Sak Vedlegg 3. Sluttrapport: LIVSFASEPLANLEGGING MED FOKUS PÅ SENIORPOLITIKK

Transkript

1 Sak Vedlegg 3 : LIVSFASEPLANLEGGING MED FOKUS PÅ SENIORPOLITIKK

2 Innhold 1. Strategisk forankring 2. Mål/målgruppe 3. Styring og organisering 4. Hvorfor seniorpolitikk? 5. Økonomi 6. Tiltak og erfaringer 7. Verktøykasse 8. Implementering 9. Evaluering 10. Sammendrag av prosessen Vedlegg: Sammendrag av FAFO-rapport Aldersstatistikk fra KLP 2

3 1 Strategisk forankring Intensjonsavtalen om et mer inkluderende arbeidsliv (IA-avtalen) er videreført for perioden og stiller krav til virksomhetene om å sette seg mål på alle 3 delmålene i avtalen. Alle foretakene i Helse Midt-Norge har videreført IA-avtalen. Delmål 3 i IA-avtalen øke den gjennomsnittlige avgangsalderen Nasjonalt nivå: Øke forventet pensjoneringsalder for personer over 50 år med minimum 6 mnd for perioden Virksomhetsnivå: Ha et livsfaseperspektiv som skal inngå i det daglige HMS-arbeid og i personalpolitikken. Arbeide for å forhindre for tidlig avgang i omstillingsprosesser. Vurdere mulige insentiver for å utsette avgang til frivillige pensjonsordninger, og stimulere til og legge til rette for å forlenge yrkeskarrieren. Det skal settes aktivitetsmål for dette arbeidet. I tillegg har styret for Helse Midt-Norge RHF i sak 75/07 - Helse Midt-Norge sykefravær og arbeidsmiljøutvikling, pkt 4, 1.setning, gjort følgende vedtak: Styret ber om at administrerende direktør i løpet av høsten kommer tilbake med et forslag til en helhetlig HR-strategi for Helse Midt-Norge med en handlingsplan for personalpolitiske tiltak på kort og lang sikt. 2 Mål Det er et krav til IA-virksomheter å ha et livsfaseperspektiv som skal inngå i det daglige HMS-arbeidet og i personalpolitikken. Som en personalpolitisk plattform i et livsfaseperspektiv settes stikkordene ansvar dialog fleksibilitet. Overordnet mål: Gjennom ansvar og dialog finner vi fleksible og individuelle løsninger. Resultatmål: 1. Heve den reelle pensjoneringsalderen med 6 måneder for perioden med utgangspunkt i tallene pr Utarbeide en handlingsplan med tiltak som sikrer at yrkeskarrieren forlenges og virksomheten får beholde viktig erfaring og kompetanse lengst mulig. 3

4 Målgruppe: Ansatte: 55+ Vi har ikke endelig konkludert i forhold til alder på målgruppen. I forhold til tiltaket med å gjennomføre samtaler for senkarriære, har vi imidlertid tilrådd at dette må gjennomføres ved Styring og organisering Arbeidet skal gjennomføres i regi av Helse Midt-Norge RHF med HR-direktør som prosjekteier og personalsjefforum som styringsgruppe. Arbeidet skal legges opp slik at det blir godt forankret i toppledelsen i RHF et og HF ene. Prosjekteier: HR-direktør Sveinung Aune Styringsgruppe: Personalsjefforum Prosjektgruppe: 1 HMS/personalrådgiver fra HNT, St.Olav, HNR, HS Prosjektgruppen har slik sammensetning: Sosionom Anny Klausen, Arbeidsmiljøseksjonen, St. Olavs Hospital. Personalrådgiver Helen Pedersen, Helse Nord-Trøndelag Personalrådgiver Trude Fjærli Giskås, Helse Sunnmøre HMS-koordinator/Personalrådgiver Paula Næss Skår, Helse Nordmøre og Romsdal Prosjektleder Rådgiver Mariann Bjølverud, KLP (deltok i et to-dagers arbeidsmøte) Tillitsvalgtes og verneombuds har ikke deltatt i arbeidsgruppen. Arbeidsgruppen ber om bistand fra en økonom i forbindelse med en del økonomiske analyser. 4

5 4 Hvorfor seniorpolitikk? Det er flere viktige begrunnelser for å ha en personalpolitikk som tar høyde for å gjøre tilpasninger ut fra hvilken fase I livet den enkelte er. Tilpasningene må skje ut fra et meldt behov for tilrettelegging fra den enkelte arbeidstaker. Det å ha en god personalpolitikk i et livsfaseperspektiv i denne sammenhengen med fokus på seniorgruppen - er lønnsomt ut fra flere viktige begrunnelser. Kompetansebegrunnelse; i en tid med stramt arbeidsmarked og økende gjennomsnittsalder i personalet er det viktig å ta godt vare på verdifull kompetanse. Dette fordi: - det gir viktig kompetanseoverføring - veiledning/mentor bruke målgruppen bevisst i et veiledningsopplegg til ansatte i yngre aldersgruppe - leder har et ansvar for å synliggjøre at kompetansen til eldre arbeidstakere er verdifull - bevisst jobbing med holdninger om at alle aldersgrupper er like verdifulle - oppdatere kompetanse fram til avgang legge til rette for at seniorer får tilstrekkelig opplæring for bruk av for eksempel utstyr - jobbrotasjon skaper trygghet til å gå inn i nye oppgaver. Yngre skifter oftere. oppmuntre til at også eldre arbeidstakere skifter jobb - åpenhet om utfordringer og hvilken kompetanse som det er behov for å utvikle og endres Personalpolitisk begrunnelse; ved å opparbeide seg et godt renommé for god personalpolitikk også for eldre arbeidstakere, vil arbeidsplassen bli attraktiv og gi god arbeidsmotivasjon og lyst til å arbeide videre også etter fylte 62 år. I den sammenheng er det viktig å: - ha gode opplegg for medarbeidersamtaler der noen spørsmål omhandler hva som skal til for å være i arbeid til oppnådd aldersgrense for stillingen - ha en politikk for å kunne ha midlertidig arbeidsavtaler etter oppnådd aldersgrense. - motivere medarbeidere gjennom hele ansettelsesperioden - satse på lederopplæring og holdningskapende arbeid - arbeidstid og produksjonsplanlegging Arbeidsmiljøpolitsk begrunnelse positiv betydning for arbeidsmiljøet at alle aldergrupper er representert Samfunnspolitisk begrunnelse; helseforetakene er store offentlige arbeidsplasser og som IA-virksomhet har vi et samfunnsansvar for å bidra til å inkludere eldre arbeidstakere i arbeidslivet og motvirke utstøtning. - Økende gjennomsnittsalder og eldre arbeidstakere med viktig kompetanse - Vi lever lenger med større behov for omsorg i flere livsfaser 5

6 Økonomisk begrunnelse; vi har en forpliktelse til å arbeide for å redusere både samfunnets og sykehusets pensjonsutgifter. Dette for at mest mulig av bevilgede midler går til pasientbehandling. 5 Økonomi I tråd med overordna mål for dette prosjektet, er det viktig å ha en økonomisk ramme for å iverksette tiltak som arbeidstaker/arbeidsgiver gjennom dialog og felles ansvar kommer fram til lar seg gjennomføre. St. Olavs Hospital har til utprøving et prosjekt Livsfaseorientert personalpolitikk i et seniorperspektiv. Der er det satt en økonomisk ramme for tiltakene som blir iverksatt på kr ,- (eksklusiv arbeidsgiveravgift) brutto pr. medarbeider innen målgruppen. Utprøving av prosjektet ved St. Olavs Hospital er interessant, men har ikke kommet så langt at vi presentere erfaringer ennå. Etter en drøfting i personalsjefmøte underveis i arbeidet, ble det gitt tilbakemelding til arbeidsgruppen om å tenke annerledes i forhold til å sette slik økonomisk ramme for tiltakene. Vi ser det som en reell fare at prinsippet kan føre til en oppfatning av at dette er en rettighet for alle i målgruppen. Vi forslår at det blir jobbet ut fra prinsippet om individuell vurdering, og at løsninger blir funnet uten at dette skal utløse en bestemt sum. Kostnader ved drifting av prosjektet - Lønnsutgifter til prosjektleder - Informasjonstiltak/implementering - Opplæring av ledere - Andre driftsutgifter Kostnadene ved å drive de tiltakene som blir valgt, kommer i tillegg. Gruppen er innforstått med at flere av tiltakene som blir foreslått i kapittel 7 Verktøykasse har en kostnadsramme. Vi har ikke valgt å prioritere en kostnadsanalyse på dette og heller ikke bearbeiding av aldersstatistikker fra KLP (se eget vedlegg). Sistnevnte statistikker et godt styringsverktøy med tanke på å framskrive data. Økonomiske og regnskapsmessige utfordringer ved AFP (hentet fra KLP) Det er viktig å være klar over at det er forskjell på pensjonskostnadene som føres i foretakets regnskap og den pensjonspremien som innbetales løpende til KLP. Innbetalingene av pensjonspremie skal sikre at det til enhver tid er tilstrekkelig med likvide midler i pensjonsordningen til å finansiere fremtidige pensjonsutbetalinger. Premien kan variere fra år til år, blant annet avhengig av størrelsen på årets lønnsoppgjør, oppnådd avkastning på tidligere innbetalte midler og lignende. Regnskapsføringen av pensjonskostnadene skjer etter en egen regnskapsstandard (NRS nr 6) som skal sikre at kostnadene forbundet med opptjening av pensjon fordeles jevnt over de årene pensjonen opptjenes, og baserer seg på en rekke langsiktige forutsetninger. 6

7 Pensjonskostnadene for det enkelte år fastsettes i en aktuarberegning som utarbeides av KLP. Aktuarberegningen baserer seg på en rekke forutsetninger angående forventet gjennomsnittlig levealder, uførhet, giftemålstilbøyelighet, forventet fremtidig uttak av AFP, fremtidig lønnsvekst, langsiktig rente etc. Ved fastsettelse av disse forutsetningene sees alle helseforetakene i Norge, som er med i pensjonsordningen i KLP, under ett. Dette innebærer at det benyttes samme forutsetninger for alle helseforetak, uavhengig av om de faktiske forhold kan variere fra foretak til foretak. Ovenstående gjelder også forutsetningen om fremtidig uttak av AFP, og innebærer at foretakets faktiske uttak av AFP ikke gir noen direkte virkning på foretakets pensjonskostnader. Selv om foretaket klarer å redusere AFP utbetalingene kommende år, vil dette på kort sikt gi liten til ingen virkning på pensjonskostnadene (fordi disse baserer seg på forutsetninger for landsgjennomsnittet ). Dette betyr igjen at kostnadene forbundet med å drive seniorpolitikk ikke vil kunne finansierers av lavere pensjonskostnad, men må finansieres på annet vis. 6 Tiltak og erfaringer Gruppen vil i det videre arbeidet jobbe med å utarbeide en form for verktøykasse/idébank med eksempel på hva tiltak det er snakk om. Det blir viktig å presisere at slik verktøykasse ikke er uttømmende og at det er rom for å finne andre løsninger. Ulike eksempel på tiltak blir hentet ut fra organisasjoner/bedrifter som har starta opp med prosjekt. Vi vil gi en presentasjon av en rapport fra FAFO Noen år til. Rapporten er basert på erfaringer fra 6 kommuner, i hovedsak fra helse- og omsorgssektoren. Erfaringer herfra kan være relevante, da ingen helseforetak har kommet så langt i evaluering av tiltak og erfaringer. Et sammendrag av denne rapporten følger vedlagt. De mest brukte tiltakene er i følge FAFO-rapporten og andre helseforetak som følger: - Ekstra fri med lønn - Bonus eller lønnsøkning - Tilretteleggingstiltak - Holdningsskapende tiltak blant ledere og ansatte. - Lederopplæring og gjennomføring av seniorsamtaler Alle tiltakene har til hensikt å se de positive sidene ved å beholde eldre arbeidstakere. Erfaringene viser at kommunene og helseforetakene benytter generelle økonomiske tiltak som gjelder for alle over en viss alder og mer individuelt tilpassa hver enkelt ansatt. 7

8 7 Verktøykasse Personalpolitiske tiltak Vi ser viktigheten av å drive et forebyggende arbeid i alle livsfaser, da vi tror dette vil ha en positiv effekt også på reduksjon av antall uføre. Vi har ikke foreslått noen kostnadskrevende tiltak for denne gruppen på grunn av den økonomiske situasjonen. Vi har tatt utgangspunkt i erfaringer fra helseforetak og kommuner og foreslår følgende tiltak. Informasjon om seniorpolitikk via Personalweb All relevant informasjon om seniorpolitikk legges ut på eget område om seniorpolitikk knyttet opp mot foretakets personalpolitiske retningslinjer. Dette vil være nyttig informasjon både om og for seniorer. Her vil man etter hvert finne informasjon om; - seniorpolitikk - Seniorforskning /statistikker om seniorpolitikk - Pensjonsforberedende kurs i regi av NAV, KLP og andre eksterne samarbeidspartnere - Seminarer og informasjonsmøter for ledere og ansatte Rekrutteringstiltak Det kan være nyttig å tenke gjennom hvilken aldersfordeling avdelingen ønsker å ha blant ansatte. En jevn alders- og kjønnsfordeling skaper et godt arbeidsmiljø, og det bør tilstrebes å holde aldersnøytrale rekrutteringsprosesser. Pensjonister som ressurs Antallet eldre i samfunnet øker, og andelen yrkesaktive synker. Mange som når pensjonsalder har både lyst og mulighet til å jobbe i redusert stilling i kombinasjon med deltidspensjon. Denne typen fleksibilitet er positiv både for arbeidsgiver, arbeidstaker og samfunnet. Arbeidstakeren får også mulighet til å holde sosial kontakt med sine tidligere kollegaer, og arbeidsstedet vil kunne dra nytte av en kvalifisert arbeidstaker som ikke trenger noen utstrakt form for opplæring. Lederopplæring samt holdningsskapende arbeid Det er fortsatt mange myter omkring eldre arbeidstakere i arbeidslivet. Noen av dem sier at seniorer er trege å lære, lite omstillingsdyktige, mindre produktive og har høyt fravær. Forskning og studier viser at dette ikke stemmer. Det er derfor nødvendig å drive holdningsskapende arbeid med sikte på å bryte ned myter om eldre arbeidstakere. Her har alle et ansvar, men kanskje spesielt er det et lederansvar. Dette handler i stor grad om kommunikasjon på arbeidsplassen. For å skolere lederne er det viktig med retningslinjer og rutiner for oppfølging av dette ansvaret. Lederopplæring i forhold til seniorpolitikk kan legges inn i obligatorisk opplæring for ledere eller som egne opplæringsmoduler. 8

9 Utviklingssamtaler/senkarriere Årlige medarbeidersamtaler/utviklingssamtaler skal gjennomføres på alle nivå. Disse samtalene skal fra 55+ har fokus på senkarriere. Avhengig av yrkesgruppe og reell pensjonsalder, skal leder gjøre en vurdering av når det skal fokuseres på senkarrieren. Det utarbeides nye retningslinjer og veileder for hvordan en utviklingssamtale skal gjennomføres. Leder og medarbeider skal sammen utarbeide en plan for videre yrkeskarriere. Denne følges opp i neste års utviklingssamtale. Kompetanseoverføring Mentor- fadder og veiledningsordninger er en måte å bruke seniors kompetanse og erfaring til fordel for foretaket. En erfaren medarbeider kan fungere som rådgiver og samtalepartner for nye medarbeidere/studenter. Senioren får jobbe med utviklende oppgaver og avdelingen får dra nytte av den erfaring og kompetanse som seniorer innehar. Kompetansehevende tiltak, fadder og veiledningsordninger bør også være tema på utviklingssamtalen Sluttsamtale En sluttsamtale kan være nyttig i forhold til læring for helseforetaket. Vi er usikre på hvor ansvaret skal ligge for gjennomføring og oppfølging av disse. Kompetansehevende tiltak Kurs Kurs som er til nytte for arbeidsgiver og relevante for den ansatte. Eksempelvis, hovedårsaken til førtidspensjon er fortsatt frykt for ikke å mestre nye IKT-verktøy. For alle yrkesgrupper i foretakssammenheng er IKT-verktøy en forutsetning for å utføre arbeidet. (Kvinne og barnsenteret, St. Olavs har gjennomført en tilpasset IKTopplæring for alle ansatte, ut fra den enkeltes forutsetninger e-borger ) Hospitering Kompetanseutveksling mellom aktørene både internt og eksternt. Eksempel: aktivt bruk av IA-plasser. Videreutdanning Alder alene er ingen grunn for å ikke ta med eldre arbeidstakere i kompetanseplanleggingen. Jobbytte Legge til rette for konkret bytte av jobber mellom to ansatte. Individuelle tiltak Vi forutsetter at alle tiltak skal vurderes individuelt, skriftliggjøres, tidfestes og evalueres. Jobbrotasjon 9

10 Tilrettelegging av arbeidssituasjonen. (turnus/arbeidstid, arbeidsoppgaver/ansvar) Delvis AFP. Graden avtales med arbeidsgiver. 80 % jobb og 100 % lønn. Vi anbefaler delvis AFP framfor denne muligheten, med mindre det foreligger helt spesielle kompetansebehov Ikke pensjonsgivende engangsutbetalinger. Utbetales etter utløp av tidsfestet avtale. Ekstra feriefritid. Dette er et egnet generelt tiltak. For eksempel: For hvert år etter 62 år økes antall fridager. Avdelingsvise/enhetsvise tiltak - Gi tilskudd til avdelinger/enheter som tilrettelegger og beholder arbeidstakere over 62 år. 8 Implementering En forutsetning for å lykkes med dette arbeidet er at det forankres i ledelsen inkl. RHF styret og styrene i alle foretakene. Disse har videre ansvar for at det avsettes nødvendige ressurser for å iverksette, drive og evaluere dette prosjektet for å nå de fastsatte målene. Vi har stor tro på at det kan hentes ut en ikke ubetydelig gevinst på sikt. Vi anbefaler en prøveperiode på minimum 2 år. Plan for informasjon til alle ledere og ansatte må utarbeides. Informasjon til ledere kan skje ved informasjonsmøte ute på enhetene/avdelingene/klinikkene. Informasjon til alle ansatte kan skje ved allmøte, brosjyrer, intranett. Ledere må få klare retningslinjer/verktøy/maler for å etablere individuelle avtaler om tiltak. Vi anbefaler at samme verktøy som blir brukt i oppfølging av sykmeldte arbeidstakere, også skal brukes i denne sammenhengen. Seniorpolitikken må tas inn som en del av annen løpende lederopplæring i helseforetakene. Mer konkrete opplegg for dette må personalsjefforumet jobbe videre med. Alle helseforetakene har maler for gjennomføring av medarbeidersamtaler. Vi anbefaler at spørsmål i tilknytning til senkarriere blir tatt inn i denne malen i forhold til gruppen ansatte

11 9 Evaluering Vi forslår at allerede etablerte lederforum ved hvert helseforetak blir brukt som ressursgrupper for å hente ut de erfaringer vi gjør oss med de tiltakene i forhold til vedtatt seniorpolitikk. Tilsvarende grupper foreslås for tillitsvalgte og verneombud for å sikre forankring og erfaringsutveksling. Det hadde vært hensiktsmessig å hente ut erfaringer fra seniorene. Dette kan gjøres ved at en forespør 5 til 10 personer i aldergruppen 58 til 67 år. Personalenhetene i helseforetakene må ha ansvar for å sette opp statistikker som viser hvilke type tiltak som blir tatt i bruk. Disse statistikkene må bygge på innsendt rapporter fra enhetene/klinikkene. 10 Sammendrag av prosessen Prosjektgruppen som har arbeidet ut denne sluttrapporten har fungert svært godt. Vi har møttes totalt 3 ganger. Siste møtet gikk over 2 dager. KLP v/mariann Killi Bjølverud ble invitert til å delta på det siste møtet i prosjektgruppen. Dette opplevdes som svært nyttig i forhold til sluttproduktet. Hele prosjektet hadde en dårlig start. En av grunnene var et for uklart mandat og at det ikke var tettere dialog mellom prosjektgruppen og oppdragsgiver i forkant av arbeidet og underveis i prosessen. Det hadde vært et langt bedre utgangspunkt om prosjektoppdraget hadde vært gjennomarbeidet fra oppdragsgiver og ikke slik som skjedde i dette tilfelle, at prosjektgruppen selv utformet et prosjektoppdraget. I dette oppdraget ble det bedt om at gruppen ble utvidet med en person med økonomikompetanse. Dette ble ikke tatt til følge. en inneholder derfor ikke nødvendige kostnadsanalyser. Dette arbeidet må gjøres i ettertid. 11