Mona Bråten. Utfordringer og kompetansebehov En studie av TINE Meieriene

Transkript

1 Mona Bråten Utfordringer og kompetansebehov En studie av TINE Meieriene

2

3 Mona Bråten Utfordringer og kompetansebehov En studie av TINE Meieriene Fafo-rapport 321

4 Forskningsstiftelsen Fafo 1999 ISBN Omslag: Agneta Kolstad Omslagsfoto: TINE Meierienes bildearkiv Trykk: Centraltrykkeriet AS 2

5 Innhold Sammendrag Spørsmål, begrep og metode Spørsmål Kompetansebegrepet Metode, utvalg og gjennomføring Gangen i rapporten Organisasjon og utdanningsveier TINE Norske Meierier Meieristrukturen i de nordiske landene Meierifaglige utdanningsveier Oppsummering Kompetansesituasjonen i dag Meieriproduksjonen Kompetanseaktiviteter Oppsummering En vurdering av det framtidige behovet for kompetanse i TINE Meieriene Anleggene sine bilder av framtida Framtidige rekrutteringsbehov til meieriindustrien Framtidige behov for kompetanse i meieriindustrien Behov for meierifaglig kompetanse Hovedkonklusjoner Litteratur Vedlegg 1 Tabell Vedlegg 2 Spørsmålsliste for bedriftsbesøk Vedlegg 3 Avdelingsvise intervju Vedlegg 4 Spørreskjema

6 4

7 Forord Meieriindustrien står i dag overfor store og nye utfordringer på flere felt. Ett av disse er omfattende omorganiseringer i anleggsstrukturen med økt spesialisering og konsentrasjon av produksjonen. For å møte disse utfordringene er det viktig at bransjen har riktig mengde og sammensetting av ansatte med meierifaglig kompetanse. Dersom en skal kunne si noe om hvordan behovet for meierifaglig kompetanse vil utvikle seg i tida framover, er det også viktig å tegne et godt bilde av hvordan situasjonen er på dette området i dag. Rapporten kartlegger kompetansesituasjonen i dag, og drøfter hvordan behovet for meierifaglig kompetanse sannsynligvis vil utvikle seg de neste 5 10 årene. Rapporten er skrevet på oppdrag fra TINE Kompetansesenter som i sin helhet har finansiert prosjektet. TINE Kompetansesenter oppnevnte denne referansegruppa, som har fulgt prosjektet fra starten av: Jon Bredeveien, Rådgiver, TINE Kompetansesenter Janne Godøy, Rådgiver, TINE Kompetansesenter Anne-Elise Hildebrandt, Norsk nærings- og nytelsesmiddelarbeiderforbund Iver Jøndal, Formann, Norske Meierifolks Landsforening Arnfinn Ragen, Fagsjef, TINE Norske Meierier Geir Tvedte, Assisterende direktør, TINE Østlandsmeieriet Takk til referansegruppa for konstruktive diskusjoner og tilbakemeldinger underveis i arbeidet. Spesielt takk til Janne Godøy som har hatt det administrative ansvaret for prosjektet hos TINE Kompetansesenter, og som har ordnet med samtlige intervjuavtaler på anleggene. Takk også til Per Magnus Mæhle, leder for TINE Kompetansesenter og til Bernt Stranden, prosjektleder «Ørland Meieriskole nye muligheter!», for gode innspill underveis. Takk til alle som velvillig har stilt opp til intervjuer, og til alle som har svart på spørreskjemaundersøkelsen og slik gitt oss nødvendige data og verdifull informasjon. Takk til Sveinung Skule på Fafo for gjennomlesing og kommentarer underveis. Publikasjonsavdelingen på Fafo har som vanlig gjort en stor innsats for å ferdigstille rapporten. 5

8 Martin Byrkjeland på Fafo har vært prosjektleder. Han har utarbeidet prosjektskissa, og lagt sterke føringer på sluttproduktet. Sist, men ikke minst, skal Martin ha stor takk for tett oppfølging og faglig bistand fram til ferdig rapport. Rapporten er blitt forelagt referansegruppa. Presentasjon av funn og de konklusjonene som trekkes, er imidlertid forfatterens ansvar. Oslo, Mona Bråten 6

9 Sammendrag TINE Norske Meierier består av 76 meierianlegg, elleve selskaper, et senter for Forskning og Utvikling (FoU) og en sentral administrasjon. I 1998 sysselsatte meierisamvirket totalt 5150 personer, og hadde en omsetning på 10.7 milliarder norske kroner. Det ble framstilt omkring 200 produktvarianter på meierianleggene. I løpet av de to siste tiårene har meieriindustrien vært gjennom omfattende omorganiseringsprosesser. Omorganiseringene har blant annet omfattet nedleggelse av meierianlegg, konsentrasjon av produksjonen, produktdifferensiering og teknisk modernisering. Det er planer om ytterligere rasjonaliseringer og nedlegging av anlegg som begynner å bli umoderne og lite kostnadseffektive. I løpet av en periode på ti år kan det bli aktuelt å legge ned ytterligere 30 meierianlegg. Om lag en tredjedel av de som er ansatt på meierianleggene i dag kan bli direkte berørt av dette. Økt konkurransekraft har vært et viktig argument for omstruktureringene i TINE Meieriene. Dette skisserer noe av bakgrunnen for at TINE Kompetansesenter ba Fafo om å analysere hvordan behovet for meierifaglig kompetanse, både kvalitativt og kvantitativt, vil utvikle seg i kjølvannet av ulike endringsprosesser i meieriindustrien. Rapportens målsetting er å svare på spørsmålet om hvordan behovet for meierifaglig kompetanse i TINE Meieriene vil utvikle seg de neste 5 10 årene. Svaret på dette spørsmålet avhenger av en rekke ulike faktorer. Vi valgte å stille spørsmål ved hvordan kompetansesituasjonen er i TINE Meieriene i dag. Sammen med tilgjengelig informasjon om sannsynlig utvikling på ulike områder i meieriindustrien, gir en kartlegging av kompetansesituasjonen i dag et grunnlag for å vurdere hvordan behovet vil utvikle seg de neste 5 10 årene. Fokuset er rettet mot utviklingen i behovet for meierfaglige kompetanse, men det er nødvendig å se det i sammenheng med utviklingen i behovet for andre kompetansegrupper da grensegangene ofte er flytende og i stadig endring. Meierifaglig utdanning blir i dag tilbudt som spesialisering innenfor næringsmiddelfaget på tre nivåer i Norge; videregående skole-, teknisk fagskoleog høgskole/universitetsnivå. Det blir også tilbudt en egen meierifaglig utdanning på videregående skolenivå på Ørland Meieriskole. Operatører uten fagbrev kan velge å ta fagbrevet i industriell næringsmiddelproduksjon eller den såkalte paragraf 20-ordningen i lov om fagopplæring. Data er blitt samlet inn gjennom personlige intervjuer med ledere og tillitsvalgte på fem utvalgte anlegg, en spørreskjemaundersøkelse blant daglig leder i samtlige 7

10 virksomheter i TINE, analyse av skriftlig materiale og samtaler med nøkkelinformanter. Datainnsamlingen ble hovedsakelig gjort i mai og juni Kompetanse er et sentralt begrep i rapporten. Vi har valgt å se den meierifaglige kompetansen som en del av ansattes totale handlingskompetanse. Handlingskompetanse består av fire elementer; læringskompetanse, sosialkompetanse, fagkompetanse og metodekompetanse. Til sammen utgjør de fire elementene kunnskaper, ferdigheter og holdninger som er nødvendige for å løse problemer eller oppgaver i arbeidslivet. Undersøkelsen viser at mye av den kompetansen som er nødvendig for å utføre arbeidsoppgavene på meierianleggene i dag utvikles gjennom det daglige arbeidet og kommer med erfaring. Det har gjort det nødvendig å bruke et kompetansebegrep som favner videre enn den formelle kompetansen som er tilegnet gjennom skole- og utdanningssystemet. Utviklingen som går mot større krav om fleksibilitet og omstillingsdyktighet blant ansatte i produksjonen, gjør det nødvendig å legge vekt på å utvikle alle sidene ved ansattes handlingskompetanse ikke bare den meierifaglige siden. Undersøkelsen viser at meierianleggene er godt dekket med meierifaglig kompetanse på alle nivåer i dag. Tradisjoner og holdninger hos ledelsen på anleggene er avgjørende for hvilke kompetansegrupper en satser på å rekruttere. Flere anlegg har gode tradisjoner for å rekruttere folk med meierifaglig utdanning til anleggene. Det gjelder for stillinger på ulike områder og på alle nivåer. De meierifaglige utdanningsgruppene blir vurdert som godt tilpasset virksomhetenes behov. Men det blir understreket at mye av fagkompetansen videreutvikles gjennom det daglige arbeidet og tilpasses behovet på det enkelte anlegg. De meierifaglige kompetansegruppene mangler generelt automasjons- og teknisk kompetanse til aktiv problemløsning i det daglige arbeidet. Fagforeningens engasjement og ledelsens holdninger har stor betydning for i hvilken grad det blir satset på å motivere ansatte til å ta fagbrev etter paragraf 20-ordningen. Satsingen synes å være størst på de anleggene som har en aktiv klubb. Per i dag er det på områder som logistikk, automasjon, IT, data og ledelse hvor kompetansebehovet synes å være størst på anleggene. Data fra spørreskjemaundersøkelsen viser at TINE Meieriene har en vesentlig andel eldre arbeidstakere. I løpet av de neste årene vil nærmere en tredjedel gå av med alderspensjon. I denne gruppen finner vi flest med meierifaglig utdanning i dag. Det vil få konsekvenser for etterspørselen etter folk med meierifaglig utdanning i framtida. Overgang til alderspensjon er den viktigste årsaken til at ansatte slutter i TINE i dag. En stor andel eldre arbeidstakere innebærer at en også bør satse på etterog videreutdanning som er spesielt tilpasset denne gruppen, mener flere informanter. Det potensialet for kompetanseoverføring som ligger i teamarbeid og organisert jobbrotasjon, blir lite utnyttet blant ansatte innenfor områdene produksjon, lager og distribusjon per i dag. Det må ses i sammenheng med en forholdsvis gammeldags 8

11 måte å organisere arbeidet på med avgrensede og spesialiserte arbeidsoppgaver, lite eller ingen jobbing i flerfaglige grupper og lite rotasjon på tvers av avdelingsgrensene. Endringer i arbeidsorganiseringen vil være en kilde til økt kompetanseutvikling gjennom det daglige arbeidet blant ansatte i TINE Meieriene. Det vil også sikre at mye av fagkompetansen ikke forsvinner ut, men blir i organisasjonen selv om folk av ulike grunner slutter i jobben sin. Blant aktører på anleggene er det generelt liten tro på at det vil komme endringer som vil få radikale konsekvenser for personalbehovet framover. Det er enighet om at utviklingen i produksjons- og produktteknologien på ysterianleggene vil dreie kompetansebehovet mot større etterspørsel etter ansatte med spesialisering i meierifaget på høgskole- og universitetsnivå. Dersom det ikke blir gjort omfattende endringer i arbeidsorganiseringen på tapperianleggene, vil det fortsatt være behov for ikke-faglærte til stillinger i lager og distribusjon. I løpet av de neste ti årene vil rasjonaliseringer og omorganiseringer føre til at bemanningsbehovet i TINE totalt blir anslått til å bli 30 prosent lavere enn dagens nivå. Data fra spørreskjemaundersøkelsen viser at i løpet av den samme perioden vil aldersavgangen i TINE også være på nærmere 30 prosent. Rapporten konkluderer med at overtallighet som en følge av omstruktureringer og nedleggelse av anlegg sannsynligvis kan løses ved naturlig avgang dersom en ser TINE Meieriene under ett. TINE Meieriene er imidlertid aktør i en rekke lokale arbeidsmarkeder, og konsekvensene av å legge ned ett anlegg vil bli store for de som jobber på anlegget. Aldersavgang vil derimot skje i hele organisasjonen. TINE har tradisjonelt tilbudt ansatte som blir overtallige på ett anlegg, jobb på et annet anlegg. Hvorvidt ansatte tar imot tilbudet om jobb på et annet anlegg, vil sannsynligvis være betinget av en rekke individuelle forhold. Antakeligvis vil de lokale arbeidsmarkedsforholdene også spille en sentral rolle for mobiliteten blant ansatte i TINE. Undersøkelsen konkluderer med at TINE Meieriene totalt sett sannsynligvis vil få et behov for å rekruttere nye medarbeidere de kommende årene. Rapporten gir et anslag på hvor stort rekrutteringsbehovet til TINE Meieriene blir i løpet av de neste tre årene. Anslaget er basert på data fra spørreskjemaundersøkelsen. Respondentene rapporterer at det vil bli behov for å rekruttere ansatte innenfor alle de meierifaglige kompetansegruppene i løpet av en periode på tre år. De rapporterer også at det vil bli et behov for å rekruttere yrkessjåfører, mekanikere, automasjonsmekanikere og folk med fagbrev innen kontorfag. Ventelig vil det også bli en etterspørsel etter personer uten formell kompetanse de neste tre årene. Kompetansebehovet i meieriindustrien vil være påvirket av en rekke faktorer, både i organisasjonen og i det markedet virksomhetene opererer i. Rapporten konkluderer med at TINE Meieriene har et behov for å rekruttere ansatte både med og uten meierifaglig kompetanse i årene som kommer, og at det knytter seg en del 9

12 utfordringer til å skaffe seg den nødvendige kompetansen. Størst utfordring vil det etter vår vurdering være å sikre tilgangen på meierifaglig kompetanse. Tilbudet av meierifaglig kompetanse avhenger av hvor mange som velger å utdanne seg innen meierifaget, og av den generelle situasjonen på arbeidsmarkedet. Med små ungdomskull og et stramt arbeidsmarked er situasjonen nærmest blitt slik at utdanningsinstitusjonene og arbeidsgiverne må kjempe for å tiltrekke seg ungdommene. TINE har virksomhet i store deler av landet, og vil kunne møte på ulike og ofte lokale problemer med å skaffe folk med ønsket kompetanse. Anlegg som er plassert i sentrumsområder vil sannsynligvis oppleve andre problemer med å skaffe kompetent arbeidskraft enn anlegg som er plassert i mer perifere strøk av landet. Mens de som er plassert i sentrumsområder, kan oppleve sterk konkurranse om arbeidskraften fra blant annet andre næringsmiddelprodusenter i området, kan anlegg som er plassert i distriktene, oppleve knapphet på personer med ønsket kompetanse. Rapporten anbefaler TINE Meieriene å møte disse ulike problemene med strategier som er spesielt tilpasset den lokale arbeidsmarkedssituasjonen. Det viktigste forslaget er å bli mer offensive og markedsføre meieriene som arbeidsplass for dagens ungdom. Denne satsingen bør slik vi vurderer det skje både nasjonalt og lokalt. Det er viktig å sikre et godt studietilbud på høgskole- og universitetsnivå, men kanskje likte viktig er det å styrke samarbeidet mellom skole og meieriindustri i de ulike deler av landet der TINE har planer om å satse på videre drift. Det er også viktig å motivere ledelsen på det enkelte anlegg til å satse aktivt på kompetanseutvikling blant ansatte. Vår vurdering er at ledelsen på flere anlegg også trenger klarere signaler fra den sentrale ledelsen om hvilke planer som finnes for videre drift på anlegget, og hvordan en bør jobbe for å møte eventuelle endringer i kompetansebehovet. 10

13 1 Spørsmål, begrep og metode Denne rapporten er utarbeidet på oppdrag fra TINE Kompetansesenter. Den analyserer hvordan behovet for meierifaglig kompetanse i TINE sine produksjonsbedrifter vil utvikle seg de neste 5 10 årene. TINE Norske Meierier består av 76 produksjonsbedrifter, elleve selskaper, et senter for Forskning og Utvikling (FoU) og en sentral administrasjon. Hoveddelen av produksjonen består av relativt automatisert framstilling av volumprodukter, men det blir også produsert et bredt spekter av ulike spesialprodukter med varierende teknologisk innsats. Selv om meieriindustrien har gjennomgått en betydelig omstrukturering de senere år, er det grunn til å tro at prosessen vil fortsette. Den vil kunne omfatte både fortsatt konsentrasjon av produksjonen, produktdifferensiering og spesialisering av produksjon mellom enheter og teknisk modernisering. Entydige framtidsbilder finnes ikke for noen bransjer, men meieriindustrien har kanskje flere alternative utviklingsmuligheter enn mange andre fordi den blir påvirket av mange ulike faktorer som for eksempel regionalpolitiske hensyn, logistiske forhold og endringer i produkt- og produksjonstekonologi. Sentralt står også rasjonaliseringer og omlegginger i anleggsstrukturen. I løpet av en periode på ti år kan det bli aktuelt å legge ned drøyt 30 meierianlegg. Omkring en tredjedel av de som er ansatt på anleggene i dag kan bli direkte berørt av dette. Omorganiseringen av anleggsstrukturen er en strategi for økt effektivisering og bedre markedstilpasning. Dette danner noe av bakteppet for at TINE Kompetansesenter har bedt Fafo om å analysere hvordan behovet for meierifaglig kompetanse, både kvalitativt og kvantitativt, vil utvikle seg i tida framover. Per i dag utgjør kompetansestrukturen i meieriindustrien et konglomerat av ulike fagutdanninger, både på videregående skole- og høgskole-/universitetsnivå. Den meierifaglige utdanningen er under omlegging. Nye behov og andre modeller blir diskutert. Denne rapporten skal også tjene som et innspill i dette arbeidet. Et viktig formål med prosjektet har derfor vært å undersøke i hvilken grad den meierifaglige kompetansen på ulike nivåer samsvarer med de krav produksjonen stiller nå og i tida framover. 11

14 Spørsmål Hovedspørsmålet for undersøkelsen er: Hvordan vil behovet for meierifaglig kompetanse utvikle seg i de neste 5 10 årene? Svaret på dette spørsmålet vil være avhengig av en rekke ulike faktorer. Vi har valgt å stille følgende delspørsmål for å synliggjøre noen sentrale faktorer og få et grunnlag for å svare på hovedspørsmålet. Situasjonen i dag: Hvordan er kompetansesituasjonen i TINE Meieriene i dag? Er det noen områder hvor de mangler kompetanse? Hva skjer på etter- og videreutdanningsområdet i dag? En kartlegging av kompetansesituasjonen i dag er nødvendig som et grunnlag for å vurdere hvordan behovet sannsynligvis vil utvikle seg de neste 5 10 årene. Utviklingen i behovet for meierifaglig kompetanse: Hvordan vil meieriindustrien sannsynligvis utvikle seg de neste ti årene? Hvilken betydning vil disse endringene ha for etterspørselen etter personell med meierifaglig kompetanse på ulike nivåer? Undersøkelsen skal altså gi både en kvalitativ og en kvantitativ vurdering av kompetansebehovet i meieriindustrien. Fokuset er rettet mot utviklingen i den meierifaglige kompetansen, men vi må nødvendigvis se denne i sammenheng med andre kompetansegrupper i meieriindustrien da grensegangene ofte vil være flytende og endre seg i takt med endringer i organisasjonen, produkt- og produksjonsteknologien. Hvordan ledelsen på anleggene faktisk velger å bruke de ulike kompetansegruppene er også viktig for hvordan behovet vil bli de neste 5 10 årene. Kompetansebegrepet Et sentralt begrep i rapporten er kompetanse. Dette er et omfattende begrep, og vi snakker ofte om forskjellige former for kompetanse og hvordan denne utvikles. Her har vi valgt å se den meierifaglige kompetansen som en sentral del av ansattes totalte handlingskompetanse. I «Veien videre til studie- og yrkeskompetanse for alle» (NOU 1991:4:12) defineres handlingskompetanse slik: «handlingskompetanse omfatter kunnskaper, ferdigheter og holdninger som er nødvendige for å løse problemer eller oppgaver». Slik 12

15 kompetansebegrepet oppfattes her, omfatter det både kunnskaper og informasjon om hvordan ulike arbeidsoppgaver skal utføres, og hvordan en klarer å transformere slike kunnskaper til praktisk handling og problemløsning i ulike situasjoner. Kompetansebegrepet omfatter i dette tilfellet også individets arbeidsrelaterte holdninger. Begrepet handlingskompetanse kan deles inn i fire ulike elementer: læringskompetanse, sosialkompetanse, fagkompetanse og metodekompetanse. I hverdagen flyter disse ulike kompetanseaspektene over i hverandre. Det kan derfor være vanskelig å skille mellom hvilke deler av handlingskompetansen en bruker eller utvikler i ulike situasjoner. Fagkompetanse representerer innsikt i enkeltfag eller emneområder. Den enkeltes fagkompetanse samsvarer ofte med en persons utdanning og formelle kompetanse. Men en kan også tilegne seg ny eller utvidet fagkompetanse gjennom erfaring og opplæringstiltak i jobben. Fagkompetansen er med andre ord basiskunnskapene som er knyttet til hvert fag eller stillingsgruppe, og som er nødvendig for å kunne gjennomføre arbeidsoppgavene. Når vi i det videre snakker om meierifaglig kompetanse, er det altså først og fremst denne delen av en persons handlingskompetanse vi sikter til. Det er viktig å merke seg at fagkompetansen er nært knyttet til de andre kompetanseformene. Sosialkompetanse er evnen til kommunikasjon, samarbeid, konfliktløsning og til å håndtere mellommenneskelige forhold som enhver arbeidssituasjon setter krav til. I dette elementet inngår samarbeidsevner, evnen til å lytte til andres forslag, evnen til å kommunisere og evnen til empati. Metodekompetanse refererer til evnen til å analysere en situasjon og bruken av faktisk og praktisk kunnskap for å løse nye, og kanskje uventede oppgaver. Denne siden av handlingskompetansen innebærer det å kunne se ting i sammenheng og å bruke tidligere erfaringer til å se framover. Momenter som kreativitet og beslutningsevne inngår også i denne formen for kompetanse. Metodekompetanse blir ofte omtalt som metakompetanse (Nordhaug 1994). Metodekompetanse er en del av handlingskompetansen som sjelden læres direkte, men som utvikles i kjølvannet av ulike læringssituasjoner. Metodekompetanse forutsetter at fagkompetanse ligger i bunn. Med læringskompetanse forstås ferdigheter til å tilegne seg ny kunnskap, eller evnen til å «lære å lære» (jf Argyris og Schøn 1978). Ansattes læringsevne er den kompetanseformen som gir en organisasjon endringsberedskap. For at de andre sidene av handlingskompetansen skal kunne videreutvikles og utvides, er det viktig med en kontinuerlig stimulering og utvikling av ansattes læringskompetanse. Gjennom arbeidslivet får vi stadig nye erfaringer, men vi trenger læringskompetanse for å lære av disse situasjonene. 13

16 Figur 1.1 Handlingskompetanse Det er viktig å påpeke at kompetanse ikke er et statisk begrep. Individers og organisasjoners kompetanse vil være i stadig utvikling. Kompetanseutvikling innebærer en endring av kompetanse over tid. I arbeidslivet skjer dette gjennom ulike formelle og uformelle læringssituasjoner, som for eksempel introduksjonsopplæring ved skifte av arbeidssted, interne og eksterne kurs/opplæringsprogram, gjennom selve arbeidet («on the job training») og gjennom sosial omgang og samarbeid med arbeidere, ledere og kunder. Selv om vi her først og fremst skal konsentrere oss om den delen av handlingskompetansen som vi har kalt fagkompetanse, mener vi det er nyttig å se hvordan denne kompetansen henger sammen med andre elementer i en persons totale handlingskompetanse. Spesielt vil det være vanskelig å skille fagkompetansen fra de andre kompetanseelementene når en har virket i stillingen over lengre tid og hatt muligheten til å videreutvikle den totale handlingskompetansen gjennom det daglige arbeidet og ved kurs/videreopplæring i jobben. Eksempelvis var det ofte slik at når vi i intervjuene spurte hvordan kompetansen til de ulike gruppene med meierifaglig utdanning er tilpasset arbeidet i produksjonen, var det mange som mente at det var vanskelig å skille mellom den kompetansen som er ervervet gjennom skolegang og den kompetansen som senere er utviklet gjennom det daglige arbeidet. Det betyr at det er vanskelig å skille den formelle kompetansen, eller det en lærte på skolen, fra det en senere har lært og kan utføre av arbeidsoppgaver. Studier viser at den formelle kompetansen får mindre og mindre betydning ettersom ansatte har stått i arbeidet noen år. I et forsøk på å danne oss et bilde av hvordan de meierifaglige kompetanse gruppene er tilpasset dagens meieriproduksjon, har vi i spørreundersøkelsen bedt om en vurdering av nyutdannede. Vanskelighetene med å vurdere kompetansen til de som har vært på anlegget en tid, peker på kompetanse som noe som stadig er i endring og ikke noe en erverver én gang og har resten av livet. Den sentrale siden av kompetansebegrepet er læringsprosessen hvor kompetanse utvikles og endres gjennom tilføring, bruk og resultatskaping. I analysen var det nødvendig å definere meierifaglig kompetanse som kompetanse utover den formelle kompetansen som er ervervet 14

17 gjennom skole- og utdanningssystemet. Ute på anleggene ble det lagt vekt på at svært mye av den meierifaglige kompetansen blir produsert gjennom at en utfører arbeidet, men at den meierifaglige grunnutdanningen er viktig for den videre kompetanseutviklingen gjennom det arbeidet som blir utført. Kompetanse for enkeltpersoner kan oppfattes som en beholdning av ressurser som kan utnyttes på ulike måter. I arbeidslivet kan en i tillegg utvikle det vi kan betegne som felleskompetanse, som er mer enn summen av enkeltmedlemmers kompetanse. Ved å sette sammen personalgrupper kan bedriften oppnå realkompetanse, eller evne til problemløsning, som en ellers ikke ville få til. Sett fra bedriftens side er dette en avgjørende del av kompetansesatsingen. Sett fra den enkeltes side kan evnen til å utrette øke i en god arbeidsgruppe, samtidig som det er en del av handlingskompetansen å kunne bruke den i samspill med andre (Larsen m.fl.1997). Metode, utvalg og gjennomføring Valg av metoder Spørsmålet som ligger til grunn for undersøkelsen, er hvilke behov TINE Meierienes produksjonsbedrifter vil ha for kompetanse på ulike nivå i tida framover. Det var et ønske fra oppdragsgiver at vi skulle kunne si noe om behovet for antallet ansatte med meierifaglig kompetanse, og for hvilken type meierifaglig kompetanse som vil være best tilpasset framtidas meieriproduksjon. Vi ville også prøve å tegne bildet så fullstendig som mulig og valgte å inkludere andre kompetanse- og faggrupper i undersøkelsen. Dette valget ble gjort på bakgrunn av at tidligere studier og erfaringer har vist at endringer i organisasjonen, produksjonsteknologien og framstillingsmetodene ofte gir rom for nye kompetansegrupper, samtidig som etablerte grenseganger mellom de ulike kompetansegruppene i bedriftene blir forskjøvet. Hvordan ledelsen velger å benytte ulike kompetansegrupper i produksjonen har også betydning for hvilke grupper som blir etterspurt. En slik utvidelse mente vi ville være nødvendig for å kunne analysere hvordan behovet for folk med meierifaglig kompetanse sannsynligvis vil komme til å utvikle seg i de neste 5 10 årene. For å kunne svare på disse spørsmålene trengte vi informasjon om hvilke bilder TINE Meieriene har av framtida; både hvordan de tenker seg at omverdenen vil forandre seg, og hvordan TINE Meieriene vil forandre seg i takt med endrede krav og nye utfordringer. For å få best mulig innsikt i dagens og morgendagens meieriproduksjon valgte vi å basere oss på en case-studie metode der hovedtyngden av data 15

18 er samlet inn gjennom kvalitative intervjuer med nøkkelinformanter på fem meierianlegg. Vi valgte å snakke med folk i sentrale posisjoner på anleggene fordi vi mente at de kunne gi oss god informasjon om hvordan utviklingen innenfor ulike områder sannsynligvis vil bli, og hvordan kompetanse- og personellbehovet vil bli påvirket av dette. Case-studie metode velges først og fremst når en ønsker å inkludere faktorer fra omgivelsene i analysen, og når en tror at disse kan være av stor betydning for det en skal undersøke (Yin 1994). For å finne svar på hvordan lederne på de ulike anleggene vurderer hvordan behovet for kompetanse innenfor ulike områder og på ulike nivåer vil utvikle seg, valgte vi i tillegg å sende ut et spørreskjema til samtlige produksjonsanlegg i TINE Meieriene. En slik spørreundersøkelse var også nødvendig for å få data om hvordan personalsituasjonen er på anleggene i dag. Det viste seg vanskelig å få gode opplysninger om dette fra sentralt nivå fordi de opplysningene vi gjerne ville ha ofte var mangelfullt registrert. Spørreskjemaet ga oss også muligheten til å stille spørsmål omkring kompetanseutviklingen på anleggene. Det ble bestemt at spørreskjemaet også skulle sendes til hovedkontorene 1, Senteret for Forskning og Utvikling (FoU) og til iskremprodusentene slik at vi kunne få en oversikt over den totale personalsituasjonen i meierisamvirket. Undersøkelsen ble gjennomført i løpet av juni Opinion as har bistått oss i arbeidet med denne undersøkelsen. En kopi av spørreskjemaet er plassert bak i rapporten som vedlegg 4. Case-studiene De anleggene som skulle være med i intervjuundersøkelsen, ble valgt ut av Fafo i samarbeid med TINE Kompetansesenter. Intervjuundersøkelsen skulle ikke være representativ. Kriteriene for valg av anlegg var at vi ønsket anlegg med ulik produksjonstype. Vi ville at både tapperier og ysterier skulle være med. Vi ville også ha en viss geografisk spredning på anleggene. I tillegg ville vi ha anlegg som var relativt moderne, og at de kunne representere en type anlegg som en tenker å satse på i framtida. Et sentralt poeng for oss var derfor at de anleggene som ble valgt ikke sto i fare for å bli nedlagt innen kort tid. Ut i fra disse ønskene ble anleggene i Bergen, Voll, Ålesund, Ørlandet og Frya valgt ut. Variasjon og bredde var altså viktige hensyn i valget av anlegg. Anlegget på Ørlandet sto overfor store omstillinger i perioden etter at vi gjennomførte intervjuene. Det var ønskelig å ha med dette anlegget nettopp fordi det var klare planer om større omstillinger i organisasjonen. Tabell 1.1 gir en kort presentasjon av de anleggene som er med i case-undersøkelsen. 1 Hovedkontor består her av regionselskapene, hovedadministrasjonen TINE Norske Meierier og Senteret for Forskning og Utvikling. 16

19 Tabell 1.1 Oversikt over de anleggene som er med i case-undersøkelsen Anlegg Type produksjon Hovedprodukter Antall ansatte Bergen Tapperi Konsummelk, yoghurt, juice, vann 187 Voll Ysteri Norvegia, Jarlsberg, mysepulver smør, prim, 88 Ørlandet Ysteri Norvegia, Jarlsberg 38 Ålesund Tapperi/ spesialanlegg Langtidsholdbare produkter (UHT), konsummelk 105 Frya Tapperi/ spesialanlegg Youplait, Piano (Duo), Cottage Cheese, rømme, surmelksprodukter, noe søtmelk 75 Vi valgte å snakke med folk i den sentrale ledelsen på de fem anleggene; bestyrer 2, produksjonssjef, kvalitetssjef og avdelingsledere. I tillegg ble tillitsvalgte fra Norsk nærings- og nytelsesmiddelarbeiderforbund (NNN) og Norske Meierifolks Landsforening (NML) intervjuet på de fleste anleggene. Utover dette ble ingen av de ansatte intervjuet, men vi ble vist rundt i produksjonen og hadde muligheter til å snakke med de som arbeidet der. Tabell 1.2 Oversikt over informantene Stilling Antall Bestyrer/Daglig leder 5 Produksjonssjef 4 Kvalitetssjef 4 Avdelingsleder 20 T illitsvalgt 4 (2 NNN, 2 NML) Andre nøkkelinformanter 6 Intervjuene ble gjennomført etter et halvstandardisert opplegg hvor vi både registrerte rene faktaopplysninger om anleggene, og hvor spørsmålsformuleringen var svært åpen (vedlegg 2 og 3). Vi ville ha informasjon om den spesielle historien til det enkelte anlegget og hvilke syn de har på utviklinga framover. Det var derfor viktig å stille åpne spørsmål som inviterte til å gi utfyllende svar. Intervjuene ble gjort ute på anleggene. De tok fra en halv til to timer, litt avhengig av den tida hver enkelt informant hadde til disposisjon og hvilken stilling og funksjon de hadde på anlegget. Etter eget ønske deltok en representant fra TINE Kompetansesenter på noen av 2 Bestyrer er den tittelen som oftest blir benyttet på den som har det daglige ansvaret på anleggene. På enkelte anlegg blir imidlertid tittelen daglig leder benyttet. I rapporten har vi valgt å bruke tittelen bestyrer på alle som har det daglige ansvaret på anleggene. 17

20 intervjuene. Vi vurderer det slik at dette ikke har hatt noen negativ innvirkning på den informasjonen som ble gitt. Intervjuene ble gjennomført i mai og juni På grunn av ferieavvikling var det noen vi ikke fikk snakket med. Det gjaldt et par avdelingsledere og en tillitsvalgt. Totalt 34 personer ble intervjuet. Noen av disse hadde flere posisjoner som for eksempel avdelingsleder og tillitsvalgt for NML. I disse tilfellene ble intervjuene delt i to, slik at informanten først svarte på spørsmål som angikk avdelingen og deretter spørsmål som angikk tillitsmannsrollen og det arbeidet som fagforeningen gjorde. Tabell 1.2 viser at totalt 37 intervjuer ble gjort ute på anleggene. Antallet personer som ble intervjuet var 34. I tillegg har vi snakket med seks sentrale nøkkelinformanter; tre på TINE Kompetansesenter, én på FoUavdelingen, rektor på Ørland Meieriskole og prosjektleder «Ø rland Meieriskole nye muligheter!». Spørreskjemaundersøkelsen Spørreskjemaet fra Opinion as ble sendt ut til samtlige anlegg, hovedkontorer, iskremprodusenter og FoU avdelingen. Totalt 94 skjema ble sendt ut. Av disse ble 76 returnert. Tabell 1.3 Oversikt over de som har svart på spørreskjemaet Type virksomhet Antall Ysteri 25 Tapperi 25 Spesialanlegg 13 Ostepakkeri 3 Hovedkontor og FoU-avdelingen 8 Ikke oppgitt 2 Totalt 76 Tabell 1.3 viser hvem som har svart på spørreskjemaet. De anleggene/hovedkontorene som er med i undersøkelsen, sysselsetter totalt 3585 personer. Det utgjør om lag 70 prosent av alle ansatte i meierisamvirket. Atten respondenter lot være å returnere spørreskjemaet. Det er vanskelig å si om og eventuelt hvordan disse skiller seg fra de respondentene som har svart på spørreskjemaet. Spørreskjemaet ble sendt ut i månedsskiftet mai juni På enkelte anlegg var det streik blant de kontoransatte i dagene etter at spørreskjemaet ble sendt ut. Streiken rammet blant annet postomdelingen på anleggene. De som ikke svarte i første runde ble purret to ganger, en skriftlig og en per telefon fra Opinion as. På enkelte anlegg hadde bestyrer/daglig leder reist på ferie eller var fraværende av 18

21 andre grunner. Det kan også ha påvirket hvilke anlegg som har svart. En gjennomgang av datamaterialet viser at det av de fire virksomhetene i Norsk Iskrem BA som mottok skjemaet, er det kun én som har svart. I tabell 1.3 er denne kategorisert som spesialanlegg. Iskremprodusentene er derfor dårlig representert i materialet. Enkelte anlegg hadde også fått beskjed om at de helt sikkert vil bli lagt ned i løpet av kort tid. Flere av disse har besvart skjemaet og notert at de vil bli lagt ned, mens andre i samme situasjon har valgt å ikke returnere skjemaet. Planer om nedleggelse kan være en årsak til at en ikke vil være med i en undersøkelse om framtidig behov for kompetanse, men vi har ikke noe grunnlag for å si at disse anleggene har hatt mindre tilbøyelighet til å svare enn andre anlegg. Svarene kommer fra alle deler av landet., og datamaterialet representerer alle regionene der TINE har virksomhet. Det er ikke mulig å si om det er noe systematikk i frafallet. Svarene som kommer fram i spørreskjemaundersøkelsen er gitt av bestyrer eller daglig leder på anleggene og hovedkontorene. Personer i disse stillingene vil sannsynligvis ha et godt innblikk i kompetansebehovet i dag, og hvordan det vil utvikle seg de nærmeste årene. Men det er de som står i det daglige arbeidet som kjenner best hvor «skoen trykker». Det er de som vet om de har riktig kompetanse til å mestre ulike arbeidsoppgaver. Det var et ønske å sende et spørreskjema til de ansatte i TINE også, men de tidsmessige og økonomiske rammene for prosjektet tillot ikke det. I analysen og konklusjonene er det derfor kompetansebehovet slik ledelsen på anleggene og hovedkontorene ser det som kommer fram. Det er viktig å ha i minne at situasjonen kan se annerledes ut fra de ansatte sitt ståsted. Reliabilitet og validitet Undersøkelsens reliabilitet hviler på om datainnsamlingsprosessen kan repeteres med samme resultat (gitt samme utvalg av anlegg og informanter). Vi har lagt ved intervjuguider og spørreskjema i vedlegg 2, 3 og 4, slik at leseren selv kan vurdere utgangspunktet for analysen. Sitatene som er inkludert i beskrivelsen av kompetansesituasjonen på anleggene, er forsøkt gjengitt så nøyaktig som mulig. Data som er samlet inn gjennom personlige intervjuer vil være preget av aktørenes interesser og ulike syn. En ekstern forsker har ikke alltid tilstrekkelig kunnskap om de interessekonfliktene eller maktkonstellasjonene som måtte gjøre seg gjeldende, og kan derfor komme til å overse informasjon som ikke er tilgjengelig for andre enn de som kjenner organisasjonen innenfra. Kompetansebehov blir definert i en sosial sfære der interessen til ulike aktører må antas å spille en stor rolle for hvilke behov som blir artikulert. For å sikre at grunnlaget for de konklusjonene som trekkes blir så bredt som mulig, har vi valgt å bruke ulike datakilder og analyseteknikker. Undersøkelsens validitet avhenger av om de innsamlede dataene gir svar på de spørsmålene som er reist. Konklusjonene som blir trukket i rapporten bygger på 19

22 flere datakilder, innsamlingsaktiviteter og analyseteknikker. Slik har vi forsøkt å sikre validiteten. En spørreskjemaundersøkelse blant et utvalg av de ansatte i TINE ville imidlertid ha styrket datagrunnlaget for konklusjonene. Av økonomiske og tidsmessige grunner ble ikke en slik undersøkelse gjort. Vi vil bemerke at svarene på spørsmål omkring hvordan kompetansebehovet i TINE Meieriene vil utvikle seg i tida framover nødvendigvis vil være beheftet med en del usikkerhet. Størst usikkerhet vil det være knyttet til det å skulle kvantifisere behovet for meierifaglig kompetanse i framtida. Det vil være avhengig av en rekke faktorer som det er svært vanskelig å måle, og som vi ofte ikke har nok informasjon om i dag. Det vil også avhenge av strategiske valg som blir gjort. I denne undersøkelsen er det først og fremst ledelsen sine meninger og interesser som kommer fram. En omfattende intervjuing blant de ansatte på hvert anlegg ville være å gå langt utenfor rammene for dette prosjektet. Selv om det var et ønske å kunne hente mer informasjon fra de ansatte, mener vi at undersøkelsens validitet er ivaretatt. Gangen i rapporten I kapittel 2 presenteres samvirkeorganisasjonen TINE Norske Meierier og ulike utdanningstilbud som gir meierifaglig kompetanse. I kapittel 3 og 4 presenteres funn fra undersøkelsen. Først gir vi en vurdering av kompetansesituasjonen i meieriindustrien i dag. Deretter vurderer vi hvordan behovet for meierifaglig kompetanse sannsynligvis vil utvikle seg framover. I kapittel 5 avsluttes rapporten med en vurdering av de meierifaglige utdanningsgruppene og hvilken plass vi mener de vil ha i meieriproduksjonen framover. Til slutt gir vi noen anbefalinger om hvordan TINE bør jobbe for å sikre fortsatt tilgang og videreutvikling av meierifaglig kompetanse. 20

23 2 Organisasjon og utdanningsveier TINE Norske Meierier TINE Norske Meierier eies av meieriselskapene. I 1998 var det i alt elleve meieriselskaper her i landet. Meieriselskapene er en del av Meierisamvirket som igjen eies av drøyt melkeprodusenter (1998). Disse er andelseiere i ett av landets elleve meieriselskaper. I 1998 sysselsatte meierisamvirket totalt 5150 ansatte, og hadde en omsetning på 10.7 milliarder norske kroner. Det ble framstilt omkring 200 produktvarianter på meierianleggene. De elleve meieriselskapene er selvstendige økonomisk-juridiske enheter. Et meieriselskap omfatter ett eller flere meierianlegg. I 1998 var det 76 slike anlegg i Norge. Produsentene får utbytte i forhold til den melkemengden de leverer. Alle eierne har én stemme. Meieriselskapene bestemmer det geografiske området hvert enkelt anlegg skal ha ansvaret for. Det bestemmer også hvilken produksjon det enkelte anlegg skal ha. Det enkelte meierianlegg bestemmer selv hvordan produksjonen skal organiseres. Meierianleggets ansvarsområde er transport av melk til og fra anlegget og foredling av råmelk til konsummelk, smør, ost og andre meieriprodukter (Reitan 1993). De siste årene har det vært en utvikling mot større grad av spesialisering innen produksjonen ved det enkelte meierianlegg. Utviklingen har gått i retning av at produksjonen av konsummelk i distriktene er blitt lagt ned. I dag blir konsummelk for det meste produsert ved de bynære anleggene, mens ost blir produsert i distriktene. Denne utviklingen må ses i sammenheng med produktenes lagringsevne og infrastrukturen her i landet. Per i dag er det kun et par meierianlegg hvor en fortsatt produserer både konsummelk og ost. TINE Norske Meierier er meierisamvirkets sentralorganisasjon. Sentralorganisasjonen endret navn fra Norske Meierier til TINE Norske Meierier Fra da av skulle også samvirkemeieriene kalle seg TINE Meieriene. Navnebyttet kom i kjølvannet av økt konkurranse i meierisektoren. Meierisamvirket ønsket å stå sterkere både innad i organisasjonen og utad i markedet (Nationen ). På 21

24 årsmøtet i april 1998 ble det også besluttet at Norske Melkeprodusenters Landsforbund (NML) skulle bli innlemmet i TINE Norske Meierier. Disse to organisasjonene hadde også samarbeidet svært tett tidligere, men nå ble både de formelle vedtektsmessige gjøremål og de praktiske oppgavene som lå i NML overført til TINE Norske Meierier. Ingen av de ansatte ble arbeidsmessig berørt av denne sammenslutningen (Årsmeldingen 1998). Omorganiseringer og utviklingstrekk Det er ikke bare på sentralt nivå at det har vært gjennomført omfattende omorganiseringer i meierisamvirket. Meieriindustrien har i løpet av de to siste tiårene vært inne i en omfattende omorganiseringsprosess. Den første var etableringen av distriktsmeieriselskaper. Dette skjedde på midten av 1980-tallet, da ti distriktsmeierier ble etablert. Reitan (1993) beskriver dette som en omstrukturering som var ment å skulle omfatte alle de 174 meieriselskapene som til da hadde vært selvstendige økonomiske-juridiske enheter. Ved den gamle ordningen omfattet som regel et meieriselskap bare ett anlegg, og beslutningsmyndigheten lå i årsmøtet til det enkelte anlegg. Ni meieriselskaper valgte å stå utenfor den nye ordningen med distriktsmeieriselskaper og opprettholdt sin status som selvstendige. Etter denne omorganiseringen var det derfor 19 selvstendige meieriselskaper i Norge, derav ni som kun omfattet ett anlegg. I dag er dette antallet ytterligere blitt redusert til elleve meieriselskaper hvorav tre kun omfatter ett anlegg og ett kun omfatter to anlegg. Den viktigste drivkraften bak etableringen av distriktsmeierier var NML (Reitan 1993). Hovedargumentet som ble brukt, var at dette ville gi melkeprodusentene mer lik pris for melka. Senere har det dessuten vist seg at distriktsmeieriordningen var viktig for å videreføre rasjonaliseringsprosessen i meierisamvirket (op.cit). Ifølge Reitan er det senere blitt hevdet at dette var en viktig årsak til at både ledelsen i meierisamvirket og de politiske myndigheter gikk inn for den nye ordningen. Opprettingen av distriktsmeierier på midten av 1980-tallet var derfor begynnelsen på en lang rekke med fusjoneringer og nedleggelser av meierianlegg i Norge. Det kom en ny topp i organiseringsdebatten i 1992/1993 da ledelsen i NML/ Norske Meierier tok initiativ til en ytterligere samling av enhetene (Reitan 1993). Daværende direktør i Norske Meierier, Per Hatling, ønsket en konsernløsning med et stort meieriselskap med underliggende regionavdelinger i Norge. Argumentet var at meieriindustrien måtte sentralisere beslutningstakingen for å kunne stå sterkere overfor konkurrenter. Denne saken gikk gjennom en omfattende høringsprosess, og forslaget høstet til dels sterk kritikk (op.cit). Resultatet ble at styret i NML/Norske Meierier inngikk et kompromiss der meierisamvirket ble delt inn i fem selvstendige meieriselskaper, såkalte regionselskaper. Vedtaket forutsatte at det på sikt skulle jobbes 22

25 for ett selskap på landsbasis. Etter dette har meierisamvirket vært gjennom betydelige omorganiseringer med nedlegging av en rekke meieribedrifter og sammenslåing av andre. Nedlegging av små meierianlegg i distriktene har ført til en opphetet debatt om hvor og hvordan meieriproduksjonen skal drives. Hovedlinjene i debatten har gått mellom sentralisering versus desentralisering, og mellom kostnadseffektivitet i produksjonen av meieriprodukter versus sikring av arbeidsplasser i distriktene (Nationen ). TINE Norske Meierier har på 1990-tallet fått økt konkurranse fra private meierivirksomheter som Gårdsmeieriene, Synnøve Finden og Sverre Gjefsen i Gausdal.. Konkurrentene er i ferd med å etablere seg for å bli et reelt alternativ både for melkeprodusentene og i markedet. Konkurransen fra utenlandske produsenter har også blitt mer merkbar etter at import av meierivarer er blitt mindre restriktivt. Økt konkurransekraft har vært et viktig argument i de omtalte omstruktureringene av TINE Norske Meierier. Det blir understreket at en viktig forutsetning for meierisamvirkets styrke er at det klarer å tilpasse seg i tide og på rett måte (Nationen , Årsmeldingen 1998). Dette innebærer også planer om ytterligere rasjonalisering og nedlegging av anlegg som begynner å bli umoderne og lite kostnadseffektive. I løpet av en periode på ti år kan det bli aktuelt å legge ned nærmere 30 meierianlegg. Det vil i så fall totalt være om lag 40 anlegg igjen mot nærmere 80 i dag. Om lag en tredjedel av de som er ansatt på meierianleggene i dag kan bli direkte berørt av de planlagte omstruktureringene. Vi skal komme nærmere inn på rasjonaliseringsplanene i kapittel 4. Det er usikkert hvordan rammebetingelsene for meierisamvirket vil endre seg de nærmeste årene. Det er derfor vanskelig å si noe entydig om dette. Både økonomiske endringer og politiske beslutninger nasjonalt og internasjonalt er faktorer som vil legge sterke føringer på utviklingen i meieriindustrien. De viktigste rammebetingelsene er de nasjonale politiske bestemmelsene, WTO/GATT- forpliktelsene, skjerpet konkurranse i markedet og spørsmål om eventuelt EU-medlemskap. Den teknologiske utviklingen forventes også å spille en stor rolle for utformingen av meieriene og anleggsstrukturen i tida framover. Teknologiske endringer vil ventelig også være sentralt for hvilken kompetansesammensetning en ønsker på de ulike anleggene. Vi skal ta opp igjen tråden og se nærmere på framtidsbilder og drøfte konsekvenser for behovet for meierifaglig kompetanse i kapittel 4. Sentral kompetansepolitikk I strategidokumentet «TINE 2000» står det at konkurransen om arbeidskraften er en viktig utfordring i årene som kommer: «Vi kjem til å stå overfor ein strammare arbeidsmarknad med nye krav og forventningar frå arbeidstakarane. Vi kan få større mobilitet mellom tilsette. Mange av dei tradisjonelle arbeidsoppgåvene blir endra. 23

26 Suksess i forretningsdrifta kjem til å krevja aktiv bruk av kompetanse.» I det samme dokumentet står det om TINE sin styrke og retning videre: «TINE Meieria er attraktive på arbeidsmarknaden. Vi kan tilby interessante arbeidsoppgåver, gode vilkår for utvikling og solide fagmiljø. Vi må læra oss å handtera nye system og arbeidsformer. Vi må leggja til rette for ein meir aktiv felles arbeidsmarknad innan meierisamvirket og dessutan gjere oss nytte av røynsler frå næringslivet elles. Kompetanseutvikling skal skje i samarbeid med organisasjonane i arbeidslivet.» Den sentrale kompetansepolitikken i TINE Meieriene er sammenfattet i to punkter under overskriften «Mål og verdier innanstokks» i det samme dokumentet. Punkt 4.3 Styrkja og utvikla den kompetansen som gjer TINE Meieria konkurransedyktige. For å nå dette målet skal vi: framleis satsa på bruk av ulike prosjektgrupper med representantar frå heile meierisamvirket. utvikla og byggja ut faglege nettverk, særleg på område som merkevareprofilering, tiltak som gjer varene lettare tilgjengelege, og leiing nå målet for kvinnerepresentasjonen i vald og tilsett leiing gjera kompetanseplanlegging til ein integrert del av styringssystema i meierisamvirket utvikla den tradisjonen meierisamvirket har for ope og tillitsfullt samarbeid Punkt 4.4 TINE Meieria skal vera ein attraktiv stad å arbeida for dugande medarbeidarar. For å nå dette målet skal vi: leggja tilhøva til rette for mobilitet ved å oppretta ein intern arbeidsmarknad for TINE Meieria arbeida systematisk med rekruttering og styrkja samarbeidet med aktuelle utdanningsinstitusjonar ha utvklingstilbod for tilsette på alle nivå styrkja kontakten med førande fag-, leiings- og utdanningsmiljø utanfor meierisamvirket 24

27 Meieristrukturen i de nordiske landene Meieristrukturen i de fire skandinaviske landene Norge, Sverige, Danmark og Finland er ganske like. I alle landene er meieriindustrien organisert etter en samvirkemodell og noen mindre frittstående produsenter. Modellen i Norge skiller seg ut med TINE Norske Meierier som en overordnet organisasjon. I de andre landene er ikke samvirkeanleggene samlet i en overordnet organisasjon på samme måte, men alle landene har en stor aktør på hjemmebane. I Finland er Valio størst, i Sverige finner vi Arla og i Danmark Md Foods. Også i de andre nordiske landene har meieriindustrien vært gjennom en strukturell og teknologisk endring som likner på den norske. Det har ført til konsentrasjon av produksjon på færre og større anlegg, samtidig som det har vært en stigende grad av automatisering og spesialisering i produksjonen. Konsernsjef Åke Modig i Arla sier til Dagens Næringsliv at han gjerne vil ha en storfusjon i ett nordisk meieriselskap. Et slikt felles nordisk meieriselskap mener han ville stå bedre rustet til å møte endringer i kravene fra de store matvarekjedene som allerede har en nordisk strategi, og fra store multinasjonale konsern på oppkjøpsjakt samt handel og industrikunder som samler seg i et avregulert marked. Modig uttaler til Dagens Næringsliv: «Taperen blir rene nasjonale og regionale selskap som satser på reguleringer. Jeg savner en mer offensiv holdning i Norge for å forberede seg på det som uansett kommer. Sammen vil vi være en enhet som har tyngde både når det gjelder markedsposisjon og merkevarer». I samme artikkel sier administrerende direktør Stein Aasgaard at en må begynne å se over landegrensene. Han mener at det er urealistisk å tro at landbruket kan basere seg på økt inntekt med dagens modell. Arla er allerede på plass i Norge med sitt salgsselskap. I et avregulert marked med fellesnordiske kunder kan Arla derfor bli en konkurrent til TINE, sier Aasgaard. Meierifaglige utdanningsveier Det finnes flere utdanningsveier for den som vil jobbe i meieriindustrien. Meierifaget er en egen retning og fordypning innenfor næringsmiddelfaget både på videregåendeog høgskole/universitetsnivå. Meieriene har også lange tradisjoner for å tilby en egen skreddersydd utdanning på videregående skole nivå. 25

28 Fagoperatør Det er to veier til fagbrevet i industriell næringsmiddelproduksjon: normalmodellen med to år på skole, to år læretid i bedrift og fagprøve, eller gjennom den såkalte paragraf 20-ordningen etter lov om fagopplæring. Meierifaget er en del av grunnkurset (GK) i hotell og næringsmiddelfag. På dette grunnkurset kan det bygges 6 videregående kurs 1 (VK1): Industriell næringsmiddelproduksjon, fiskeindustrifag, kjøttfag, baker- og konditorfag, kokkfag og servitørfag. Disse kan så bygges ut med 13 videregående kurs 2 (VK2). Etter fullført VK1 Industriell næringsmiddelproduksjon kan elevene velge mellom opplæring i bedrift eller VK2 Meieriindustri. Opplæring i bedrift er en lærlingeordning med 2 års læretid. Fullført lærlingetid og bestått fagprøve gir tittelen fagoperatør i industriell næringsmiddelproduksjon. Denne utdanningen gir generell kompetanse til å arbeide i næringsmiddelindustrien og er mindre spesialisert mot arbeidet innenfor meieriindustrien. I perioden ble det totalt tatt inn 68 lærlinger i næringsmiddelfag i TINE Meieriene. Paragraf 20 i lov om fagopplæring slår fast at «fagprøve/svenneprøve kan avlegges utenom læreforhold. For førstegangsprøve må det dokumenteres minst 25 prosent lengre allsidig praksis i faget enn den fastsatte læretid» 1. Selve prøven foregår stort sett på samme måte som før reform 94, gjennom en teoretisk og en praktisk prøve. Det er imidlertid gjort en del endringer i kravene til den teoretiske delen. For at en arbeidstaker skal kunne få fagbrev i henhold til denne bestemmelsen må altså han eller hun Få godkjent sin yrkespraksis Gå opp til en yrkesteoretisk prøve Gå opp til en praktisk prøve Som forberedelse til den teoretiske prøven går kandidatene gjennom et teorikurs. For ansatte i TINE Meieriene gjennomføres dette kurset på Ørland Meieriskole, og på andre videregående skoler som tilbyr slik undervisning. Det blir nå også jobbet med et fjernundervisningstilbud i teoridelen. 1 Ordningen videreføres i den nye opplæringsloven som blir gjort gjeldende fra 1. August 1999, under 3-5 Fag- og sveineprøve utan læreforhold og skole: Det er mogleg å ta fagog sveineprøva på grunnlag av allsidig praksis i faget som er 25 prosent lengre enn den fastsette læretida. Fylkeskommunane ved yrkesopplæringsnemnda avgjer om den praksisen kandidaten viser til, kan godkjennast, og kan i særlege tilfelle godkjenne kortare praksis. I forskriftene til loven, 11-17, heter det: Før praksiskandidaten kan gjennomføre fag-/ sveineprøva etter opplæringslova 3-5, må praksisen etter ei samla vurdering dekkje dei mest vesentlege delane av innhaldet i læreplanen for vidaregåande kurs I og vidaregåande kursii/bedrift som er relevante for faget. 26