PUS FORUM Juni Praktisk styring av usikkerhet (PUS) Dato / Versjon: (1)

Transkript

1 PUS FORUM Juni 2007 Prosjekt: Prosjektleder: Praktisk styring av usikkerhet (PUS) Agnar Johansen Dato / Versjon: (1)

2 Leserveiledning notatets oppbygging Formålet med dette notatet er å la leseren få ett innblikk i hva PUSprosjektets første forum handlet om. I kapittel 1 finner du en beskrivelse av tankene bak forumet. I kapittel 2 har vi oppsummert hvilken metode vi har benyttet oss av i utformingen av forumet. Kapittel 3 gir en kort oppsummering av forumets ulike presentasjoner og et sammendrag av resultatene fra cafédialogene I kapittel fire oppsummerer vi våre erfaringer fra forumet. VEDLEGG Kapittel 5 består av forumets program deltakerliste, gruppeinndeling og resultater fra gruppearbeidene 1

3 Forum tankene bak Høsten 2005 ble ideen om et større felles forskningsprosjekt innen tema usikkerhetsstyring lansert for medlemmene i Norsk senter for prosjektledelse. Fra dag én ble det fastlagt at et slikt prosjekt må ha en felles møteplass hvor ideer, erfaringer og utfordringer knyttet til usikkerhetsstyring, kan diskuteres mellom prosjektdeltakerne. Møteplassen valgte vi å kalle forum. Inspirasjon til navnet og formen fikk vi blant annet fra rapporten Erfaringsoverføring gjennom KS2 en samhandlingsmodell, hvor man diskuterer ulike former for erfaringsutvekslingsarenaer, som ble benyttet mellom aktørene i Concept-programmet. 1 Det latinske ordet forum betyr torg. På forumet holdt romerne folkemøter og rettsforhandlinger. I moderne språk blir ordet ofte brukt som et sted der man kan ta opp et problem eller aktuelt tema til drøfting og analyse (Engelstad 2001). Ved Akershus festning i Oslo arrangerte PUS-prosjektet sitt første Forum juni Hensikten med forumet var å etablere en møteplass for PUSprosjektets deltakere, hvor ideer og utfordringer knyttet til usikkerhetsstyring ble satt på dagsorden. Vi ønsket å skape en samhandlingsarena mellom akademia, bedriftsprosjekter og eksterne ressurser, hvor kunnskapsdeling og erfaringsoverføring stod i fokus. Et viktig mål ved forumet var at prosjektdeltakerne skulle bli kjent med hverandre og hverandres bedrifter/arbeidspakker. Ambisjonen videre er at PUS-prosjektet inviterer til forum to ganger i året. 1 Lars E. Onsøyen og Bjørnar Henriksen (2006): Erfaringsoverføring gjennom KS2 - En samhandlingsmodell. SINTEF, STF50 A ISBN:

4 Forumets målsetninger var altså i første rekke å: Bli kjent med hverandre. Synliggjøre hvilke tanker og utfordringer de deltakende bedriftene hadde knyttet til usikkerhetsstyring. Presentasjon av arbeidspakkene; hvilket i første omgang ville si å presentere aktivitetene i arbeidspakkene. Samarbeid og skape engasjement rundt PUS-prosjektet. Teori og praksis rundt usikkerhetsstyring. Innspill hentet utenfra prosjektet. Lære av hverandre dele kunnskap og erfaringer. Ambisjonene var altså flerdelt, og dette betydde også at flere aktiviteter var nødvendig for at disse målsetningene skulle la seg gjøre. I tråd med målsetningen utformet arbeidsgruppa aktiviteter bestående av innlegg fra bedriftene og arbeidspakkelederne, plenumsdiskusjoner og gruppearbeid. De metodiske grepene vil nedenfor presenteres ytterligere. 3

5 Figur 1. Skjematisk framstilling over aktiviteter knyttet til forumet. Figuren viser en skjematisk framstilling over aktiviteter knyttet til forumet. Vi ønsker å understreke at aktivitetene ikke kan ses atskilt fra hverandre. Tvert i mot må de ses i sammenheng, nettopp fordi aktivitetene på alle nivåer griper inn i hverandre og dermed påvirker prosjektet som helhet. Dette forsøkte vi også å formidle og legge til rette for, gjennom de ulike presentasjonene og oppgavene disse to dagene. Dette beskrives mer utførlig under. 4

6 Metode: Forumets utforming PUS-prosjektet er et brukerstyrt prosjekt og det er derfor viktig å vektlegge kommunikasjonen mellom forskning om usikkerhetsstyring og bedriftenes behov. Ut i fra forumets målsetning var det en erkjennelse om at bedriftenes erfaringer og utfordringer måtte synliggjøres ytterligere. På en annen side hadde også arbeidspakkene behov for å tydeliggjøre sine aktiviteter. Videre ønsket vi å skape engasjement og interesse for PUS-prosjektet, gjennom å blant annet hente inn inspirasjon og innspill fra omverdenen. Forumets målsetninger la naturlig nok føringer på forumets form. For å møte målsetningene om å synliggjøre bedriftenes erfaringer og arbeidspakkens aktiviteter, la vi opp til presentasjoner i plenum. På denne måten fikk deltakerne innblikk i hverandres utfordringer, interesser og erfaringer. For å skape samarbeid og engasjement rundt problemstillingene som ble presentert, hadde vi på forhånd gitt ordstyrer i oppgave å igangsette og styre diskusjoner i plenum i etterkant av presentasjonene. Videre prioriterte vi også gruppearbeid i form av cafédialoger på dag to på forumet. Dette grepet ble gjort på bakgrunn av flere formål; bli kjent, skape samarbeid om felles problemstillinger, og lære av hverandres ideer og erfaringer. For å trekke fram flere aspekter av usikkerhetsstyring i teori og praksis, samt åpne opp for andre innspill utenfor prosjektet, hentet vi inn inspirasjonskilder fra Statoil og Institutt for Fremtidsforskning fra Danmark. 5

7 2.1 Synliggjøring av bedriftenes erfaringer De to første målsetningene bli kjent med hverandre og synliggjøring av bedriftenes tanker og utfordringer rundt usikkerhetsstyring kan ses i fellesskap. De seks deltakende bedriftene delte sine erfaringer rundt usikkerhetsstyring gjennom presentasjoner der det var åpnet opp for å stille spørsmål både underveis og i etterkant. Bedriftenes kontaktpersoner i PUSprosjektet ble i forkant gitt i oppgave å si noe om det de anså som bedriftens erfaringer og utfordringer knyttet til usikkerhetsstyring. Ambisjonen med presentasjonene var å skape innsikt og kunnskap omkring hvilke erfaringer den enkelte bedriften gjort seg i forhold til begrepet usikkerhetsstyring. Med dette som grunnlag ble det lettere å diskutere felles problemstillinger i grupper gjennom cafédialogene på dag to. 2.2 Arbeidspakkenes aktiviteter For at PUS-prosjektets deltakere skulle bli kjent med de forskjellige arbeidspakkene i forskningsprosjektet, valgte vi å prioritere presentasjoner av arbeidspakkenes aktiviteter. Arbeidspakkene ble beskrevet gjennom arbeidspakkelederne, som fortalte litt om deres forskningsfokus og foreløpige arbeid. Det var viktig for oss å tydeliggjøre aktivitetene i arbeidspakkene, slik at prosjektets deltakere ble informert om utviklingsarbeidet som gjøres fra akademias side. På denne måten kan framtidige forskningsspørsmål skisseres i samråd mellom arbeidspakkene og bedriftene. Ved å vektlegge presentasjoner, både fra bedriftsnivå og fra arbeidspakkene, mener vi at vi har vært med på å øke forståelser for 6

8 hva usikkerhetsstyring kan dreie seg om. En slik kartlegging vil dessuten kunne bedre kommunikasjonen mellom bedriftene, så vel som forskerne. Gjennom presentasjonene fikk vi en felles plattform å snakke ut i fra, både på dette forumet og ved framtidige møter (forum o.l.). 2.3 Globale trender hvordan påvirker det usikkerhetsstyring? Utover organisasjonene og arbeidspakkenes presentasjoner, ønsket også arbeidsgruppen å gi forumets deltakere innspill fra aktører utenfor prosjektet. Det var særlig viktig for oss å få fram det kontekstuelle, globale perspektivet: Hvordan påvirkes vi av utenforstående faktorer i vår styring av usikkerhet? For å få input om trender og endringer i samfunnet, tok vi kontakt med Institutt for fremtidsforskning i København. IFF stilte med Troels Theill Eriksen, som ga et inspirerende foredrag på slutten av dag 2. I tillegg til det globale perspektivet syntes vi det var viktig å få fram ekspertisen på usikkerhetsstyring og risk management, som finnes i Statoil. Mads Hembre, Jan Magne Andersen og Morten Sørum fra Statoil bidro med flere interessante innspill omkring styring av usikkerhet. 2.4 En lærende konferanse Hensikten med forumet var å skape en møteplass for konstruktive dialoger mellom de ulike aktørene. Forumet ble forsøkt designet som en lærings- og samhandlingsarena, hvor faktorer som utveksling av ideer, erfaringer og kunnskap ble viktige. En konferanse bør, i følge Ib Ravn (2007), veksle mellom ulike aktiviteter som for eksempel innlegg, individuell refleksjon, toveissamtaler, mindre grupper, større grupper, spørsmål i plenum og videopresentasjoner. Man bør ta tak i deltakernes ulike kompetanser og kunnskap, og forsøke å 7

9 legge til rette for kunnskapsdeling gjennom involvering av deltakerne (Ravn 2007). Erfaringsmessig er involvering og dialoger viktige grep for å aktivisere deltakerne. På dag 1 diskuterte deltakerne følgende oppgave med påfølgende presentasjoner i plenum: Tidlig varsling: Hvordan observere tegn på at noe går galt? Identifisere? Estimere? Styre? På dag 2 hadde vi lagt opp til et mer omfattende gruppearbeid; cafédialoger. Gruppene besto av representanter fra de ulike bedriftene, konsulentvirksomhetene og akademia. På denne måten ønsket vi å oppnå erfaringsoverføring og kunnskapsdeling mellom de ulike deltakerne, samt legge til rette for innovativ kunnskaping på tvers av flere fagfelt. Utformingen presenteres i avsnittet nedenfor. 2.5 Cafédialoger 1 Cafédialoger er en læringsmetode som har som formål å skape dialoger gjennom gruppearbeid. Vi valgte å gi gruppene en diskusjonsoppgave med fokus på mulighetssiden av usikkerhetsstyring: Hvordan kan vi se/ oppdage og utnytte mulighetene i et prosjekt? Og hvordan utnytte mulighetene som oppstår i prosjekter? Fleksibilitet? 1 Grupper: Se Vedlegg 3 8

10 Muligheter for selve prosjektet? Muligheter fra et eierperspektiv? Muligheter for den enkelte? Framgangsmåten ble utformet ved hjelp av at hver gruppe ble plassert rundt et bord, som var dekket med papirduker. På disse papirdukene tegnet og skrev gruppene sine ideer og innspill knyttet til den felles oppgaven. Hver gruppe utpekte en gruppeleder eller cafévert. Cafévertens oppgave var å styre dialogen, holde rede på hva som ble sagt i gruppen, og informere nye gjester /deltakere på caféen. Etter en diskusjonsrunde i gruppene ble alle deltakerne - unntatt caféverten, bedt om å besøke andre caféer/grupper for å finne ut av hva de hadde snakket om der. På disse møtene informerte caféverten om gruppens funn, samtidig som nye ideer og innspill kom på bordet fra de besøkende gjestene. Etter denne besøksrunden møttes de opprinnelige gruppene igjen rundt sine bord nå med nye tanker og kunnskap fra de andre gruppene. Avslutningsvis presenterte også gruppene sine poeng i plenum. 9

11 2.6 Dialog og debatt Gjennom å bruke cafédialoger forsøkte vi i arbeidsgruppen å legge til rette for kunnskaping og kunnskapsdeling på tvers av bedrifter og akademia. Et annet grep vi gjorde for å skape dialog, var å gi ordstyreren ansvar for å stille spørsmål underveis til både foredragsholdere og deltakere. Tor Inge Johansen fra Statoil tok på seg rollen som dialog- og debattstyrer, og utfordret deltakerne med ulike spørsmål og kommentarer underveis i programmet. For å nå målsetningene våre om å bli kjent og kartlegge ulike aktiviteter, erfaringer og ideer, prioriterte vi presentasjoner av både bedrifter og arbeidspakker høyt i dette forumet. Samtidig trakk vi inn eksterne krefter som ga innspill på hva usikkerhetsstyring kan handle om i en bredere kontekst. Gjennom disse grepene mener vi at målsetningene til forumet ble ivaretatt og utfordret, både når det gjelder kunnskapsdeling, kartlegging av erfaringer og interesser, teori og 10

12 praksis rundt usikkerhetsstyring, samt samarbeid og engasjement rundt prosjektet. Avslutningsvis bør det nevnes at arbeidsgruppen dokumenterte forumet gjennom både foto og tekst. Bildene som ble tatt vitner om stort engasjement, kunnskap og interesse for usikkerhetsstyring i prosjekter. De ulike presentasjonene er tilgjengelige for forumets deltakere via NSPs nettsider. 11

13 Presentasjoner og cafédialoger I dette kapittelet presenterer vi kort presentasjonene fra forumet, samt redegjør for hovedpoengene fra cafédialogene på dag 2. Vi presiserer at disse poengene er gjort ut i fra våre egne observasjoner. Selve presentasjonene er tilgjengelige på NSPs hjemmesider ( Aktiviteter, erfaringer, innspill og utfordringer Forumets ble innledet av Tor Inge Johansen fra Statoil, som gjorde rede for de overordnede målene til PUS-prosjektet; samfunnsmål, effektmål og resultatmål, som er beskrevet i prosjektplanen til PUS. Deltakerne fikk deretter inspirasjon fra Statoils Mads Hembre og Jan Magne Andersen, som begge har lang erfaring med usikkerhetsstyring. Jernbanebaneverket, Statens Veivesen, Telenor og Statoil presenterte sine erfaringer og utfordringer knyttet til usikkerhetsstyring, mens arbeidspakke 2 og 4 fra PUS-prosjektet fortalte om sitt foreløpige arbeid og forskningsfokus, samt framtidige satsningsområder. På dag 2 var det Statsbygg og Forsvarets tur til å presentere sine erfaringer og utfordringer knyttet til usikkerhetsstyring. Arbeidspakke 3 og 5 ble også presentert. Videre fikk deltakerne innspill fra både Troels Theill Eriksen fra Institutt for Fremtidsforskning og Morten Sørum fra Statoil. I tillegg var dagen preget av interessante cafédialoger og presentasjoner av gruppenes arbeid i plenum. 12

14 Usikkerhetsstyring i Statoil, ved Mads Hembre og Jan Magne Andersen Mads Hembre tok utgangspunkt i Statoils metoder og verktøy for usikkerhetsstyring. Ut i fra dette materialet pekte han på ulike utfordringer prosjekter kan stå ovenfor. Hembre hevdet blant annet at usikkerhetsstyring i stor grad handler om kommunikasjon: Hva skal vi flagge? Hvilken usikkerhet kommuniserer vi videre i prosjektet, og hvordan gjør vi det? Det er en viktig utfordring for prosjektet og deltakerne at man tilnærmer seg samme språk, slik at usikkerheten kommuniseres på best mulig måte. Dette er også en forutsetning for det videre arbeidet med å få usikkerhetsstyring til å bli en agenda i prosjektet. Jan Magne Andersen delte noen av sine erfaringer fra Kårstøprosjektet, hvor man har jobbet aktivt med usikkerhetsstyring. Ett av Andersens poeng var at man i større grad bør inkludere flere interessenter i usikkerhetsstyringen i prosjekter. I følge Andersen kan interessenter som ikke formelt sett er en del av prosjektet, også ha en stor innvirkning på usikkerhetsstyringen. Utfordringen vil derfor være: Hvordan kan man bevisstgjøre denne usikkerhetsstyringen i prosjekter? Andersen trakk også fram behovet for at prosjektdeltakerne skaffer seg virksomhetserfaring om usikkerhet, dvs kunnskap om virksomheten, og ikke bare kunnskap om metodene. Hvordan tilegner man seg denne erfaringskunnskapen? 13

15 Utfordringer og erfaringer i Jernbaneverket, ved Runar Gravdal Gravdal trakk fram ulike hovedprosesser i Jernbaneverkets arbeid: - Å planlegge, prosjektere og bygge infrastruktur - Å drøfte og vedlikeholde infrastruktur - Ulike prosjekter: Spesielt Østfold og Vestfold (avhengig av støtte fra Stortinget). I denne sammenhengen pekte Gravdal på flere utfordringer knyttet til PUS-prosjektet: - Opplæring - Styrende dokumentasjon - Kvalitetssikring av kostnadsoverslag og budsjett I følge Gravdal er høyhastighetsprosjektet Jernbaneverkets viktigste prosjekt i forhold til usikkerhetsstyring. Her er den kontekstuelle usikkerheten stor; det politiske aspektet påvirker prosjektet i stor grad. Erfaringer og utfordringer i Statens Vegvesen, ved Mary-Ann Breisnes I følge Mary-Ann Breisnes forventer SVV at arbeidet med PUS-prosjektet skal bidra til å synliggjøre alle typer usikkerhet i prosjektene, at organisasjonen skal bevisstgjøres på denne usikkerheten, og at praktiske metoder skal utvikles til bruk på de enkelte prosjekt. Breisnes hevder at SVV har blitt flinkere til å lage overslag, men viser likevel til avvik i kostnadsestimeringen (overslag og Statens Vegvesens Mary-Ann Breisnes 14

16 kontrakt). Dette forholdet danner grunnlaget for deltakelse i PUSprosjektet. I arbeidet med PUS tar SVV utgangspunkt i konkrete prosjekt, fordelt på ulike regioner. Her ønsker man å undersøke hva som gjøres i dag i forhold til usikkerhet. Breisens peker på behovet for konkrete tiltak knyttet til styringen av usikkerhet: Hvordan identifisere usikkerheten og styre denne? Breisens peker på problemet med at det mangler en sammenheng mellom analyse og erfaring i SVV sine prosjekter. Hun sier hovedmålet for SVV vil være å utvikle en helhetlig politikk for hvordan denne prosessen bør foregå. Videre trekker Breisnes fram utfordringer knyttet til kommunikasjon: Hvordan rapportere usikkerhet oppover i organisasjonen? Trenger SVV nye metoder for å gjøre dette? Avslutningsvis diskuterte Breisnes kort utfordringene knyttet til usikkerhet opp i mot store og små prosjekter: Finnes det noen strategi for usikkerhetsstyring rettet mot de små prosjektene, som det i følge Breisnes helt klart er flest av? Usikkerhetsstyring hvor ligger kunnskapsfronten? Ved Olav Torp, NTNU Olav Torp er leder for arbeidspakke 2 i PUS-prosjektet, der fokus er på kunnskapsgrunnlaget i usikkerhetsstyring. I denne arbeidspakken er utarbeiding og diskusjon av begrepsapparatet en sentral aktivitet. Videre er det viktig å etablere en oversikt over eksisterende teori, kunnskapsgrunnlaget og mangler i dette. På bakgrunn av denne oversikten, samt tester i de andre arbeidspakkene, vil arbeidspakke 2 forsøke å utvikle og beskrive et nytt kunnskapsgrunnlag for usikkerhetsstyring. Etter en kort arbeidspakke-beskrivelse gikk Torp igjennom begrepsapparatet. Han trakk fram aktuelle begreper som: Usikkerhet, risiko og muligheter, usikkerhetsanalyser, 15

17 usikkerhetsstyring og usikkerhetsledelse. Videre gikk Torp gjennom ulike identifiserte metoder innen usikkerhetsstyring, før han avslutningsvis pekte på forskjellige mangler i kunnskapsgrunnlaget. Torp konkluderte med at man ikke har full oversikt over kunnskapsgrunnlaget enda. Dette begrunner han med at det er behov for å undersøke potensielle mangler, hvor det dog er gjort mye på analyser mindre på styring og enda mindre på ledelse. Erfaringer og utfordringer i Telenor, ved Kittil Skogen Kittil Skogen knyttet Telenors utfordringer til at usikkerhetsstyring først og fremst handler om kultur og kommunikasjon - i mindre grad om verktøy. Telenor forholder seg til tre ulike typer risiko: Prosjektmessig risiko, forretningsmessig risiko og porteføljemessig risiko. Skogen peker på behovet for et samspill mellom disse områdene at de ulike kulturene og rollene spiller sammen. Han hevder at en av hovedutfordringene i arbeidet med usikkerhetsstyring er å få usikkerhetsstyring til å bli en del av det enkelte prosjekt og organisasjonsstrukturen. Slik det er i dag blir usikkerhetsstyring sett på som et ekspertområde eller et lukket fag. Arbeidet med usikkerhet må i større grad innlemmes som en naturlig del av prosjektstyringen, som flere i Telenor kan føle eierskap til. 16

18 Erfaringer og utfordringer i Statoil, ved Mads Hembre I denne presentasjonen snakket Mads Hembre om PUS i Statoil, prosjekter og forbedringsområder, status og plan videre for PUSarbeidet i bedriften. Hembre trakk fram Statoils målsetningen med PUS, som i hovedsak handler om at forskningsprosjektet skal styrke Statoils evne til å møte framtidens behov for styring og ledelse av usikkerhet. I følge Hembre vil både normer og holdninger, organisering, anvendelse og erfaring, metode, mulighetsstyring, læring og kompetanse være viktige elementer innenfor dette utviklingsarbeidet. Indikatorer og modenhetsmåling tidlig varsling av usikkerhet Ved Ingrid Spjelkavik, SINTEF Ingrid Spjelkavik er leder for arbeidspakke 4 i PUS-prosjektet. Denne arbeidspakken har fokus på bruk av modenhetsmodeller og indikatorer i styring av usikkerhet. Spjelkavik gjorde kort rede for bakgrunnen og ambisjonene til arbeidspakke 4, hva arbeidspakken har gjort så langt i prosessen, og hvilke resultater som har kommet frem av en forstudie utført av arbeidspakken. På bakgrunn av denne forstudien skisserte Spjelkavik ulike veier videre for arbeidspakkens framtidige fokus på usikkerhetsstyring: Finne de typiske usikkerhetene, gjøre modenhetsmålinger for klassifisering og overvåkning, kartlegge suksessfaktorer og fiaskoprediktorer, utforske muligheter, gjøre målinger i prosjekt, og studere praksis. 17

19 Dag 2: Utfordringer og erfaringer i Statsbygg, ved Jens Petter Lund Forumets dag 2 ble åpnet av Jens Petter Lund fra Statsbygg. I presentasjonen fortalte Lund om noen av funnene fra spørreundersøkelsen i bedriften. Statsbygg har selv stått for analysen. Han hevdet blant annet at resultatene var ubetinget positive, at SB befinner seg et sted mellom Statsbyggs Jens Petter Lund en nybegynner og normalisert organisasjon, og at det dermed finnes et stort potensial som bedriften ønsker velkommen. Videre snakket Lund om skillet mellom operasjonell og kontekstuell rapportering. I følge Lund må den operasjonelle usikkerheten rapporteres hyppigere enn den kontekstuelle. I denne sammenhengen dukker det opp flere problemstillinger: Hvem skal det rapporteres til? Bør man ha flere nivåer av rapportering i så fall hvilke? Lund viste også til ulike gruppeoppgaver, som har blitt diskutert i arbeidsgruppa for SUS (Styring av usikkerhet i Statsbygg), og skisserte avslutningsvis ulike mål for arbeidet med PUS i Statsbygg (SUS). Utfordringer og erfaringer i Forsvaret, ved John Arild Korsnes Innledningsvis beskrev Korsnes situasjonen for Forsvaret, som han hevdet bar preg av blant annet usikre rammer, betydelige ressursmangler og høy teknologisk utskiftbarhet. Som en følge av dette står Forsvaret ovenfor flere utfordringer knyttet til praktisk usikkerhetsstyring, som for eksempel kompetanse og gjennomføringsvilje hos beslutningstakere. I kjølvannet av spørreundersøkelsens resultater, skisserte Korsnes ulike utfordringer 18

20 i det videre arbeidet med PUS: Hvordan skape en kultur for mulighetshåndtering og ikke bare fokus på risiko. Hvordan styrke erfaringsoverføringen og læringen mellom prosjekter. Avslutningsvis satte Korsnes søkelyset på den kontekstuelle usikkerheten, som preger Forsvaret i stor grad, gjennom blant annet kritiske medieoppslag: Hvordan bør Forsvaret forholde seg til den usikkerheten som går utover prosjektets rammer den usikkerheten som omverdenen skaper? Hvordan håndtere media? Status usikkerhetsstyring bedriftsperspektiv Ved Agnar Johansen, SINTEF Agnar Johansen er leder for arbeidspakke 3 i PUS-prosjektet, som har fokus på bedriftsperspektivet i usikkerhetsstyring. Johansen presenterte arbeidspakkens tre ulike fokusområder for våren 2007: Bistå bedriftene med prosjektoppstart, AS-IS studie og utvikling av prosjektdatabase PUSbase. Som en del av AS-IS studiet har arbeidspakken kartlagt maler og rutiner i bedriftene, og praksisen i de ulike organisasjonene viser seg å være forholdsvis variert. Johansen la også fram noen foreløpige resultater fra spørreundersøkelsene i Telenor, Forsvaret og Statsbygg. Blant annet trakk han fram at flertallet i samtlige bedrifter mener usikkerhetsstyring skreddersys av prosjektet selv. 19

21 Nye perspektiver og tilnærminger på usikkerhetsstyring: Organisering av kunnskap og kulturelle prosesser Ved Jonas Söderlund, BI Jonas Söderlund er leder for arbeidspakke 5 i PUS-prosjektet, som har fokus på kultur og organisasjon. I denne arbeidspakken undersøker man blant annet hvordan omverdenen - dvs faktorer utenfor det enkelte prosjekt, påvirker styringen av usikkerhet: Hvordan forholder vi oss til de samfunnsmessige endringene? I følge Söderlund er vi på vei inn i et prosjektorientert risk society (Jfr. Beck 1992). I dette samfunnet blir bedriftene underordnet nettverkene som prosjektene er en del av (Jfr. Castels network society ). Söderlund trakk fram den kontekstuelle usikkerheten i form av tre hovedutfordringer, som vil påvirke prosjektledelse og usikkerhetsstyring i framtida: Den internasjonale utfordringen, den organisatoriske utfordringen og den teknologiske utfordringen. Hva gjør dette med styringen av usikkerhet? Ny internasjonal ISO-standard i Risk Management (ISO guide 73: Risk Management - Vocabulary Guidelines for use in international standards ) Ved Morten Sørum, Statoil I denne presentasjonen beskrev Sørum den generelle prosessen i Risk Management (RM): 1. Etablere konteksten, 2. Identifisere risikoen/usikkerheten, 3. Analysere risikoen/usikkerheten, 4. Evaluere risikoen/ usikkerheten, og 5. Respondere til risikoen/usikkerheten. Sørum understreket av begrepet risk rommer både oppside og nedside dvs mulighetene blir også ansett som en del av risikoen. Videre gikk Sørum i gjennom definisjonene på flere begrep knyttet til RM, pekte på ulike aspekt av RM og 20

22 viktige elementer i etableringen av RM. Her trakk han blant annet fram betydningen av åpen dialog og involvering av alle aktører i kommunikasjonen av risiko, samt nødvendigheten av å etablere en strukturert og systematisk RM tidlig i prosessen. Prosjektledelse i en foranderlig verden Ved Troels Theill Eriksen, IFF Troels Theill Eriksen er forsker ved Institutt for Fremtidsforskning (IFF) i København. IFF er en tverrfaglig tenketank, som forsøker å si noe om fremtiden ved bruk av ulike verktøy. Et av verktøyene IFF tar i bruk er å undersøke såkalte megatrends i samfunnet. Disse megatrends var utgangspunktet for Eriksens foredag på forumet. Eriksen trakk fram forskjellige tendenser og trender i tiden, som vil ha påvirkning på hvordan man styrer prosjekter, og dermed også usikkerhet. Eksempler på slike megatrends er kommersialisering, globalisering, velstand, sunnhet, klima og viten. Eriksens hovedpoeng var at vi lever i en foranderlig omverden disse megatrends vil endre seg etter hvert, og vi må hele tiden justere oss etter og linke prosjektstyringen opp mot disse megatrends. 21

23 Cafédialoger Torsdag ettermiddag ble deltakerne delt inn i grupper på ca. 5-6 personer. Innenfor hver gruppe var det representanter fra ulike organisasjoner nettopp for å åpne opp for erfaringsdeling og utveksling av ideer på tvers av bakgrunn og bedrift. Gruppene fikk følgende oppgave å diskutere: Hvordan kan vi se/oppdage mulighetene som er i et prosjekt? Og hvordan utnytte mulighetene som oppstår i prosjekter? - Fleksibilitet? - Muligheter for selve prosjektet? - Muligheter fra et eierperspektiv? - Muligheter for den enkelte? Ut i fra presentasjonene som ble lagt fram i plenum, har vi i arbeidsgruppa forsøkt å trekke ut noen av hovedpunktene fra gruppearbeidet. Innspillene kan grovt sorteres under fire hovedkategorier: 1. Kommunikasjon og samhandling, 2. Organisasjon og kompetanse, 3. Andre samarbeidsformer og 4. Kontekstuell påvirkning. Disse kategoriene går likevel over i hverandre, det vil si vi må forstå innspillene som sammensatte faktorer. 1. Kommunikasjon og samhandling Flere av innspillene fra gruppearbeidet dreide seg om utfordringer knyttet til kommunikasjon og samhandling i prosjektet. En av gruppene trakk fram opplæring av eier som et viktig element; eier må bli mer tydelig i sin kommunikasjon av usikkerhet. Prosjektet må dessuten være inneforstått med effektmålene hos eier for å lettere 22

24 kunne gripe muligheter. Ut fra disse kommentarene kan kommunikasjonen og samhandlingen mellom eier og prosjektstyringsgruppe kan være et aktuelt område å fokusere på i det videre arbeidet med PUS-prosjektet. 2. Organisasjon og kompetanse For å bli flinkere til å oppdage og utnytte mulighetene kan det være hensiktsmessig å kartlegge den kompetansen som prosjektet besitter. Flere av gruppene pekte på verdien av å synliggjøre hvilken kunnskap de ulike individene i et prosjekt har, hvilken kunnskap de får ut av prosjektet, hva den enkelte kan bidra med og hvilke interesser man representerer. I følge flere av gruppene kunne det være formålstjenelig å sette fokus på prosjektteamets kompetanse, der gevinsten av å arbeidet med muligheter dermed kunne bli mer systematisk og målrettet. 3. Andre samarbeidsformer En annen tendens som kom tydelig fram under cafédialogene var behovet for å jobbe sammen på andre måter. Flere av gruppene diskuterte betydningen av å tenke utradisjonelt i møtet md usikkerhetsstyring. Det ble sagt at man bør forsøke å være systematisk, kreativ og fri. En av gruppene foreslo rollespill som en egnet aktivitet i oppstartsfasen av et prosjekt, nettopp for å åpne opp for muligheter. Her kan aktørene ta på seg ulike roller som for eksempel kritiker, realist og drømmer. Videre ble det foreslått at man kunne arrangere et kompetanseseminar i forhold til kreativitet, systematikk og målhierarki. 23

25 4. Kontekstuell påvirkning Et annet aspekt av usikkerhetsstyring, som kom fram under cafédialogene, var den kontekstuelle påvirkningen. Her ble blant annet muligheten for å inkludere utenforstående inn i prosjektet diskutert: Er det andre samarbeidspartnere som kan hjelpe oss? Videre ble interessentperspektivet trukket fram. Flere av gruppene diskuterte verdien av å utforske den andre siden av prosjektet, og vurdere i hvilken grad andre utenforstående faktorer påvirker prosjektet. Figuren på neste side viser eksempel på resultat av gruppearbeid. Flere resultater av gruppearbeidene ligger vedlagt. Eksempel resultat gruppearbeid. 24

26 Konklusjon veien videre På dette første forumet var formålet å skape nye relasjoner innad i prosjektet, synliggjøre ulike aktører og interesser (bedrifter og akademia), og åpne opp for dialog mellom deltakerne. Det var et mål i seg selv at deltakerne ble kjent med bedriftenes ulike erfaringer og utfordringer, slik at man i framtiden kan dra nytte av hverandres kunnskaper og felles problemstillinger. Arbeidsgruppen mente også at det var viktig å få fram arbeidspakkenes forskjellige forskningsarbeid, slik at forskningens fokus og bedriftenes behov kan samkjøres. For å oppnå et samspill mellom bedrifter, akademia og eksterne ressurser er det nødvendig med en åpen dialog mellom deltakerne, som pågår kontinuerlig i prosjektet. PUS-prosjektet er fortsatt i sin første fase av tre hovedfaser, som handler om kartlegging, utvikling og formidling (PUS, Prosjektplan 2007). Dette preget PUS-prosjektets første forum: Her handlet det i stor grad om å kartlegge de ulike aktørenes erfaringer og utfordringer, interesser og innsikt. Hvordan kan vi utvikle oss videre basert på den kunnskapen vi allerede besitter? Et viktig element i dette handler om å synliggjøre den kompetansen prosjektet har gjennom sine deltakere, og forsøke å legge til rette for kunnskapsdeling på tvers av bedrifter og akademia, samt kunnskaping i felles fora. På forumet bidro både bedrifter og akademia med spennende innspill, eksterne foredragholdere presenterte interessante aspekter av usikkerhetsstyring, og ulike diskusjonsgrupper drodlet fram forskjellige tiltak for å oppdage og utnytte mulighetssiden ved usikkerhetsstyring i større grad. 25

27 Dette var likevel bare en begynnelse. Arbeidsgruppen valgte å prioritere presentasjoner på dette forumet, for å kartlegge og synliggjøre de forskjellige bedriftene og arbeidspakkenes kunnskaper og fokus. Nå er det på tide å gå videre: Hvordan kan vi aktivt bruke de innspillene som kom fram på første forum? Ut i fra evalueringene som deltakerne gjorde i etterkant av forumet, falt gruppearbeidet på dag 2 i god jord. Samtlige som har svart på evalueringsskjemaet, sier at de opplevde gruppearbeidet (cafédialogene) som svært positivt og spennende. Evalueringene viser også at deltakerne kunne tenke seg mer gruppearbeid enn det som ble prioritert på første forum. På bakgrunn av evalueringene, samt arbeidsgruppens egne erfaringer og overbevisninger, vil neste forum, som går av stabelen 10. oktober 2007 i Trondheim, bære preg av mer omfattende gruppearbeid. Vi ønsker å bygge videre på engasjementet og interessen som kom til syne hos deltakerne under cafédialogene på forrige forum, og forsøke å videreutvikle noen av ideene som kom fram her. På forumet i Trondheim vil vi i enda større grad forsøke å ta tak i deltakernes egne kompetanser og kunnskaper, gjennom å aktivt involvere deltakerne i gruppearbeid. Vi mener likevel det er hensiktsmessig å introdusere gruppearbeidene med korte presentasjoner/innspill som gir inspirasjon til arbeidet, og vil derfor krydre dagen med både interne og eksterne foredragsholdere. En annen erfaring vi tar med oss videre i formingen av neste forum, er verdien av å bruke foredragsholdere både fra PUS og utenfor prosjektet. PUS handler om å løfte blikket, tenke annerledes og se nye muligheter i forhold til usikkerhetsstyring. Dette tror vi andre 26

28 aktører kan hjelpe oss med - ressurser fra andre fagmiljø kan gi oss inspirasjon til å tenke nytt og annerledes: Hvordan jobber man med usikkerhet i andre bransjer? Samtidig er det viktig å lære av erfaringer innen eget fagmiljø og holde seg oppdatert på det som skjer av kunnskaping i eget felt: Hvordan bruke denne kunnskapen konkret i prosjektene? På bakgrunn av dette vil arbeidsgruppen fortsatt ha fokus på både intern og ekstern praksis i forhold til usikkerhetsstyring. 27

29 Vedlegg Vedlegg 1: Program Praktisk styring av usikkerhet i et eierperspektiv (PUS) Invitasjon Forum Tid: 13. og 14. juni Sted: Akershus festning, Oslo Forsvarets stabskole Hvorfor møtes vi til forum? PUS-forumet skal være en møteplass for deltakere i prosjektet, hvor ideer og utfordringer knyttet til usikkerhet diskuteres. Forumet vil fungere som en samhandlingsarena mellom akademia og bedriftsprosjekter. Hva har vi å lære av hverandre, og hvordan kan vi forbedre vår evne til å styre usikkerhet i komplekse prosjekter? Forumet vil by på spennende innspill fra akademia og bedriftene, presentere nye aspekter av usikkerhet og gi inspirasjon knyttet til forbedring av usikkerhetsstyring i bedriften. Velkommen til forum! 28

30 PUS FORUM DAG 1: Onsdag 13. juni Tidspunkt Aktivitet Ansvarlig Registrering Lunsj Introduksjon v/ordstyrer Tor-Inge Johansen STATOIL Velkommen til Forum Om PUS prosjektet Agnar Johansen Usikkerhetsstyring i Statoil Dialog med foredragsholderer Pause med talestol Presentasjon av utfordringer erfaringer Jernbaneverket og Vegvesenet Kunnskapsgrunnlag hvor ligger forskningsfronten? Dialog med foredragsholderer Pause/kaffe - frukt Presentasjon av utfordringer erfaringer Telenor Statoil Indikatorer og modenhetsmåling tidlig varsling av usikkerhet Pause/kaffe Mads Hembre Jan Magne Andersen, Statoil Ordstyrer Runar Gravdal (Jernbaneverket) Mary-Ann Breisnes (Vegvesenet) AP2 Olav Torp, NTNU Ordstyrer Kittil Skogen (Telenor) Mads Hembre (Statoil) AP4 Ingrid Spjelkavik Oppsummering Ordstyrer Visjoner for PUS Utfordringer i egne virksomheter Omvisning Forsvaret Middag 29

31 PUS FORUM DAG 2: Torsdag 14. Juni Tidspunkt Aktivitet Ansvarlig Morgenkaffe Introduksjon til dagen - Ordstyrer Presentasjon av utfordringer erfaringer Statsbygg Forsvaret Status usikkerhetsstyring - bedriftsperspektiv Jens Petter Lund (Statsbygg) John Arild Korsnes (Forsvaret) AP 3 Agnar Johansen Pause kaffe kake/rundstykke Nye perspektiver og tilnærminger på usikkerhetsstyring: organisering av kunnskap og kulturelle prosesser AP5 Jonas Söderlund, BI Dialog med foredragsholderer Ordstyrer Lunsj Ny internasjonal ISOstandard i Risk Management Morten Sørum, Statoil Dialog i grupper Prosjektledelse i en foranderlig verden Troels Theill Eriksen Copenhagen Institute for Future Studies Avrunding ved ordstyrer og prosjektleder 1515 SLUTT 30

32 Vedlegg 2: Deltakerliste (påmeldte) NAVN Amdahl, Eva Andersen, Erling S. Andersen, Jan Magne Andresen, Peder Eik Athanasiu, Letitia Austeng, Kjell Baugstø, Jan Rune Bjørsrud, Glenn Breisnes, Mary-Ann Dille, Therese Enga, Wenche Eriksen, Troels Theill Eriksen, Linda Sunde Gløersen. Knut Godbolt, Åsne Lund Gravdal, Runar Hald, Linda Hansen, Asbjørn Hembre, Mads Johansen, Agnar Johansen, Tor Inge Johnsen, Aase Bente Karlsen, Jan T. Kleppestø, Bjørn ORGANISASJON SINTEF BI Statoil Forsvaret Forsvarsdepartementet NTNU Terramar NTNU SVV, Region Øst BI Kongsberg IFF Statsbygg SVV, Region Øst SINTEF Jernbaneverket SINTEF Statsbygg Statoil SINTEF Statoil SVV, Region Øst BI SVV 31

33 Korsnes, John Arild Krane, Hans Petter Køhn, Arne Lund, Jens Petter Olsen, Torodd Os, Øivind Skogen, Kittil Skoglund, Trond Spjelkavik, Ingrid Söderlund, Jonas Sørum, Morten Torp, Olav Tømmerberg, Petter Øvstedal, Eirik Aannestad, Monika Aasen, Ole Kjetil Forsvaret NTNU Statsbygg Statsbygg Telenor Statsbygg Telenor FLO/I SINTEF BI Statoil NTNU Terramar Vegdirektoratet Statsbygg Forsvaret/FST 32

34 Vedlegg 3: Grupper Cafédialog NAVN Johnsen, Aase Bente Krane, Hans Petter Køhn, Arne Olsen, Torodd Aasen, Ole Kjetil Hembre, Mads ORGANISASJON SVV NTNU Statsbygg Telenor Forsvaret Statoil Øvstedal, Eirik Bjørsrud, Glenn Enga, Wenche Skogen, Kittil Lund, Jens Petter Athanasiu, Letitia Vegdirektoratet NTNU Kongsberg Telenor Statsbygg Forsvarsdepartementet Breisnes, Mary Ann Spjelkavik, Ingrid Gravdal, Runar Sørum, Morten Hansen, Asbjørn Söderlund, Jonas SVV SINTEF Jernbaneverket Statoil Statsbygg BI Kleppestø, Bjørn Karlsen, Jan T. Aannestad, Monika Tømmerberg, Petter Andersen, Jan Magne Torp, Olav SVV BI Statsbygg Terramar Statoil NTNU Sunde, Linda Gløersen, Knut Dille, Therese Baugstø, Jan Rune Skoglund, Trond Korsnes, John Arild Os, Øivind Statsbygg SVV BI Terramar FLO Forsvaret Statsbygg 33

35 Vedlegg 4: Resultater gruppearbeid Lov? Tidligfase gjennomføring Definere systematikk som åpner for kreativitet God kontakt med omgivelsene Utradisjonell Mulighetenes advokat Definere policy Blande systematiske og kreative metoder Bredt sammensatte team (kunnskap og personlighet? Tenke mål før løsninger Åpen holdning Gode eksempel, samarbeid Utnytte: holde mulighetene åpne så lenge som mulig. Utnytte: Myndighet til å ta avgjørelser Eier: Porteføljeperspektiv. 34

36 Utfordring: Forståelse hos eier for å implementere muligheter --> tung prosess i det offentlige Konsekvenser / verdiskaping av endringer (utnyttelse av muligheter) o Instrument for å se dette Budsjettoverskridninger fordi vi er gode til å gripe muligheter? Hvem skal beslutte å forfølge muligheter? 35