LITE NYTT UNDER SOLEN

Transkript

1 Hvilken betydning har kontrakten for suksess i ITprosjekter?! Magne Jørgensen! SMIOS-prosjektet, et prosjekt i regi av Regionale Forskningsfond LITE NYTT UNDER SOLEN 1

2 Arbeidskontrakt fra Mesopotamia (betaling per tidsenhet-basert kontrakt) Alder: ca år Mar-sippar har ansatt Marduknasir, sønn av Alabbana, fra Munaprit for ett år. Avtalen er gjort med Munapirtu, hans mor. Han [Mar-sippar] vil betale i lønn for ett år, to og en halv shekel i sølv. Partnerskap anno 568 f. Kr. (Kontrakt som omfatter risikodeling/utgiftssikring. - kostnader over 4 shekel skal dekkes av leverandør.) To manas tilhørende Nabu-akhi-iddin [investor], sønn av Shula, sønn av Egibi, og en halv mana og syv shekel tilhørende Belshunu [leverandør], sønn av Ble-akhi-iddin, sønn av Sin-emuq, inngår i partnerskapet. Det som Bel-shunu forbruker i utgifter over fire shekel skal oppfattes som ekstravagant [dvs ikke dekkes av partnerskapet]. (1 mana = 60 shekel) 2

3 Bøter for overskridelser anno 487 f. Kr. Dersom huset ikke er ferdig av Iskhuya etter den første dagen i Tebet, skal Shamash-iddin motta fire shekel, i kontant, i hans forvaring fra hendende til Iskhuya. 5 minutters undersøkelse av når dere bruker ulike kontraktstyper: Gjennomgang av resultatene i løpet av presentasjon (hvis tid) eller sendes ut i etterkant: tinyurl.com/dnd-magne 3

4 LITT TEORI Agent-prinsipal teorien: Informasjonsasymmetri Teori: Leverandøren utfører (er agent for) arbeid for en kunde (prinsipal) der leverandøren typisk sitter på mer kunnskap om gjennomføring og produktet enn kunden (informasjonsasymmetri). Informasjonsasymmetri gir økt mulighet for opportunistisk adferd (f eks leveranser av lav kvalitet). Mye informasjonsasymmetri i IT-utvikling! Fastpris-opportunisme: Kvalitetsreduksjon, økt risiko i gjennomføring. Per time-opportunisme: Lavere effektivitet. Implikasjoner: Jo mindre informasjon/kompetanse/oppfølging på kundeside, jo mer egnet er per time-kontrakter. Jo høyere risiko/kompleksitet/undervurdering av arbeidsmengde, jo mer egnet er per time-kontrakter. Kontrakt bør gi balanse mellom ulike typer leverandør-opportunisme. 4

5 Transaksjonskostnadsteori: Kontraktsfullstendighet Teori: Alle kontrakter er ufullstendige. Risiko for opportunistisk adferd hos leverandør øker med ufullstendighet. Det koster noe å øke fullstendigheten i en kontrakt ved innføring, forhandling, oppfølging, m.m.. Fastpris: Mer egnet jo mindre det koster å utarbeide en avtale som en markedtransaksjon, dvs en godt spesifisert handel der lite spesifikk kunnskap om domene eller kunde kreves. Per time: Mer egnet når ufullstendigheten i spesifikasjonen er høy der det koster mye å utarbeide og følge opp mer fullstendige avtaler - og når det krevet mye kunnskap spesifikt for kunden eller domenet. Eksempel: Forskjell på hyllevare (mer egnet som fastpris?) og skreddersøm på ukjente områder (mer egnet som per time?). Tillit Begge teoriene omfatter viktigheten av (begrunnet) tillit til at leverandør ikke oppfører seg opportunistisk som modererende faktor. Tillit oppnås f eks gjennom tidligere samarbeid, trialsourcing og bruk av uavhengige referanser. Tillitt fører til lavere agent og transaksjonskostnader, særlig ved bruk av per time-kontrakter. Teoriene antar at man ser mer bruk av per-time kontrakter når tillit er høy. 5

6 Prosjektrisiko/ usikkerhet Egnethet til ulike typer kontrakter i ITprosjekter ihht teoriene Informasjonsasymmetri Fullstendighet/ stabilitet i avtale Begrunnet tillitt Egnet avtaleform Lav Lav Høy Lav Fastpris????????? Fastpris? Risikodeling? Kombinasjon? Andre former? Smidig? Per time? Høy Høy Lav Høy Per time Dette er kanskje så langt vi kommer med teorier la oss se på empirien. EMPIRI 6

7 Beskriver den typiske situasjon der prosjektet er fastpris og forvaltning er per time-betalt. Medfører (i beste fall) en håndtering av kortsiktig risiko, men lite håndtering av langsiktig risiko. Kontrakttyper brukes i stor grad IKKE ihht til teorien Ser ut til å ofte være andre forhold som bestemmer kontraktsform enn de som er nevnt i teorien (Lichtenstein & McDonnell, 2003). Mye mer fastpris enn hva teorien skulle tilsi. Stor tro blant kunder at høy prosjektrisiko håndteres best med fastpris og gode spesifikasjoner. Eksempel: Når risikoen her høy, velger vi fastpris. Timepris-kontrakter fører ofte til at prisen blir mye høyere enn ventet. (IT-kunde i stort firma) Kommentar: Dersom kontroll av arbeid og leveranser var svært god, spesifikasjon var bort i mot fullstendig (og det ikke kostet svært mye å utarbeide denne), så kunne dette være bra. Men,. For lite vektlegging av grad av informasjonsasymetri og kundespesifisitet ved valg av kontraktsform. Samt at dette handler om å velge kompetanse og være den gode kunde. Dette er lettere når man har kontrakter som innbyr til samme båt -holdninger. 7

8 Kontraktene brukes i stor grad IKKE ihht til teorien Indiske leverandører foretrakk fastpris når informasjonsasymmetrien var stor. De kunne da profitere på å vite mer enn kunden om leveransen Men, per time når leverandørrisko mhp ustabilitet i egen arbeidskraft var høy eller de var usikre på egen kompetansen er lav (Gopal & Sivaramarkrishnan, 2008). Også forståelig fra et leverandørståsted, men ikke optimalt for kunde. Generelt sett finner vi mer fastpris når tillit er lav (Fink, Lichtenstien & Wyss, 2013). Men, lav tillit til leverandør løses ikke med fastpris på IT-utvikling Fastpris og lav tillitt krever i tillegg høy kundekompetanse (lite informasjonsasymmetri) og høy kontraktsfullstendighet (høye transaksjonskostnader). Empiriske studier på effekten av kontrakter % av alle IT-prosjekter bruker fastpris. Sterk økning av fastpris når kunde-leverandør ikke har samarbeidet tidligere (lav tillitt). (Arora, Arunachalam et al. 2001, Tiwana 2008, Fink, Lichtenstein et al. 2013) Fastpris angitt som viktig årsak til at nederlandske offshoring-prosjekter til India feilet. (Fabriek, van den Brand et al. 2008) Kvaliteten ble bedre med fastpris, enn per time-prosjekter for en stor indisk IT-utviklingsleverandør. Dette synes å skyldes at leverandøren satt de beste utviklerne på fastpris-prosjekter. (Gopal and Koka 2010) Indiske leverandører hadde større overskudd på per time-prosjekter, fant fastpris-prosjekter mer risikofulle, leverte bedre kvalitet i per time-prosjekter. Ingen forskjell mhp overskridelser i tid eller kostnad. For ERP-prosjekter (lavere spesifisitet) hadde fastpris-prosjekter størst overskudd (Jain and Khurana 2015), (Hoermann et al 2014) 8

9 Fastpris betyr typisk IKKE at leverandøren dekker hele overskridelsen (her: 66% på fastpris mot 26% på per time kontrakt) (indiske leverandører, Banerjee & Duflo, 2000) Tar vi med ekstra kostnader forbundet med lavere kvalitet, ekstrakostnader rundt administrasjon, ikke all funksjonalitet levert, så dekkes kanskje det aller meste av overskridelse av kunde. Undersøkelsen finner også at overskridelsene er ca. dobbelt så store i fastpris som i per timebaserte prosjekter, selv etter å ha justert for ulikheter i prosjekttype, størrelse m.m. Høyere andel prosjektadministrasjon for fastprisprosjekter (Ahonen et al., 2015) Fastpris Per time 9

10 Egen undersøkelse av over småprosjekter i vworker.com (offshoring) og prosjektfiasko Kontraktstype Antall prosjekter Andel som feilet Fastpris % Per time % Trialsourcing + per time % Kontrakttype og suksessrate: Norsk undersøkelse (noen anga mer enn en type kontrakt) Per time Smidig Risikodeling Fastpris Nytte 59% 29% 22% 0% Kvalitet 24% 43% 22% 22% Budsjett 31% 71% 22% 33% Tid 29% 43% 44% 11% Effektivitet 19% 29% 33% 0% Andel 37% 14% 41% 18% Kategoriserte smidig som per time og risikodeling som fastpris. 10

11 Fokus på lav pris med fastpriskontrakt gir økt sannsynlighet for: i) Overskridelser, ii) Inkompetent leverandør, iii) Lav kvalitet i leveransene (studie med ca mindre prosjekter) Hva så Få tilfelle der fastpriskontrakt er optimalt: Hvor mange prosjekter har lav risiko, høy spesifisitet (f eks fullstendig og stabil spes.), god egenkompetanse hos kunde (lav informasjonsasymmetri)? NB: Mini-kontrakter (per leveranse) i et smidig prosjekt vil kunne være fastpris, dersom kravene ovenfor er oppfylt. Minikontrakter i konkurranser med andre kan også gi riktige insitamenter, antatt kompetent kunde. Legitimt å ville redusere risiko for kunde, men: Undersøkelser (og egne erfaringer) tyder på at risikodeling (målpris) ofte gjennomføres på måter som ikke bidrar til større suksess (selv om trolig bedre resultat enn fastpris). Risikodeling har (i Norge gjennom PS2000) likevel trolig bidratt til støtte for smidig gjennomføring av prosjekter og mer aktiv kundeinvolvering, som igjen har medført mer vellykkede prosjekter. 11

12 Noen elementer i en optimal kontrakt.. Spesifikasjon er tilstrekkelig bra til å velge kompetente leverandør (helst gjennom trialsourcing) og å starte utviklingsprosjektet. Bruk av per time-baserte avtaler (eller løpende mini-kontrakter) som bygger på begrunnet tillitt til kompetanse/effektivitet, og intensjoner om langvarige relasjoner, med kontrollpunkter: Avtaler om kompetent evaluering av arbeid underveis og til slutt (gjerne av uavhengige) og om ansvar ved dårlig kvalitet i utført arbeid. Styring mhp hvem som skal gjøre jobben hos leverandør og deres kompetanse (de beste utviklerne er mange ganger bedre enn de middels gode!) Avtaler om kontinuerlig risikohåndtering og kommunikasjon av dette som sørger for at mulige problemer kommer fram så tidlig som mulig. Mulighet for å stoppe (ev. bytte leverandør) ved flere kontrollpunkter. KANSKJE TA MED 12

13 Hvorfor tror vi (mange) på fastprisavtaler? Bekreftelsestendens Participants: 26 experienced software managers (clients and providers) Beliefs/preferences: The clients tended to prefer fixed price, while providers were more in favor of per hour Treatment: Interpretation of a data set of 16 projects with information about contract type vs client benefit and project efficiency. Randomly generated data (neutral observers found no patterns). Result: When this happens to a best-case situation with objective data, how large is the effect in real world situations? Mønster for valg av kontraktstype (Gopal et al. 2003) Per time: Usikre krav, store prosjekter, høy kompetanse hos leverandør, viktig prosjekt, konkurranse mellom leverandører i India (!), tillit gjennom tidligere prosjekter. Fastpris: God kundekompetanse, stor kunde, konkurranse med leverandører i kundens land 13

14 Når har leverandøren minst/størst overskudd? Mindre overskudd ved: - Fastpriskontrakter (stor effekt!) - Små prosjekter - Usikre prosjekter - Gjort prosjekter for kunden tidligere (!) - Høy konkurranse i India (stor effekt) - Lav konkurranse i kundeland - Viktig prosjekter - Umodne kunder - Stort team 14