Krysspress ARBEIDSHEFTE

Transkript

1 GRAN KOMMUNE RÅDMANNENS LEDERSAMLING APRIL 2016 SUNDVOLDEN HOTEL 11. Krysspress ARBEIDSHEFTE

2

3

4 En verdidrevet organisasjon har tre punkter høyt oppe på agendaen: 1. Verdigrunnlaget er bredt forstått og brukes aktivt i hverdagen. 2. Verdigrunnlaget benyttes som en rettesnor i daglige beslutninger. 3. Å bryte med verdigrunnlaget har konsekvenser. 1. Bred forståelse og aktiv bruk av verdiene «Jeg sa en gang at jeg må snakke om verdiene til mottakeren spyr av det,» forteller Reitan. «Man kan gjerne si at det er fleip, det at du må gjenta deg sjøl inntil folk spyr av deg. Men, det handler mye om hva vi tror ledelse er, det å ikke være redd for å gjenta seg sjøl. Det du ønsker å forsterke, må være en naturlig del av hverdagen. Verdigrunnlaget er en naturlig del som vi bruker i veldig mange forskjellige sammenhenger, vi åpner mange møter med ett verdigrunnlag, vi bruker det i internkommunikasjonen vår. Det handler om å gjenta budskapet for at folk skal utvikle en ryggmargsrefleks på dette.» Hva gjør du for å nå frem med budskapet til dine medarbeidere? «Vi er nødt til å stole på folk. Jeg kan ikke drive og spørre om mine ledere har system for hvordan budskapet mitt skal komme videre. Jeg må heller ha en slags atferd som viser at jeg tar det som en selvfølge, at det skal bli morsomt å se hvordan det blir. Det er en selvfølge at ledere tar ansvar og tar dette videre på en eller annen måte.» 2. Verdigrunnlaget gjør det enklere å ta beslutninger Odd Reitan: «Vi må lage et miljø som gjør at vi kan bevise at vi tror på den menneskelige fornuft. Vi har tro på at mennesker kan ta beslutninger selv vi må tro på folk, så mye at de får lov til å ta beslutninger selv. Det viktigste er at man tar beslutninger basert på at det stemmer overens med verdigrunnlaget, i tillegg til alle de andre gode elementene vi har i oss. Vi liker ordet verdi. Det å få medarbeideren til å føle seg verdifull. I det ligger eierskapet og beslutningstakningen. Uavhengig av om du har personalansvar eller ikke, så skal du føle at dette er mitt, dette råder jeg over og det er opp til meg å skape noe videre. Vi liker også ordet «verdighet» fordi det er tett knyttet til forretningsmoral. Det å være stolt av selskapet og være ryddig. Stolt av den familien du er en del av, men også stolt i forhold til det du leverer. Der tror jeg det verdidrevne lederskapet er utrolig viktig. Det å få medarbeideren til å ønske å levere, til å bidra over det som er målsettingen. Kompetanse i hodet og verdier i hjertet, da ligger beslutningene i ryggmargen. Da vet de at hver gang de kommer ut for en situasjon, så er det ja her og nei der.» 3. Konsekvenser når noen bryter med verdiene Dersom det å bryte med verdiene ikke har konsekvenser, betyr det at det ikke oppleves som viktig. Dette igjen fører til at verdiene blir hule og innholdsløse. De blir ikke fulgt. Et eksempel er verdien om å «snakke med hverandre, ikke om hverandre». Dersom noen blir satt på gangen i et ledermøte for å ha baksnakket andre, da oppleves konsekvensen tydelig. Det er også et sterkt signal til de andre om hva verdidrevet lederskap virkelig dreier seg om. For å tilfredsstille dette kreves det samtaler, mye dialog, slik at alle opplever at verdiene har en plattform de selv kan forstå, bruke i arbeidet og leve etter. Har du kjærleik til ditt mål Har du vilje som av stål Vil du leggja arbeid til Kan du vinna kva du vil

5 KRYSSPRESS HVORFOR ER DET VIKTIG Å HÅNDTERE «KRYSSPRESS»? Det å være leder kan til tider være krevende. Som leder setter du deg i en posisjon som er utsatt for krav og forventninger fra mange ulike hold. Kommunale ledere er her ikke noe unntak, snarere tvert i mot. Kompleksiteten som kjennetegner kommunen gjør at lederrollen er spesielt krevende. Uansett om dette er forventninger fra innbyggere/ brukere, eller om det er forventninger ut fra et økonomisk, juridisk, faglig eller samfunnsmessig perspektiv, så settes du i en situasjon med krysspress. Det å takle å stå godt i dette «spenningsfeltet» og samtidig greie å ta de rette beslutninger er viktig for en leder, spesielt når en situasjon tilspisser seg. Din håndtering av egne forventninger til hvordan du skal fylle lederrollen er en avgjørende faktor for både effektivitet og arbeidsglede. Hensikten med denne gjennomgangen er derfor å forbedre din egen «krysspresskompetanse» og «krysspresstoleranse». HVA ER KRYSSPRESS? Som leder opplever du å stå overfor vanskelige beslutninger, det er jobben din. Dette skyldes mange situasjoner i lederhverdagen hvor ulike gode hensyn må veies opp mot hverandre, og det svært sjeldent mulig å tilfredstille alle behov 100%. Krysspresset vil alltid være der, men hvordan håndtere dette på en god måte? Som ledere må vi kunne gå inn i vanskelige saker og forholde oss til motsetninger. Det er her dilemmaer oppstår og må håndteres. Et dilemma er kjennetegnet av at ulike hensyn står mot hverandre, og det vil ofte være lederens rolle å treffe en så god beslutning som mulig. Dette kan være svært utfordrende, da det ofte er mange aktører inne i bildet samt flere problemstillinger som må håndteres samtidig. Det kan synes som at mange aktører kun tar delansvar og ser en gitt problemstilling ut fra deres perspektiv, mens leders rolle blir å tenke helhetlig. «Det er fint å ha det gøy, men alle arbeidsoppgaver er ikke morsomme. Som leder må du levere til kapitaleiere og interessenter, og følge lover og regler. Vi har alle disse «topdown»-forventningene vi må få medarbeidere med på i et godt og positivt samspill. Dette er jobben din som leder. Samspillet mellom «top-down» og «bottom-up» er lederskapets vesen. Å stå i dette trøkket og spenningsfeltet er lederskapets utfordring. Det kan være gøy, men noen ganger også veldig kjedelig.» - Tom Colbjørnsen -

6 HVOR KOMMER KRYSSPRESSET FRA? I et krysspress må du oppfylle forskjellige forventninger i samme rolle. For eksempel lederrollen. Brukere forventer at tjenesteyter tar seg god tid til deres konkrete behov, bruker store økonomiske og menneskelige ressurser, tilfredstiller deres rettigheter (av og til uten hensyn til deres plikter) og tilbyr faglige vurderinger og utredninger med oppdatert og høy kvalitet. Hvilke forventninger skal du oppfylle? Men, det opplevde krysspresset, som virker på lederrollen, utøves ikke nødvendigvis av en bestemt bruker eller en bestemt rolle. Et eksempel er teknologisk utvikling som gir endringspress. I tabellen under er det listet opp noen typiske hensyn den kommunale leder må forholde seg til i hverdagen: Økonomiske Juridiske Faglige Menneskelige Politiske Budsjettet skal holdes med mange ukjente faktorer som påvirker hverandre. Oppgaven skal løses. Vi må følge lover, regler og forskrifter. Vi skal være etterrettelige. Fagets måte å tenke på. Den faglige stolthet. Kontakt og dialog, klima for brukere og medarbeidere. Medarbeidernes interne samspill og gruppepsykologi. Politiske merkesaker. Synlige resultat for innbyggere. Makt og innflytelse. Maktkamp, kompromiss og forhandling. Refleksjonsspørsmål Hva er det evidens for? Hva er undersøkt? Hva er det mest rasjonelle? Hva lønner seg? Hva sier lovverket? Er vi i «gråsonen» eller er vi (for) langt innenfor de juridiske rammene? Hva sier faget om å gi riktige og gode tjenester? Hva er god (nok) service, pedagogikk eller behandling? Hvordan har bruker, barnet eller pasienten det? Hvordan har vi det? Hvilke verdier og menneskesyn etterlever vi? Hva står på den politiske dagsorden? Hva ønsker politikerne av oss? Hvordan håndtere motstridende interesser? «Jeg er privilegert som får anledning til å oppleve spenningsfeltet mellom den «norske modellen» og den store verden, og jeg har hatt stor nytte av å hente det beste fra måten vi gjør ting på i Norge og bruke dette ute. Først og fremst er det området «involvering» som jeg har tatt med meg ut. Internasjonalt er man vant til at sjefen bestemmer, mens jeg prøver å legge opp til det motsatte, nemlig at «medarbeiderne bestemmer», og er mest fokusert på å tilrettelegge, rådgi og bidra i tankeprosessene som leder frem til hvordan vi kan lykkes endra bedre.» - Frank Møllerop -

7 ØVELSE (REFLEKSJON) Det krever mot og nysgjerrighet å finne sin lederstil, holde fast i egne verdier og tørre å utfordre seg selv! Som leder må du selv finne ut av og og fylle ditt handlingsrom, oversette ulike hensyn og forventninger til medarbeiderne og sammen med medarbeiderne finne motivasjon og verdier som gir mening og som henger sammen med målene som er satt for kommunen. REFLEKSJONSØVELSE Lederen skal forstå og tolke mange ulike forventninger. Disse er veldig forskjellige, og det er ikke mulig å innfri alle 100%. Det handler derfor om at du som leder prioriterer hvilke hensyn som er viktigst å ta i den gitte situasjonen. Bruk litt tid på å tenke etter og notere ned stikkord på spørsmålene under: 1) Hvordan opplever du selv krysspresset i hverdagen? Gi noen eksempler på hvordan du har «løst opp» tidligere dilemmaer. 2) Hvor kommer det største presset fra? Leder/stab, medarbeidere, kolleger, innbyggere, brukere, politikere 3) Hvordan prioriterer du oppgaver/tid mellom forskjellige interessenter? 4) Hvordan kunne du prioritere på en bedre måte?

8 FEEDBACK Feedback betyr tilbakemelding, og er et viktig instrument for læring. Feedback kan være prosessen der en person får tilbakemelding på resultatet av sine handlinger, i sine bestrebelser på å bli bedre. Vår selvfølelse blir styrket gjennom en godt gjennomført tilbakemelding. Å bli sett og bekreftet, gjør veldig godt. HVORFOR FEEDBACK? Riktig anvendt feedback er en av de beste metodene for å forbedre kommunikasjonen på jobb. Det øker åpenhet og utvikler oss. Utviklingspotensialet er stort og feedback er et viktig verktøy for å bidra til dette. MOTSTAND MOT FEEDBACK Våre motiv for å unnvike feedback er forskjellig. Det finnes rasjonelle og irrasjonelle grunner. Det kan handle om redsel, særlig når tilbakemeldingen gjelder atferd. Noen forestiller seg at feedback handler om å kritisere. Ofte handler motstanden om at folk ikke forstår hvor verdifullt det er å få tilbakemelding, både på prestasjoner, atferd og holdninger. Til å begynne med kan dette skape en viss redsel og det oppleves som uvant. Noen ganger handler det om uvilje: jeg vil ikke at min prestasjon skal bli synlig. Resultatet av feedback frigjør varme, glede og energi. Vi lengter etter anerkjennelse, og da gjør det så godt når vi får det! «To sannheter nærmer seg hverandre En kommer innenfra En kommer utenfra Der de møtes har man en sjanse til å få øye på seg selv». - Thomas Tranströmer (1970) -

9 Ut-Av-Boksen Spørsmål Formål/introduksjon Øvelsen dreier seg om å trene evnen til å stille spørsmål som gjør en forskjell. Spørsmål som får mottakeren til å tenke i nye baner, se sin situasjon fra et annet perspektiv, som skaper ny innsikt. Tanken er å få mulighet til å trene på spørsmålsformulering i et trygt og utforskende miljø med direkte tilbakemelding. Prinsipper Åpne spørsmål (ikke ja/nei) Korte spørsmål Tydelig og presist formulert Skape ny innsikt hos mottaker Vær nysgjerrig, mulighetsorientert og fremadrettet Øvelsen Del inn i grupper med 4 i hver. Gruppen velger ut 1 som skal sitte på en stol og være mottaker. Den utvalgte forteller kort om en aktuell «krysspress utfordring» (jobbrelatert). De andre begynner å stille spørsmål (1 og 1) Den utvalgte holder opp fingrene fra 1 til 10 utifra hvor «godt» spørsmålet får ham/hun til å tenke i nye konsktruktive baner. NB! Den utvalgte skal ikke svare på spørsmålene, bare indikere hva det gjør med ham/henne. Etterlesning Hvilke nye perspektiver er oppstått? Hvordan var det å stille spørsmålene? Hvordan var det å motta spørsmålene? Hva var annerledes? Hvilke spørsmål virket godt og hvilke virket ikke like hensiktsmessig? Hvilken innvirkning hadde kroppsspråk og toneleie på vurderingen? Hva er det viktigste læringspoengene du tar med deg fra øvelsen?

10 Styrkende dialog Trinn 1 Del opp i trioer Denne øvelsen skal gjennomføres i grupper på tre og tre (trioer). I hver trio får deltakerne rollene A, B eller C. Trinn 2 Intervju: A intervjuer B (ca. 10 minutter) A intervjuer B ut fra følgende spørsmål: 1 Beskriv hvordan det er når du mestrer «krysspress»? (i din rolle i Gran kommune) 2 Hva er dine styrker i disse situasjonene? Hva er du god til? 3 Hva skulle du ønske du var bedre på? (for å takle «krysspress» enda bedre) Tenk at C sitter bak en glassvegg. C skal ikke delta i samtalen, men følge med på det som blir sagt av B, ta notater og passe tiden. Det er viktig at C ikke noterer sine egne tolkninger eller vurderinger av det B sier, men tar notater som fanger opp essensen av det B har fortalt med Bs egne ord. A B C

11 Trinn 3 Intervju: A intervjuer C (Ca. 5 minutter) Intervjueren stiller følgende spørsmål: 1 Av alt det B sa - hva bet du deg spesielt merke i? 2 Hva tror du er særlig viktig for B ut ifra det B sa? I dette steget deltar ikke B i samtalen, men sitter og lytter til intervjuet mellom A og C. A B C Trinn 4 Intervju: A intervjuer B igjen (Ca. 5 minutter) A intervjuer igjen B, denne gangen ut fra følgende spørsmål: 1 Hvordan var det å lytte til det C hadde lagt spesielt merke til? 2 Hvilke tanker og refleksjoner gjorde du deg da du lyttet til C? 3 Om noe, hva kan du gjøre annerledes? (for å mestre «krysspress» enda bedre) A B C Bytt roller slik at A blir B, B blir C og C blir A. Prosessen gjennomføres tre ganger slik at alle får ha alle rollene. Hver runde tar ca. 20 minutter.

12 LEDERHJULET Fra meg og mitt til vi og vårt...

13 REISERUTE FOR Å NÅ DINE MÅL 1) HVA ER MÅLET, EGENTLIG? Beskriv målet tydelig. Fokuser tankene, skriv det ned. Lag konkrete, ikke tåkete mål. SMART mål (Spesifikke, Målbare, Aksepterte, Realistiske og Tidsbestemte) er en oppskrift for å lage en fullstendig setning, ikke for å få noe til å skje. Det er ikke tilstrekkelig, men en god start! 3) HVA HINDRER MEG? Vi gjør bare det vi er villige til å gjøre. Beskriv fordelene du oppnår ved å nå målet. Om vi ikke forstår «hvorfor», ser personlige fordeler eller føler det er en gevinst, finner vi heller ikke motivasjon. På vei mot målet vil det være noen ujevnheter. Forberedelse er å forutse hindringer. De fleste kan forventes og er forutsigbare om vi tenker etter. 4) HVILKE KUNNSKAPER OG FERDIGHETER TRENGER JEG? Kunnskaper lukker opp muligheter, ferdigheter gjør oss i stand til å bruke dem. Det er en direkte sammenheng mellom å vite noe og gjøre det. «Gjør-Feil-Lær»-metoden: «godt begynt er halveis ferdig». 5) HVOR HENTER JEG HJELP? Noen kan hjelpe oss med kunnskap, ferdigheter, gi verdifulle råd og dele sine erfaringer. Vi gjør en bedre jobb når vi mottar hjelp fra andre, men da må vi være villige til det. 2) HVA ER FORDELENE, FOR MEG? 6) HVA ER PLANEN? Dette er et kritisk trinn som innebærer å tenke gjennom detaljene for hvordan du vil nå målet. Hva må du gjøre for å komme dit du vil? Du vet hvorfor (motivasjon) og hvordan (strategi). Start alle setninger som beskriver de enkelte oppgaver (hva som skal gjøres av hvem) med «når» (og ta bort «når» etterpå): (Når) medarbeidersamtalen er gjennomført med alle mine medarbeidere. 7) HVA ER TIDSFRISTENE? Hvis du ikke setter en frist for å fullføre oppgavene som henger sammen med å oppnå målet, er du ikke i stand til å ansvarliggjøre deg selv eller andre. Den som ikke vet, forstår eller føler sitt ansvar, når heller ikke sitt mål. Et studie utført ved USC Mind and Society Center viser at mål med tidsfrister som strekker seg utover 90 dager skaper utsettelse og sommel. Et annet studie av Ludwig og Geller påviste en sterk sammenheng mellom «tett tilbakemelding» og måloppnåelse. Når vil du starte og fullføre oppgavene du må gjennomføre for å nå målet?

14 LEDERHJULET (1 AV 8) Når opplever du å lykkes i din lederrolle? Tenk litt etter. Beskriv så presist du klarer, med hele setninger, svaret på spørsmålet i sirkelen under: HVORDAN ER JEG I LEDERROLLEN NÅR JEG LYKKES?

15 LEDERHJULET (2 AV 8) Nå har du beskrevet «kjernen». Tenk deg at du har denne «kjernen» helt på plass og opplever at du lykkes. Når dette er på plass kan du se for deg at du «stråler» det ut i ditt lederskap. Alle har områder de mener er viktige for å lykkes i lederrollen. Disse er forskjellige for ulike personer. Noen eksempler kan være: rutiner, systemer, prosjekt, delegering, involvering, kvalitet, selvledelse, tidsstyring, personaloppfølging, arbeidsmiljø, økonomi, administrasjon, service osv. osv. Hva er dine viktigste områder? Tenk litt etter. I figuren under skriv inn overskriften på de fem viktigste områdene.

16 LEDERHJULET (3 AV 8) EGENVURDERING Før du legger ut på en reise er det alltid klokt å ta utgangspunkt i hvor du er og står. Slik er det med forbedringsarbeid også. I figuren under, skriv inn navnet på hovedområdene dine. Tenk deg at 0 (dårligst) er innerst i sirkelen og 10 (best) er ytterst. Nå skal vi ta en «EU-kontroll» på områdene våre. Ta for deg hvert område og still deg selv spørsmålet: på en skala fra 1 til 10, hvor 10 er best (kan ikke bli bedre, må bare vedlikeholdes) hvor opplever du å være akkurat nå innen hvert område? Skriv inn tallet og skravèr «kakestykket». 10 0

17 LEDERHJULET (4 AV 8) Nå har du beskrevet hvordan du ER i lederrollen når du lykkes (innerste sirkel/kjerne). Du har også definert de viktigste områdene FOR å lykkes («kakestykkene») og vurdert på en skala fra 1 til 10 hvor du er akkurat NÅ. Tenk etter: Hvor vil du VÆRE, om 90-dager, i hvert område? Skriv inn ambisjonstallet for hvert område (de fem «kakestykkene») på forrige side. FOKUSOMRÅDE Når du ser på områdene dine vil det ofte være slik at om du forbedrer et område vil det påvirke noen av de andre. Det er ikke alltid slik at den beste totale effekten kommer gjennom å forbedre området med lavest tall. Å gjøre alt på en gang fører ofte til at ingenting blir gjort. Derfor, velg ut ett (1) av områdene dine. La oss kalle det, ditt fokusområde. Dette er det ene området du virkelig ønsker å gjøre en innsats: MITT FOKUSOMRÅDE ER: IDAG ER JEG PÅ TALLET: ILØPET AV 90 DAGER VIL JEG VÆRE PÅ TALLET:

18 LEDERHJULET (5 AV 8) MÅLSETTING Foreløpig har du bare sagt at du har en ambisjon om å være på «et tall». Dette skal du nå konkretisere og gjøre krystallklart. Gå sammen to og to og gi hverandre veiledning/«coaching» ved hjelp av spørsmålsguiden under: Tenk på FOKUSOMRÅDET ditt...svar på spørsmålene under... HVORDAN ER DET Å VÆRE PÅ DET NYE «TALLET» (RESULTATET)? HVA VIL DET GI DEG? HVA ØNSKER DU? (IKKE IKKE ) HVIS NEGATIVT FORMULERT... HVA VIL DU HA I STEDET? HVORDAN TAR DU ANSVARET FOR Å OPPNÅ RESULTATET? HVOR BEGYNNER DU? HVA ER DE ULIKE TRINNENE/STEGENE FREM TIL RESULTATET? HVORDAN FØLGER DU OPP UNDERVEIS? POS. FORMULERT EGENKONTROLL SANSEBASERT IVARETAKELSE HVORDAN VET DU AT RESULTATET ER OPPNÅDD? HVORDAN VET ANDRE AT RESULTATET ER OPPNÅDD? HVA VIL DU SE, HØRE, OG FØLE? NÅR? HVA VILLE SKJE OM DU OPPNÅDDE MÅLET AKKURAT NÅ? HVILKE FORDELER HAR DU VED Å IKKE ENDRE ELLER GJØRE NOE? HVORDAN KAN DU IVARETA DISSE FORDELENE?

19 LEDERHJULET (6 AV 8) HVORDAN UTLIGNE GAPET? Nå jobber vi videre med fokusområdet ditt. Hvordan kan du komme deg fra der du er i dag til dit du vil være om 90-dager? Hvordan utligne dette gapet? SØT-MODELLEN Du har nå tallfestet situasjonen for fokusområdet ditt i dag. Du har også tallfestet hvor du ønsker å være. For å komme dit må du naturligvis gjøre noe. Skriv ned stikkord med oppgaver, tiltak, aktiviteter, kunnskap, informasjon, hjelpere som reduserer gapet fra der du er til dit du vil: ENKELT LYST EFFEKT HVA ER DET ENKELT Å GJØRE? HVA HAR DU LYST TIL Å GJØRE? HVA HAR STØRST EFFEKT?

20 LEDERHJULET (7 AV 8) PRIORITERING Å prioritere betyr (latin) å velge hva som kommer først. På den andre siden kan det å prioritere noe heller ikke gjennomføres i praksis uten å BESLUTTE. Det engelske ordet for beslutning, decision, har en latinsk språkstamme som betyr å skjære bort, mao. det å prioritere og ta en beslutning, betyr at noe må velges bort. Hva velger du å gjøre? HVA ER DET ENKELT Å GJØRE? HVA HAR DU LYST TIL Å GJØRE? HVA GJØR DU? HVA HAR STØRST EFFEKT? Det dreier seg om å gjøre de rette tingene (ikke bare gjøre tingene riktig). Hva er viktigst? (MÅ) Hva bør helst med i tillegg? (BØR) Hva hadde vært fint om jeg hadde greid i tillegg til det igjen? (GJERNE) Oppgave: Lag en kort handlingsplan som beskriver rekkefølge for gjøremålene som gjør at du utligner gapet i ditt fokusområde (fra der du er i dag til dit du vil være) ila 90-dager. PRIORITERING = Ordne køen av gode gjøremål STYRING = Hindre at noe sniker i køen

21 LEDERHJULET (8 AV 8) GALLERI For å lære av hverandre lager vi et galleri. Som figuren under viser bruker du et flippover-ark og tegner inn ditt arbeidslivshjul. Disse samles inn og henges opp på veggen. Før du presenterer ditt arbeidslivshjul for de andre, bruk tid i «galleriet». Vær nysgjerrig på hva de andre har tenkt og gjort. Du bruker 5-10 minutter når du presenterer ditt arbeidslivshjul. Det du skal presentere er: - Hvordan er du når du lykkes i din lederrolle? - Hvilke områder er viktige for at du skal få dette til? - Hvilket fokusområde valgte du? - Hva vil du gjøre for å utligne gapet i løpet av 90 dager?

22

23 HVA ER DITT MANTRA SOM LEDER I GRAN KOMMUNE? Inspirere betyr «å puste liv i». Motivere betyr «å bevege». Ledelse kommer av «lithan», betyr å gå. I møter med andre må vi ofte blåse liv i deres motiver for å flytte seg sammen med deg. Kunsten å få andre til å gjøre noe du vil ha gjort fordi de også ønsker å gjøre det? Hvordan gjør du det? Løperlegenden Grete Waitz fortalte, når jeg er ute og snakker med folk, sier alle at de gjerne skulle vært mer motivert. De spør: Hvordan skal jeg bli motivert? Da sier jeg til dem at de ikke kan sitte på en stol og vente på at noen skal komme og servere dem motivasjonen på et fat. Motivasjonen, eller motivet, energien og beveggrunnen, hver av oss bringer inn i en handling er KVALITATIVT forskjellig. Tre eksempler: 1) Motivasjon som kommer av et eget valg (autonomi) til å gjøre noe er ulik motivasjon som kommer av å måtte gjøre noe (følelse av tvang). 2) Motivasjon som kommer fra en personlig hensikt, verdier og arbeidsglede er ulik motivasjon som springer ut av ego, makt, status eller et ønske om eksterne belønninger. 3) Motivasjon til å konkurrere på bakgrunn av et ønske om å bli bedre, hvor resultatet tjener som feedback for hvordan du lykkes med å vokse, lære og gjennomføre er helt forskjellig fra ønsket om å konkurrere for å slå noen, imponere eller oppnå ytre fordeler. IKKE spør om noen er motivert, det er de alltid! Finn ut hvorfor de har valgt sitt motivasjonsperspektiv og bidra til et nyttig perspektivskifte.

24 MATPAKKE FOR PSYKOLOGISKE BEHOV Kjernen i moderne motivasjonsvitenskap, research fra Dr. Edward Deci, Dr. Richard Ryan og et utall studier i Norge (Kuvaas, Dysvik, Jelstad, Lai mfl.), ligger i tre grunnleggende psykologiske behov. Det er tre faktorer som, uavhengig av hverandre og samlet, styrker vår motivasjon. Uavhengig av kjønn, rase, kultur eller generasjon. Mestring, Autonomi og Tilhørighet. Dette gir næring og MAT til vår motivasjon. Hvordan lager du gode og næringsrike MATpakker? MESTRING AUTONOMI TILHØRIGHET Den første faktoren er mestringsopplevelse, også kalt vår kompetanseopplevelse på jobb. Vårt behov for å møte hverdagens krav og muligheter på en effektiv måte. Det er følelsen av å utvikle seg, oppleve fremgang og forbedre seg. Det at jeg får det til, gjør det gøy, da yter jeg bedre. Vi er mest motivert og arbeidsglade når vi føler at vi har oppnådd noe meningsfylt i jobben. Disse oppnåelsene må ikke være store gjennombrudd og eureka-øyeblikk. En liten, men merkbar, fremdrift mot et tydelig mål er nok. Vi skaper mestringsfølelse ved å stille krav, følge tett opp gi tilbakemeldinger. Gå sammen 2 og 2 og diskuter: Autonomi er vårt menneskelige behov for å oppleve at vi har valgmuligheter. Det er vårt behov for å føle at vi gjør noe av egen fri vilje. Medarbeidere opplever jobbautonomi når de føler en viss grad av kontroll og har valgmuligheter i arbeidet de utfører. Jobbautonomi betyr ikke at ledere er ettergivende eller fraværende. Ledere setter prioriteringer og forventninger inn i krystallklare rammer og avklarer medarbeidernes arbeidsroller (hvem har ansvar for hva). Jobbautonomi er at medarbeidere kan påvirke sitt eget arbeid, at de blir sett og hørt, at de blir involvert og ansvarliggjort. Vår opplevelse av sosial tilhørighet øker arbeidsprestasjoner og reduserer turnover (vi ønsker å fortsette i jobben). Tilhørighet er vårt behov for å bry oss om andre og at andre bryr seg om oss. Det er å føle en god forbindelse til andre uten bekymring om en skjult agenda. Tilhørighet har en enormt sterk betydning for oss på alle plan. Personlig, mellommenneskelig og for hele samfunnet. Vi føler at vi bidrar til noe som er større enn oss selv. Vi kan ikke tvinge noen til å føle seg som et godt lag. Men, som leder kan du oppmuntre til sterkere sosial tilhørighet gjennom å utfordre overbevisninger og praksis som underminerer den. 1) Hvordan bidrar jeg til/legger til rette for økt mestring? 2) Hvordan bidrar jeg til/legger til rette for økt autonomi? 3) Hvordan bidrar jeg til/legger til rette for økt tilhørighet?

25 MOTIVASJONSSPEKTERET Motivasjonsspekteret gjør at vi kommer inn under huden på vår egen og andres motivasjon. Spekteret hjelper oss til å forstå hvor motivasjonen kommer fra og har sitt utspring. Spekteret har seks perspektiver/utsyn, vist som bobler i figuren under. Perspektivene følger ikke en skala opp og ned. Du kan poppe inn og ut av alle til enhver tid. Når MAT-behovet ikke er tilfredstilt og/eller vi har en lav grad av selvregulering opplever vi suboptimal motivasjon. Motivasjonsspekteret har tre motivasjonsperspektiver som betegnes som suboptimale. Apatisk, Ytre og Presset. Dette er motivasjon med lav kvalitet. De tre andre perspektivene er optimale. Når MAT-behovet er tilfredstilt og vi har en høy grad av selvregulering opplever vi at vi har et motivasjonsperspektiv som er Koblet, Integrert eller Indre. Motivasjon med høy kvalitet. Selvledelse = å regulere din egen MAT Den virkelige historien bak din og min jobbmotivasjon er like enkel og kompleks som hvorvidt vi selv evner å regulere (selvledelse) disse tre grunnleggende psykologiske behovene (Mestring, Autonomi og Tilhørighet) slik at vi tilfredstilles i jobben. Det er fullt og helt ditt eget ansvar å regulere faktorene til du er fornøyd. Selvledelse er en aktiv personlig prosess. Selvledelse regulerer tanker og følelser gjennom valg og handlinger mot en tilfredstillende og nyttig tilstand. Er du dyktig til dette har du en høy grad av selvregulering. Organisasjoner må jobbe kontinuerlig med å legge til rette for og skape arbeidsplasser hvor medarbeidere ikke må anstrenge seg og kaste bort en hel masse energi på selvregulering der det burde være unødvendig. Den perfekte arbeidsplass finnes allikevel ikke, vi må lære våre medarbeidere god selvledelse. Å tilfredstille våre psykologiske behov er målet, selvledelse er middelet.

26 MOTIVASJONSPERSPEKTIV APATISK motivasjonsperspektiv Du er ikke i stand til å koble aktiviteten til noe som er meningsfylt eller har verdi for deg eller andre og du gidder ikke bidra til at det blir det heller. Noen er uengasjerte fordi de er overveldet eller mangler kunnskap. Andre fordi de er utrygge, mangler selvtillit og ikke vil tape ansikt. Ofte har vedkommende ikke tatt et bevisst valg eller reflektert over nytteverdien. YTRE motivasjonsperspektiv Her er du styrt av et ytre motiv. Du ønsker å oppnå en belønning, bonus, en premie. Eller, unngå straff eller reprimande. Noen ønsker å fremme sin egen posisjon eller makt. Andre ønsker en høyere opplevd status og løfter frem sitt ego. Ofte er vedkommende ikke bevisst på tilstedeværelsen av et ytre motiv, men rettferdiggjør at det skyldes noe helt annet. PRESSET motivasjonsperspektiv Du føler deg presset fordi andre gjør noe og forventer det samme av deg. Du føler ikke at du har et valg og det er bare en måte å håndtere situasjonen. Noen vil ikke bli oppfattet som inkompetent eller udyktig. Andre unngår skyldfølelse, skam eller frykt og søker samtidig andres anerkjennelse. KOBLET motivasjonperspektiv Du er i stand til å koble handlingen eller det som skjer til noe som har verdi og er nyttig. Tilfredsstillelsen ligger ikke i å oppnå et mål, men at det gir mening. Det du gjør er koblet til dine verdier. Du kjenner velvære når det du vil oppnå henger sammen med noe du gjør, som du også mener er viktig for deg. Du kan for eksempel koble en krevende aktivitet til noe som er nyttig i fremtiden. Det kan være å tåle frustrasjon for å lære noe nytt. Være nysgjerrig på andre menneskers perspektiver selv om du er uenig. Når du intellektuellt kan koble dine egne verdier til noe andre ber deg om å gjøre eller krever av deg er det mening bak det du gjør. INTEGRERT motivasjonsperspektiv Dine verdier er tydligere, mer utviklet og sammenflettet med handlingen. Du opplever aktiviteten som grunnleggende meningsfylt og den tilfredstiller en viktig hensikt for deg. Du føler en sterk forpliktelse. Handlingen er en mer naturlig del av deg, mer ubevisst i bakgrunnen og mer tilfredstillende. Du identifiserer hva som kreves av deg og du føler et høyere engasjement. Din energi, vitalitet og følelse av velvære har høyest kvalitet når du agerer på en ekte måte med en indre ro. INDRE motivasjonsperspektiv Du har en naturlig, ofte uforklarlig og dyp, interesse i det du gjør. Du kjenner ikke bare tilfredshet, du kan til og med kjenne nytelse. Oppgaven, aktiviteten eller situasjonen kan kreve masse energi, men det er en god type energi. Du glemmer ofte tiden og opplever det mange kaller flytsonen i det du gjør. Du er fokusert, helt oppslukt i det du gjør.

27 OPPGAVE Velg en oppgave, et mål eller en situasjon som, for deg, oppleves som lite motiverende. Noe du ofte utsetter eller venter med i det lengste. Hvor andre kanskje er frustrerte fordi du ikke har gjort noe med det. Noe du kvier deg til å gjøre fordi du ikke har mobilisert nok mot. Du kjenner at du tappes for energi bare du tenker på det. 1) Identifiser ditt nåværende motivasjonsperspektiv Bruk motivasjonsspekteret og din egen intuisjon. Hvor har jeg mitt utsyn, hvordan opplever jeg oppgaven, målet eller situasjonen? Sannsynligvis har du et perspektiv med lav kvalitet. Er perspektivet ditt apatisk, ytre eller presset? Ikke døm deg selv. Motivasjonsperspektivet ditt er ikke godt eller dårlig, bare nyttig eller unyttig. Når du har funnet utsynet ditt. Ta en titt bak motivasjonsperspektivet ditt og tenk etter: Hvordan er din psykologiske tilfredstillelse (MAT)? Er graden av din egen selvregulering høy eller lav? Hva tilfredstiller, i denne sammenhengen, dine behov for Mestring, Autonomi og Tilhørighet? Hvordan kan du regulere deg selv på en mer nyttig måte? (utøve selvledelse) 2) Skift til et mer nyttig motivasjonsperspektiv Bruk dine selvregulerende evner til å skape et bedre motivasjonsperspektiv. Hvor ønsker du å være? Hvilket utsyn er mer nyttig for deg? Hva foretrekker du? Gi deg selv et motiv for endring. Hva betyr det for deg å få det bedre? Om du ikke endrer utsyn hva koster det deg? Det kritiske spørsmålet er, fordi du alltid har et valg, hvorfor i all verden vil du velge et unyttig perspektiv? Du har et helt spekter med gode perspektiver å velge fra. Hvorfor velge å være et sted du har ingenting å vinne og muligheter du garantert kommer til å tape? 3) Reflekter Det er en god start å spørre deg selv hvordan du føler deg når du skifter og endrer ditt motivasjonsperspektiv. Det er et lite pusterom mellom det som skjer med deg og hvordan du reagerer. Hensikten med selvregulering er å skape flere og bedre valg for hvordan du velger å respondere. Når du reflekterer vil det i seg selv gi deg en økt opplevelse av autonomi, en sterkere følelse av mestring og kontroll av omgivelsene dine. Du vil til og med kjenne en tydligere tilhørighet gjennom empati og forståelse for andre.