Profesjonsutvikling i samspel mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde

Transkript

1 Profesjonsutvikling i samspel mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde Rapporten frå prosjektet vart lagd fram i mai Dette er eit kortfatta samandrag der vi har lagt vekt på kva prosjektet har lært oss. Sogn og Fjordane Sogn og Fjordane

2 Leiarar og tillitsvalde har eit særskilt ansvar for å realisere ei utdanningsleiing som fremjar læring. God utdanningsleiing skal legge grunnlag for involvering, medskaping og kvalitetsfremjande arbeid. Dette krev mykje av både leiinga og dei tillitsvalde, og utfordrar den einskilde med omsyn til både haldningar og arbeidsmetodar. For å få til god samhandling må tillitsvalde jobbe proaktivt og delta i alle fasar i eit utviklingsarbeid. Dette krev at det blir etablert gode rutinar og sikra tid og rom til tillitsvalde si deltaking i den gode utdanningsleiinga Modellen synleggjer på ein enkel måte kva som har vore grunnleggande tankegods i "Profesjons-utvikling i samspel mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde". Til grunn for prosjektet ligg det ei sterk tru på at gode prosessar mellom leiing og tilsette i utviklingsarbeid gjev god og omforeint utvikling. Medarbeidarane utgjer den viktigaste ressursen i høve å utvikle skulen og barnehagen. Ei viktig utfordring for leiinga er derfor å mobilisere og frigjere den kompetansen og dei ressursane som ligg i organisasjonen. Samhandlinga mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde i utviklingssaker må søke å bygge opp under stadig meir kompetente og myndiggjorte medarbeidarar. Ytre rammer som kommuneøkonomi, lov- og avtaleverk og politiske styringsdokument utgjer rammene ein må operere innanfor. Hovudavtalen er tydeleg på formelle spelereglar, men også på partane sitt felles ansvar for å skape kvalitativt gode tenester. Samarbeidet må baserast på tillit og gjensidig forståing for kvarandre sine ulike roller. Ei profesjonell og proaktiv tilnærming betyr at alle involverte har ansvar for å bidra til å utvikle den gode skulen og barnehagen. Side 2

3 Tre dimensjonar Pilotprosjektet er gjennomført i perioden KS og Utdanningsforbundet på landsplan oppfordra sine regionale ledd i Sogn og Fjordane om å gjennomføre dette prosjektet for å gjere erfaringar med korleis ein aktivt kan vidareutvikle samspelet mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde både på kommunenivå og i skular og barnehagar. Fire kommunar har delteke med både kommuneledd, skular og barnehagar. Rapporten som er lagt fram i mai 2011 har med oversikt over sentrale politiske dokument frå partane, det teoretiske perspektivet og aktuelle utviklingsverktøy, det empiriske materialet frå den aktive utprøvingar i prosjektperioden og ei drøfting av kva hovudmønster som kjenneteiknar eit styrka samspel mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde. Drøftinga konkluderer med at profesjons-prosjektet i Sogn og Fjordane synest å ha gitt utvikling av samspelet mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde langs tre dimensjonar: y Temautvikling y Systemutvikling y Relasjonsutvikling Temautvikling Sakene ein tar opp i samarbeidet mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde rettar seg i aukande grad mot grunnleggande og langsiktige utviklingsspørsmål. Spørsmål som gjeld avtaleverk og dagleg drift står framleis på sakskartet, men vi ser ei forskyving få reaktiv til proaktiv orientering på sakskartet. Side 3

4 Systemutvikling Vi ser ei auka vektlegging på å utvikle regularitet og rytme i samhandlingsmønsteret for å styrke grunnlaget for og gjennomføringa av plan- og økonomiprosessar både på kommuneog institusjonsnivå. Dette krev utvikling av årshjul som bidreg til at ein har rett sak på rett nivå til rett tid. Det krev at det vert sett av tilstrekkeleg tid og ressursar til samarbeidet for både leiarar og tillitsvalde. Samtidig ser vi at prosjektskulane, - barnehagane og -kommunane i auka grad tek i bruk verktøy som tilfører analyse- og planleggingsprosessane dynamikk utover det ein kan oppnå gjennom tradisjonell sakshandsaming og diskusjon. Relasjonsutvikling Profesjonsprosjektet viser verdien av relasjonsutvikling på to måtar: y Utvikling av samhandlingsmønsteret mellom partane y Utvikling av samhandlingsmønsteret internt hos kvar av partane, slik at informasjon og kunnskapsbygging fungerer både oppstraums og nedstraums innafor partane sine eigne liner. Side 4

5 Karakteristiske mønster Langs desse tre dimensjonane trer det fram karakteristiske mønster i korleis ein i prosjektperioden har styrka verdien og effekten av samarbeidet mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde. I rapporten er dette nedfelt i sju hovudpunkt vi meiner at prosjektet har gitt oss kunnskap om. 1. Utviklingsorientering Eit utviklingsorientert syn på kva spørsmål arbeidsgjevar og tillitsvalde samhandlar om. Rapportane frå prosjektdeltakarane viser ei klår utvikling i kva spørsmål som blir tematiserte i samarbeidet mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde. Det har vore ei forskyving mot spørsmål som er vesentlege for fellesskapsorienterte utviklingsprosessar. Avtaleverket sine ansvars- og rettigheitsspørsmål i forhold til den einskilde tilsette står framleis på dagsorden, men fokus er i sterkare grad retta mot spørsmål som er meir grunnleggande og langsiktig orienterte for å utvikle ein skule og barnehage med godt læringsmiljø og gode læringsresultat. Dei konkrete sakene vert i større grad enn før drøfta og arbeidd med ut frå heilskapleg planarbeid. 2. Myndiggjering og medskaping Myndiggjering og medskaping eit spørsmål om proaktiv orientering og aktiv involvering. Det empiriske materialet i prosjektet viser at samarbeidet mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde blir styrka når begge partar legg vekt på myndiggjering og medskaping basert på grunnleggande prinsipp i Hovudavtalen : Hovedavtalen skal være et virkemiddel for å sikre og legge til rette for gode prosesser mellom partene og for en positiv utvikling av kvalitativt gode tjenester i kommuner, fylkeskommuner. Samarbeidet må baseres på tillit og gjensidig forståelse for partenes ulike roller Å forstå skilnaden mellom omgrepa medskaping og medbestemming har vore sentralt i prosjektet. Medbestemming kan forståast som ein forholdsvis passiv situasjon der arbeidstakarorganisasjonen i hovudsak er innstilt på å reagere på innspel frå arbeidsgjevarsida. Omgrepet medskaping uttrykker proaktiv orientering, at både arbeidsgjevar- og arbeidstakarsida engasjerer seg aktivt for å utvikle optimale løysingar i verksemda. Side 5

6 3. Gjensidig ansvar Gjensidig ansvar for oppfølging og legitimering. Deltakarane i profesjonsprosjektet legg vekt på at dei har fått auka forståing for at samarbeidet mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde ikkje må ha eit reaktivt ad-hock preg. Samarbeidet må vere basert på langsiktige og heilskaplege idear om samhandling mellom partane som ei sirkulær og samanhengande læringssløyfe. Det bidreg til kontinuerleg kunnskapsutvikling. Dette handlar om å avtalte tidspunkt for undervegsvurdering (milepelar) og sluttvurdering, fordele ansvar for gjennomføring og oppfølging og å orientering oppstraums og nedstraums i sine organisasjonar. 4. Samarbeidsrytme Nærare tilknyting til den kommunale plan-, økonomi og rapportsyklusen. Prosjektet viser at samarbeidet mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde får auka verdi og effekt dersom ein legg samarbeidsrytmen systematisk opp i forhold til den kommunale plan-, økonomi og rapportsyklusen. Det krev bevisst planlegging (årshjul) å utvikle ein slik proaktiv samhandlingsrytme. Prosjektdeltakarane rapporterer at samhandlingsmønsteret fort fell tilbake i reaktive former om ein ikkje kontinuerleg ligg i forkant av dei grunnleggande plan- og økonomiprosessane i kommunen. Slik samhandlingsrytme gjer at barnehagar, skular og kommunar kan ha eit aktivt forhold til kvalitetsutvikling 5. Planleggingsrytme Nærare tilknyting til planleggingsrytmen i leiargruppe, plangruppe, teammøte og avdelingsmøte på institusjonsnivå. Den einskilde skule og barnehage har oftast faste møte i t.d. leiargruppe, plangruppe, team- og avdelingsmøte. Det empiriske materialet viser at både skular og barnehagar har eit utviklingspotensiale når det gjeld å plassere møtetema og møtetidspunkt med tillitsvalde på ein optimal måte i forhold til desse institusjonelle møta. Ved å endre rytme og innhald i møta mellom rektor/styrar og tillitsvalde har ein oppnådd ei styrking både av interne prosessar og samhandling med resten av kommuneorganisasjonen, foreldra, arbeidslivet og kulturlivet. Langtidsplanlegging styrkjer systemisk tenking. Side 6

7 6. Tid til samarbeid Tid og ressursar til samarbeid mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde. Det kjem klart fram av materialet i profesjonsprosjektet at eit proaktivt og kunnskapsutviklande samarbeid mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde føreset at ein set av tilstrekkeleg tid og ressursar både på kommune- og institusjonsnivå. Kommunenivå og skular har tradisjonar for slik ressursbruk. Dei barnehagane som har teke del i prosjektet, og som i den samanhengen har fått tilført ressursar til tillitsvald, har kanskje i aller sterkast grad gitt uttrykk for i kor vesentleg grad dei har styrka sin utvikingskapasitet gjennom å utvikle eit fast system for ressursar og tid til møte mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde. I forhold til dei rimeleg store drifts- og utviklingsressursane arbeidsgjevar- og arbeidstakarsida samhandlar om, utgjer avsett tid til samarbeidet ein liten, men avgjerande ressurs. 7. Forvaltnings- og utviklingslogikk Samarbeidsarenaer og roller må avklarast i eit dynamisk møte mellom forvaltningslogikk og utviklingslogikk. Prosjektet viser at regel- og vedtaksorientert logikk er naudsynt, men ikkje tilstrekkeleg. Dei utfordringane vi står overfor, krev at møte mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde inneheld andre typar førebuing, gjennomføring og oppfølging enn det rammene for rein forvaltningslogikk legg opp til. Prosjektet viser at både arbeidsgjevar- og arbeidstakarsida kan profittere på å nytte meir utviklingsbaserte møteformer og arbeidsverktøy. Samtidig er det ei kontinuerleg utfordring å finne ein fruktbar balanse mellom forvaltningslogikken sitt formelle grunnlag og utviklingslogikken sine kunnskapsbyggande tilnærmingsmåtar. Rapporten byggjer på eit fyldig empirisk og teoretisk grunnlag. I denne brosjyren har vi lagt hovudvekta på karakteristiske mønster i korleis ein i prosjektperioden har styrka verdien og effekten av samarbeidet mellom arbeidsgjevar og tillitsvalde. Rapporten vil difor eigne seg godt som utgangspunkt for å reflektere over eigne samhandlingsmønster både på arbeidsplassnivå og på kommunenivå. Side 7

8 Desse kommunane har delteke i prosjektet: Gaular, Gloppen, Selje og Vågsøy Styringsgruppa for prosjektet: Gunn Marit Haugsbø, prosjektleiar, Utdanningsforbundet Astrid Paulsen, KS Marit E. Larssen, rådmann i Gloppen Ørjan R. Forthun, rådmann i Vågsøy (i prosjektperioden) Jarle Hessevik, Utdanningsforbundet Sindre Roska, Utdanningsforbundet Knut Roald, Høgskulen i Sogn og Fjordane, har vore prosjektmedarbeidar, med rettleiing, fagleg påfyll og forskarperspektivet på prosjektarbeidet og rapporten, frå start til mål. Jens Garbo og Marianne Lindheim som har vore viktige støttespelarar frå hhv Utdanningsforbundet og KS sentralt. Dei som ønskjer å få nærare kjennskap til prosjektet, kan kontakte prosjektleiar Gunn Marit Haugsbø, Utdanningsforbundet Sogn og Fjordane (gunhau@udf.no) eller Astrid Paulsen, KS Sogn og Fjordane (astrid.paulsen@ks.no) Prosjektrapporten kan lastast ned frå: Sogn og Fjordane Utdanningsforbundet Sogn og Fjordane Øyrane 3, Postboks FØRDE KS Sogn og Fjordane Langebruvegen 19 Postboks FØRDE