FN-SAMBANDET. Dokumentanalyse evaluering av hovedstrategien ( ) 10. november 2014

Transkript

1 FN-SAMBANDET Dokumentanalyse evaluering av hovedstrategien ( ) 10. november 2014

2

3 INNHOLD 1. OPPGAVEN MÅL: DOKUMENTANALYSEN SKAL GI SVAR PÅ: 2 2. INNLEDNING OPPSUMMERING AV HOVE DFUNN: 3 3. GENERELLE BETRAKTNINGER STRATEGIDOKUMENTET Struktur Målene i strategien VIRKSOMHETSPLANEN Struktur Målene i virksomhetsplanen ÅRSBERETNINGEN Struktur og layout 7 4. SAMSVAR I DOKUMENENE KONSEKVENSEN AV AT DOKUMENTENE IKKE SAMSVARER ER METODEN FOR STRATEGISK MAPPING OPTIMAL? HVORDAN FORBEDRE SAMSVARET MELLOM DOKUMENTENE OG HELHETEN I STRATEGIEN? ANBEFALINGER FOR METODE, UTFORMING OG HELHET AV NYE DOKUMENTER FOR NY MÅLBAR STRATEGI MODELLEN VISJON OG HOVEDMÅL DELMÅLENE STRATEGIOMRÅDER EFFEKTMÅL RESULTATMÅL STYRKE SAMSVAR MELLOM RESULTATMÅL I VIRKSOMHETSPLANEN ANNET november 2014 H+K STRATEGIES 1

4 1. OPPGAVEN 1.1. MÅL: Lage en dokumentanalyse som skal brukes som innretning i arbeidet med ny målbar strategi ( ) for FN-sambandet DOKUMENTANALYSEN SKAL GI SVAR PÅ: 1. Er det samsvar mellom hovedstrategi, virksomhetsplan og årsberetning i innværende strategi? Fra år til år i perioden ? 2. Er metoden og strategisk mapping optimal? 3. Hvordan skal vi forbedre samsvaret mellom dokumentene og helheten i strategien? 4. Gi anbefalinger for metode, utforming og helhet av nye dokumenter for ny målbar strategi Annet 10. november 2014 H+K STRATEGIES 2

5 2. INNLEDNING Gambit H+K har på oppdrag fra FN-sambandet blitt forespurt om å gjennomføre en dokumentanalyse. Vi forstår den interne prosessen av dokumentutforming hos FNsambandet ved at det først vedtas en strategiplan som skal gjelde for en fireårs periode, deretter lages årlige virksomhetsplaner. Årsberetningen er dokumentet som rapporterer til FN-sambandets organisasjon og andre instanser. I arbeidet med å analysere dokumentene har vi tatt utgangspunkt i at denne måten å jobbe på fortsatt skal gjelde når FN-sambandet utvikler sin strategi med tilhørende tiltak. Innledningsvis presenterer vi noen generelle betraktninger om hver dokumenttype isolert sett, før vi deretter redegjør for samsvaret mellom dokumentene. Videre har vi kort diskutert strategisk mapping. Avslutningsvis har vi laget en ny modell, som også illustreres med eksempler fra strategiplan Det er en fordel å lese analysen sammen med de aktuelle dokumentene OPPSUMMERING AV HOVEDFUNN: Vi opplever at virksomhetsplanen er et godt praktisk arbeidsredskap for FN-sambandet (særlig ) Vi opplever at årsmeldingen på en oversiktlig og god måte viser FNsambandets virksomhet gjennom året Det er svært god sammenheng mellom virksomhetsplanen og årsmeldingen, disse forholder seg til tematikken som står først i strategien. 10. november 2014 H+K STRATEGIES 3

6 Men det er vanskelig å finne spor av selve strategien i virksomhetsplanen og årsmeldingen. Strategien er ikke klar på hva som er mål og tiltak, samt vanskelig å måle Vi mener man bør bygge videre på virksomhetsplan og årsmelding og legge om strategiarbeidet slik at strategien også blir et nyttig og målbart dokument. For at strategien skal bli et viktig verktøy for FN-sambandet, må den skreddersys deres behov og ikke nødvendigvis knyttes til en bestemt modell. Vi foreslår derfor at man tydeliggjør strategien med: o Hovedmål o Delmål o Strategiske områder o Effektmål o Resultatmål 10. november 2014 H+K STRATEGIES 4

7 3. GENERELLE BETRAKTNINGER Gjennom analysearbeidet har vi forsøkt å kartlegge i hvilken grad det er samsvar mellom hovedstrategi, virksomhetsplan og årsberetning i perioden I henhold til tilbudsavtalen har hovedvekten i analysearbeidet vært for året 2013, men det er også gjort noen betraktninger av årene 2011 og Innhold som særlig viser seg relevant handler om struktur, mål og layout STRATEGIDOKUMENTET Struktur Det er positivt at FN-sambandet har valgt en overordnet struktur for å presentere strategien. Det er tydelig konkretisert hva som er FNsambandets tre satsningsområder i sin helhet, men det er flere av de åtte fokusområdene for som ikke like tydelig kan relateres til satsingsområdene (foil 2). Det skaper en forvirring hos leser ved at satsingsområder og fokusområder presenteres samtidig. Tanken om en overordnet modell, samt bruk av fargekoder, bidrar til å skape en god struktur og en orientering for leser hvor strategidelen senere i presentasjonen tilhører. Om modelloppbyggingen er riktig i denne sammenhengen drøftes senere i denne dokumentanalysen Målene i strategien FN-Sambandet har lykkes med å tydeliggjøre en visjon for organisasjonen. «Med FN for en rettferdig verden», gir det et klart bilde av ønsket, fremtidig tilstand. Vi mener FN-sambandet har identifisert presise og relevante hovedmål for strategien. I tillegg er de lette å forstå. FN-sambandet har valgt få mål, noe 10. november 2014 H+K STRATEGIES 5

8 som er en fordel ved at det enklere for organisasjonens medlemmer og ansatte å forholde seg til dem. Samtidig er målene svært langsiktige, og ingen av dem er direkte målbare. Derfor foreligger det et behov for å identifisere mer kortsiktige delmål. Vi tolker delmålene for som de totalt 14 punktene som er ramset opp i foilene 4-6. Etter vår mening er det ikke helt tydelig hva som kan karakteriseres som delmål eller tiltak i disse punktene. Eksempelvis i foil 4 kan punktet «sørge for god og grunnleggende kunnskap om FN som normgiver» trolig være et delmål, men «bruke media som verktøy for å nå ut til befolkningen» er nok nærmere et tiltak. Videre i foilene (7-19) er det vanskelig å kategorisere hva som er delmål eller tiltak. At punktene tilhører en kategori under delmålene i den strategiske planen gjør det svært vanskelig å se hvilken direkte relasjon det har til hovedmålene. Det blir med andre ord for mange mål underlagt delmålene. Informasjon om hva som skal prioriteres i 2011/2012 i foil 7-19 skaper noe forvirring da planen skal gjelde for en fireårs periode. Prioriteringene er også her en kombinasjon av delmål og tiltak, og det er ikke samsvar med hva annet FN-sambandet skal gjøre under samme foil VIRKSOMHETSPLANEN Struktur Virksomhetsplanen er ryddig og strukturert ved at den følger de åtte fokusområdene (temaene) som er definert i strategiplanen (foil2). Temaet tiltakene i planen tilhører hersker det ingen tvil over. Tiltakene er også godt konkretisert, noe som er positivt da FN-sambandet har mye ulik virksomhet over en forholdvis kort periode. Målgruppene er presist definert, og tiltakene er spesifikke for Motsatt, er det for årene 2011 og 2012 altfor brede målgrupper, og 10. november 2014 H+K STRATEGIES 6

9 tiltakene er formulert veldig generelt. Det er med andre ord en klar forbedring i 2013, sammenlignet med disse to årene. Ansvarsfordelingen av tiltakene mellom regionene i FN-sambandet fremkommer ikke alltid like klart i virksomhetsplanen. Kun i 2011 er det en egen kolonne for ansvar. Vi antar at det er en internprosess med fordeling av ansvar til ulike regioner som ikke fremkommer i denne planen, og vil derfor ikke ta dette momentet med i analysen Målene i virksomhetsplanen Målsettingene i virksomhetsplanen har forbedret seg kraftig i 2013 sammenlignet med årene 2011 og Målene i 2011 og 2012 er svært lite spesifikke, og heller ikke tilknyttet de ulike tiltakene som skal gjennomføres. Det er vanskelig å forstå hvilke tiltak som isolert sett bidrar til å nå ett eller flere av delmålene. I 2013 lykkes FN-sambandet med å kvantifisere de fleste av målene. Mål som for eksempel «øke kunnskap» er kvalitative, men vil trolig være svært ressurskrevende å kvantifisere, og det er derfor naturlig å ha noen kvalitative dimensjoner. Økt kvantifisering av mål gjør målene mer spesifikke og målbare, gir større mulighet for å tidsbestemme dem og gir potensielt større eierskap til de som skal gjennomføre tiltakene ÅRSBERETNINGEN Struktur og layout Årsberetningen er isolert sett veldig godt gjennomarbeidet. Det er en klar inndeling i henhold til de åtte fokusområdene som er definert. Det er kortfattede tekster i underpunktene, ryddig oppsett og spesifikke presentasjoner av måloppnåelser. Det er en god balanse av bildebruk, noe som gjør dokumentet levende ved at man kan visualisere høydepunktene under lesingen. 10. november 2014 H+K STRATEGIES 7

10 Årsberetningen forholder seg konsekvent til virksomhetsplanen, men vi finner det underlig at den overordnede strategien til FN-sambandet ikke er nevnt i beretningen. Et forbedringspunkt er å ha samme rekkefølge på målområdene, som i virksomhetsplanen. 10. november 2014 H+K STRATEGIES 8

11 4. SAMSVAR I DOKUMENENE Isolert sett er strukturen på virksomhetsplanen og årsberetningen veldig god. Strukturen på hovedstrategien er også til dels god, men har noen forbedringspotensialer i formuleringene om hva som kan karakteriseres som delmål og tiltak. Hovedstrategi, virksomhetsplan og årsberetning samsvarer i varierende grad. Det er særlig hovedstrategi sammenlignet med virksomhetsplan og årsberetning som ikke samsvarer. Virksomhetsplanen er bygget opp etter fokusområdene (temaene) fra hovedstrategien, og årsberetningen presenterer resultater kategorisert etter de samme fokusområdene, i tillegg til finansielle tall og kompetanseutvikling. Det som er noe fraværende er elementer fra hovedstrategien i form av mål som ikke gjenspeiles i virksomhetsplanen, eller i tilhørende årsberetning. Årene sammenlignet har vi et inntrykk av at virksomhetsplaner avviker mer og mer fra strategiplanen fra på struktur og innhold. Det som kan virke som delmål under hver kategori i virksomhetsplanene for 2011 og 2012 er ikke tydelig relatert til hovedstrategien. Tiltak som defineres i virksomhetsplanen har ikke en direkte relasjon til hovedstrategipunktene samarbeid, prioriterte områder, organisasjonsutvikling eller ressurser. Det er ett fokusområde som ikke gjenspeiles i virksomhetsplanen eller årsberetning. I hovedstrategien er «høykommissæren for menneskeretters bredere mandag» et fokusområde som mangler i de andre dokumentene. Omvendt er ikke «Generell FNinformasjon» en del av hovedstrategien. 10. november 2014 H+K STRATEGIES 9

12 Strategi som redegjøres i underpunktene «organisasjonsutvikling» og «ressurser» i strategiplanen, er ikke sterkt forankret i virksomhetsplanen i. Alle tiltak i virksomhetsplanen ser ut til å dreie seg hovedsakelig om prioriterte områder i strategiplanen (rød rubrikk). Noen tiltak under fokusområdene i årsberetningen, samsvarer ikke med de samme tiltakene under fokusområdene i virksomhetsplanen. Ett eksempel på dette er Holocaustdagen på s.11 i årsberetningen som står under kategorien Menneskerettigheter, men er i tiltaksplanen under Fred og Sikkerhet KONSEKVENSEN AV AT DOKUMENTENE IKKE SAMSVARER Når hovedstrategien ikke er forankret i virksomhetsplanen vil trolig medarbeiderne i FN-sambandet ha lavere forutsetninger for å forstå det overordnende bildet for måloppnåelse. Målene handler mer om de kvantifiserte tiltaksmålene i virksomhetsplanen på kort sikt, enn om de definerte delmålene i strategien som skal bidra til å nå de tre hovedmålene på langt sikt. Vi tror konsekvensen totalt sett blir en lavere overordnet forståelse, som videre fører til mindre eierskap til organisasjonens strategi og virke. 10. november 2014 H+K STRATEGIES 10

13 5. ER METODEN FOR STRATEGISK MAPPING OPTIMAL? Strategisk mapping (strategisk kart) er et diagramoppsett som har sitt utspring fra det svært anerkjente strategimålingsverktøyet Balansert Målstyring. Hensikten med en slik modell er å kunne måle alle vedtatte strategier på alle nivåer i en organisasjon. Dette bidrar derfor til å implementere strategien i all virksomhet som gjøres av en organisasjon. Den grunnleggende ideen er at en organisasjon først skal formulere bedriftens strategi, og deretter identifisere dimensjoner som trengs for å måle i hvilken grad strategien er implementert. Det setter fokus på strategien hos alle de involverte i organisasjonen, samtidig som det er et verktøy for å måle i hvilken grad strategiene gjennomføres. Det strategiske kartet til FN-sambandet er i utgangspunktet inndelt i riktige dimensjoner av en strategi. Det forklarer hvordan FN-sambandet skal samarbeide og utvikle organisasjonen, hvilke områder som skal prioriteres og hvilke ressurser som skal kvalitetssikres. Mismatchen mellom strategi og virksomhetsplan oppstår fordi det mangler klare parametere som måler i hvilken grad tiltakene har bidratt til å realisere den overordnede strategien. I tillegg mangler det samsvar mellom målene i strategiplanen og virksomhetsplanen. For å illustrere dette med et eksempel er en del av strategien «å styrke medlemskapet av sentrale og lokale medlemmer». Et tiltak for å realisere dette er å øke antall FN-skoler, men i virksomhetsplanen er det få tiltak som knyttes til dette arbeidet. Et annet eksempel er under delen kompetanse som omhandler å sørge for faglig vekst og kompetansebygging. Også her mangler det tydelige tiltak og presise mål i virksomhetsplanen, samt i hvilken grad den delen av strategien er realisert. 10. november 2014 H+K STRATEGIES 11

14 Eksempler som beskrevet over er gjennomgående i delpunktene av strategien. Det er derfor behov for å dele opp strategien i andre mål som er underlagt del- og hovedmål. Inndelingen bør være etter mål som skaper effekt på strategien, og videre mer presise resultatmål koblet med tiltak som underbygger disse effektmålene. Resultatmålene bør derfor kobles til virksomhetsplanene under «målsetting». Nåværende modell mestrer ikke altså ikke å finne en tydelig link mellom strategi, mål og tiltak. I utgangspunktet er bruk av strategisk kart optimal fordi det muliggjør å måle om strategien gjennomføres, men da gitt forutsetning av at det finnes målbare enheter for de strategiske dimensjonene som er valgt. I dette tilfelle er det noe mangelfullt fordi det forveksles mellom tiltak og mål, i tillegg til at målene er stykket opp i for stor grad og er overlappende. En organisasjon som har så omfattende og bred virksomhet som FNsambandet må trolig tilpasse et strategisk kart til eget virke. Det er derfor behov for et spesiallaget strategikart Konklusjonen er at bruk av strategisk mapping er optimal gitt at den brukes riktig, men kun om den tilpasses til FN-sambandets virksomhet. 10. november 2014 H+K STRATEGIES 12

15 6. HVORDAN FORBEDRE SAMSVARET MELLOM DOKUMENTENE OG HELHETEN I STRATEGIEN? For å forbedre samsvaret mellom dokumentene og helheten i strategien må mål, tiltak og strategi ha et klarere skille. Strategiplanen må utelukket bygges opp etter en målmodell, og tiltak som direkte knyttes til resultatmål må kun være beskrevet i tiltaksplanen. Tiltak skilles da ut. Årsberetningen kan videre bygges på resultater etter tiltaksplanen i den grad det er interessant eller vesentlig for allmennheten. Målene må tydeliggjøres slik at målforpliktelsen øker og motivasjonen styrkes. Det gjøres ved å konsolidere mål, og dermed sørge for at medlemmene i FN-sambandet har færre delmål å forholde seg til. I tillegg må det være en direkte kobling mellom resultatmål i strategi og tiltakene i virksomhetsplanen. Da øker trolig forståelsen til de ansatte og medlemmene i FN-sambandet. Slik kan et sterkere eierskap oppnås. Strategiplanen må forenkles ved å bygge den opp utelukkede på bakgrunn av mål, og skille ut tiltak over i virksomhetsplanen. Punkter som tilhører deler av fireårsperioden må skilles ut. Virksomhetsplanen bør vurderes å utvides til områder som dreier seg om utvikling av organisasjonen, og de interne ressurser som FN-sambandet besitter (primært finansielle midler og kompetanse). Årsberetningen bør være i samme ramme og format som i dag. 10. november 2014 H+K STRATEGIES 13

16 7. ANBEFALINGER FOR METODE, UTFORMING OG HELHET AV NYE DOKUMENTER FOR NY MÅLBAR STRATEGI Med utgangspunkt i at tiltaksplan og årsberetning til dels bevarer samme format, har vi konstruert en modell spesiallaget for FN-Sambandet. Modellen er basert på den strategiske planen , der mål og strategiområder integreres i en målmodell. Modellen presenteres på generell form MODELLEN Modellen er gjennomgående bygget opp på bakgrunn av mål. Den starter med en visjon - et bilde av en fremtidig, ønsket tilstand. Deretter følger langsiktige hovedmål, og videre mer kortsiktige delmål. I neste ledd definerer man hvilke strategiske områder det skal satses på i perioden, og klarerer hvilke effektmål som her skal gjelde. Under det strategiske området «eksternt», velger man temaer som representer fokusområdene FN-sambandet skal satse på. Avslutningsvis kommer resultatmål, som har en direkte kobling til målsettingene i virksomhetsplanen. 10. november 2014 H+K STRATEGIES 14

17 Målmodell laget av Gambit H+K 7.2. VISJON OG HOVEDMÅL Hovedmålene er de langsiktige målene som bidrar på veien til en fremtidig, ønsket tilstand FN-sambandet vil oppnå. Målene bør være SMARTE (Spesifikke, Motiverende, Ambisjonsrike, Relevante, Tidsbestemte og Enkle). I en fireårsplan er det naturlig at hovedmålene begrenser seg til å gjelde for fire år. Målene bør være vanskelig å oppnå 10. november 2014 H+K STRATEGIES 15

18 slik at de har en motiverende effekt, men de må samtidig være enkelt forklart slik at de er forståelige for resten av FN-sambandet DELMÅLENE Delmålene kan bidra til at ett eller flere av hovedmålene oppnås. De er kortere avgrenset i form av tid, og er noe mer spesifikke. I strategiplanen er flere av delmålene beskrevet i hovedmålene gjentakende. Derfor er det ikke nødvendigvis et krav at man bestemmer delmål til å gjelde kun ett hovedmål. Eksempelvis kan delmålet fra om at «FN-sambandet skal være relevant og attraktiv som informasjonskilde om internasjonale spørsmål», både bidra til å stryke kunnskap og skape engasjement (hovedmål, ). Vi anbefaler derfor at FN-sambandet setter delmål som går på tvers av hovedmålene. Samtidig anbefaler vi at FN-sambandet konsoliderer delmålene som de har i dag, samt presiser og gjør dem enklere. Slik kan andre ansatte og medlemmer i FN-sambandet lettere forholde seg til strategien STRATEGIOMRÅDER I neste fase bør strategien til FN-sambandet baseres på tre pilarer. Eksterne forhold, som i dette tilfellet primært handler om kommunikasjon utad. Det er her de ulike temaene bestemmes, eksempelvis «Kvinners rolle i fred og konfliktarbeid». Neste pilar handler om strategiske forhold som utvikler FN-sambandet. Det kan eksempelvis være den interne organiseringen, eller strategi som angår å øke medlemsmassen. Tredje pilar omhandler å forsterke ressursene til FN-sambandet. Forhold som finansiering og kompetanse bør hovedsakelig inngå her. 10. november 2014 H+K STRATEGIES 16

19 Merk at vi har valgt å ekskludere leddet «samarbeid» fra strategiplanen i modellen. Vi mener denne kategorien kompliserer strategien ved at den blir for bred, samt har enkelte mål som tilnærmer/overlapper delmålene. Mål som inngår i leddene lokalt og regionalt, nasjonalt og internasjonalt bør derfor heller inngå i delmål. I tillegg er det en rekke punkter som heller bør være i virksomhetsplanen som tiltak EFFEKTMÅL Effektmål er middelet som skal sørge for at delmålene oppnås i henhold til valgte strategiske områder. De kategoriseres derfor etter handlingsområdene eksterne forhold eller ekstern kommunikasjon, organisasjonsutvikling eller ressurser. Effektmålene skal reflektere ønskelige effekter hos FN-sambandet som direkte årsak av de ulike tiltak som skal gjennomføres. Det kan både gjelde for FN-sambandets ansatte, medlemmer eller organisasjonen som helhet. Effektmålene kan være kvantitative som for eksempel bedre ressursutnyttelse, økt medlemsmasse eller lavere kostnader. Men de kan også være kvalitative slik som bedre profil i markedet, bedre digitale kanaler eller økt kompetanse hos de ansatte i FN-sambandet. Igjen er det viktig å holde effektmålene til et minimum, gjøre de relevante og enkle å forstå for de som skal arbeide med å implementere strategien. Da øker forståelsen, og videre eierforholdet til virksomheten man gjør RESULTATMÅL Resultatmål er det konkrete og målbare resultatet. Det bestemmes utfra effektmålet, og hva som skal være de oppnådde målsettingene i virksomhetsplanen. Eksempler på det er antall skoler som skal besøkes, antall forelesinger som skal gjennomføres eller spesifikke kostnadsmål. Det kan også være mer kvalitative mål som å øke kompetansen internt hos de ansatte i FN-sambandet på et aktuelt tema eller virksomhetsfelt. 10. november 2014 H+K STRATEGIES 17

20 Resultatmålene bør være gjenspeilet i målsettingene i virksomhetsplanene akkumulert over perioden på fire år. Enten de er kvantitative om hvor mange skoler som skal besøkes, eller kvalitative som i hvilken grad FNsambandet har økt kunnskap hos elever i skolen STYRKE SAMSVAR MELLOM RESULTATMÅL I VIRKSOMHETSPLANEN Vi mener det ikke er helt samsvar mellom strategiplanen, mot virksomhetsplan og årsberetning. Siden årsberetning følger virksomhetsplan, bør koblingen mellom strategi og virksomhetsplan styrkes. Derfor er denne modellen bygget av mål, der siste ledd i målprosessen er forankret i virksomhetsplanen. Vi registrerer at virksomhetsplanen vi har fått til dels ikke omhandler spesifikke tiltak om organisasjonsutvikling eller ressurser. Vi antar det finnes andre interne dokumenter på tiltak rundt disse punktene, og at mange av de tiltakene løses internt hos FN-sambandet. Likevel kan det nevnes at det bør vurderes å integrere flere av tiltakene i én og samme virksomhetsplan. Da kan en kobling mellom strategi og tiltak trolig forsterkes, og flere ansatte i FN-sambandet vil se den totale sammenhengen. 10. november 2014 H+K STRATEGIES 18

21 8. ANNET Denne modellen er basert på strategiplanen , men det er tilstrebet å konstruere modellen på en generisk form. Det er viktig å presisere at modellen ikke er endelig, og det er fult mulig å tilpasse modellen til en ny fireårs-strategi med andre elementer. Hovedbudskapet er fortsatt gjeldene: få en sterkere kobling mellom tiltak og mål. Strategimodellen bør være en rendyrket målmodell, der tiltak i en virksomhetsplan bør være det som bidrar til resultatmålet i modellen. Vi har troen på at en enkel modell som sterkere viser sammenheng mellom tiltak og mål kan øke forståelsen hos de ansatte om hvorfor et tiltak skal gjennomføres. Slik tror vi at en sterkere eierskap til strategien hos de involverte kan skapes. 10. november 2014 H+K STRATEGIES 19

22 10. november 2014 H+K STRATEGIES 20