Hire, fire or train? Humankapitalinvesteringer i nedgangstider. Eirik Sjåholm Knudsen Førsteamanuensis, NHH/ S T O P

Transkript

1 Hire, fire or train? Humankapitalinvesteringer i nedgangstider Eirik Sjåholm Knudsen Førsteamanuensis, NHH/ S T O P eirik.knudsen@nhh.no

2 Humankapitalinvesteringer i krisetider Humankapitalen, de ansatte og kunnskapen de besitter, er ansett som en av bedrifters viktigste ressurser For å forstå de konkurransemessige implikasjonene av en økonomisk krise, er det derfor helt nødvendig å se på hvordan krisen påvirker bedriftenes investeringer i humankapital (og andre kunnskapsinvesteringer) 2

3 1. Effekter av økonomiske sjokk

4 Effekt 1 Fall i etterspørsel og kapitaltilgang 4

5 Effekt 2 Endringer i prestasjonslandskapet 1# Endrede kundepreferanser 2# Endrede investorpreferanser 6

6 Effekt 3 Økt usikkerhet

7 Kombinasjonen av de tre effektene skaper et vanskelig dilemma for bedriftene Endringer kan ha sti-avhengige konsekvenser opsjonsverdi ved å «sitte på gjerdet»! Kan være uklokt å sitte på gjerdet hvis effektene er langvarige eller hvis konkurrenter gjør betydelige endringer 8

8 2. Responser på økonomiske sjokk

9 Kontrast: Fysisk kapital & FoU og Innovasjon Investeringer Ikke fin prob Fysiske investeringer er betydelig mer sensitive Finansieringsproblemer for etterspørselsfall enn FoU investeringer Bedrifter ønsker generelt å beskytte investeringer i FoU og innovasjon Fysisk kapital FoU Nivå før krisen Etterspørselsfall 10

10 Investeringer i Humankapital Etterspørselseffekt - Alternativkostnaden ved å reallokere ansatte til trening og org.utvikling faller når ledig kapasitet øker. - HK-investeringer blir mer attraktive når etterspørsel faller Humankapitalinvesteringer Finansieringseffekt - Små out-of-pocket kostnader forbundet med trening - Men labor hoarding må finansieres Nivå før krisen Humankapitalinvesteringer i kriser - Incentivene blir forbedret (opp til et punkt) - Utfall avhenger av incentiver til labor hoarding og finansieringsevne Etterspørselsfall 11

11 Hva bestemmer viljen til å «hoarde» ansatte? Gevinster med LH Kostnader med LH α + E(T)*β E(T)*w + E(T)*μ*w Tilpasnings-kostnader ved å sparke + trene opp en erstatter på et senere tidspunkt Forventede varigheten av perioden med ledig kapasitet Verdi generert per tidsenhet ved reallokert til utvikling Lønn per tidsenhet Alternativkostnad på kapital 12

12 Bedriftsspesifikk kunnskap Bedriftsspesifikk kunnskap (BSK) er kunnskap eller evner hos ansatte som har betydelig lavere verdi i anvendelser utenfor bedriften Jo høyere bedriftssspesifikk kunnskap en ansatt har, jo høyere tilpasningsskostnader Nivå på BSK Nivå på kunnskap 13

13 Avvikle eller utvikle ledig kapasitet i en krise? Bedrifter med stort fokus på innovasjon har generelt en høyere andel av ansatte med høy BSK enn bedrifter som fokuserer mer på f.eks kostnadskutting Tilsier at innovative bedrifter vil være mer tilbøyelig til å øke investeringer i humankapital i en nedgangsperiode I artikkelen «Hire, fire or train?» finner jeg og Lasse Lien at bedrifter med stort fokus på innovasjon (høy andel BSK) er mer tilbøyelige til å respondere på krisen ved å... 14

14 Innovative bedrifter mer tilbøyelig til å (1) Øke investeringer i trening i respons på krisen Reduserte (alternativ) kostnader ved trening (2) Si opp ansatte (som har lav andel bedriftsspesifikk kunnskap) Mindre incentiver til å hoarde ansatte med lav BSK (3) Nyansettelser (med formal å bygge opp BSK)) Lavere alternativkostnader ved å bruke eksisterende ansatte til å trene nyansettelsene pga ledig kapsitet Billig talent tilgjengelig pga mindre press I arbeidsmarkedet (4) Kombinere de tre overstående tiltakene Bruker oppsigelser av generell kunnskap til å finansiere hoarding av ansatte med mer spesifikk kunnskap Utnytter ineffektiviteter i arbeidsmarkedet til å ansette talent og utvikle deres bedriftsspesifikke kunnskap 15

15 3. Humankapitalinvesteringer under oljekrisen (per juli, 2015)

16 Hvordan ble din bedrift påvirket av nedgangen? 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0-5 Redusert Uendret Økt Etterspørsel rettet mot bedrift Betalingsvilje for produkt/tjenester Kredittilgang Likviditet 17

17 Hvordan endret bedriften sine investeringer som følge av nedgangen? 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Redusert Uendret Økt5 Fysisk kapital FoU og Innovasjon Organisasjonsutvikling Kompetanse og opplæring 18

18 Andel som utførte tiltak relatert til kompetanseutvikling og organisering 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% Ingeniør etc. Fagoperatør Resepsjon Adm. 10% 5% 0% Økt trening av ansatte Kutt i trening av ansatte Brukt ansatte til å lære opp andre Brukt ansatte til å løse flaskehalser etc 19

19 Tiltak utført ved ledig kapasitet i ansattes normale arbeidsoppgaver 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% Ingeniør Fagoperatør Resepsjon Adm. 5% 0% Overført ansatte til FoU etc Overført ansatte til effektivsere arb. Prosesser Overføre ansatte til nye interne prosjekter Overføre ansatte til vedlikeholdsarbeid Omplassere ansatte (geografisk eller annen funksjon) Utleid ansatte til annet selskap 20

20 Motiver for å «hoarde» ansatte 35,0 Vi ber deg vurdere følgende påstander for ansatte med ledig kapasitet i sine normale arbeidsoppgaver 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 Vi holder på dyktige ansatte selv om de har ledig kapasitet i sine normale arbeidsoppgaver Vi holder på ansatte for å unngå at konkurrenten får tak i dem Vi holder på ansatte som besitter kunnskap som er spesiell for vår bedrift 5,0 0,0 Uenig Enig7 21

21 Andre tiltak relatert til bemanning 60% Q 20 - Del 1 50% 40% 30% 20% 10% 0% Økt antall nyansettelser Redusert antall nyansettelser Økt bruk av midlertidige ansatte Redusert bruk av midlertidig ansatte Reorganisert/ ny organisasjonstruktur Økt bruk av innleid arbeidskraft Redusert bruk av innleid arbeidskraft Ingeniører etc. Fagoperatører etc. Resepsjon, etc Adm, HR, IT, Øk og ledelse 22

22 Oppsummert Nedgangen er sterkere for bedrifter i oljesektoren, enn nedgangen i var for snittbedriften i norsk næringsliv Kunnskapsinvesteringer Mindre motsykliske humankapitalinvesteringer under oljekrisen - Oljekrisen har ført mange bedrifter over knekkpunktet, ved at kostnader ved å opprettholde HK-investeringer overstiger gevinster Nivå før krisen - Antakelser om at endringene er permanente, gir svakere incentiver til å tenke motsyklisk Likevel mange tegn på labor hoarding og motsykliske investeringer fra bedriftene i den tidlige fasen av oljekrisen Sterkere krise 23

23 Oppsummert Kunnskapsinvesteringer Riktig mengde av ledig kapasitet kan altså ha en positiv effekt på en bedrifts konkurransevne (eller i hvert fall dempe de negative effektene) I hvor stor grad dette skjer avhenger av - Incentiver til å «hoarde» ansatte - Evnen til å finansere labor hoarding Nivå før krisen Sterkere krise 24

24 Takk for meg 25