FutureBuilt konseptet skaper fremtidsrettet arbeidsmiljø SIDE 6-8

Transkript

1 Nr. 1 - Mars Åpningen av Østensjøveien 27 FutureBuilt konseptet skaper fremtidsrettet arbeidsmiljø SIDE 6-8 Besøk som gleder Spennende prosjekt av Røde Kors i Trondheim SIDE Bruken av nytte - kostnadanalyse - i prioritering av veiprosjekter SIDE Presentasjon av IPMA sertifiserte prosjektledere Høsten 2013 SIDE 28-31

2 ntnu.no/mm Å lykkes med prosjekter er ingen selvfølge ta kurs eller en mastergrad fra NtNU! Praktisk prosjektledelse Strategier for program- og porteføljestyring Risikostyring i prosjekter Ekstern kommunikasjon i prosjektering - presse- og mediastrategi Globale prosjekter og suksessfaktorer Fra behov til prosjekt Ledelse og organisering av prosjektarbeid Strategisk samhandling med eksterne aktører i prosjekter Bærekraft og etikk i prosjekter Søknadsfrister 10. juni og 10. desember. NTNU tilbyr: Kurs for deg som er i arbeid Nettbasert med korte samlinger Små grupper som gir tett kommunikasjon Valgfrihet til å ta ett eller flere kurs (7,5 studiepoeng) Lærekrefter fra forskningsmiljøer på NTNU og SINTEF Telefon: / E-post: lederutdanning@adm.ntnu.no ntnu.no/videre ntnu.no/mm NTNU videre Hent ny kunnskap der den skapes Jobbnorge.no Innhold God eller dårlig prosjektledelse har stor betydning for landets økonomi. Det er derfor på høy tid at oppdragsgiverne til store prosjekter blir langt mer opptatt av å få dokumentasjon på den kompetansen utførende bedrifter har og ikke minst den de ansvarlige i prosjektledelsen har. Milliarder på milliarder av kroner havner på minussiden i prosjektregnskapene i løpet av et år og får i mediene betegnelsene sprekk, overskridelser og feilberegninger. Det er mange dyktige og høyt utdannede i våre prosjektledermiljøer, men det er fremdeles skremmende få som kan dokumentere sin nåværende kompetanse. Ikke bare sin tekniske utdannelse og ferdighet, men sin erfaring, egnethet og dyktighet som ledere. Det er skremmende! Og kostbart! Det tilbys kurser for prosjektledere i hopetall og ulike typer sertifiseringsstandarder. De fleste er helt sikkert nyttige. Det vi er mer skeptiske til er å benytte seg av sertifiseringstilbud som egentlig bare er kurs hvor du kan lese deg til et godt resultat. Det har mindre verdi for oppdragsgiverne når det gjelder ledelse av prosjekter. Heller ikke for en selv og sin egen karriere. Et sertifikat skal dokumentere din evne til å anvende din nåværende praktiske erfaring, din metodekompetanse og ikke minst din adferd som leder. Spør etter det, neste gang du blir tilbudt sertifisering. Å bli sertifisert skal ikke bare være et kurs, det skal være et bevis på din reelle kompetanse, ikke minst hvordan du fungerer som leder. Det er både interessant, nyttig og betimelig å lese artikkelen til Morten Welde i denne utgaven av Prosjektledelse. Han avslutter slik: «I Norge tror vi gjerne at byråkrater og politikere fatter rasjonelle beslutninger, ikke minst når det handler om såpass ikke-kontroversielle, tekniske saker som infrastruktur. Når det så viser seg at beslutningsprosessen ikke skiller seg fra det som skjer i et lotteri, er det kanskje ikke rart at folk blir opprørt.» God, nyttig og interessant lesing! Sverre Aamodt Redaktør Leder Prosjekt Norge s 5-6 Intervju med Christian Hvass s 6-9 Nyhetsbrev s 9 Besøk som gleder, Prosjekt ved Røde kors s Om olympiske leker s Prosjektveiviseren s 20 Bruken av nytte- kostnadsanalyse s Prosjektlederen og redskaberne s Intervju med Sven Nicolaisen s IPMA sertifiserte/ resertifiserte prosjekt ledere 2012 s Prosjektledelse Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) TilknyttetTekna Teknisk-naturvitenskapelig forening Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon Sekretær Line Beathe Skjølsvik (line@compas.no) Lilly Kristin Langnes (lilly.kristin.langnes@tekna.no) NFPs hjemmeside Redaktør Sverre Aamodt Telefon (sverre@prosjektledelse.org) Årsabonnement 4 utgivelser pr.år - Kr.400,- Annonser og artikler Sverre Aamodt. Red. (sverre@prosjektledelse.org) Grafisk produksjon og trykk Sorbé AS Styret 2012/2013 Styreleder NFP: Ernst Midtun, Sandefjord kommune (ernst.midtun@sandefjord.kommune.no) Nestleder: Pernille Dørstad (pernille.dorstad@gmail.com) Styremedlemmer: Per Otto Moe, Siemens (per.moe@siemens.com) Timm Sanders, CGI (sanders.timm@gmail.com) Torill Iversen, Flytoget AS (Iversen@flytoget.no) Tom Haugstad (tomhaugstad@vikenfiber.no) Knut M. Heier, COMPAS Consultants as (knut.heier@compas.no) Leder Oslo avdeling Catherine Brun-Lie, CBL Projects (cathbl@online.no) Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. Forsidebilde: Foto: Jean Lorentzen/FutureBuilt. Copyright: Kopiering, opptrykk eller annen bruk av stoffet kun etter skriftlig samtykke fra utgiver NFP. 3

3 Styrets leder har ordet Leder Ernst R. Midtun, Styreleder NFP Er den Prosjektorienterte Bygg- og anleggsbransjen konservative? Ingen bransje i Norge er så prosjektorientert, som Bygg- og anleggsbransjen. De er organisert med store stabsfunksjoner, med kun det ene formålet og betjene prosjektarbeidet best mulig og til enhver tid. Jeg startet min karriere i Bygg og anleggsbransjen med 10 år i Selmer AS. Selmer eksisterer ikke lenger, men var i sin tid en fantastisk arbeidsplass for en ivrig wannabe Prosjektleder. I den avdelingen jeg arbeidet og sikkert i mange av de andre avdelingene også, så besto læretiden som Prosjektleder i at man ble satt i lære sammen med en erfaren formann eller ingeniør, og fulgte han i arbeidet i et halvt til ett helt år. Deretter ble man kastet ut på dypet. Her endte karrieren til en del mer eller mindre ambisiøse ingeniører, og noen greide svømmeknappen og fortsatte med tittelen Prosjektleder. Etter hvert som man beviste sin dugelighet som Prosjektleder, og maktet å ta seg fram i organisasjonen, så fikk man i ledige stunder ta de kursene man ville, og mer eller mindre systematisk almen-trening som var opplegg fra en utmerket HR avdeling. HR avdelingen Praktisk prosjektledelse av Per Willy Hetland var en støttefunksjon, som var svært godt utviklet i å bistå de ansatte i mange sammensatte situasjoner. Du kunne stole på dem, og de fungerte ofte som buffer i mer eller mindre alvorlige konflikter mellom den enkelte ansatte og ledelsen. Jeg tror jeg kan si at Selmer var en organisasjon vi ansatte var stolte av å jobbe i. Miljøet var godt og motivasjonen for å gjøre en god jobb var stor. Det at fortjenesten var lavere enn bankrenten, syntes ikke å forstyrre noen, til tross for at Bygg- og anleggsbransjen er en av de største risiko-takerne i norsk business. Når det gjelder systematisk opplæring av Prosjektledere ser vi i dag at de fleste større firmaer innen Bygg- og anleggsbransjer har utviklet egne opplegg for utvikling av Prosjektledere. Dette gjør at man finner en varierende prosjektlederkultur, avhengig av hvilket firma man jobber i. Dette er slik vi gjør det her hos oss, er omkvedet. Da kommer vi endelig til poenget. Bedriftene ansetter ingeniører fra skoler og universiteter som har gjennomgått samme type undervisning, Prosjektledelse som fag har gjennomgått en rivende utvikling fra kvantitative metoder til ledelse av forandringsprosesser. Prosjekter er oppgaver som er eller behandles som unike. Dette krever spesielle organisatoriske løsninger av temporær karakter. Prosjektorganisasjoner har kort livssyklus og opererer i ukjent terreng. Prosjektlederens makt er basert på innflytelse mer enn formell autoritet. Prosjektenes unike og flyktige karakter gjør prosjektlederen avhengig av et administrativt støtteapparat, spesialister innen planlegging og styring. En vellykket prosjektgjennomføring forutsetter en effektiv kommunikasjon mellom prosjektlederen og prosjektledelses spesialistene, Disse må ha et felles kompetansenivå - i teori såvel som handling. Denne boken, bind I dekker behovet for et felles teoretisk fundament. Den er blitt etterfulgt av bind II, Anvendelser, med praktiske eksempler fra et spektrum av ulike prosjekter. men når de skal ut i det virkelige arbeidslivet så opplever man at hvert enkelt firma har sitt eget opplegg for utvikling av prosjektledere? Opplæringen blir på en måte kultur. Det er slik vi gjør det her. Dette til tross for at vi vet svært mye om hva en god prosjektleder bør kunne, og at vi har sertifiseringssystemer som kan analysere på hvilket nivå i utviklingen Prosjektlederen befinner seg. Hvorfor i all verden samordner man ikke denne utviklingen/utdannelsen. NFP arbeider på idealistisk grunnlag med å styrke faget Prosjektledelse. Vi er ikke kommersielle. Vi formidler IPMA sertifisering på 4 nivåer. En gjennomprøvd internasjonal sertifisering, som vi mener er den beste, men også mest krevende sertifiseringen av Prosjektledere. Den legger hovedvekten på ledelsesaspektet og vurderer ellers metodikk, alt relatert til erfaringslengde. Hva er det som holder igjen Bygg- oganleggs- bransjen iå bruke denne muligheten til samordning på et kvalitativt nivå hvor cost/benefit er særdeles god? Jeg vil gjerne ha svar, og jeg lover god spalteplass til seriøse innlegg. Norges fremste prosjektbransje, la oss få høre! skriv til oss. Det nye styret i Prosjekt Norge. Prosjekt Norge er i gang 23 av Norges ledene virksomheter startet Prosjekt Norge i samarbeid med NTNU, BI og SINTEF Senterets formål er å utvikle og spre ny kunnskap innenfor prosjektrettet aktivitet. Styreleder Harald Lundqvist Dette skal gjøres gjennom forskning, samarbeid og kunnskapsdeling mellom næringsliv, forvaltning og de akademiske institusjonene. Prosjekt Norge favner energisektorene (Det Norske, Statoil, Statnett, Gassco), byggsektoren (Jernbaneverket, Statsbygg, Skanska, Reinertsen og Kruse Smith), konsulentbransjen (Faveo, Opak, Terramar, HrProsjekt, Dovre group, Multiconsult, Rambøll m.fl.) og It/telecom (Telenor), samt Forsvaret og bransjeforeningene inne Arkitektur og bygg/anlegg. Prosjekt Norge representerer noe nytt ved at mange bedrifter fra så vidt forskjellige bransjer som her er representert, går sammen om å lære, utvikle og dele sine erfaringer som prosjektvirksomheter. Framfor å etablere mange fragmenterte sentre på hver sin tue, så viser næringslivet og akademia ett ønske om etablere et felles senter. 27. januar gikk startskuddet for prosjekt Norge ved at partnermøtet ble avholdt i Handelshøyskolens BI s lokaler i Nydalen. Her ble styret for de kommende tre år valgt; Harald Lundqvist fra Telenor. Lundqvist fremhever at dette er en kraftsatsing for å løfte frem beste praksis innen prosjektrettet virksomhet, samt å utvikle og spre nyttig kunnskap for å bedre 4 5

4 >> Intervju prosjektgjennomføringen og øke verdiskaping. Mer enn 25 % av BNP skapes i dag gjennom prosjekter, så dette er en arbeidsform som virkelig står for betydelig verdiskaping. Prosjekt Norge er en arena hvor virksomheter som ønsker å bli bedre eller forbedre sin bransje møtes og samarbeider om felles utvikling og spredning av kompetanse. Prosjekt Norge har med seg mye god ballast fra Norsk senter for prosjektledelse, men representerer også mye nytt. Det er en utvidelse med hensyn til flere fakulteter hos NTNU og bredere involvering fra BI. Videre skal byggeprosessinitiativet operasjonaliseres gjennom et FOU-program (avstemt med bl.a. BA 2015 og Bygg 21) og det jobbes med SFI-søknad på dette området. Det diskuteres om det skal etableres en bransjeklynge for IKT. Også på dette området jobbes det med en SFI-søknad. Videre er det viktig å sikre god involvering og påvirkningsmulighet for de ulike medlemskategoriene. Det bør også sees på hvordan rådgiverbedriftene kan trekkes inn i større grad i forskningsprosjektene, gitt deres erfaring med hva som fungerer i praksis. På spørsmålet om hva som er det viktigste for ham som styreleder, svarer Lundqvist tydelig; I og med det er såpass mange nye partnere, er jeg opptatt av at åpenhet og tillit blir fundamentet vi etablerer senteret på. Det blir mange hensyn og balansere i det nye styret: mellom ulike bransjer, ulike akademiske miljøer, og rådgivere/praktikere, hvor mye av aktivitetene som skal være på tvers og hvor mye som skal være bransjevis osv. Det er viktig nå å etablere suksesskriterier og meislet ut strategien. Deretter må vi sikre at vi organiserer det hele effektivt og at vi har de beste ressurser involvert. Les mer om Prosjekt Norge på senterets hjemmeside: Miljøvennlige grep med Christian Hvass. Utviklingssjef hos NCC Property Development AS, Oslo NCC Property Development er en ledende aktør innen eiendomsutvikling, har ca. 130 ansatte i Norden, hvorav 13 i Norge, og er den del av NCC-konsernet. Selskapet utvikler fremtidsrettede næringseiendommer med siktemål å skape inspirerende arbeidsmiljø, økt trivsel og derigjennom bedre resultater for sine leietakere. De søker etter nye prosjekter, deretter kjøp av eiendom, utvikling, utleie, bygging, drift/forvaltning og til slutt salg til langsiktige eiere. AV SVERRE AAMODT, NFP Prosjektledelse var til stede på åpningen av Østensjøveien 27 som er et forbildeprosjekt i FutureBuilt konseptet (se faktaboks) og sertifisert etter BREAM standard (et verdensomspennende miljøklassifiseringssystem). Christian Hvass forteller litt om bakgrunnen: Østensjøveien går gjennom et gammelt kontor- og industriområde som har potensiale for transformasjon. Det har derfor vært et krav til oss at deler av bygget skal kunne omformes til boliger på sikt. Eiendommen ble kjøpt allerede i Tre år senere ble det innført et bygg- og deleforbud av Oslo kommune. Først i 2010 fikk vi dispensasjon fra forbudet, og i denne sammenheng kom vi også i forbindelse med FutureBuilt, for at bygget skulle bygges i miljøriktig retning. Mange prøver å bygge «miljøriktig», hva mer leggere dere i begrepet? Etter idé fra FutureBuilt ble det innbudt til en begrenset arkitektkonkurranse som danske Henning Larsen Architects vant og resulterte i et bygg med fokus på energieffektivitet og gode kontorløsninger. Trivsel, effektivitet og fleksibilitet er stikkord for bygget, som møter morgendagens krav til en moderne arbeidsplass. Videre var det ikke nok at eiendommen skulle utvikles til å være et miljøbygg, forteller Hvass, men å være en attraksjon i seg selv og gi opplevelse av å være et bygg, ikke bare et sted å være. Bygg i fremtiden må ha dette perspektivet, Bygget er BREEAM-sertifisert var det enkelt? Østensjøveien 27 ligger an til å få karakteren «Very good» forteller en begeistret utviklingssjef. Bygget ble utviklet som såkalt passivhus (bygg med en spesiell konstruksjon som gir et vesentlig lavere energibehov enn dagens standard) og det er lagt vekt på klimavennlige bygningsmaterialer. Dette er et pilotprosjekt og den internasjonale BREEAM-sertifisering har under prosjektettiden fått en norsk versjon, BREEAM-NOR som også er nytt. Vi måtte finne helt nye løsninger, fordi BREEAM internasjonalt ikke er tilpasset norske krav og standarder. Vi laget faktisk presedens for videre arbeid. Christian Hvass, Utviklingssjef hos NCC Property Development AS, Oslo. ( Foto: Privat.) Var leverandørene familiære med BREEAM standardene? Mange av dem kunne ikke dokumentere gjennom tester sine miljøprodukter, så det ble en øvelse i å finne frem til leverandører som kunne levere riktige produkter med god nok dokumentasjon. Det var til tider mye frustrasjon, men god læring, tross at tid og penger rant ut. Det er lettere nå, fortsetter Hvass, for utviklingen i bransjen har vært positiv i de siste tre årene, fra at våre krav var «spesielle» til å bli normalen. Vi har hatt et godt samarbeid med det leverandører som ble med på laget og hadde det samme målet som vi. Hvordan drev dere utviklingen i planlagt retning? Det er motstridende interesser som ofte driver utviklingen videre. Vi ønsket oss f.eks. at mest mulig dagslys skulle gjennomstrømme bygget, hvilket krever store glassfasader som igjen er motstridende med vanlig tanke for effektiv energiøkonomisering. Løsningen for å finne frem til nye og gode løsninger er tverrfaglig samarbeid. I arbeidet med dette bygget har integrert energidesign hatt en avgjørende betydning for bygningens endelige form, disponering, organisering av funksjoner, plassering, osv. Vi har stått på våre mål, hatt godt samarbeidsklima i prosjektet og ikke minst tydelig fokus hele veien. 6 7

5 Fakta Østensjøveien 27 Areal: m2 (oppvarmet BRA) Energikilder: Varmepumpe vann-vann, Fjern-/ nærvarmeanlegg, Solfanger - termisk (Varmtvann) Miljøstandard: Passivhusstandard (NS3700/3701) Kostnader og støtte 187,5 MNOK. Prosjektstøtte Enova: Ca. 4,8 MNOK. Prosjektbeskrivelse Østensjøveien 27 ligger sentralt på Bryn i Oslo. Prosjektet er utviklet av NCC Property Development, med NCC Construction som totalentreprenør. Østensjøveien 27 ble solgt videre like etter ferdigstillelse, og NCC leier nå rundt halvparten av arealet. Resten er utleid til eksterne. Prosess NCC gjennomførte en innbudt konkurranse hvor prosjektene ble vurdert ut i fra seks ulike kriterier: arkitektur, utleie/salgbarhet, byggekostnad, energi, fleksibilitet og tomteutnyttelse. Henning Larsen Architects vant oppdraget og i vurderingen heter det at «Henning Larsens prosjekt gir rikelig med dagslys, men med kontroll av uønsket varmetilskudd. Byggets utforming og tekniske egenskaper ivaretar de fleste energihensyn». Prosjektet gjennomføres som en totalentreprise. Bygningen er en del av FutureBuilt og er et forbildeprosjekt innenfor BREEAM NOR. Økonomi Samlet prosjektkostnad (merkostnad i forhold til forskriftskrav og støtte til rådgivning): kr Samlet merkostnad per m² oppvarmet BRA: 1350 kr Total byggekostnad for prosjektet: ca kr Total byggekostnad per m² oppvarmet BRA: ca kr Østersjøveien, med sin sentrale beliggenhet på Bryn i Oslo er et flott skue. Foto: Jean Lorentzen/FutureBuilt. Et godt samarbeidsklima hva ligger til grunn? Våre verdier er bl.a. ærlighet, tillit og respekt. Det har vært viktig i all kommunikasjon og i valg av alle samarbeidspartnere at disse verdier etterleves. Vi velger også samarbeidspartnere ut fra mere enn laveste pris det viktigste er at de vil ha et eierskap til selve prosjektet. Rent filosofisk er det smartere å spørre hvordan produsenten lager varene i stedet for hva den koster, for da må de tenke optimalisering for å få leveransen. Alt må optimaliseres, hele tiden, sier Hvass. I utviklingsfasen er det lettere å få alle «om bord» med på samme verdisett, samme tankesett, enn senere i prosessen hvor tid og penger mer og mer blir knapphetsfaktorer. I gjennomføringsfasen er det derfor større utfordringer, men her er det viktig å kommunisere mål, få aksept og derigjennom eierskap. Det er viktig! Jeg vil si at NCC er veldig flinke til nettopp det, sier Hvass, som erfarer at hele NCC har en fremover-lent arbeidskultur. Hva er målet deres med å bygge slike bygg, utenom de rent tekniske nyvinningene? Det er ikke gulv og vegger vi bygger, men hjem, kontorer, oppholdsplasser. Vi skaper bygg hvor mennesker skal oppholde seg i mange timer i døgnet. Ingen skal i ettertid kunne si «det ble bare sånn». Nei, det blir ikke bare sånn, det blir slik jeg tillater det å bli som ansvarlig for prosjektet. Derfor har det vært viktig for meg og for oss å beholde perspektivet hele veien for det vi skaper nemlig inspirerende, bærekraftige og skreddersydde arbeidsmiljøer. Foto: Jean Lorentzen/FutureBuilt. Gruppebilde i Vilnius ved Nordnet Board Meeting og de Baltiske foreningene Nyhetsbrev Nr. 1/2014 Nordnet bestående av de nordiske prosjektlederforeningene (Norge, Danmark, Sverige, Finland og Island) avholdt styremøte 7. 8.februar Fordi de Baltiske land har ytret ønske om et samarbeid med Nordnet ble møtet avholdt i Vilnius, Litauen. Det ble en nyttig informasjonsrunde og foreløpig avklaring om samarbeidsform som således skal konkluderes senere til høsten. Årets Nordnet konferanse vil finne sted november 2014 i Espoo, Finland (ca 12 km utenfor Helsinki). Hovedtema for konferansen vil være «Success in Leadership, in Projects and in Business der alle de Nordiske land vil bidra med foredragsholdere. For oversikt over program og påmelding henvises til hjemmesiden til Project Management Association Finland Også i år arrangeres IPMA Advanced Courses i København. Det er i perioden mars. Dette er en fin mulighet til å møte delta på mange interessante kurs, inkludert forberedelse for IPMA sertifisering på nivå B og A. Kursene er normalt veldig godt besøkt med mange internasjonale foredragsholdere og deltagere slik at nettverksbygging både nasjonalt og internasjonalt er en del av «gevinsten» ved å delta. For fullt program og påmelding henvises til www. ipmacourse.com. De tre Baltiske foreningene arrangerer årlig en prosjektkonferanse Baltic Project Management days som alternerer mellom landene. I 2013 var dette i Riga, og år finner dette sted mai i Vilnius. For videre informasjon henvises til For nasjonale halvdagsmøter i Norge henvises til Nyhetsbrev nr

6 Om forfatterne «Besøk som gleder!» et prosjekt gjennomført av Trondheim Røde Kors Veronica Sve: Veronica Sve er ansatt som rådgiver i Sør-Trøndelag Røde Kors. Hun har en mastergrad i Afrikastudier fra NTNU. Veronica jobber med omsorgsfeltet i Røde Kors, og administrativ støtte til styrer og råd i organisasjonen. Fra ledet hun prosjekt «besøk som gleder!» i Trondheim Røde Kors ( veronica.sve@redcross.no). Dette prosjektet fokuserte på å utvikle nye metoder for å kunne hjelpe flere brukere til å unngå sosial isloasjon og dermed forebygge helseproblemer knyttet til ensomhet. Artikkelen forteller om hvordan prosjektet ble organisert og gjennomført. AV VERONICA SVE, MARITA HOEL FOSSEN OG SIVA EKAMBARAM Introduksjon Marita Hoel Fossen: Marita Hoel Fossen er assisterende daglig leder i Sør-Trøndelag Røde Kors og i Trondheim Røde Kors. Hun har bakgrunn fra ledelsesstudier ved Høgskolen i Lillehammer, samt ledelse av ulike prosjekter i næringslivet så vel som i frivillig sektor ( marita.fossen@redcross.no) Siva Ekambaram: Siva Ekambaram er ansatt som forsker ved SINTEF Teknologi og samfunn, Teknologiledelse. Han har en doktoringeniørgrad fra NTNU med spesialisering innen prosjektledelse og kunnskapsoverføring i organisasjoner. Han har vært frivillig i Trondheim Røde Kors Besøkstjeneste siden ( siva@sintef.no) 10 Mandatet til Røde Kors er å avdekke, hindre og lindre menneskelig nød og lidelse - mandatet er stort og vidt. I hverdagen prioriterer Røde Kors gjennom hovedprogram og årlige handlingsplaner, og det er viktig å vite hvor man skal ta fatt, hvilke behov en skal respondere på og når. Derfor er det viktig å ha god kjennskap til lokale forhold og behov, slik at man kan fange opp nye, men også se om behovene har endret seg. Dette har Røde Kors i Norge mulighet og kompetanse til, gjennom sine vel 400 lokalforeninger. Vi har et samfunn som preges av at våre verdimønster er i bevegelse, ting endres raskt, nye relasjoner skapes og andre avsluttes. Røde Kors opplever at mange føler seg ensomme, så mange som en av fem. Storfamiliene og menneskers sikkerhetsnett ift familie er ikke lengre så vanlig. I tillegg opplever Røde Kors at endringer i klima skaper utfordringer for samfunnet med hensyn til ras, stormer og flommer. Befolkningstettheten i sentrumskjerner skaper endrede utfordringer i forhold til evakuering, for eksempel. I tillegg til ekstremvær og katastrofer av ulik art responderer fortsatt Røde Kors på ulykker, ved søk og redning, ved influensaepidemier og ellers når uforutsette hendelser skjer. Nye behov oppstår, og det krever at organisasjonen tilpasser seg ved, og må være opptatt av nytenkning og smidighet. Denne artikkelen beskriver et prosjekt som Trondheim Røde Kors gjennomførte i forbindelse med sine omsorgsaktiviteter prosjektet «Besøk som gleder!». Prosjektet fokuserte på å utvikle nye metoder for å kunne hjelpe flere brukere til å unngå sosial isolasjon og dermed forebygge helseproblemer knyttet til ensomhet. Artikkelen presenterer først en kort beskrivelse av et rammeverk (veiledning, betingelser, osv.) som Røde Kors benytter for å gjennomføre sine prosjekter. Deretter forteller artikkelen om hvordan prosjektet ble organisert og gjennomført. Rammeverk for prosjektet Prosjekter som er gjennomført i Røde Kors må forholde seg til Røde Kors sine mål og strategier. Disse mål og strategier fungerer 11

7 som et rammeverk for å strukturere og lede prosjekter i Røde Kors. Her skal vi beskrive rammeverket. Hvilke aktiviteter det lokale Røde Kors skal drive med styres av lokale behov. Aktivitetene blir derfor forskjellige i ulike lokalsamfunn verden over. Det er et stort sprang fra for eksempel ambulansetjenesten i Syria til Besøkstjenesten i Orkdal. Likevel er det en forutsetning at alt arbeid Røde Kors utfører skal være innenfor rammene av mandatet, og på bakgrunn av Røde Kors sine syv prinsipper. Disse grunnleggende prinsippene utgjør Røde Kors sitt felles verdigrunnlag, og gir organisasjonen rammer, verktøy å jobbe med, og mål å realisere. Røde Kors har nasjonalforeninger i 186 land, og prinsippene er like for alle våre foreninger over hele verden: Bilde: Olav A. Saltbones, Norges Røde Kors Frivillige i Røde kors Frivillige i det lokale Røde Kors må daglig prioritere hvilke behov de skal gå inn for å dekke. Flere års erfaringer med behovsanalyser løftet Røde Kors behov for et vurderingsredskap i det daglige Røde Korsarbeidet. For å sikre at Røde Kors, over hele landet, styres i samme retning vedtok Landsmøtet i 2008 å bruke Røde Kors vurderingen. Dette bidrar til å gjøre det enklere å ta stilling til nye innspill om behov Prosjekt «Besøk som gleder!» - Fire faser i lokalsamfunnet, for eksempel fra myndigheter, samarbeidspartnere eller enkeltindivider. Den er også nyttig, når en med jevne mellomrom, skal vurdere eksisterende aktiviteter. De 4 trinnene i Røde Kors - vurderingen er som følger (Røde Kors hovedprogram ): 1. Det skal foreligge et udekket behov hos mennesker i sårbare livssituasjoner. 2. Aktiviteten følger naturlig av vårt oppdrag og er i henhold til våre prinsipper. 3. Behovene er ikke dekket av andre med bedre kompetanse eller mer naturlig forankring. 4. Røde Kors har kompetanse og ressurser til å utføre oppgaven Project Management Institute (PMI) gir følgende definisjon av prosjekt: Humanitet et mål Prinsippet om humanitet er hovedmålet for Røde Kors arbeid i alle land. Dette prinsippet ble første gang formulert i 1955 på følgende måte: «Røde Kors skal bekjempe lidelse og død. Røde Kors skal kreve at mennesket under enhver omstendighet skal behandles humant.» Humanitet betyr å vise godhet mot et annet menneske. Både i vårt internasjonale og nasjonale arbeid streber Røde Kors for å forebygge, hindre og lindre menneskelig lidelse, og å beskytte liv og helse og sikre respekt for enkeltmennesket. Røde Kors arbeider for å fremme gjensidig forståelse, vennskap, samarbeid og varig fred mellom alle folk. Upartiskhet et mål Prinsippet om upartiskhet i møte med ulike grupper er også et mål for vårt arbeid, ved siden av målet om å gi humanitær hjelp. Røde Kors skal hjelpe uten hensyn til nasjonalitet, rase, religion, samfunnsklasse eller politisk overbevisning. Nøytralitet et middel Prinsippet om nøytralitet er et middel for å nå målene om upartisk humanitær hjelpeinnsats i Norge og resten av verden. For å kunne bevare alles tillit skal Røde Kors ved konflikter ikke ta parti eller på noe tidspunkt la seg engasjere i uoverensstemmelser av politisk, rasemessig, religiøs eller ideologisk karakter. Uavhengighet et middel Prinsippet om uavhengighet er også et middel for å nå våre hovedmål om å yte upartisk humanitær hjelp. Uavhengighet betyr frihet fra andre organisasjoners eller myndigheters kontroll av hva Røde Kors skal gjøre. Røde Kors bestemmer selv hvem de vil arbeide sammen med. Selv om det nasjonale Røde Kors skal bistå myndighetene og er underlagt landets lover, må Røde Kors alltid opprettholde sin selvstendighet for til enhver tid å kunne handle i overensstemmelse med Røde Korsprinsippene. Røde Kors må likevel kunne inngå samarbeidsavtaler med offentlige myndigheter, private eller humanitære organisasjoner om utøvelsen av humanitært arbeid. Frivillighet - en metode Frivillige er bærebjelken i Røde Kors verdensomspennende arbeid. Frivillige som stiller opp uten betaling og gir av sin tid er en svært effektiv metode for å nå bredest mulig ut med hjelp til mange ulike grupper. Mange som mottar hjelp fra Røde Kors setter stor pris på at det utføres av nettopp frivillige, ikke ansatte. Det er frivillig å melde seg inn i Røde Kors. I forståelsen av prinsippet om frivillighet ligger det også at Røde Kors er en humanitær hjelpeorganisasjon uten formål om økonomiske fordeler av sitt humanitære arbeid. Enhet en metode Et felles verdigrunnlag, felles retningslinjer og felles rolleforståelse gjør oss gjenkjennbare overalt i Norge og i verden. I hvert land kan det bare være én Røde Korsorganisasjon, og vi utfører humanitær virksomhet over hele landet. Universalitet en metode Røde Kors finnes i nesten to hundre stater. Samtlige av de nasjonale foreningene har samme status og deler samme ansvar og plikt til å hjelpe hverandre Røde Kors har et universelt oppdrag og mandat. Det betyr at organisasjonen skal omfatte alle mennesker i alle land. Fase 1: Etablering Prosjekt «Besøk som gleder!» ble startet i Trondheim Røde Kors Besøkstjeneste i 2008 og avsluttet i Prosjektet ble finansiert av Extrastiftelsen Helse og Rehabilitering med Extramidler. Bakgrunnen for prosjektet var et ønske om å bidra til økt livskvalitet og trivsel hos voksne og eldre mennesker som av ulike årsaker er sosialt isolerte og har vanskelig for å knytte nettverk i lokalsamfunnet. Besøkstjenesten i Trondheim Røde Kors startet allerede høsten 1950 den gang ble tjenestens frivillige kalt pasientvenner. Ettersom behovene i samfunnet har endret seg har også Besøkstjenesten i Trondheim endret seg i takt med behovene og etter hvert ble det ikke bare utført besøk på institusjoner, men også i private hjem. Besøkstjenesten har siden starten rekruttert hundrevis av kvinner og menn til frivillig innsats for ensomme voksne og eldre på institusjon og i private hjem. Ukentlig kommer nye henvendelser fra brukere, pårørende og hjelpeapparatet med forespørsler om bistand fra Besøkstjenesten. Det økte behovet for bistand i gruppen voksne og eldre i Trondheim underbygges i behovsanalysen «Frivillig arbeid i Trondheim» (Berg & Molden, 2006). Trondheim Røde Kors Besøkstjeneste er organisert av og med frivillige og det er en betydelig innsats som hvert år legges ned av frivillige hender i Besøkstjenesten. De siste årene har man likevel sett et økt behov for administrativ bistand til organisering av tjenesten. Frivillige organisasjoner har de siste årene opplevd en utvikling i den norske frivilligheten der det blir stadig vanskeligere å rekruttere frivillige til administrative oppgaver. Dette stiller krav til nytenkning og videreutvikling av Besøkstjenesten innen flere områder som det var ønskelig å arbeide med i dette prosjektet. Trondheim Røde Kors tok sikte på å etablere et prosjekt som fokuserer på å rekruttere flere frivillige til Besøkstjenesten i Trondheim, samt å kvalitetssikre tilbudet tjenesten har overfor brukerne ved å utarbeide nye metoder og rutiner for følgende områder: Organisering Markedsføring Rekruttering Opplæring Kvalitetssikring av kobling mellom bruker og frivillig Formalisere samarbeid med det offentlige hjelpeapparatet Sikring av overføring av prosjektet til frivillige Prosjektet vektla utvikling av metoder som i størst mulig grad kan videreføres av frivillige etter endt prosjektperiode. Fase 2: Planlegging / organisering Prosjektet var treårig, fra , med en forlengelse ut februar Det overordnede målet gjennom hele prosjektperioden var å bruke frivillige som ressurs for ensomme voksne og eldre utvikling av nye metoder og rutiner for å hjelpe flere. Prosjektleder ble ansatt i 100 % stilling for å sørge for gjennomføring av prosjektet i henhold til prosjektbeskrivelsen. Samtidig kom det på plass følgende: Prosjektgruppe: Aktivitetsutvalget til besøkstjenesten i Trondheim Røde fungerte som prosjektgruppe sammen prosjektleder i hele prosjektperioden. Styringsgruppe: Lokalråd Omsorg i Trondheim Røde Kors fungerte som 12 13

8 Bilde: Sigve Aspelund, Norges Røde Kors styringsgruppe. Det ble ikke opprettet en egen ressursgruppe, men man knyttet til seg aktuelle ressurspersoner ved behov. Dette for å unngå å binde for mange mennesker i grupper og utvalg. Effektiv ressursbruk har vært et hovedfokus. Fleksibilitet i samarbeid bidro til den effektive ressursbruken. Styringsgruppa ivaretok kontrollfunksjonen i prosjektet, og prosjektleder møtte jevnlig i denne. Samarbeidet mellom prosjektleder og prosjektgruppa var tett gjennom alle årene. Aktivitetsutvalget til besøkstjenesten var de samme som skulle overta driften av aktiviteten etter prosjektets slutt og det var derfor svært viktig å ha med disse som aktive deltakere i hele prosessen. Prosjektgruppa møttes jevnlig for å diskutere og planlegge. Jevnlige møter ga muligheter for prosjektmedlemmene å utveksle tanker og ideer. I tillegg til informasjonsutveksling, hjalp disse møtene å håndtere endringer og usikkerhetsstyring på en effektiv måte. I denne forbindelsen er det relevant å nevne følgende sitat (Perminova m.fl., 2008, side 78): [...] key elements in managing uncertainty are reflective learning and sensemaking as enablers of flexibility and rapidness in decision-making regarding the choice of alternative actions in response to the situation. At the same time, standardized and modularized processes and procedures constitute a necessary basis for supporting reflective processes. All of these measures can be regarded as important tools for project managers to recognize and establish the core competences, and thus perform rather than simply conform to the plan. Continuous following of such procedures at different stages of the project is an essential part of project success. Denne beskrivelsen, spesielt, setningen «Continuous following of such procedures at different stages of the project is an essential part of project success» påpeker viktigheten av å ha jevnlige møter i prosjekter. Fase 3: Gjennomføring I løpet av 2008 vurderte prosjektgruppa ønsket modell for videre organisering av tjenesten. Oppfølging og opplæring av besøksvenner ble bestemt fordelt på de ulike medlemmene i aktivitetsutvalget. I tillegg kom oppgaver som medlemspleie og rekruttering. Aktivitetsutvalget ble i 2008 utvidet med ytterligere 3 medlemmer slik at man totalt var 5 medlemmer. Det ble utviklet rutinebeskrivelser og et system for organisering av tjenesten som enkelt skal kunne overtas av nye medlemmer i aktivitetsutvalget. Den nye organiseringen ble testet fra 2009 og har vedvart siden. Rutinebeskrivelsene beskriver de enkelte oppgaver som må gjennomføres for å sikre drift av tjenesten. Det til en hver tids sittende aktivitetsutvalg fordeler oppgaver internt. Også historikk og øvrig organisering i Trondheim Røde Kors beskrives for å sikre en god forståelse av organisering og rollefordeling. Oppfølging av aktivitetsutvalget blir gjort av Trondheim Røde Kors lokalråd omsorg. Støtte fra ledelsen og lokalrådet skapte en slags arena for erfaringsoverføring og læring. I tillegg bidro denne arenaen til å skape / forsterke en positiv organisasjonskultur i arbeidsutvalget og prosjektet. Støtte fra ledelsen er et av de viktigste aspektene som fremmer erfaringsoverføring (Williams, 2007; Lindner & Wald, 2011) og påvirker utvikling av en positiv kultur. Det ble videre jobbet med alle øvrige mål for prosjektet og i tillegg til ny organisering av tjenesten fikk man satt fokus på og utviklet arbeidet knyttet til markedsføring, rekruttering, opplæring, kvalitetssikring og overføring av prosjektet til frivillige. Formalisering av samarbeid med kommunen ble satt på vent grunnet arbeid med en generell avtale mellom kommunen og Trondheim Røde Kors. Gjennom hele prosjektperioden rapporterte prosjektleder årlig til Extrastiftelsen. Det var avgjørende å vise til resultater og fremgang for å få midler til drift av prosjektet. Styringsgruppa og Trondheim Røde Kors fikk også rapporten. Fase 4: Avslutning og evaluering I september 2010 ble «Besøk som gleder!» evaluert av NTNU Samfunnsforskning. The association promotes project management professionalism in all types of projects Evalueringsrapporten synliggjør de ulike sidene ved prosjektet og viser til de ulike resultat som er oppnådd og eventuelle avvik. I rapporten konkluderes det med at Prosjekt «Besøk som gleder!» har uten tvil hatt en svært viktig funksjon i styrkning og videreutvikling av besøkstjenesten. Det poengteres også følgende: Denne rapporten viser at Trondheim Besøkstjeneste er styrket innen alle satsningsområder selv om det er potensialet for videreutvikling og styrking på noe felt. Prosjektets hovedmål har vært: Man skal utvikle nye metoder for å kunne hjelpe flere brukere til å unngå sosial isolasjon og dermed forebygge helseproblemer knyttet til ensomhet. Evalueringsrapporten viser til en vellykket rekruttering av nye besøksvenner, med en økning på hele 30 % fra tidligere år. Dette betyr at flere ensomme voksne og eldre har fått besøk av en frivillig fra besøkstjenesten. Da formålet med besøket er å unngå sosial isolasjon for målgruppen anses målet som nådd, da flere har fått besøk. Behovet for enda flere frivillige for å dekke behovene er imidlertid stort og en videre satsning på rekruttering bør tas med i det videre arbeidet. The association has world-wide its vast membership network Det blir stadig flere humanitære aktiviteter som gjennomføres som prosjekter. I de fleste tilfeller betegnes disse prosjektene som utviklingsprosjekter. I en verden hvor man har økt fokus på omsorgsaktiviteter og beredskapsaktiviteter, spiller frivillighet og humanitære prosjekter en viktig rolle. IPMA SERTIFISERING - VÅREN HØSTEN 2014 Bli sertifisert som kompetent prosjektleder! - sertifisering etter IPMAs internasjonale standarder med 4 sertifiseringsnivåer Referanser Berg & Molden (2006): Frivillig arbeid i Trondheim, NTNU Samfunnsforskning AS. Lidner, Frank & Wald, Andreas (2011): Success factors of knowledge management in temporary organizations, International Journal of Project Management, Vol. 29. Perminova, Olga, Gustafsson, Magnus & Wikström, Kim (2008), Defining uncertainty in projects a new perspective. International Journal of Project Management, Vol. 26. Røde Kors hovedprogram Williams, Terry (2007): Post-project reviews to gain effective lessons learned, Project Management Institute, Inc., USA. Nivå A: Sertifisert Prosjektdirektør Nivå B: Sertifisert Senior Prosjektleder Nivå C: Sertifisert prosjektleder Nivå D: Eksaminert i prosjektledelse 14 Norwegian Association of 15

9 Om olympiske leker og behovet for andre som deltar i leken I følge rapporten fra kvalitetssikring utført av DNV med samarbeidspartnere, er den norske stat bedt om å garantere for minst 35 milliarder kroner for at Oslo skal få sende søknad om å arrangere de olympiske vinterlekene i I tillegg forventes det at Staten skal ta på seg kostnader for mellom 20 og 30 milliarder for arrangementet. Når søknaden er sendt er det ingen angrefrist, og bevilgende myndigheter har samtidig mistet nesten all kontrollen med pengebruken. Artikkelforfatteren mener derfor at beslutningen om så store beløp, basert på et skisseprosjekt, må tas på et grunnlag hvor tvilen blir mye sterkere vektlagt enn all positivismen som hittil har fått råde grunnen. Særlig mener jeg at i denne situasjonen burde kvalitetssikringen som er gjort, vært gjennomsyret av en kritisk holdning for å få synliggjort alt av usikkerhet og negative forhold knyttet til grunnlaget. AV KJELL AUSTENG Nedenstående figur 1 viser hvordan kostnadene for olympiske vinterleker ar utviklet seg fra 1968 og frem til OL i Vancouver er vel det det første, (og foreløpig også det siste), hvor det eksisterer virkelig pålitelige tall. Dette skyldes at fra og med 2010 har IOC forlangt at arrangørlandets olympiske komite skal utarbeide en rapport over kostnader, inntekter og andre virkninger av lekene. Rapporten for OL2010 [1] ble utarbeidet av University of British Columbia for The Canadian Olympic Committee, og ble ferdigstilt 23. oktober i fjor. Her konkluderes det med at utgiftssiden, som nytten og andre virkninger (impacts) skal veies mot, er 7770 MCAD eller ca millioner USD. Tallet dekker både private og offentlige investeringer. Figur 1. Kostnadsutvikling for OL Jeg antar at kostnadstallene for de tidligere OL-ene, som finnes i en oversikt i den KS-rapporten [2] som er grunnlaget for våre refleksjoner, er beheftet med noe usikkerhet som sammenlikningsgrunnlag, - i den forstand at de neppe dekker nøyaktig det samme sett av kostnadsdrivere. Det fremgår heller ikke hvilket års prisnivå som er brukt. Når det gjelder tallene fra Vancouver, dekker de alle kostnader minus inntekter i form av sponsing, billetter, tilskudd fra IOC etc., og er således sammenlignbare med totalkostnadene for OL2022, som fremgår av KS-rapporten [2], på milliarder NOK minus inntektene på 7700 millioner NOK; altså ca millioner NOK. De tallene som verserer om kostnadene for Sotsji -OL er så utrolige at jeg har valg å erstatte dem med en eksponentiell trendkurve for de foregående lekene. Det vi ser er at hvis vi legger til grunn at OL2022 har minst like mange øvelser som OL2014; altså 98, vil kostnaden pr. øvelse være ca. 525 millioner i Vancouver (86 øvelser), og mindre enn 345 millioner i Oslo; altså over 50 prosent dyrere i Vancouver enn Om forfatteren Kjell Austeng er pensjonert førsteamanuensis fra Institutt for bygg, anlegg og transport, NTNU. Han tilhørte faggruppen for prosjektledelse, og har lang erfaring i gjennomføring av kostnads- og usikkerhetsanalyser av prosjekter. Han har også hatt oppdrag innenfor Finansdepartementets KS-ordning. kalkylen for Oslo-OL. Vår viten om kostnader for OL-arrangementer begrenser seg til de to rapporter som det er referert til, og tall som har blitt gjengitt i media. Det som imidlertid har slått oss når det gjelder de OL-diskusjonene som har vært i Norge siden årtusenskiftet, og milliardbeløpene som har svirret rundt, er at «OL-milliarder ikke er som andre milliarder». De spesielle egenskapene med OL-milliardene synes å være: OL-milliarder er ikke tilgjengelige for hvem som helst. Behovet for OL-milliarder har etter hvert blitt særdeles lett å estimere med stor nøyaktighet, selv på det tynneste grunnlag. Bruk av OL-milliarder er fritatt for ubehageligheter som skatt, moms og renter. OL-milliarder kommer fra en hemmelig kilde som ikke belaster andre budsjetter eller krever bortfall av andre investeringer. Gevinsten fra bruk av OL-milliarder er en liten del substans og en stor del ukvantifiserbare antakelser. Når det gjelder KS-rapporten, som er vår inngang til det meste av kunnskapen om prosjektet Oslo OL2022, gir den et inntrykk av å være i overkant nøytral, i den forstand at vi savner de viktige kritiske spørsmålene, og en grunntone av skepsis, som jeg mener trengs i analysen av et prosjekt som binder opp så store ressurser uten reelle retrettmuligheter. I tillegg er jeg noe forundret over en del av analysene som er gjort og de konklusjonene som er trukket, og siden tallmaterialet er særdeles lite sporbart er vel nå tiden inne til å begynne å stille spørsmål. Det er også et poeng at kvintetten Stang, Røsland fra Oslo kommune og Rognlien og Andersen fra idrettsforbundet, samt Gerhard Heiberg fra IOC, hittil har vært enerådende på arenaen, og at saken skriker etter en debatt hvor flere deltar. Våre øverste myndigheter er bedt om å stille et tosifret milliardbeløp av skattebetalernes penger til disposisjon for noe man ennå ikke riktig vet hva er, og jeg mener at denne beslutningen bør tas på et noe mer transparent og gjennomdiskutert grunnlag enn det som hittil foreligger. I håp om å få i gang denne nødvendige debatten har jeg derfor tillatt meg å være både kritiske og spissformulert. For ikke å trekke dette ut i langdrag med mange detaljer har jeg tatt utgangspunkt i to forhold: Kostnads- og usikkerhetsbildet Forutsetningene, spesielt den om folkefest, og at dette er noe folk ønsker Kostnads- og usikkerhetsbildet Når det gjelder spørsmål om hvor mye som trengs for å finansiere et prosjekt, har det etter hvert blitt allment akseptert at det ikke finns ett svar, men at spørsmålet om hvor mye penger man synes å trenge er avhengig av hvor sikker man vil være på at det er nok til å dekke de kostnadene som kommer. Når det gjelder store statlige investeringer forlanger Finansdepartementet at finansieringsbehovet fremstår som en sannsynlighetsfordeling, og at det ut fra denne fordelingen presenteres to tallstørrelser. Den ene størrelsen kalles P50 som skal ligge til grunn når Stortinget fastsetter den såkalte styringsrammen. P50 er den pengemengden som er så stor at det er 50 % sikkert at den kan dekke totalkostnadene. Halvparten av alle prosjektene vil altså statistisk sett bli dyrere enn P50. Den andre tallstørrelsen som skal presenteres for Stortinget kalles P85. Dette skal da være den pengemengden som er stor nok til å gi 85% sikkerhet for kunne dekke sluttregningen. P85 gir grunnlag for å fastsette den såkalte kostnadsrammen, som altså statistisk sett overskrides av bare ca hvert sjuende prosjekt. Grunnen til at kostnadene fremstilles som en sannsynlighetsfordeling, er erkjennelsen av at de er beheftet med stor usikkerhet. Kostnader og usikkerhet henger derfor så nært sammen at jeg her vil forsøke å gi en samlet fremstilling av det bildet som synes å avtegne seg. Kravene til kalkylenøyaktighet for statlige veg-, jernbane- og byggeprosjekter er knyttet til standardavviket i sannsynlighetsfordelingen, og er maksimum 40 % i skisseprosjektfasen og maksimum 10 % ved ferdig forprosjekt. Grunnen til at kravene blir strengere etter som prosjektet modnes, er selvfølgelig erkjennelsen av at usikkerheten i kostnadsoverslagene i tidligfasen er svært mye større enn usikkerheten i et veldefinert prosjekt. Det eneste området hvor vi har et godt statistisk grunnlag for vurderinger av tilstanden innenfor offentlig prosjektvirksomhet, er for vegprosjekter. Hvis vi her ser på de prosjektene hvor kalkylene er gjennomført på basis av ferdig forprosjekt og godkjente reguleringsplaner, og i tillegg vært gjennom KS2 (ekstern kvalitetssikring før vedtak om bevilgning), er målt gjennomsnittlig standardavvik for gjennomførte vegprosjekter på ca.15 % for de største prosjektene. (Hvis man tar med de minste prosjektene blir avviket mye større.). Jeg har ikke tilsvarende gode tall for de tidlige fasene, men at nøyaktigheten her skulle være bedre enn kravet, er ikke rimelig å anta. Så vidt jeg kan se ligger standardavviket for de to alternativene som er beskrevet for OL2022 på ca. 4 mrd.; altså hhv. ca. 18 og ca. 17 % av forventet verdi på hhv. 21,7 mrd. og 24,5 mrd. At OL-prosjektet som ennå befinner seg på skissestadiet (på KS1) skal kunne kalkuleres med bortimot samme nøyaktighetsnivå som vegprosjekter på forprosjektstadiet, virker ikke rimelig. Kravet som departementene har satt til kalkylenøyaktighet, er at standardavviket skal være maks 40 % av forventet totalkostnad. Dette sier noe om hva som er realistisk kalkylenøyaktighet, og vår tro er at det er svært snilt å anta et realistisk standardavvik i kostnadsoverslagene for OL2022 på dette stadiet på under %. Hvorfor er det viktigere å få frem realistiske tall på et så tidlig stadium for prosjektet OL2022 enn det er for andre offentlige prosjekter? Prosjektet er svært stort, både kostnadssiden og inntektssiden er beheftet med stor usikkerhet, hele konseptet er basert på en rekke forutsetninger, og fremfor alt; det er stor skam å snu. Når Stortinget har gitt sine garantier og søknaden er sendt, er det ingen vei tilbake, og Norge vil måtte ta de kostnadene som påløper for å få arrangementet i havn. Hva er det man ikke vet, og som gjør det hele så usikkert? Vi vet ikke hva som skal arrangeres, i den forstand at antall og hvilke øvelser ikke er kjent; altså ikke hva man skal planlegge og bygge for. Ikke hva man skal bygge, og hvor mye. Hele settingen rundt store idrettsarrangementer kan brått endres. Et terroranslag eller en annen stor ulykke mot et OL eller et annet stort idrettsarrangement, vil snu opp ned på hva vi (folk flest) i dag tenker om sikkerhet, og kostnadene vil øke og publikum vil minke. Sotsji-OL har politifolk og innenriksstyrker for å passe på sikkerheten, og området overvåkes av et eget satellittsystem. Hva har vi å stille opp med? Kravene fra IOC endres kontinuerlig, og har hittil bare økt kostnadene. Videre foreligger det ikke et omforent ambisjonsnivå og ingen avtale om kostnadsfordeling mellom stat, kommune og idrett. Her er gjort en rekke forutsetninger som kan vise seg å ikke holde: f.eks. momsfritak, IOC ikke skattepliktige, ikke etterbruksfond, frivillige, 2,3 millioner tilskuere, og kanskje det mest usikre alle; en stor andel private investeringer. Noe vet vi, som også bidrar til økt usikkerhet; Staten skal betale for et prosjekt som både eies og styres av andre. Fenomenet som da lett oppstår, er i internasjonal litteratur kalt 16 17

10 «perverse incentives», som da i realiteten betyr at motivasjonen til å spare er vesentlig mindre enn hvis man selv må dekke hele regningen, og noen ganger til og med frister til å bruke mere penger enn nødvendig. Det andre vi vet, er at deler av kostnadsanslagene er basert på 20 år gamle prisjusterte tall fra Lillehammer-OL. Er det noe som blant prosjektekspertisen anses som en dødssynd så er det å børste støvet av gamle tall, indeksjustere disse, for så å presentere tallene som dagens sannhet. Sammenligningsvis kan vi se at i 1994 kostet det ca. 17 tusen kroner (mellom 15 og 20 tusen)å bygge en meter gjennomsnittsveg i Norge. I 2009 kostet en meter gjennomsnittsveg knappe 80 tusen. Hvis vi forlenger denne trenden til 2013 ville vi få en kostnad på oppunder 120 tusen for en meter gjennomsnittsveg bygd i Dette utgjør bortimot en sjudobling av kostnadene i perioden 1994 til Disse tallene er i kroneverdien for de årene de er registrert. Hvis tallene fra 1994 ble justert med en indeksfaktor på 2,23, som er det som er brukt i OL-kalkylen, ville kalkylen være knapt 40 tusen pr. meter veg; altså en tredjedel av hva det viser seg å koste. Nå er det selvfølgelig ikke slik at en meter gjennomsnittsveg har sett likedan ut alle disse årene. Hovedårsaken til denne kostnadsøkningen ut over indeksens tall, skyldes jo det faktum at samfunnets krav og forventninger til sluttproduktet har endret seg, at miljø- og estetikkravene har blitt tillagt mye større vekt, at sikkerhets- kravene er skjerpet og at trafikkmengden har økt. Dette har igjen ført til at det er bygd noe mere og dyrere. I tillegg har det vært svært fordyrende at mye av vegbyggingen er flyttet fra land til by. Jeg vet ikke om dette gir de samme assosiasjonene til alle, men jeg mener å kjenne igjen disse argumentene også når det er snakk om å forklare den nærmest eksplosive kostnadsøkningen for gjennomføringen av OL-arrangementer. Det virker derfor rimelig å i hvert fall vurdere disse forholdene for «Games in the city». Nå skal ikke jeg antyde at de kostnadsanslagene som foreligger burde ganges med tre, blant annet fordi 18 jeg regner med at det finnes andre tall også i tillegg til de som er hentet fra Lillehammer-OL. Jeg vil imidlertid påpeke at Sotsji-OL, som riktignok har blitt beskylt for å være et prestisjestunt med ressursbruk ut over enhver fornuft, antas å koste i nærheten av 50 milliarder dollar; altså 7-8 ganger de beregningene som foreligger for Oslo-OL. Kalkylen Med ovennevnte som utgangspunkt har jeg satt tallene i rapporten inn i en simuleringsmodell. Elementene i modellen er et sett med kostnader som delvis skal dekkes av et sett av inntekter. Differansen mellom kostnader og inntekter skal til slutt dekkes opp av en gave til Oslo kommune fra idretten landet over og det norske folk. Hovedspørsmålene er da; hvor stor er det å forvente at denne gaven blir, og hvor usikker er denne forventningsverdien? Kalkylen består av tre hovedposter, med tall som er hentet direkte ut fra KS1-rapporten: Totale kostnader Inntekter Dekkes av private bidrag Nedenstående viser hvordan kostnadene for disse postene er bygd opp for de to alternativene som er skissert. Totale kostnader Totale Økern kostnader: Sum kostnader i 2012-kroner: Sum inntekter 7700 Sum private bidrag: Differanse (Total kost inn - privat) Kjelsrud For å gjøre prosjektet sammenliknbart med andre kommunale prosjekter og for å vise den reelle størrelsen på «folkegaven», er det lagt inn renter fram til Rentefoten er satt til det samme som den diskonteringsrenten som er brukt; 4 % realrente. Dette skulle i utgangspunktet også passe godt med det reelle rentetapet som staten har, da alternativ plassering vel ville være Statens pensjonsfond utland. Lånesummen til enhver tid er i henhold til pengestrømmen angitt i rapporten, og rentebeløpet er kontrollert mot sluttverdien av de nåverdiene som er beregnet i den samfunnsmessige analysen. I tillegg til renter er alle beløpene justert for endring i pengeverdien fra 2012 til januar For å få frem en sannsynlighetsfordeling er alle kostnadsestimater lagt inn med et anslag for tre verdier; en nedre verdi, en sannsynlig verdi og en øvre verdi. Sannsynlig verdi er den samme som i tallene hentet fra rapporten og nedre og øvre verdier er lagt inn symmetrisk om denne med størrelser for å gi ca. 30 % standardavvik på total kostnad, ca. 20 % standardavvik på inntekten og ca. 5 % standardavvik på private bidrag. Jeg anser 30 % på totalkostnaden for å være i «snilleste» laget, som gjort rede for i det ovenstående, men jeg vil på den annen side ikke bidra til å male fanden på veggen. 20 % standardavvik på inntektene er også lite for en del av inntektsanslagene, men her har jeg basert anslaget på det faktum at en del av inntektene, tilskuddet fra IOC, er ganske sikkert. Spredningen på anslagene for det private bidraget virker kanskje liten, men jeg antar at selv om mye av dette skulle falle bort, og det offentlige må stå for kostnadene, så vil mye av den bygningsmassen, det stort sett er snakk om, være salgbar til priser som ikke medfører alt for store tap. Vurdert virkning av negativ korrelasjon; jo mer som må bygges dess mer er det å selge, er også tatt hensyn til her. Nedenstående figurer viser resultatet fra simuleringene for de to alternativene. Jeg antar at det er mest sannsynlig at det billigste alternativet blir valgt, og henter derfor P50 herfra, mens P85 hentes fra det dyreste alternativet for å synliggjøre alternativsusikkerheten. Konklusjonen blir da at forventet størrelse på folkegaven er 25 milliarder kroner med 15 % sannsynlighet for at den vil måtte overstige 45 milliarder. Begge beløpene i kroneverdien for januar «Inntektssiden» Det som er tynnest dokumentert i rapporten er forutsetningene for vurderingene på gevinstsiden. Noen gevinster er kvantifisert og beregnes, men andre ikke er tallfestet. Den viktigste i siste kategori er posten Gode opplevelser/folkefest som har fått hele fire plusser (maksscore). Deretter kommer Helseeffekter og Felles idrettsanlegg med to plusser hver. Når det gjelder forventningen om en folkefest, har KSerne ukritisk kjøpt argumentet om at dette er noe folk vil ha, og at det blir en nasjonal fest som har stor samfunnsøkonomisk verdi. Det kan vel ikke ha gått noen hus forbi at selv i Oslo, stedet som vil høste alle fordelene med arrangementet, måtte det en massiv og ensidig salgsinnsats til for å snu et flertall mot til et knapt flertall for. At forventningene til at arrangementene skal bli en folkefest skulle være like stor utover i resten av landet anser jeg for mer enn tvilsomt. Vår tro er at den velviljen som i sin tid kom søknadene fra Lillehammer og Tromsø til del ikke er den samme her; (Oslo har fått nok). Dette underbygges, etter vår mening, kraftig av de landsomfattende meningsmålingene som er gjort av NRK og av Norstat for Minerva. Dette, sammen med den spesielle negative holdningen som alle som ivret for et Tromsø-OL, og som føler det som en direkte provokasjon at det nå søkes om et OL i Oslo så kort tid etter at de fikk tommelen ned, vil fort nulle ut den gleden som noen hundre tusen fra nærområdene vil føle. Argumentet om at OL på hjemmebane skal gi et stort bidrag til folkehelsen er det vel bare idrettspresidenten som tror på. KS-rapporten sier også at en slik virkning aldri har vært påvist ved noe OL, så at dette da skulle få to plusser virker litt merkelig. Gevinsten ved å få noen flere idrettsanlegg i Oslo er reell nok. Det som man imidlertid synes å ha glemt, er at idretten selv skal stå for minst 11 % av utbyggingskostnadene; altså 2-4 milliarder. Disse pengene må tas fra noen steder, og det er vanskelig å forstå at dette ikke vil medføre redusert bygging av anlegg andre steder i landet. Når dette faktum synker inn over idrettsledere og ildsjeler rundt omkring, er vel sjansen stor for at samlet glede havner på ± 0 også her. Konklusjoner «Folkets bidrag» til gjennomføring av et eventuelt OL i Oslo i 2022 forventes å være minst 25 milliarder 2014-kroner med 15 % sannsynlighet for å overstige 46 milliarder. Størrelsene er fremkommet ved å korrigere for et, etter vår mening, mer realistisk spredningsbilde, og en rentebelastning. Utgangspunktet er de samme tallene som ligger i KS-rapporten, og som i det alt vesentligste er basert på tallgrunnlaget fra organisasjonen Oslo2022. I den sammenheng vil jeg rope et kraftig varsko mot å stole for mye på kostnadstall som baserer seg på en prosjektskisse, på gamle tall, og i et prosjekt hvor pengebruken skal styres av andre enn den som i realiteten betaler. Sporbarheten i tallgrunnlaget er så liten at det ikke er mulig å ha noen begrunnet mening om sluttsummen, men jeg har tillatt meg å synse litt om usikkerhetsbildet. Jeg tror det er stor fare for at kostnadene er underestimert, og jeg er temmelig sikker på at spredningen i sannsynlighetsfordelingen er urealistisk lav. Svarene, hvis vi får noen, får vi først i Hva er spesielt for dette prosjektet? Jo, man skal på basis av et skisse-prosjekt forplikte staten for et ukjent, men svært stort beløp, og når man først har gjort det, og søknaden er sendt, er det ingen vei tilbake. Der hvor andre prosjekter kan stanses eller modifiseres nær sagt hele veien, har dette prosjektet ingen angrefrist, og når det gjelder kostnadene ligger vår nasjonale ære i den andre vektskålen. I en slik situasjon er det viktig at beslutningene ikke blir tatt på et grunnlag som er for optimistisk, men at hele beslutningsgrunnlaget preges av det som svenskene kaller osäkerhetsattityd. Det som etter vår mening er klare mangler ved det arbeidet som hittil er gjort, knytter seg til «inntektssiden» og en udokumentert forutsetning om at dette er noe folk over hele landet vil ha. Den siste meningsmålingen som ble gjort så sent som i januar i år viser at syv av ti fra hele landet, som har noen mening saken, er imot. Dette må være et tankekors for de som ga fire pluss til faktoren Gode opplevelser/ Folkefest, og vitner, etter vår mening, i beste fall om liten bakkekontakt. Den samme meningsmålingen viser at i Nord-Norge er hele ni av ti, som har gjort seg opp en mening, imot. Slik jeg leser dette, kan spørsmålet om hva vi er villig til å betale for en såkalt nasjonal folkefest, like relevant stilles som hvor store kostnader som må til for virkelig å få vist finger n til folk i nord. Hittil er det bare den kjente kvintetten som har kommet til orde, og de som prøver å synliggjøre noen motforestillinger har fått avslått søknad om finansiell støtte. Derfor vet vi foreløpig alt for lite om hvordan folk rundt omkring i landet virkelig stiller seg til å bruke et stort, men i realiteten ukjent, antall milliarder på et idrettsarrangement. Noen vil kanskje synes det er greiest at det forblir slik? Referanser [1] Olympic Games Impact (OGI) Study for the 2010 Olympic and Paralympic Winter Games - Post- Games Report. Oktober [2] DNV GL i samarbeid med Samfunns- og Næringslivsforskning AS og ÅF Advansia AS. Kvalitetssikring av søknad om statsgaranti og tilskudd for OL/ PL i OSLO 2022 Rapport til Finansdepartementet og ulturdepartementet. 19 Desember 2013.

11 TEMAMØTE Prosjektveiviseren I samarbeid med en prosjektstyringsmodell i offentlig sektor Mål med og forventede effekter av Prosjektveiviseren, erfaringer så lang, samt diskusjon Fredag 21. mars kl 9-12, Ingeniørenes hus, Kronprinsensgate 17, Oslo Påmelding via under Arrangementer eller via kalenderen. Mail : post@prosjektledelse.org Prosjektveiviseren - felles behov, felles løsning, ulike tilnærminger Jens Nørve viser hvordan behovet for felles språk, styring og kontroll i prosjektarbeidet i offentlig sektor har ført Prosjektveiviseren (PV) dit den er i dag, i stadig økende bruk i et bredt utsnitt av forvaltningen. Han vil også vise hvilket forvaltningsregime som omgir modellen: Felles metodikk og begrepsbruk Sikre godt beslutningsunderalg Sikre ledelsesns styring av prosjekter Praktiske erfaringer og refleksjoner fra DFØ Sverre Berg tar utgangspunkt i DFØ spesielt og forvaltningen generelt, viser hvorfor DFØ følger Prosjektveiviseren og hvorfor andre statlige virksomheter også bør gjøre det. Han utfordrer også med spørsmålet: «Kan prosjektlederen faget prosjektstyring?» Han vil i tillegg komme med synspunkter på prosjektledelseskompetansen I offentlig sektor. Prosjektveiviseren «rett ut av boksen», hvilken verdi gir det? Geir Graff deler erfaringer med bruk av Prosjektveiviseren i Norges største bygd, Asker kommune. Vi får høre om; Toppforankring Tillit og trygghet Kompetanseheving - fra topp til bunn eller fra bunn til topp? Verktøystøtte, finnes det, og når trengs det..( bortsett fra med en gang )? Hva skal til for å lykkes med prosjekter? Politiet har en rekke store utviklingsprosjekter og -programmer foran seg. Nina Sørsdal-Myrlid gir oss en kort introduksjon til noen suksessfaktorer hun mener må på plass for å lykkes med det kommende arbeidet. Tilknyttet Bruken av nytte-kostnadsanalyse - i prioritering av vegprosjekter. Stor forskjell mellom Norge og Sverige Vegbygging er en ressurskrevende prosess som krever avklaring av en rekke problemstillinger og hvor planleggingsprosessen kan ta betydelig tid. Blant de forholdene som Statens vegvesen søker å avklare før prosjekter kan bli prioritert for gjennomføring, er hvilken nytte og hvilke kostnader et prosjekt vil medføre. AV MORTEN WELDE I nytte-kostnadsanalysen verdsettes alle effekter i kroner så langt det lar seg gjøre. Kroneverdiene brukes så til å veie betydningen av de ulike effektene mot hverandre. Dersom en legger sammen den beregnede verdien av alle effektene ved et tiltak og summen blir positiv, sier vi at tiltaket er samfunnsøkonomisk lønnsomt. Effektene skal måles opp mot ressursenes verdiskaping i beste alternative anvendelse. Nyttekostnadsanalysen er en del av den bredere samfunnsøkonomiske analysen som også omfatter ikke-prissatte konsekvenser. Vurdering av offentlige investeringsprosjekter skiller seg med andre ord fra den vurderingen en privat investor vil gjøre idet den samfunnsøkonomiske analysen også inkluder nytte og kostnader som ikke omsettes direkte i markedet. Et typisk eksempel er endring i tids- og ulykkeskostnader som åpenbart har en verdi både for den enkelte, men som ikke kan kjøpes og selges på det åpne markedet. Samfunnsøkonomiske analyser er en mye brukt metode både nasjonalt og Morten Welde internasjonalt for vurdering av større offentlige investeringsprosjekter og bidrar til å belyse konsekvensene av ressursbruk i offentlig sektor, herunder om et prosjekt er samfunnsøkonomisk lønnsomt å gjennomføre eller ikke. I en rapport fra forskningsprogrammet Concept ved NTNU (Welde m.fl., 2013) sammenliknet vi bruken av nytte-kostnadsanalyser i prioritering av vegprosjekter i Norge og Sverige. Hovedhensikten var å belyse forskjeller slik at landene kan lære av hverandre for å fremme god praksis ved valg av investeringsporteføljer. Vi så også på forskjeller i planprosesser og metodikk for virkningsberegninger samt de enhetsprisene som benyttes i nytte-kostnadsanalysene. Store likheter i planprosesser Transportplanlegging i Norge og Sverige har mange fellestrekk. Begge land vektlegger langtidsplanlegging basert på overordnede strategiske målsetninger hvor aktuelle prosjekt tas Om frem forfatteren gjennom grundige utredninger, oftest basert på en bred politisk Morten Welde arbeider i forskningsprogrammet Concept på NTNU. Programmet driver følgeforsking på offentlige investeringsprosjekt underlagt ordningen med ekstern kvalitetssikring og har som sitt primære mål å utvikle kunnskap og kompetanse om prosjekter i tidligfasen fra den første ideen oppstår til endelig finansiering av gjennomføringen er vedtatt. Programmet er finansiert av Finansdepartementet. Morten er transportøkonom med en PhD i veg og samferdsel fra NTNU og har tidligere arbeidet i Statens vegvesen Vegdirektoratet. prosess og begge land er del av en økonomisk-rasjonell planleggingstradisjon med stor vekt på modeller, verktøy, prognoser og verdsettingsprinsipper. Samfunnsøkonomiske analyser har lang tradisjon og er i stor grad basert på felles metodikk og prinsipper i begge land. Et vesentlig skille mellom Norge og Sverige er imidlertid knyttet til et mer formelt skille mellom departement og fagetat i Sverige enn i Norge. Statens vegvesen er formelt underlagt Samferdselsdepartementet i saker som angår riksveger mens Trafikverket har en mer selvstendig rolle. Basert på dette konkluderte vi at Sverige i større grad enn Norge har en planleggingsprosess preget av instrumentell rasjonalitet med en ekspertdrevet prosess mens planlegging av vegprosjekter i Norge er preget av en kommunikativ prosess med politisk involvering på flere nivåer. Selv om begge land vektlegger bruken 20 21

12 av samfunnsøkonomiske analyser i plangrunnlaget og i prioritering mellom prosjekt, kan ulike målkonflikter gi grunnlag for at resultatet fra nyttekostnadsanalysen ikke har avgjørende betydning. Planlegging av vegprosjekter i Norge har en sterk politisk dimensjon hvor Statens vegvesen er avhengig av politisk avklaring av en rekke problemstillinger som eksempelvis trasévalg, finansiering med mer. Både lokale kommuner og andre offentlige instanser kan komme med innsigelser til ulike deler av et prosjekt. Krav om endret trasévalg, støyskjerming og andre endringer vil kunne ha kostnadskonsekvenser for andre enn de som stiller kravene. Til sammen innebærer dette at Statens vegvesen er nødt til å forholde seg til en rekke både offentlige og private aktører og at planlegging og gjennomføring av vegprosjekter blir en mindre rasjonell prosess enn det man kanskje kunne ønske seg. Ulik betydning av lønnsomhet Siden begge land benytter betydelige ressurser på beregning av samfunnsøkonomisk lønnsomhet gjennom nytte-kostnadsanalyser og siden begge land har en målsetning om at samfunnets ressurser skal benyttes så effektivt som mulig, er det viktig å undersøke bruken av samfunnsøkonomiske analyser i prosjektplanleggingen. Med andre ord, har et prosjekt med høy netto nytte større sjans for å bli valgt for gjennomføring enn et prosjekt med lav eller negativ netto nytte? For å svare på dette benyttet vi databasene som lå til grunn for de seneste langtidsplanene for transport i begge land. I Sverige ble «Nationell plan för transportsystemet » overlevert regjeringen av Trafikverket våren 2010 og i Norge ble forslag til Nasjonal transportplan for lagt frem i februar Merk at dette er transportetatenes forslag. At politikerne kan vektlegge andre forhold enn samfunnsøkonomisk lønnsomhet er kjent og legitimt, men det er å forvente at fagetatene legger vekt på sine egne beregninger i prioritering av prosjekter. Tabellen under oppsummerer de viktigste forskjellene mellom Norge og Sverige, illustrert ved såkalt bundne prosjekter (prosjekter utpekt direkte politisk eller prosjekter som allerede er igangsatt) og prosjekter valgt av vegetatene. Blant alle prosjektene som var aktuelle for gjennomføring var 31 % av de norske vurdert som samfunnsøkonomisk lønnsomme mens andelen lønnsomme aktuelle svenske prosjekter var 56 %. Trafikverket valgte imidlertid å velge bort de mest ulønnsomme prosjektene og endte opp med en anbefalt prosjektportefølje med 74 % lønnsomme prosjekter. I Norge gikk utviklingen etter Statens vegvesens prosess med Nasjonal transportplan motsatt veg. Fra en andel lønnsomme prosjekter på 31 % endte man opp med en andel på 22 %. Man prioriterte altså ulønnsomme prosjekter fremfor lønnsomme. I Norge er heller ikke Statens vegvesens forslag til vegprosjekter mer lønnsomme enn de bundne prosjektene. Interessant nok er det en lavere andel lønnsomme prosjekter blant prosjektene anbefalt av Vegvesenet enn det gjennomsnittet av alle prosjekt vurdert i forbindelse med NTP. Dette er en klar indikasjon på at samfunnsøkonomisk lønnsomhet betyr mindre i Norge enn i Sverige For ytterligere å teste nytte Oversikt over prosjekter i transportetatenes forslag til Nasjonal transportplan Antall prosjekter Gjennomsnittlig NN/K Andel prosjekter med NN/K>0 Alle kandidatprosjekter Bundne prosjekter Valgt av vegetatene Alle kandidatprosjekter Bundne prosjekter Valgt av vegetatene Alle kandidatprosjekter Bundne prosjekter Valgt av vegetatene Norge Sverige % 56% 34% 66% 22% 74% - kostnadsanalysens betydning for prosjektutvelgelse, estimerte vi en binær logit-modell hvor både NN/K og øvrige variabler i nyttekostnadsanalysen slik som eksempelvis fremkommelighetsgevinster, trafikksikkerhetsgevinster, effekter for næringslivet etc. ble testet som mulige forklaringsvariabler for valg av prosjekt. Resultatene var oppsiktsvekkende - i Norge var det ingen variabler som signifikant forklarte prioritering av prosjekter, verken NN/K eller noen andre av de prissatte konsekvensene; dette i motsetning til Sverige hvor det kunne påvises at lønnsomheten spiller en rolle for hvilke prosjekter som velges. Vi testet også kombinasjoner av variabler, slik som eksempelvis nytte/trafikk som vil være høy for standardhevinger på det lavtrafikkerte vegnettet, men resultatet forble det samme; det er like sannsynlig at norske vegprosjekter blir helt tilfeldig valgt som at noen av resultatene fra nytte-kostnadsanalysen bidrar til å forklare prosjektutvelgelse. Hva innebærer dette? «Samfunnsøkonomisk lønnsomhet» kan være et problematisk begrep, ikke minst fordi det inneholder elementer som verdien av et statistisk liv, verdien av spart reisetid, verdien av reduserte utslipp av CO2 etc. Dette gjør metodologien krevende å forstå og at en stor andel av prosjekter som i manges øyne fremstår som fornuftige blir beregnet som ulønnsomme i samfunnsøkonomisk forstand, gjør at mange avfeier resultatet av analysene som irrelevant. Statens vegvesen benytter imidlertid store ressurser på disse analysene og det er nettopp for å avdekke om aktuelle prosjekter vil ha den virkningen man ser for seg. Samfunnsøkonomisk lønnsomme prosjekter er typisk prosjekter med mye trafikk, som gir store besparelser i reisetid og reduksjoner i antall trafikkulykker. De fleste vil være enige at slike prosjekter er mer fornuftig å gjennomføre før man eventuelt gjennomfører prosjekter med liten trafikk og som gir få positive konsekvenser for trafikantene. Samfunnet som helhet kan likevel ha andre målsetninger enn lønnsomhet og i Norge har vi tradisjonelt lagt vekt på at den offentlige rikdommen skal komme alle deler av landet til gode og at forskjellen i vegstandard mellom landsdelene ikke skal være for stor. Det innebærer at vi må finne oss i at en relativt stor andel av de norske vegprosjektene vil forbli ulønnsomme også i fremtiden. Det er likevel ikke til hinder for at vi prioriterer de minst ulønnsomme før de mest ulønnsomme. Nytte-kostnadsanalysen inneholder selvsagt ikke alle effekter. Noen prosjekter, særlig de som innebærer store forbedringer i reisetid eksempelvis ferjeavløsningsprosjekter, kan gi økonomiske ringvirkninger i tillegg til de som beregnes i nyttekostnadsanalysen. Til det er det å si at økonomiske ringvirkninger, der slike kan påvises, sjelden utgjør mer enn en mindre tilleggsnytte til, i all hovedsak, allerede lønnsomme prosjekter. Det ville også være svært underlig og ulogisk om prosjekter med liten trafikk og lave fremkommelighets- og trafikksikkerhetsgevinster, skulle ha større økonomiske ringvirkninger enn prosjekter med høy trafikk og store positive virkninger for bilistene. At samfunnsøkonomisk lønnsomhet har liten eller ingen innvirkning på hvilke prosjekter som blir prioritert innebærer derfor at lønnsomme og på alle måter fornuftige prosjekter vil kunne måtte vente lengre på finansiering. Et eksempel på et slikt prosjekt er prosjektet Sokna-Ørgenvika på riksveg 7 i Buskerud og som reduserer reisetiden langs den aktuelle strekningen med 20 minutter. Vegen, som er kostnadsberegnet til 1,6 mrd. kr, har en estimert netto nytte på 2,2 mrd. kr og er et åpenbart fornuftig prosjekt langs en av hovedkorridorene mellom Oslo og Bergen. Likevel tok det 72 år før vegen først ble lansert i 1939 til bygging startet i I mellomtiden har vi valgt å prioritere andre prosjekter som eksempelvis ny bro på fylkesveg 34 til Linesøya i Sør- Trøndelag. Broen kostet 230 mill. kr og gir de om lag 35 husstandene fast vegforbindelse til fastlandet. Det er derfor åpenbart at samfunnet går glipp av store gevinster ved å prioritere etter helt andre kriterier enn samfunnsøkonomisk lønnsomhet. Ifølge Harald Minken (2014) fantes det nok lønn-somme prosjekter ved forrige revisjon av NTP til at hele planen, og vel så det, kunne vært fylt opp. Det ville gitt en sam let netto nytte på 37 milliarder kroner. I stedet ga etatenes planforslag en samlet netto nytte på minus 9 milliarder. Tapet ved å velge vekk de lønnsomme prosjektene til fordel for de ulønn somme var altså 46 milliarder. Minken hevder videre at systemet for planlegging av vegprosjekter er «skreddersydd for lobbyisme, samfunnsøkonomisk dår lige finansieringsløsninger og prinsippløse og feilaktige prioriteringer». Jeg vil kanskje ikke gå så langt, men det er betenkelig at det tilsynelatende er umulig å avdekke i ettertid hva som har gjort at enkelte prosjekter har blitt prioritert fremfor andre. Mens Sverige aktivt benytter resultatene fra nytte-kostnadsanalysen i sin prosjektprioritering så vektlegger Norge helt andre forhold enn de prissatte konsekvensene. Dersom andre ting er viktige, bør disse dokumenteres like mye som resultater av nytte-kostnadsanalysene. Concept rapport nr. 33 fikk stor oppmerksomhet. I Norge tror vi gjerne at byråkrater og politikere fatter rasjonelle beslutninger, ikke minst når det handler om såpass ikke-kontroversielle, tekniske saker som infrastruktur. Når det så viser seg at beslutningsprosessen ikke skiller seg fra det som skjer i et lotteri, er det kanskje ikke rart at folk blir opprørt. Referanser Minken, H., Oppskrift for en bedre prioritering av vegprosjektene. Samferdsel,1, s Welde, M., Eliasson, J., Odeck, J. og Börjesson, M. (2013). Planprosesser, beregningsverktøy og bruk av nytte-kostnadsanalyser i vegsektor. En sammenlikning av praksis i Norge og Sverige. Concept rapport nr. 33. Norges teknisk-naturvitenskaplige universitet, Trondheim

13 Projektlederen og redskaberne Ny forskning om prosjektlederes brug av redskaber peger på, at fokus hos projektledere ligger på «at få projektet i gang»: de redskaber, der skaber større indsigt og læring, er ikke i fokus. I Danmark har vi i det seneste år kunnet se en række projekter ende i, hvad vi bedst kan betegne som nationale katastrofer. Tænk på IC4- togene, Rejsekortet, Den Elektroniske Patientjournal, PolSag og DR-huset. Tabene har næsten hver for sig kunne aflæses på bruttonationalproduktet hvad angår øgede omkostninger. Og de indirekte konsekvenser i form af tab af produktivitet og manglende effektivitet skal Danmark og institutionerne leve med i mange år endnu. I det private er der muligvis tilsvarende projektkatastrofer, de beskrives dog sjældent. Vi har ikke klare årsagssammenhænge bag disse nationale katastrofer endnu, men en ny større undersøgelse af to forskere, Hobbs og Besner, peger måske på nogle af årsagerne på projektledel-sessiden. Brian Hobbs er den forsker, der for nogle år siden præsenterede en større undersøgelse om projektkontoret. Han undersøgte hvilke opgaver projektkontoret kunne løse og hvilke opgaver de pro-jektkontorer, der blev vurderet højt af ledelsen, løste.(1) Nu er han på banen igen med endnu en interessant analyse om den aktuelle praksis i anvendelse af redskaber i projektledelsen. (2) Ligesom den tidligere undersøgelse er dette en omfattende kvantitativ undersøgelse gennemført over flere år. I alt projektledere rekrutteret fra Projektledersforeningerne i hele verden har deltaget i undersøgelsen fra Respondenterne var mellem 30 og 50 gamle (71%), fungere-de som ledere af programeller projekter (94%) og havde gennemsnitligt en erfaring på over 16 år De havde herudover alle kendskab til sprogbrug og terminologi i Peter G Harboe projektledesespraksis. Hobbs og Besner tog udgangspunkt i, hvordan 108 redskaber i projektledelse anvendes i praksis og samlede disse redskaber i Toolsets, der oftest anvendes sammen. Opsamlingen foregik i flere faser, både rent statistiske behandling og behandling igennem experters kommentering. Vi kan tale om en induktiv undersøgelse af praksis der var i udgangspunktet ingen hypoteser. Hobbs og Besner kunne herefter se, hvor ofte disse Toolsets anvendtes. I alt identificerede Hobbs og Bessner 19 Toolsets og fik dem listet efter deres anvendelse fra 0 til 5 hvor 5 var altid. Om forfatteren 19 Toolsets identified with 108 tools Risk Management Basic PM Software Functionalities Advanced PM Software Multi project management Databases Initial planning Bidding and fixed price contract Business Case Business benefit measures Baseline change management Peter G. Harboe, adjunkt, Cand Merc. underviser på VIA University College i Diplom i Projektledel-se. Brian Hobbs: The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice, White Pa-per PMI, 2005 Claude Besner, Brian Hobbs: Project Management Journal October 2012 Flyvbjerg: Quality Control and Due Diligence in Project Management: Getting Decisions Right by Taking the Outside View, International Journal of Project Management November 2012 Peter G. Harboe, Karin Glavin, Lisbet Skytte: The Use of Tools in Project Management and the perceived success criteria of projects Project Management Multiplicity, Current Trends Jan Pries-Heje (ed) Samfundslitteratur 2013 Papke-Shields et al: Do project managers practice what they preach and does it matter to project success? International Journal og Project Management 2010 Network planning Financial evaluation Team management Variable price contract Project closure Monitoring progress Project Analysis Cost estimation Quality Det viser sig, at det mest anvendte Toolset drejer sig om den første projektplanlægning. I dette Toolset ligger et Kick-Off-møde, en Scopebeskrivelse, en milepælsplan, aktivititetsnedbrydning, en ansvarsoversigt og en kommunikationsplan. Så er projektlederen jo i gang. Det Toolset, der herefter anvendes oftest, er det Toolset, der drejer sig om projektlukning i form af kundeacceptskema, kundetilfredsanalyser, lessons learned og kvalitetsdokumenter. Så er dokumentationen på plads og projektlederen kan komme videre Efter disse to Toolsets kommer projektledelses-software til strukturering af projektet digitalt. Og som nummer 4 ligger det Toolset, der arbejder med opstilling af business case, dvs. den forret-ningsmæssige logik. For det første er der en stor afstand i graden af anvendelse mellem de første Toolset og de næste og for det andet er der noget foruroligende bag denne hyppighed i anvendelsen af Toolsets, fordi de andre toolsets, der skulle uddybe og nuancere projektledelsen ikke anvendes i særlig høj grad. Det er foruroligende fordi redskaber, der kan bidrage med en detaljeret analyse af projektet, dets interessenter, risici og mission kommer langt nede på listen af Toolsets. Opstilling af databaser til læring mellem projekterne og anvendelse af redskaber, der kan etablere samarbejde i projekt-gruppen både i form af War Rooms og teambuilding ligger også lavt. Så projektlederen er stadig en leder, der fokuserer på at få projektet i gang og så drive projektet igennem herfra. I forbindelse med projekter inden for konstruktion og byggeri anvendes Toolsets most commonly used Initial planning: Tools: Kick-Off-meeting Scope statement Milestone planning WBS Project Charter RACI Comminucation plan databaser lidt oftere ifølge analysen, men generelt opsamles der ikke data til læring i organisationen på længere sigt. Inden for projekttyper som forretningsudvikling, IT, Telecom og softwareudvikling ligger Toolsets, der bidrager med erfaringsopsamling og læring generelt lavt. Disse resulstater falder fint i tråd med tidligere analyser både i Danmark og i USA (4) (5) I forhold til de danske nationale projektkatastrofer er der måske noget, som kunne pege på en årsag. Der er ikke i projektledelsesdisciplinen opbygget en praksis omkring de mere usynlige dele af projektledelsen. Hverken omkring de hårde dele i konkret opfølgning eller omkring de blødere dele i form af teamopbygning. Især indikerer Hobs og Bessner at projektopfølgningsredskaber med lidt kompleksitet ikke anven-des i særlig høj grad. Fx stadeopfølgning som Earned Value til opfølgning anvendes sjældent. Denne mangel på praksis, vaner, eller kultur omkring mere kompliceret opfølgning og styring, får konsekvenser for projekternes succes. Fx tyder noget på at de estimater som professionelle projektledere lægger Project closure Basic PM Software Functionalities Business Case frem, ikke har ikke den nødvendige fundering i data og projektledere anvender ikke de redskaber, der kunne skabe større sikkerhed for projekterne. (Professor Bent Flyvbjerg fra Oxford Universitets Centre for Major Program Management sagde det endnu skarpere i en artikel i foråret - Most project management forecasters are fools or liars (3).) Selvfølgelig er, der også projektledelse, der ledes med anvendelse af toolsets, hvor erfaringer ind-drages, interessenters placering forstås indgående og hvor opfølgningen kan benyttes til både rapportering og læring Vi har i Dansk Projektledelse fået præsenteret bl.a. BaneDanmarks Signalprogram, hvor der er udførligt opfølgning og styring gennem metodeapparatet i MSP Making Succesfuld Programmes, men det er altså ikke gængs praksis. Skarpt kan man sige det således: Resultaterne i forskningen tyder på, at der er et stykke vej til en praksis i projektledelse, der understøtter opfølgning og organisatorisk læring og som kan forhindre de større projektkatastrofer. Monitoring progress: Progress report (3.86) Stage gate reviews (2,76) Project scoreboard/dashboard (2,67) Monitoring critical success factors (2,64) Trend report (2,39) Earned Value (2,25) 24 25

14 Lederen for endringsstyring i Edvard Grieg prosjektet: Det viktigste er å unngå endringer... Vi fikk anledning til å besøke Sven Nicolaisen hos Kværner som er leder for endringsstyring i ett av de største offshoreprosjektene som nå er under utvikling på norsk sokkel, Edvard Grieg prosjektet. Det ble et møte med en resultatbevisst leder for et resultatorientert miljø. Et arbeidsmiljø som er opptatt av optimalisering, effektivisering og profesjonalitet. Et miljø der de tar vare på kompetansen og hverandre. Et miljø med fokus på å levere til rett tid til avtalt pris. Fakta Sven Nicolaisen Utdannelse: Siv Ing Maskinlinjen NTH 1985 Arbeidserfaring: : Prosjekt ingeniør ABB Miljø og Procon Engineering : Avdleder Techno Consult/ Norconsult : Prosjektleder konsulent: Alstom AS / KrillseaAS : Kværner Engineering, Engineering manager. IPMA IPMA sertifisert nivå B. AV SVERRE AAMODT, NFP Stadig endringer er kostbart. Hva tenker en leder for endringsstyring om det? - Ja, det er slik, sier Nicolaisen, at det viktigste, med tanke på tid og kost er faktisk å unngå endringer. Overordnet sett er vi opptatt med å redusere kostnadene i alle ledd, og det lykkes vi ikke med ved å gå i lønnsforhandlinger med de ansatte flere ganger underveis, men ved å gjøre mindre feil og dermed jobbe mer effektivt. Så enkelt og så vanskelig. - De endringer i prosjektet vi må ta etter en nøye vurdering av nødvendighet, mot det vi har lovet å levere til avtalt pris og tid. Mange av våre prosjektaktiviteter skjer i parallell. Den korte prosjektvarigheten er grunnen til det. Stålvegger og tak blir bygget samtidig som man tegner de siste rørsystemene. Endrer vi på rørtegningene, så er det enkelt og billig i 3D modellen, men det koster dyrt hvis vi må bygge om stålstrukturen for at utstyret skal passe sammen. Ferdig malt stål er milepæl, endringer etter dette blir dyrt med sandblåsing og ny konservering. Det er også unødvendig tidsbruk hvis vi må rive og flytte på utstyr, når plattformen ligger nesten ferdig på verftet på Stord, mot slutten av prosjektet. Hva kreves når det må gjennomføres endringer? - Når det først oppstår behov for endring, hvilket det selvfølgelig gjør i et slikt prosjekt, så går vi tilbake til alle disiplinene i organisasjonen. Vi har et eget data system for dette som sikrer at alle berørte parter får gi sine innspill. Finner både årsak og løsning sammen, og utnytter det integrerte fagmiljøet. - Selvfølgelig er mye dokumentasjon med i bilde, møter mellom involverte parter, systematikk og logistikk som er viktig internt i organisasjonen, men poenget er at når endringer oppstår så engasjerer det mange mennesker. Det krever stor grad av integrasjon og god kommunikasjon på tvers av disiplinene. - Hos oss tar vi to ganger i uken opp aktuelle endringer i eget fora og gjør meget nøye vurderinger. Fakta kommer på bordet og det tas en beslutning av prosjekteringsledelsen. Dette er denne organisasjonen, Aker Solution og Kværner sammen, veldig gode på, påstår Nicolaisen. Hva oppleves som positivt ved disse endringsprosessene? - Endringer utfordrer våre ambisjoner mot lønnsomhet, som igjen tvinger igjennom en kommersiell tenkning. - Det fascinerende i Kværner et det meget gode dialogmiljø vi har her. Konfrontasjoner oppleves sjeldent, men i stedet er det etablert svært god kommunikasjon den enkelte og fagmiljøene i mellom. Det skaper ryddighet og effektivitet. Knapphetsressurser som tid og Sven Nicolaisen, leder for endringsstyring Kværner. (Foto: Privat) penger utfordrer gjerne arbeidsmiljøet når det strammer seg til - For å hindre nettopp at arbeidsmiljøet blir skadelidende av høyt tempo, store krav og lite igjen av tid og penger, er vi svært oppmerksomme på åpenhet og ryddighet. Vi har en tett dialog internt og med involverte samarbeidspartnere. Å prøve å skjule eller vente med å kommunisere oppdagede behov for endringer er det dummeste en gjør. Vi er opptatt av å være tidlig på banen for å fortelle om uforutsette inntrufne hendelser. Det er tegn på god informasjonsflyt og det gir trygghet og nødvendig tid til å løse utfordringen. Hva er din erfaring med norsk offshoremiljø? - Min erfaring er først og fremst knyttet til landbasert industri og båtbygging. Har jobbet i Kværner kun i to år nå og dette er det største prosjektet jeg har jobbet i. Mine mange års erfaring fra prosjektstyring og andre prosjektorganisasjoner, har vært direkte relevant selv om jeg har så kort erfaring fra Kværner. Det har vært tilfredsstillende å oppleve. Min opplevelse av miljøet her i Kværner er at det det er gjennomsyret av godt samarbeid. Det tror jeg er en positiv konkurransefaktor. Generelt sett er det kjent at de norske offshoremiljøene er flinke til nettopp å håndtere endringer, hvilket i seg selv er et meget viktig argument for å velge norske leverandører. Eksempelvis koster seks måneders forsinkelse fort milliarder av kroner, i et prosjekt som dette. Det er det milliarder gode grunner til å unngå! Hvordan er fagmiljøet blitt så godt? Først og fremst fordi vi er bevisst på at utvikling av alle ansatte er viktig for å bygge en firma kultur. Eksempler finner du i deltagelse i Sveise NM, en aktiv HR avdeling med internkursing. Vi har gode verktøy og mange godt kvalifiserte kolleger. Videre er også metodikker rundt prosjektstyring og endringsledelse velutviklet. Kombinasjon av godt dataverktøy og struktur sammen med en bevisstgjøring av måloppnåelse er også viktige faktorer. Vi bruker eksempelvis mye penger og tid på digitale 3D modeller av det som skal prosjekteres og produseres, et hjelpemiddel som i de senere år har senket nivået på endringsbehovene underveis betraktelig. Så har vi ulike roller i prosjektene. Der det viktig å være klar over, og respektere, poengterer Nicolaisen, som avslutter med å presisere at han jobber i et fantastisk miljø. - det er slik at når du brenner for jobben blir også miljøet godt å jobbe i. Edvard Grieg Processing and Quarter platform (PQ) 26 27

15 Norsk Forening for Prosjektledelse og Tekna Teknisk-naturvitenskapelig forening sertifiserer prosjekt ledere i Norge i henhold til prosedyrer og innhold utviklet og validert av IPMA International Project Management Association. Sertifikatet er en internasjonal dokumentasjon på prosjektledernes kompetanse. Requirements Level D C B A IPMA sertifiserte/resertifiserte prosjektledere 2013 Title Entry requirements Certified Project Management Associate Sertifisert / eksaminert i prosjektledelse Experience in the project management competence elements is not compulsory; but it is an advantage, if the candidate has applied his / her project management knowledge to some extent already. Certified Project Manager Sertifisert prosjektleder Has at least three years of project management experience in responsible leadership functions of projects with limited complexity, within the last six years. Certified Senior Project Manager Sertifisert senior prosjektleder Has at least five years of project management experience, of which three years in reponsible leadership functions of complex projects, within the last eight years. Certified Projects Director Sertifisert prosjektdirektør Has at least five years of experience in project portfolio management, programme management or multi-project management, of which three years in responsible leadership functions in the portfolio management of a company / organisation or a business unit or in the management of important programmes. Presentasjon av IPMA sertifiserte og resertifiserte prosjektledere høsten TEKST: KNUT M. HEIER OG LINE B. SKJØLSVIK Med anerkjennelsen av prosjektledelse som en profesjon har prosjektledelseskompetanse og sertifisering blitt en drivkraft for både enkeltpersoner og for organisasjoner. International Project Managemt Association s (IPMA s) 4 nivåers sertifiseringssystem har skapt et globalt system for konsistent. bedømmelse av prosjektlederkompetanse. Gjennom sertifiseringsprosessen demonstrerer kandidatene sin kompetanse i ledelse av prosjekt, prosjektprogram og prosjektporteføljer. Sertifiseringsprosessene omfatter en rekke trinn avhengig av nivå: Søknad, egenvurdering, referansesjekk, skriftlig prøve, prosjektledelsesrapport, workshop, muntlig eksaminering, avsluttende bedømmelse og avgjørelse. Kravene for å bli sertifisert på de ulike nivåene fremgår av oversikten til høyre: o IPMA level A : Certified Project Director (Sertifisert prosjektdirektør) o IPMA level B : Certified Senior Project Manager (Sertifisert senior prosjektleder) o IPMA level C : Certified Project Manager (Sertifisert prosjektleder) o IPMA level D : Certified Project Management Associate (Sertifisert i prosjektledelse) IPMA sertifisering The association promotes project management professionalism 4 nivåers sertifiseringsordning in all types of projects Nivå A: Sertifisert Prosjektdirektør Nivå B: Sertifisert Senior prosjektleder Nivå C: Sertifisert prosjektleder Nivå D: Sertifisert i prosjektledelse Sertifiserings pyramide Sertifisert Prosjektdirektør Certified Project Director Sertifisert Senior prosjektleder Certified Senior Project Manager Sertifisert prosjektleder Certified Project Manager Sertifisert / Eksaminert i prosjektledelse Certified Prosject Management Associate The association has world-wide influence and recognition through its vast membership network Core competence Additional requirements Shall have the project management knowledge in all competence elements. Can practice in any project management competence element. May work in some fields as a specialist. Works as a prosject team member or a member of the project management staff. IPMA SERTIFISERING - Broad project management knowledge and ability to apply it. Shall be able to manage projects with limited complexity and / or to manage a subproject of a complex project in all competence elements of project management. Is responsible for managing a project with limited complexity and all its aspects, or for managing a subproject of a complex project. Applies common project management processes, methods, techniques and tools. Shall be able to manage complex projects. Is responible for all project management competence elements of a complex project. Has a general management role of a large project management team. Uses adequate project management processes, methods, techniques and tools. Shall be able to manage project portfolios or programmes. Is responsible for the management of an important project portfolio of a company / organisation or a branch or for the management of one or more important programmes. Contributes to strategic management and makes proposals to the general management. Develops the project management personnel and coaches prosject managers. Develops and implements project management requirements, processes, methods, techniques, tools, handbooks, guidelines

16 Presentasjon av sertifiserte prosjektlederne i ulike kategorier: A NIVÅ SERTIFISERTE/RESERTIFISERTE PROSJEKTLEDERE 2013 Arnstein Ansnes Jobber som Project Manager I Kværner Engineering AS E-post: arnstein.ansnes@kvaerner.com Mobil: C NIVÅ SERTIFISERTE/RESERTIFISERTE PROSJEKTLEDERE 2013 Kristin Strand Amundsen Jobber som Seniorrådgiver i Asplan Viak AS E-post: kristin.amundsen@ asplanviak.no Mobil: Peter Andvig Jobber som Vice President i Kværner Engineering AS E-post: Peter.andvig@kvaerner.com Mobil: Atle Dengerud Jobber som Project Manager i Kværner Verdal AS E-post: atle.dengerud@ kvaerner.com Mobil: B NIVÅ SERTIFISERTE/RESERTIFISERTE PROSJEKTLEDERE 2013 Egil Eide Jobber som Sivilingeniør med prosjektadministrasjon i Asplan Viak AS E-post: egil.eide@asplanviak.no Mobil: Kristin Glenna Jobber som Engineering Manager i Kværner Engineering AS E-post: kristin.glenna@kvaerner.com Mobil: Gerd Berit Rekve Jobber som Engineering Manager i Kværner Engineering AS E-post: gerd.berit.rekve@kvaerner.com Mobil: Marianne Lundgaard B-sertifisert 1. gang i 2008 Resertifisert i 2013 Jobber som Senior Prosjektleder hos IFS Norge AS. E-post: marianne.lundgaard@ ifsworld.com Mobil: Geir Flatås Jobber som Project Manager i Kværner Verdal AS E-post: geir.flatas@kvaerner.com Mobil: Jørn Leivestad Jobber som Portfolio Engineering Manager i Kværner Engineering AS E-post: jorn.leivestad@kvaerner.com Mobil: Bjørn Rognlien Jobber som Senior Vice President i Kværner Engineering AS E-post: bjorn.rognlien@kvaerner. com Mobil: Øystein Meiningen B-sertifisert 1. gang i 2008 Resertifisert i 2013 Jobber som Prosjektleder i IFS Norge AS E-post: oystein.meiningen@ ifsworld.com Mobil: Per Thomas Indrelid Jobber som IKT Manager I Nettpartner E-post: indrelid@gmail.com Mobil: Sven Nicolaisen Jobber som Engineering Manager i Kværner Engineering AS E-post: sven.nicolaisen@ kvaerner.com Mobil: Roger Spangelid B-sertifisert 1. gang i 2008 Resertifisert i 2013 Jobber som Prosjektleder i Kongsberg Norspace AS E-post: roger.spangelid@ norspace.no Mobil: Per Jørum Jobber som Project Manager I Kværner Verdal AS E-post: per.jorum@kvaerner.com Mobil: Kristian Ohr Jobber som Sivilingeniør i Asplan Viak AS E-post: Kristian.ohr@ asplanviak.no Mobil: Hans Christian Oppegård Sertifisert 1. gang i 2008 Resertifisert i 2013 Jobber som IT Prosjektleder i Politiets data- og materielltjeneste (PDMT) E-post: hc.oppegard@gmail.com Mobil: Adriana Lapadatu Sertifisert 1. gang i 2008 Resertifisert i 2013 Jobber som Project Manager i Sensonor AS E-post: adriana.lapadatu@ sensonor.no Mobil: D NIVÅ SERTIFISERTE PROSJEKTLEDERE 2013 Tomas Espanyo Comelles Jobber som Project Engineer i Nexans Norway AS E-post: Mobil: Trond Lund Jobber som Engineering Manager Kværner Engineering AS E-post: trond.lund@kvaerner.com Mobil: Elisabeth Wiig Jobber som Department Manager Kværner Engineering AS E-post: Elisabeth.wiig@kvaerner.com Mobil: Gjermund Kittilsland Sertifisert 1. gang i 2008 Resertifisert i 2013 Jobber i Sensonor AS E-post: gjermund.kittilsland@ sensonor.no Mobil: Thor Gjeseth Jobber som Miljøarbeider på Lovisenberg diakonale sykehus E-post: thorgjeseth@hotmail.com Mobil: Christian Steen Nielsen Jobber som Vice President i Kværner Engineering AS E-post: christian-steen.nielsen@ kvaerner.com Mobil: Gro Horgen Sertifisert 1. gang i 2008 Resertifisert i 2013 Jobber som Selvstendig næringsdrivende Eye4it ANS E-post: gro@eye4it.no Mobil: Sissel Normann Jacobsen Sertifisert 1. gang i 2008 Resertifisert i 2013 Jobber i Sensonor AS E-post: sissel@sensonor.no Henrik Grundvig Jobber som Prosjektleder i Teknologisk Institutt AS E-post: hgr@ti.no Mobil: Marianne Aas Karlsen Jobber som Prosjektleder i Tieto Norway AS E-post: Mobil: Kristina Myhr Jobber som Prosjektleder i Visma Consulting AS E-post: Mobil: Kjetil Waskaas Jobber som Prosjektleder i Compello AS E-post: kwa@compello.com Mobil:

17 Returadresse: Norsk Forening for Prosjektledelse, P.b. 52, 1403 Langhus Nå heter et av Norges største IT-selskaper CGI. Vi er stolte av vår historie i Norden. Med Logica tok vi steget videre ut i Europa. Nå skaper vi fremtid ved å etablere et verdensledende IT-selskap. Vi bytter samtidig navn til CGI. Med medarbeidere og 400 kontorer i 40 land skaper CGI lokalt engasjement for kundens fremgang, samtidig som vi tilbyr global leveransekapasitet. Takket være entreprenørskap og kvalitet er CGI kjent for å ha flere fornøyde kunder enn noen andre i vår bransje. Vi ser frem til å fortelle mer om hva dette betyr for deg som kunde.