Driftsstyring helt enkelt

Transkript

1 DRIFTSSTYRING ARTIKEL Driftsstyring helt enkelt Artiklen er skrevet af Jan Erik Dahl

2

3 Mange organisasjoner og ledergrupper har i de senere år høstet solide gevinster ved at arbeide strukturert med driftsstyring, både på operasjonelt og taktisk plan. For mange av de involverte lederne betyr dette dog også, at de plutselig trår ut i en veldig annerledes lederrolle, hvor de samtidig konfronteres med en lang rekke nye metoder og verktøy. Siden det er lederne som driver driftsstyringen, og dermed har nøkkelen til suksess, er det viktig at ikke minst lederne får den nødvendige støtte til at komme vellykket gjennom denne transformasjon. Denne støtten skal komme fra driftsstyringsverktøyene, som bør være basert på driftsstyringsteori og selve ledergjerningen, som igjen bør ta utgangspunkt i det humaniske perspektiv. Eller sagt på en annen måte en balansert tilnærming hvor vi dyrker frem dyktige, forretningsorienterte ledere av mennesker, som kan tilføre liv og intelligens til de rasjonelt velfungerende driftsstyringsverktøyene. Denne artikkelen fokuserer på den rasjonelle delen av driftsstyringsteorien, siden en del ledere synes det er vanskelig å velge mellom og bruke de mange forskjellige driftsstyringsverktøyene. Man risikerer dermed at verktøyene tar maken fra lederne i stedet for å understøtte lederne i deres gjerning. Dette er veldig uheldig, ikke minst fordi driftsstyring ikke behøver å være spesielt komplisert. I denne artikkelen introduseres derfor driftsstyringssystemet, som er forsøk på å gi ledere en enkel inngang til driftsstyringsteorien. Driftsstyring trenger ikke å være komplisert Som spesialister har vi en tendens til å gjøre driftsstyring mer komplisert enn nødvendig. Et eksempel på dette er ukritiske referanser til det enorme antallet forskjellige verktøykasser og verktøy som alle kan hjelpe organisasjonens ledere i forhold til spesifikke utfordringer i forbindelse med driftsstyring, for eksempel: Supply Chain Management verktøykassen som inneholder en rekke verktøy for planlegging, slik som Enterprise Resource Planning (ERP), Capacity Requirements Planning, Material Requirements Planning (MRP), Forecasting (Arnold et al, 2012). Policy Deployment verktøykassen som inneholder en rekke forskjellige verktøy for utrulling og gjennomføring av strategiske planer, målstyring, m.m. (Dennis, 2006). Six Sigma verktøykassen som blant annet inneholder en rekke verktøy for profesjonalisering av forbedringsarbeidet. (Gitlow et al, 2005). Listen med verktøykasser og verktøy er selvfølgelig mye lengre, men poenget er at det snarere er enkelhet og overblikk fremfor flere verktøy som lederne har brukt for i forbindelse med driftsstyring. Den enkle versjonen av driftsstyring Helt grunnleggende har driftsstyring som fokus å støtte organisasjonen i å oppnå optimale forretningsmessige resultater på både kort og lang sikt. I en rasjonell MÅL Planlegging (PLAN) Forbedring (ACT) Forventet resultat Utførelse (DO) Signifikant avvik Oppfølging (CHECK) Figur 1: PDCA-sirklen 3

4 driftsstyringssammenheng oppnås dette (som illustrert i driftsstyringssirkelen (PDCA) i figur 1) ved at enhver leder forventes å ha en plan for vellykket måloppnåelse, som lederen kontinuerlig følges opp på gjennomføringen av. Oppfølgingen setter lederen i stand til å korrigere før det er for sent, men også å samle erfaringer basert på avvik fra forventningene. De innebygde korreksjons- og læringsmekanismene gjør at driftsstyringssirkelen (PDCA) både støtter økt måloppnåelse på kort sikt, og fortløpende forbedring på lengre sikt Bruk av driftsstyringssirkelen (PDCA) gir lederen tilgang til tre rasjonelle driftsstyringselementer, nemlig: 1. Driftsplanlegging (Plan) 2. Driftsoppfølging (Check) 3. Driftsforbedring (Act)... mens utførelseselementet (Do) representerer det daglige arbeidet, og er dermed ikke et koordinerings- eller styringselement. Ideene bak Plan Do Check Act (PDCA) mekanismen er langt fra nye, da de kan spores tilbake til Deming og hans mentor Shewhart fra starten av forrige århundre, men også helt tilbake til teorier som ble utviklet av Francis Bacon rundt Andre vil påstå at det er snakk om en rasjonell læringsmekanisme som kan tilskrives andre store tenkere, helt tilbake til de gamle grekerne. Poenget er uansett at driftsstyringen er basert på veldig enkle, velprøvde og bredt aksepterte mekanismer. Driftsstyring i et lokalt driftsteam Driftsstyringssirkelen (PDCA) fungerer som et utmerket konseptuelt rammeverk når du arbeider med driftsadministrasjon i et lokalt driftsteam. Her finner du nemlig hverdagens versjon av: Driftsplanlegging Driftsoppfølging Driftsforbedring som typisk har et kortsiktig, dag uke perspektiv. Driftsstyringen tar ofte form gjennom visuelle standarder som tavler og reoler, hvor overordnede planer for, og status på suksess fremgår. På figur 2 ses en driftsstyringstavle fra et Back-Office team i en finansiell virksomhet, hvor medarbeiderne både står for behandling av en rekke salgslignende oppgaver, og samtidig er i direkte kontakt med kunder via telefon og mail. Driftsplanleggingen på tavlen tar utgangspunkt i driftteamets nåværende felles driftsmodell eller beste praksis, som er basert på at det beste resultatet oppnås hvis mest mulig av saksbehandlingen avklares mens man har kunden på telefonen. Dermed forbedres kvaliteten av input for de saksbehandlende medarbeiderne som driftsteamet for øvrig forsøker å beskytte mest mulig mot forstyrrelser utenfra i hverdagen. Driftstavlen støtter både driftsteamets daglige og ukentlige fordeling av oppgaver og roller, samt synliggjør forventninger og status i forhold til forventningene, som igjen gir input til driftteamets felles forbedringsarbeid. Figur 2: Eksempel på driftsstyringstavle 4

5 Det er viktig å forstå at driftsstyringstavlen kun er et verktøy, som gir driftsteamet et sted å møtes rundt deres felles driftsstyring, dvs. driftsplanlegging, driftsoppfølging og driftsforbedring. Det er menneskene rundt tavlen, som skaper resultatene, ikke tavlen. Driftsstyringssystemer er også enkle Det er én sak å se på ett enkelt driftsteam, men en annen sak å betrakte en hel organisasjon, som består av mange driftsteam. Her skal man både ta høyde for at hvert driftsteam har en lokal driftsstyringssirkel (PDCA), samt at det også foregår driftsstyring på tvers av de enkelte driftsteam. I litteraturen omtales dette som konsentrisk PDCA (Dennis 2005), som er en illustrasjon av hvordan man kan snakke om driftsstyring både på avdelingsnivå og selskapsnivå. Det kan være vanskelig å se for seg dette i praksis, som er bakgrunnen for at vi har utviklet driftsstyringssystemet, illustrert i figur 3. Driftsstyringssystemets oppbygning kort og godt Før vi kaster oss ut i hvordan driftsstyringssystemet fungerer, la oss kort diskutere oppbygningen av de enkelte elementene. Driftsstyringssystemet er bygget opp rundt to dimensjoner, en vertikal, som representerer den organisatoriske dimensjonen, og en horisontal, som representerer lederens tre rasjonelle driftsstyringselementer i form av søylene fra driftsstyringssirkelen (PDCA) i figur 1. På toppen av driftsstyringssystemet finner vi driftsstrategien som bestemmer felles retning for hvordan driften skal agere og utvikles for å sikre leveranser i samspill med markedssiden av strategien. Operations Strategi 3 5 år Taktisk driftsstyring Styrende niveau Eksekverende niveau Lokal driftsstyring Direktører Driftssjefer Driftsledere Velfungerende lokale teams Planlegging Planlegging Planlegging Planlegging 3 18 måneder 1 3 måneder Uge måned Dag uke Oppfølging Oppfølging Oppfølging Oppfølging Forbedring Forbedring Forbedring Forbedring Portefølje av forbedringsprosjekter Portefølje av lokale forbedringsprosjekter Forbedringsinnsats Figur 3: Driftsstyringssystemet (egen tolkning) 5

6 Under det strategiske nivået finner vi et taktisk nivå hvor den tverrfaglige, taktiske driftsstyringen og koordineringen gjennomføres. Det er via den taktiske driftsstyringen at felles planer, regler, standarder og strategiske mål, med mer koordineres og rulles ut på tvers av organisasjonen (Imai, 1997). Den taktiske driftsstyringen skjer vanligvis med tiltagende tidshorisont når man beveger seg oppover i ledernivåene i driftsstyringssystemet. Populært sagt så er det i den taktiske driftsstyringen at man finner driftsstyring med tverrfaglig koordinering og utvikling av felles mål. Nederst i driftsstyringssystemet finner vi den lokale driftsstyringen. Det er her de tidligere omtalte driftsteamene, bestående av driftsledere og driftsmedarbeidere, sikrer den daglige og ukentlige leveransen til kundene, i organisasjonens forskjellige driftsmiljøer. Medarbeidernes tette kontakt med produktene, og ofte kundene, gir medarbeiderne en unik innsikt i de lokale forholdene og de lokale driftsstandardene. Derfor er det viktig at man høyere oppe i driftsstyringssystemet sikrer et godt rammeverk og støtte rundt driftsteamene, for å gjøre dem i stand til å møte kundens behov i den daglige driften, i tillegg til å bruke deres erfaring til å forbedre de lokale driftsstandardene. Nettop balansen mellom den taktiske driftsstyringen og den lokale driftsstyringen er sentral for et velfungerende driftssystem. Den viktige balansen mellom respekten for felleselementene fra de Top-Down styrende nivåene og respekten for lokal Bottom-Up involvering i den lokale driftsstyringen understrekes av de to trekantene i driftsstyringssystemet (Imai, 1997). Driftsstyringssystemet i praksis Når man arbeider med driftsstyringssystemet i praksis, er det, som tidligere nevnt, viktig å oppnå en passende balanse mellom de to trekantene i form av den taktiske driftsstyringen og den lokale driftsstyringen. Grunnen til dette er at uten effektiv lokal driftsstyring, feiler selv de beste planene, og uten felles koordinering risikerer man å løpe i forskjellige retninger og ende med å motarbeide hverandre. Vi har allerede diskutert den lokale driftsstyringen, og vil heretter fokusere på den taktiske driftsstyringen mellom driftsstrategien og det lokale driftsteam. En karakteristikk ved den taktiske driftsstyringen er at den foregår med forskjellige tidshorisonter, på mange forskjellige nivåer i organisasjonen. Det betyr at det i motsetning til det lokale driftsteamet ikke er snakk om en spesifikk driftsstyringstavle, men i stedet en rekke forskjellige styrings- og forbedringsinnstanser, som akkumulert skaper den samlede taktiske driftsstyringen i organisasjonen. I praksis er den taktiske driftsstyringen fordelt på en rekke større eller mindre grupper av ledere fra forskjellige steder og nivåer i organisasjonen. Dette betyr at driftssjefer må ha en mer organisk og systematisk inngang, når de arbeider med organisasjonens taktiske driftsstyring. I praksis trenger ikke dette å være spesielt vanskelig siden driftsstyringssystemet i figur 3 gir det nødvendige overblikket til at driftssjefene kan begynne å diskutere hvilke beslutninger og innsats, som hører til på de ulike nivåene i organisasjonen. På denne måten gir driftsstyringssystemet et godt utgangspunkt for diskusjon rundt hvilke verktøykasser og styringsstruktur driftssjefene trenger for å bygge et grunnleggende rammeverk for å støtte driftssystemet både på kort og lang sikt. At taktisk driftsstyring ikke trenger å være komplisert kan illustreres med et eksempel fra et kommunalt servicesenter med 4 selvstendige driftsteam (Bolig, skatt, familie og pensjon) med hver sin lokale driftsleder. Driftssjefen opplevde at sesongsvingninger førte til at de enkelte driftsteamene på bestemte tidspunkter på året bygde opp stort etterslep, som både skapte problemer for kommunens innbyggere, en del merarbeid og overarbeidede ansatte i det området. Utfordringene ble forsterket av at det enkelte driftsteam var sårbare for sykdom og annet fravær, hvilket ofte falt sammen med periodene med stor belastning på teamet. Det var likevel interessant å se at sesongsvingningene for alle 4 driftsteamene til sammen var rimelig jevnt fordelt ut over hele året. 6

7 Dette betød i praksis at det alltid burde være tilstrekkelige ressurser i området. Den enkle løsningen besto i å flytte oppgave- og kapasitetsstyringen opp til driftssjefen. De komplekse oppgavene forble hos spesialistene i driftsteamene, mens en de enkelte oppgavene, som alle lett kunne løse, ble omgjort til fellesoppgaver, slik som førerkort, pass, telefonvakt, etc. Dermed kunne disse oppgavene brukes til å jevne ut belastningen mellom driftsteamene. Tilsvarende ble det også iverksatt rotasjonstrening mellom driftsteamene, slik at man på sikt kunne tilføre de hardest belastede teamene flere hender. Den lokale driftsstyringen foregikk fortsatt ute i lokale teamene, under lokale driftsledere. Forskjellen var at driftssjefens, ved å flytte oppgave- og kapasitetsstyringen opp i ledergruppen, overtok ansvaret for å skape en rimelig balanse mellom oppgaver og ressurser, slik at det enkelte driftsteam fikk mer stabile rammer å lykkes innenfor. I andre organisasjoner blir sesongsvingninger i belastningen kompensert enda høyere opp i organisasjonen, som regel på direktørnivå, når ledergruppen fra drift- og salgsorganisasjonen samles rundt et forecast med en tidshorisont på 3 til 18 måneder. Denne tidshorisonten gjør det mulig for lederne i organisasjonen å iverksette de nødvendige initiativer i god tid innen variasjonene forventes å påvirke driftsteamene. Det kan være initiativ i forbindelse med bemanning, slik som ansettelse, kompetanseutvikling eller ferieplanlegging, men det kan også være andre initiativ, slik som optimaliseringsprosjekter, outsourcing eller salgskampanjer i salgsorganisasjonen, som typisk vil kunne gjennomføreres innenfor en tidshorisont på 3 18 måneder. I denne situasjonen gir salgs- og driftsplanleggingsverktøykassen lederne en rekke velegnede verktøy som kan benyttes til å forbedre denne delen av det taktiske driftsstyringssystemet. Mens eksempelet nevnt over tar utgangspunkt i to forskjellige nivåer av planleggingssøylen (figur 3), tar andre eksempler utgangspunkt i utfordringer fra oppfølgingssøylen eller forbedringssøylen eller sågar tverrfaglige utfordringer. Samlet innebærer dette den systemiske tilnærmingen til den taktiske driftsstyringen, hvor man ved å forbedre noen svake elementer i systemet kan påvirke og forbedre hele driftsstyringssystemet. Oppsummering Forhåpentligvis har denne artikkelen skapt et enkelt overblikk over driftsstyringssystemet, slik den lovet, som kan benyttes til driftsstyring i egen organisasjon. Når det er sagt, skal det avslutningsvis suppleres med et par praktiske tips basert på egne erfaringer fra driftsstyringsreisen: 1. Gjør din driftsstyring enkel Ellers virker den ikke i en kompleks verden Less is more. 2. Gjør din driftsstyring levende Driftsstyring drives av dyktige ledere sammen med kompetente medarbeiderne døde uintelligente verktøy må ikke komme i veien for deres, og dermed organisasjonens utvikling. 3. Balanser innsatsen Arbeid både med den lokale-, og den taktiske driftsstyringen, ellers risikerer man å skape en ikke holdbar handling uten retning eller retning uten handling. 4. Se etter nye potensielle muligheter på nye steder i driftsstyringssystemet Ellers vil du ende opp med å gjøre mer av det du allerede er god på så forsøk å identifisere de svake leddene i deres driftsstyringssystem. 5. Driftsstyring skaper merkbar og målbar effekt hver 3. måned Hvis ikke dette er tilfellet, så snakk med den ansvarlige lederen om elementene i driftsstyringssirkelen. Svarene vil fortelle deg hvorfor den nåværende driftsstyringen ikke gir de forventede resultatene. Lykke til på driftsstyringsreisen erfaring fra en rekke store selskaper og organisasjoner viser at det er mulig å skape store fordeler for både deres kunder, medarbeidere, ledere og virksomhet. 7

8 Litteratur Introduction to Materials Management J.R. Tony Arnold, Stephen N. Chapman & Lloyd M. Clive, th edition, Prentice Hall Getting the Right Things Done: A Leader s Guide to Planning and Execution Pascal Dennis, December 2006 Lean Enterprise Institute Andy & Me: Crisis & Transformation on the Lean Journey Pascal Dennis, 2005 Productivity Press Six Sigma for Green Belts and Champions: Foundations, DMAIC, Tools, Cases, and Certification Howard S. Gitlow & David M. Levine, 2005 Pearson Education Inc. Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management Masaaki Imai, 1997 McGraw-Hill 8

9