seniorutviklingsarbeid. Seniorsatsingen må ha en klar forankring hos toppledelsen, slik at det blir like viktig å innfri krav og mål på dette området som å oppnå mål på andre områder. Forsøks- og utviklingsprosjektene viser at satsing på livsfasepolitikk må forankres i linjen og samtidig integreres med andre parallelle utviklingsaktiviteter i regi av for eksempel AMU, HMS-ansvarlig, mv. Det må også gjøres til en integrert del av det øvrige personalarbeidet. 1.3 Gangen i undersøkelsen Prosjektet har bestått av to hovedaktiviteter. For det første har vi ønsket å se på status for arbeidet med å holde på eldre arbeidstakere i Norsk Industris medlemsbedrifter. Dette har vi gjort gjennom en survey, der til sammen 508 ledere eller personalledere har besvart om lag 40 spørsmål omkring tiltak og holdninger til eldre arbeidstakere. Spørreundersøkelsen ble sendt til 1434 medlemsbedrifter i Norsk Industri. Respondentene ble bedt om å besvare et spørreskjema ved hjelp av det elektroniske dataprogrammet Questback. Vi fikk totalt 508 svar. Med systemfeil på 135 henvendelser tilsvarer dette en svarprosent på 40. Kontrollert for sentrale variabler som størrelse, fylkesvis fordeling og bransjetilhørighet er utvalget representativt, med et visst unntak for bedriftsstørrelse. Vårt utvalg har en skjevhet mot større bedrifter, det vil si at vi har en større andel store bedrifter og en mindre andel små bedrifter i vårt utvalg sammenliknet med det totale antallet medlemsbedrifter. Dette kan innebære at resultatene avviker noe fra den faktiske fordelingen mellom medlemsbedriftene, fordi store bedrifter har større personalressurser og mer varierte oppgaver eller funksjoner. De skårer derfor noe høyere når det gjelder 13

16 tiltaksaktiviteter mot eldre arbeidstakere. På den andre siden har disse bedriftene en større andel eldre blant de sysselsatte. I tillegg har vi oppsøkt et utvalg bedrifter for å intervjue ledere, tillitsvalgte, seniorer og bedriftshelsetjeneste om hva de gjør, tenker og mener når det gjelder arbeidet for å holde på folk lengst mulig. Disse intervjuene har ledet fram til noen eksempler på hva som gjøres på gulvet i norske industribedrifter. Disse casestudiene baserer seg på funn fra 17 casebedrifter, åtte i Møre og Romsdal og ni i Grenland, og fem stykker presenteres i denne rapporten. Resultater fra de øvrige 12 bedriftene oppsummeres kort i vedlegg 2. Utvalget av bedrifter er gjort ut fra informasjon innhentet fra to bedriftsnettverk, der det har blitt vektlagt at disse bedriftene har vært aktive når det gjelder tiltak for å holde på eldre arbeidstakere. Utvalget har derfor ikke hatt noen form for representative kriterier for å gjenspeile egenskaper ved Norsk Industris medlemsbedrifter. Vi gjør derfor oppmerksom på at analyser av og konklusjoner fra dette materialet ikke representerer noe form for tverrsnitt av medlemsbedriftene. De utvalgte bedriftene antas snarere å være i forkant med hensyn til seniorarbeid. Disse bedriftenes karakteristika presenteres i tabell 1.1. Bransjeinndelingen er den samme som brukes av Norsk Industri. Når det gjelder type produksjon, har vi for denne analysens skyld delt inn i to hovedformer. Med oppdrags-/prosjektarbeid menes her alt fra bruk og sammenstilling av komponenter fra enten egen deleproduksjon eller fra leverandører, til framstilling av et ferdig produkt. Dette kan være installasjoner/bestykning av for eksempel elektrisk utstyr eller annet utstyr til alt fra skip til boliger, og reparasjon/service på installasjoner. Kategorien gjelder da for bedriftens kjernevirksomhet. Med linje-/prosessproduksjon menes her framstilling av varer eller delkomponenter, eller deloperasjoner som er tett sammenvevd for framstillingen av et ferdig produkt. Typisk her er serieprodusenten av for eksempel metall eller møbler, eller produksjonsprosesser i enkelte mekaniske bedrifter. Type utdanning er knyttet til utdanningsnivået i hovedgruppen av ansatte. Der det er flere kategorier, betyr det at disse er omtrent like store, eller at det i gruppen Tabell 1.1 Fordeling av casebedrifter Bransje Type produksjon Utdanningsnivå Antall bedrifter Møbelindustri Linje-/prosessarbeid Ufaglærte 2 Aluminium Linje-/prosessarbeid Fagarbeidere 1 Elektro Oppdrags-/prosjektarbeid Fagarbeidere 4 Kjemisk Linje-/prosessarbeid Ufaglært/fagarbeidere 2 Maritim Oppdrags-/prosjektarbeid Ufaglært/fagarbeidere 4 Tekno Oppdrags-/prosjektarbeid Ufaglært/fagarbeidere /høyere utdanning 4 14

17 bedrifter innen denne bransjen fins bedrifter med ulike hovedgrupper ansatte som har ulikt utdanningsnivå. For eksempel er det i gruppen tekno-bedrifter både mekaniske produksjonsbedrifter og ingeniørvirksomheter. I casestudiene har vi valgt kvalitative intervjuer som hovedredskap. Designet er valgt fordi vi i denne fasen legger vekt på en utforskende tilnærming, særlig fordi tiltak rettet spesielt mot å oppfylle delmål 3 i IA-avtalen, er lite kjent. I tillegg er vi her ute etter å finne fram til case eller tiltak i bedrifter som har gjort noe / gjør noe på dette området. Slik ønsker vi å finne beskrivelser av tiltak som er utprøvd, og som så kan undersøkes bredt gjennom rike kilder i den enkelte bedrift. Samarbeidet med de to etablerte bedriftsnettverkene, som har lokalkjennskap og innsikt, har gjort at vi raskere og lettere har funnet fram til aktuelle og gode casebedrifter. Intervjuene er gjennomført med leder/personalleder, tillitsvalgt, bedriftslege/helsetjeneste samt eldre arbeidstakere som a) har sluttet i stillingen, og b) som fortsatt står i stillingen. Regionene er også valgt fordi de er sterke industrielle regioner med mange bedrifter som i dag opplever et stramt arbeidsmarked. Vår hypotese, basert på tidligere forskning (Midtsundstad 2005a), er at vi nettopp i slike bedrifter og regioner vil finne innovative tiltak i seniorpolitikken. Gjennom en kombinasjon av kvalitative beskrivelser og kvantitative undersøkelser kan vi både gi svar på hvor stort omfanget av tiltak og aktiviteter rettet mot å oppfylle delmål 3 i IA-avtalen er, og samtidig hvordan tiltakene har bidratt eller ikke bidratt til å nå målet. 15

18 2 Historier om seniorarbeid I denne delen av studien kartlegger vi status i bedriftenes seniorpolitikk gjennom intervjuer. Formålet har vært å besvare følgende spørsmål: Hvilken seniorpolitikk fungerer? Hva kjennetegner virksomheter som ved bruk av ulike tiltak, klarer å motivere eldre arbeidstakere til å stå lenger i stillingen? Hvilke hindre for aktiv seniorpolitikk fins i rammebetingelsene, som avtaler og lovverk? Intervjuene har ledet fram til noen gode fortellinger eller gode eksempler på hva som gjøres på gulvet i norske industribedrifter. Av disse har vi samlet fem eksempler i denne rapporten. 2 Dette har vi gjort fordi vi tror det er noe å lære av det som foregår i bedriftene, og for at vi på en grundigere måte skal kunne forstå den virkeligheten og de betingelsene ledere og ansatte i norske virksomheter lever i. 2.1 Elektrobedrift: To reparatører er bedre enn ingen Virksomhetsbeskrivelse Denne bedriften jobber mot bedrifts- og privatkunder med elektroinstallasjon av ulikt slag. De har om lag 40 ansatte og opplever for tiden stor ordrepågang. Dette er et serviceyrke som er rimelig stressende. Kundene er krevende og har gjerne akutte problemer. Særlig har de som jobber med installasjon og service mye de må ha oversikt over, for å gjøre jobben sin på en skikkelig måte. Som daglig leder beskriver det: «Når folk kommer på jobb om morran så får de tak i de oppdraga de skal sette i gang med. Når du først har kommet i gang ett sted, så ringer det fra en bedrift som du må dra til. Og mens du er der, så ringer en annen om at du må komme dit. Og så ringer den du egentlig var hos og lurer på hvor du blir av.» 2 En oversikt over alle casebedriftene fins som vedlegg til denne rapporten. 16

19 Erfaring bygd opp over lang tid, er særlig viktig i dette yrket. «Mister vi folka, så mister vi grunnlaget for det vi driver med,» hevder både leder og tillitsvalgt. For å kunne beholde erfarne eldre arbeidstakere som bedriften er så avhengig av, er det derfor særlig viktig at bedriftsledere er lydhøre overfor arbeidernes behov. Tidligavgang har ikke vært noe stort problem i denne bedriften, men en del ønsker å trappe ned tidligere. Om lag 20 prosent av de ansatte er over 50 år. Fullt trøkk, stor ekspansjon og mangel på arbeidskraft er et stort problem. Dette har ført til en erkjennelse hos ledelsen: «Vi har blitt nødt til å vurdere en annen tilnærming til seniorer, først og fremst fordi vi trenger den kompetansen de har, men også fordi vi har et stramt arbeidsmarked.» Arbeidet sliter hardt, og mange av de eldre montørene får etter hvert behov for tilpasninger. Ledelsen forsøker å legge bedre til rette for eldre arbeidstakere ved å tilby innearbeid, arbeid i andre avdelinger eller annet type arbeid som ikke er like belastende. Bedriften har ikke formulert noen særegen seniorpolitisk plattform, men har brukt de formuleringene som ligger i IA-avtalen. Den hadde en bredt sammensatt gruppe som jobbet med å formulere bedriftens utgave av IA-avtalen. Målet var først og fremst reduksjon i sykefraværet, siden det har vært mye trykk på dette både fra myndigheter, partene i arbeidslivet og massemedia. Kontakt med trygdeetaten og arbeidslivssenteret lokalt har vært viktig, både for gruppearbeidet og for bistand til tilpasningstiltak for den enkelte ansatte. En omfattende utfordring for bedriften er kunnskapslekkasje til de større industribedriftene i området. Denne lekkasjen innebærer at når de ansatte blir godt innarbeida og har den beste kompetansen, etter ca. 10 år i jobben, så blir de plukket opp av de store bedriftene som kan tilby bedre lønns- og arbeidsvilkår. Dermed står vår bedrift igjen med mange unge folk, og noen seniorer. En strategi for å motvirke disse problemene er å holde på de eldre arbeidstakerne. Da sikres den nødvendige kompetansen, og bedriften har noen som de unge arbeidstakerne kan lære av. I en tid med mange arbeidsoppdrag, ble det klart for bedriften at den var sårbar: «Om de 4 5 eldre ansatte nå bestemmer seg for å gå av med AFP, får vi et alvorlig kunnskapsproblem. Derfor har vi jobbet med å finne løsninger for de som har behov for det.» Tiltak Det er, ikke overraskende, et mulig tap av viktig kompetanse som har motivert ledelsens arbeid med seniortiltak. «Vi har en her som drev med innearbeid, men han fikk en nakkeslengskade, så vi fikk hjelp fra trygdekontor og arbeidslivssenter for å tilpasse slik at han kunne stå 17

20 i hvert fall til 62. Han representerte en type kompetanse vi ikke kunne erstatte på det tidspunktet, det var derfor vi jobbet såpass hardt med å få han til å fungere lenger.» Ledelsen har også bevisst lagt forholdene til rette for at denne arbeidstakeren kunne ha en løsere kobling til jobben, for eksempel ved å gå inn ved behov og når det passet ham. I fjor jobbet han 40 prosent og året før 60 prosent. Nå er han ansatt på timebasis. Et annet interessant eksempel på arbeidet i denne bedriften er en nylig ansatt montør på 62 år som sammen med en annen senior etablerte en egen gruppe. Disse to jobber nå mest med hvite- og brunevarer, som bedriften ikke har jobbet så mye med tidligere. De skal ha en 50 prosent stilling hver, styrer hverdagen selv og tilpasser oppgaver og tempo etter eget forgodtbefinnende. I tillegg har de to seniorene med seg lærlinger på en del oppdrag der dette passer, og der det kan være fysisk tunge oppgaver. På denne måten viderefører man også kunnskap og kompetanse fra seniorene til den yngre garde fagarbeidere. Ordningen har vært en forutsetning for at disse karene har kunnet fortsette i jobben: «Det er ikke i alle bedrifter en kan gjøre det, men om vi ikke hadde kommet fram til dette nå, så hadde jeg vel ikke kunnet gå til 67. Etter hvert blir det slik at du ikke orker å gjøre noe særlig etter arbeid på hverdager, og så blir helga full av forefallende arbeid. Det blir en ond sirkel å holde tritt, og en blir sliten støtt.» De to seniorene synes det er en veldig grei avtale de har fått. Samtidig gjør deres samlede erfaring at serviceoppdrag og feilsøking for reparasjon ofte går raskere fordi de har vært borti det før. Lærdommer Erfaring som de ansatte tilegner seg over tid, er en avgjørende kapital for denne typen virksomheter. Bedriften er derfor avhengig av å forvalte sine ansatte på en måte som hindrer stadige utskiftninger eller oppsigelser. Det krever mye å opparbeide et nødvendig kompetansenivå hos nye ansatte. Denne erfaringsbaserte kunnskapen på dette og andre områder er helt sentralt for bedriften, sier lederen: «De representerte en type kompetanse vi ikke kunne erstatte på det tidspunktet, det var derfor vi jobbet såpass hardt med å få dette til å fungere. Vi har og bevisst lagt forholda til rette slik at de kan ha en løsere kobling.» Den konkrete løsningen man her kom fram til, ser ut til å passe både bedrift og ansatte seniorer godt. Det kan derfor være verdt å se på hva som mer prinsipielt kan trekkes ut av det de har gjort. Som vi har sett, var bedriftens motivasjon ganske klar. Løsningen var ikke så opplagt, men har kommet ut av to viktige forhold: Man var i 18

21 stand til å tenke kreativt innenfor den rammen man hadde, samtidig som man startet med seniorenes situasjon og behov i søken etter løsninger. Det å kunne tenke kreativt og butikk samtidig har derfor vært en viktig forutsetning. Man har klart å etablere en meningsfull jobb for to eldre ansatte, og det er den beste garanti for at de vil fortsette i bedriften noen år til. Alternativet var at bedriften ville miste den ene senioren de hadde, med de konsekvenser dette ville hatt. Videre ser vi en aktiv støtte fra ledelsen ved at seniorpolitikken integreres i virksomheten, og at seniorene verdsettes og inkluderes som viktige bidragsytere for å videreføre kompetanse og utvikle bedriften innenfor et nytt marked. 2.2 Møbelbedrift: med gode forsetter Virksomhetsbeskrivelse Denne virksomheten jobber med tilvirking av møbler for hjem og kontormarked, både for det norske og det utenlandske markedet. De siste årene har deler av produksjonen blitt flyttet ut, og det er kun de mer krevende og avanserte oppgavene som nå er lokalisert i Norge. I tillegg har man gjennom ny teknologi (roboter) erstattet mange av de monotone og belastende arbeidsoppgavene. Det er om lag 130 årsverk i produksjonen og 30 årsverk innen administrasjon, innkjøp og liknende. Bedriften har et bonussystem i form av akkordlønn på de fleste avdelinger og for de ulike gruppene i produksjonen. For tida har virksomheten stort press med full kapasitetsutnyttelse, noe som begynner å gå utover leveringstida. Til sammen er det seks avdelinger med diverse undergrupper i bedriften. Produksjonen er organisert rundt det enkelte produktet, og deleproduksjon og montasje foregår i ulike undergrupper. De ansatte roterer innenfor de ulike gruppene og med ulike oppgaver. De enkelte operasjonene er nært knyttet sammen. Man er derfor sårbar for uregelmessigheter. Stans i produksjon eller montasje på ett sted vil raskt forplante seg gjennom hele kjeden og akkumulere tidstap og produktivitetsfall dramatisk. En utfordring for tilpasning av arbeidsoppgaver i denne type industri er at de som har behov for tilpasning, ikke kan forbeholdes retten til en maskin eller operasjon som er lett, fordi dette fort fører til at andre må stå lenger ved de tyngste maskinene. Rulleringa vil dermed stoppe opp, og det kan bli flere som får helseproblemer på sikt på grunn av ensidig arbeid. Tiltak Bedriften har ikke noen formulert seniorpolitikk. De mener at de er gode på trivsel, for folk blir lenge, og enkelte kommer tilbake etter først å ha sluttet. Bedriften bruker 19

22 informasjonsmøter hyppig og har ifølge lederen en flat struktur med kort vei fra topp til bunn. Åpne kanaler gjør at man raskt får signaler fra alle ansatte om hvordan produksjonen fungerer. De ansatte tar også initiativ til endring. I bedriften har de et avdelingsutvalg som avholder faste møter hver uke, der arbeidsforhold og arbeidsmiljø taes opp. Selv om man ikke har en formulert seniorpolitikk, har man en tid vært opptatt av alderssammensetningen i bedriften. «Vi kjørte en undersøkelse på alderssammensetningen, i forbindelse med IA-samling, og vi har ei utfordring med alderssammensetningen, vi har ikke rekruttert inn så mange, og de som slutter er også gjerne yngre folk, så snittet er blitt forholdsvis høyt, og i løpet av en 5 10 år vil vi ha mange rundt 60.» På bakgrunn av undersøkelsen innså man at den kommende «eldrebølgen» var noe man måtte ta tak i, før det ble for seint. Derfor ble det bestemt at man skulle kartlegge seniorenes forhold til jobben og deres framtidsønsker og vurderinger av videre arbeid. Initiativet ble tatt i form av oppslag i bedriften og kontakt med dem som var i den aktuelle aldersgruppen. Men dette ble tatt ille opp av mange. Initiativet, som i utgangspunktet var ment å skulle bidra til mer innsikt og forutsigbarhet både for ledelsen og de ansatte, fungerte dermed i stor grad mot sin hensikt. «Da bedriften tok opp dette opp med dem som var over 62 år, ble det oppfatta som at ledelsen ville få dem ut, og det var en katastrofe mange av dem ville ikke hatt mulighet til å leve på den lille trygda, og mange ble vel såra over følelsen av at de ikke var så mye verdt lenger, at bedriften ville bli kvitt dem. Så ingen var interessert, og det skapte store problemer følelsesmessig for de det gjaldt.» Etter denne erfaringen har man i bedriften lagt vekt på at initiativ og kontakt mellom ledelse og ansatte om dette temaet må gjøres med forsiktighet. Man bør legge vekt på en åpenhet som gjør det lett for ansatte å ta initiativ ut fra egne behov og oppfatninger av hva de trenger. «Vi har hatt folk som har ønsket å trappe ned, men det har det vært ut fra signaler disse har gitt. Vi går ikke på folk i en viss alder fordi de kan ta det ille opp: forventer du nå liksom at jeg liksom skal.. Det må nesten være slik at vi får signaler, at vi ser at det er ting rundt personen som vi ser ikke fungerer.» Selv om man i ledelsen har hatt en slik ubehagelig erfaring, så har man aktivt jobbet med tilpasninger for eldre arbeidstakere med behov for dette. Et eksempel er en 68- åring som nå har trappet ned til 60 prosent stilling, samtidig som han har fått mer kontrolloppgaver, reklamasjon og reparasjoner som frigjorde ham fra en del press. Også i dette tilfellet var det kompetansebehovet som lå til grunn for innsatsen, til tross for at den ansatte hadde passert ordinær pensjonsalder. Samtidig er det ikke automatisk 20

23 slik at ansatte som har nådd pensjoneringsalderen, alltid er ønsket videre eller passer inn i bedriftens videre planer og behov, noe følgende sitat illustrerer: «Vi ville jo gjerne ha den kompetansen lengre, og vi så oss rundt for å se om det var ting vi kunne gjøre. Men vi har og folk som har rundet 70, som har hatt den samme jobben i 20 år. Da ville vi gjerne legge om den delen av virksomheten, og han måtte vi sende fra oss. Vi så at vi heller kunne få inn yngre folk og slippe disse til.» I dette ligger også en problemstilling som ofte dukket opp i løpet av casestudiene, nemlig at behovet for endringer og omlegginger i noen grad kolliderer med de oppgavene og den rollen de ansatte har hatt gjennom et langt yrkesliv. Bedriften har ellers ordninger for dem som har jobbet akkord / hatt prestasjonslønn, slik at disse ved fylte 60 kan velge å gå over på fastlønn. Men det er forholdsvis få som tar imot dette tilbudet, og det kan være flere årsaker til dette. Signaler fra tillitsvalgte ved bedriften tyder på at det dels skyldes vanen med å jobbe på akkord / få prestasjonslønn, som jo er den dominerende betalingsformen i bedriften. Det kan også tenkes at de ansatte over 60 anser det som stigmatiserende å gå over til en annen ordning, fordi det signaliserer at de trer ut av det ordinære arbeidsfellesskapet og går over i gruppen av eldre eller «de andre». Utover de ordningene og tiltakene som er nevnt over, og den kollektive ordningen (valg av akkord eller ikke akkord) har man gjennom det ordinære HMS-arbeidet også berørt seniortematikken. For eksempel har man på vernerunder kommet i kontakt med ansatte med behov for tilpasninger og tiltak. Vernerundene bidro også til å avdekke et mer oversett behov i bedriften: «Noe annet var gjennom vernerundene, at vi oppdaga at vi har tatt for lett på dem som jobber med kontor de hadde og store problemer her og der, med rom, lys, ventilering og stillinger for eksempel, så vi hadde antatt at det største problemet var de som jobba i fabrikken, og det var det nok, men vi glemte bort de som jobber på kontorene.» Vernerunder synes dermed å være et nyttig redskap for å oppdage problemer før det er for seint. Et annet interessant funn i denne bedriften er forholdet til det lokale arbeidslivssenteret. Man var veldig fornøyd med arbeidslivssenteret sin innsats. De har blant annet gått felles runder med alle gruppelederne for å sjekke status, for å friske opp interessen og sikre at det holdes fokus. De snakker et språk folk forstår og har ellers bidratt til et mer profesjonelt arbeid gjennom bedre formuleringer av målsettinger og utarbeidelse av planer og tiltak. Lærdom Gjennom dette bedriftseksemplet kom det tydelig fram at det å jobbe med seniortematikk for det første handler om å finne praktiske løsninger, for det andre at framgangs- 21

24 måten i seg selv er viktig. Som i ordtaket om at «veien til helvete er brolagt med gode forsetter», så viser dette eksemplet hvordan ledelsens i utgangspunktet positive initiativ overfor de eldre ansatte fikk en negativ og utilsiktet virkning. Man ønsket å komme i gang med tiltak knyttet til arbeidsstokkens alderssammensetning, men initiativet ble oppfattet som et signal om at bedriften ønsket å kvitte seg med seniorer. Temaet seniorer er i mange sammenhenger sensitivt, og erfaringen fra denne bedriften viser tydelig at det kan være bedre å legge opp til en åpenhet og lydhørhet for initiativ nedenfra. På den måten kan den enkelte ansatte selv får anledning til å definere sine behov overfor bedriften. Dette gir ofte et bedre utgangspunkt for arbeidet med å finne løsninger som passer begge parter noe også erfaringen fra andre studier på området tydelig viser (se for eksempel Midtsundstad 2006). En sentral del av seniortiltakene i arbeidslivet handler om å endre arbeidsorganiseringen og tilpasse arbeidsoppgavene for den enkelte. I den typen industri det her gjelder, med mange parallelle og gjensidig avhengige prosesser, kan det å få til individuelle tilpasninger i seg selv bli en stor utfordring. En stramt organisert produksjon vil ofte gi færre «bakevjer» eller «smutthull» med rom for alternative arbeidsoppgaver (for eksempel forefallende arbeid), tilpasset arbeidstid eller fritak fra en del belastende oppgaver. I tillegg har vi observert at individuell tilpasning, når det er lagt opp til rotasjon mellom ulike oppgaver i produksjonen, kan føre til uheldige forskyvninger av oppgaver og dermed ulik fordeling av belastninger mellom ansatte. I verste fall kan tilpasninger for noen føre til mindre variasjon og mer ensidig belastning på andre, og resultatet kan på sikt bli økt behov for fritak eller tilpassede oppgaver for flere. Et siste moment fra denne bedriften var at en tilpasning i form av lettere oppgaver i seg selv ikke nødvendigvis var så attraktivt. Som en av seniorene ved bedriften uttrykte det: «Tilpasning er vanskelig, også fordi de lettere oppgavene ofte er ting som folk ikke vil ha, de er kjedelige, ensformige, og det blir lange dager.» Dette illustrerer noen av de dilemmaene man møter i arbeidet med seniortilpasning. Et siste forhold fra denne bedriften er den positive omtalen og rollen arbeidslivssenteret får fra alle informantene. De fleste er godt fornøyd med deres innsats, og de har opplevd at kontakten med senteret har hatt mye si for å finne fram til gode løsninger. I tillegg har det bidratt til å holde oppe bevisstheten og interessen for både de seniorpolitiske og de mer generelle arbeidsmiljøoppgavene i bedriften. Det kan derfor være av stor interesse å følge hvordan NAV-reformen virker inn på arbeidslivssentrenes arbeid mot bedrifter og virksomheter i tiden framover. 22

25 2.3 Ingeniørbedrift: Da klokka klang Virksomhetsbeskrivelse Denne bedriften produserer elektroteknisk verktøy til prosess- og offshoreindustrien og har i overkant av 100 ansatte, hvorav 25 er ansatt i produksjonen. Det er i hovedsak en ingeniørbedrift som baserer seg på prosjektbaserte arbeidsmetoder. Bedriften leverer i tillegg tjenester. De får bestillinger på spesialisert utstyr eller oppdrag til større produksjonsanlegg. Rundt hvert enkelt prosjekt etableres det så et team. Bedriften i sin nåværende form har holdt på i 25 år og har de siste fem årene hatt en kraftig vekst. Den har i dag virksomhet i fem land. Etter å ha utviklet den grunnleggende teknologien, tok man beslutningen om ikke å være en produksjonsbedrift, men heller basere seg på et nettverk av underleverandører og konsentrere egen virksomhet om produktutvikling, montasje og produkttesting. Det er fremdeles noen spesialdeler bedriften må produsere selv. Det hele er standardisert og modulbasert, slik at mer omfattende deler kan settes ut til underleverandører. Ifølge ledelsen bærer bedriften fortsatt preg av den gründermentaliteten som var rådende ved oppstarten. De begynte som en liten bedrift med mye entusiasme, og stemningen har vært høy fra starten av. Dette, sammen med at det er en ingeniørdominert bedrift, preger ifølge informantene også arbeidsmiljøet og den enkeltes innstilling til arbeidet: «Her har det alltid vært slik at vi jobber mye, og at folk jobber mye overtid. Vi har en kultur hvor folk ikke ser på klokka, at nå skal jeg gå hjem. Det har alltid vært sånn at vi jobber til vi er ferdig, og det kan jo være på godt og vondt, det er ganske mye press.» Generelt er arbeidet preget av mye tidspress og stress, dels som en følge av prosjektarbeid og dels som en følge av arbeidskulturen, altså gründerkulturen. En må derfor passe på at folk ikke blir utbrent. Det er svært få som har valgt å slutte, og en del av disse har senere komme tilbake. De har også lagt vekt på at ansatte skulle være medeiere i størst mulig grad, og i dag eier 60 prosent av de ansatte aksjer i bedriften. Tiltak Det sentrale virkemiddelet for at folk skal fungere i bedriften og holde fram til (minst) pensjonsalder, er løpende involvering og informasjon om bedriftens utvikling og resultater. Som ledelsen selv oppsummerer det, og slik det blir bekreftet fra tillitsvalgte, skjer dette også i form av et litt pussig ritual som også tittelen vi har valgt, er inspirert av: «Nede i kantina har vi to bjeller, en som ringer for tusenlapper, og en for millioner. Hver fredag er det sånn at vi ringer i bjellene» 23

26 Man har med andre ord hele tiden vært veldig bevisst på å fortelle de ansatte hvordan ordresituasjonen er til enhver tid. Slik vet alle hvordan bedriften går i forhold til budsjettene. Foruten åpenheten om resultater, måloppnåelse og bedriftens situasjon generelt har det også i denne bedriften oppstått situasjoner med behov for individuelle tilpasninger. En eldre medarbeider med spesialoppgaver som begynte å bli sliten, fikk for eksempel hjelp av en kollega for å lette på belastningen. Hun hadde en viktig oppgave som ikke så mange andre kunne utføre. Når to personer skulle jobbe såpass tett sammen om de samme oppgavene, var det svært viktig at den nye passet inn både i produksjon, og ikke minst at de to kollegaene passet sammen og hadde en god kjemi seg imellom. Bedriften brukte derfor god tid på ansettelsesprosessen, både med hensyn til opplæring og utprøving av samarbeidet. Dette eksemplet illustrerer at det er mulig å gjøre tilpasninger, men at det av og til betyr en ganske omfattende prosess i forkant for at resultatet skal bli positivt. Den aktuelle produksjonen var, slik vi har forstått det, av vital betydning for den samlede produksjonen. Samtidig var det svært personavhengig hvordan man opparbeidet seg den rette ferdigheten og skaffet seg kjennskap til hvordan de ferdige komponentene skulle være. Dette forklarer antakelig også hvorfor man la ned såpass mye ressurser i å finne en egnet kollega. Lærdom Motivasjon er ofte en avgjørende faktor for å forklare den enkeltes tilknytning til og innsats i arbeidslivet noe erfaringene fra denne bedriften tydelig viser. Her ble det stadig gjentatt at det er viktig å ha en interessant jobb og en ledelse som tydelig viser at de setter pris på det en gjør. Bedriften må tørre å vise at de er avhengig av den ressursen de ansatte utgjør, og da særlig den kompetansen de ansatte har opparbeidet seg ved å være i bedriften over tid. En senior som tidligere har vært leder både i denne og andre bedrifter, hevdet at dette ikke er noen selvfølge: «I mange organisasjoner med unge ledere tar de ikke vare på erfaringen til eldre. Derfor satses det ikke på eldre og man går glipp av mye erfaring. Mange av de eldre er heller ikke villige til å prøve nytt, mens andre eldre ikke ser ikke seg selv som ressurs.» Denne senioren var opptatt av å knytte sammen medarbeidere med ulik alder og fartstid i bedriften, både fordi de yngre da kan læres opp, og fordi man selv kan holde seg ung. Et siste forhold vi skal vektlegge, er betydningen av åpenhet, informasjon og medvirkning fra alle ansatte. Det at dette er en ingeniørtung virksomhet, spiller nok en rolle for denne bedriftskulturen. Dessuten er det viktig at flertallet av de ansatte er medeiere 24