Ledelsens gjennomgang

Transkript

1 Ledelsens gjennomgang Risikovurderinger Vedlegg 1 2. tertial 2010 Vedlegg til styresak 108/2010

2 Risikovurdering Metode: I tråd med føringer fra eier er sykehusets risikobilde revidert 2. tertial. Dette er utført etter felles metodikk i hele sykehuset. Metodikk og sykehusomfattende rutiner (nivå 1) er forbedret i 2. tertial i nært samarbeid med klinikkene. Akseptkriterier for sannsynlighet og konsekvens er ensartet definert 2.tertial. Klinikker og avdelinger har identifisert risiko relatert til de seks målområdene til Helse Sør- Øst. Dette er i tråd med klinikkenes oppdragsdokumenter. For å sikre et bedre grunnlag for de overordnede risikovurderingene har administrerende direktør 2.tertial i tillegg innhentet fagstabers vurderinger. De ulike sykehusomfattende prosjekter, ledet fra programkontoret, vurderer og rapporterer fortløpende risiko etter en noe enklere metode. Prosess: Til tross for at risikovurderingen for 2. tertial har blitt gjennomført i en periode med ferieavvikling, har klinikkene utarbeidet omfattende vurderinger. Gjennom møtene som avholdes i forbindelse med ledelsens gjennomgang er det administrerende direktørs vurdering at ledere på ulike nivå i stadig økende grad benytter risikoanalyser som en integrert del av sin virksomhetsstyring og at metodikken oppleves som nyttig for bedre prioriteringer og i forkant av beslutninger. Enkelte av funnene i klinikkene er fulgt opp med egne møter for å klargjøre status og sikre ansvarsplassering med konkret oppfølging av de aktuelle tiltak. Vurdering: Det er ikke store endringer i overordnet risikobilde fra 1.til 2. tertial og det er fortsatt svært høy samlet gjennomføringsrisiko. Etter 2. tertial er det to områder som fremheves i det overordnete bilde; komplekse omfattende IKT integrasjoner og svært komplekse HRprosesser. Reviderte risikokart for 2. tertial, med tilhørende handlingsplaner, følger vedlagt.

3 Spesielle risiko områder revidert 2. tertial 2010 Redesign av klinikkene dag 4 Omfattende IKT-systemer under implementering Arbeids- miljø Arbeids- miljø Håndtere overføring ring til Ahus/VV Høy samlet gjennomføringsrisiko Komplekse HR-prosesser med store avhengigheter Arbeids- miljø Opprettholde aktivitet og kvalitetsnivå

4 Opprettholde aktivitet og kvalitetsnivå K O N S E K V E N S Svært alvorlig Alvorlig Moderat Lav Evne til utvikling og bruk av nye behandl. metoder Optimal kapasitetsutnyttelse Forskningsaktivitet Beh.kvalitet fristbrudd ventetider pasientavvik Likviditet Med. tekn. utstyr Bygg Etterlevelse av krav/tilsyn Sikre drift av Aker IKT- integrasjon styringsdata koding Arbeidsmiljø/ omstilling Økonomisk resultat Ubetydelig Endring fra 1. tertial Meget liten Liten Moderat Stor Svært stor SANNSYNLIGHET Figur 1. Risikomatrise for området "opprettholde aktivitet og kvalitetsnivå"

5 Handlingsplan for Opprettholde aktivitet og kvalitetsnivå Risiko Faktagrunnlag Tiltak Arbeidsmiljø/ omstilling Likviditet Med. tekn. utstyr Bygg Sikre drift av Aker Økonomisk resultat IKTintegrasjon styringsdata koding Beh.kvalitet fristbrudd ventetider pasientavvik Oslo universitetssykehus er inne i en av de største omstillinger i offentlig sektor. Det er en 3-partsfusjon samtidig som det er en fisjon. 3 tidligere store sykehus skal integreres og tilpasses til et totalintegrert sykehus for framtiden. Dette involverer alle ansatte, endringer i daglige arbeidsprosesser og omstillinger. Det er gjort egne kartlegginger og risikoanalyser i omstillingsarbeidet som understøtter at dette er et høyrisikoområde. Stikkord: Stort kontrollspenn for mange ledere Mangelfull medvirkning Mangelfull ivaretakelse av individene Ubalanse mellom arbeidsoppgaver og ressurser Høyt arbeidspress Vi og dem manglende fellesskap Stort behov for fornyelse og vedlikehold. Oppgradering og reparasjon av med. tekn. utstyr Lav standard på store deler av bygningsmassen Struktur og rutiner som tilrettelegger for medvirkning (faste møter lederlinje, tillitsvalgte, verneombud, AMU, klinikk AMU, etablerte rutiner drøfting) Kommunikasjonsplan Informasjonsmøter Ledersamlinger Lederutv.program Støtte i omstillingsprosesser fra HR, Arb.miljøavd. Tilstedeværende ledelse som ser og ivaretar de ansatte Gi rom for lederassistenter Gi god info til riktig tid Involvere ansatte på laveste nivå i de lokale omstillingsprosessene Se på organisering av arbeidet og fordeling av arbeidsoppgaver tenke nytt og kreativt Kulturbygging med felles møteplasser, sosiale aktiviteter og utarbeidelse av felles normer Sikre finansiering av investeringer Sikre god prioritering Utrygg arbeidssituasjon pga. planlagt omstilling Bedre tilrettelegging av omstilling Enkelte avdelinger har mange oppsigelser Tett dialog og samspill med TV/ VO Konkurranse om attraktive stillinger når mange skal flyttes Sikre koordinering, informasjon og kommunikasjon mellom ledelse og ansatte Ukentlig koordineringsmøter med fagdirektør og klinikkledere Risikokartlegging (Arb.miljøavd. AMU 10.06) Resultater første tertial viser negativt driftsresultat Tett oppfølging og gjennomføring av vedtatte tiltak Ledelsesinformasjonssystemet med styringsdata Sikre tilstrekkelige og kompetente har vært mer krevende å få på plass enn forventet. personellressurser, sikre nødvendig Mange systemer og stor kompleksitet har medført samarbeid med OUS- IKT, usikkert i tallgrunnlaget for de fleste prosesser. Gir Sykehuspartner IKT, kartlegge usikkerhet i organisasjonen og krever ekstra analysemetodenes egenskaper mhp. arbeidsinnsats i mange ledd. Komparabilitet Ukentlige oppfølgingsmøter for å sikre framdrift i handlingsplanene Ukentlig informasjon til klinikkledere Det er mange systemer som skal integreres, endrete arbeidsprosesser og fare for at kapasitet ikke utnyttes optimalt grunnet kompleksitet. Det er økte ventelister innen flere fagområder. Usikkerhet vedr. styringsdata Det er nytt avvikssystemet, fare for at det ikke brukes fullt ut på alle områder. Kan føre til at faktiske avvik ikke følges godt nok opp. Sikre kunnskap og rutiner slik at henvisninger vurderes fortløpende ved: Etablere felles instrukser for ventelistehåndtering Tilby opplæring i pasientrettigheter alle klinikker Sjekkliste for avdelingsleders egenkontroll

6 Risiko Faktagrunnlag Tiltak Gjennomgang av rutiner for vurdering av henvisning og prioritering, alle klinikker Forbedre arb.prosesser der det er fristbrudd. Tema for oppfølging mnd.rapportering Innføre felles pas.adm.system i hele OUS Etterlevelse av krav/tilsyn Kompleksitet og forskjellig metodikk fra tidligere sykehus med fare for ikke å ha det totale Tett samarbeid med tilsynsmyndigheter utfordringsbilde. Sikre bedre oversikt over egen Fare for ikke å få gjennomført alle pålegg - pålegg kan gi ekstrakostnader - tilstanden bygningsmassen virksomhet i forhold til lov og forskrifter. Kirkeveien og høyblokk Radiumhospitalet Gjennomføre fastsatt handlingsplaner Evne til utvikling og I omstillingen kan det være fare for at medarbeidere blir så opptatt i nye prosesser at Etablere rutiner for å ta i bruk ny metodikk bruk av nye behandl. metoder innovasjon og ny metodikk forsinkes Oppfølgingsansvar etableres i medisin og helsefag Optimal kapasitetsutnyttelse Forskningsaktivitet Behandlingsaktiviteten holdes ikke tilstrekkelig høy i alle enheter Risiko for lavere forskningsaktivitet i forbindelse med integrasjonen pga mangel på ressurser i form av tid/personell, arealer, utstyr og tilpassede IKTsystemer. Tilgjengelige data og oppfølging mot klinikkene viser fortsatt god aktivitet mht forskning og innovasjon, men tidsforskyvning mellom aktivitet og resultater er betydelig, slik at aktivitetsreduksjon nå først vil gi utslag i senere perioder. Lovgivning og etikk: Etterlevelse av krav i helseforskningsloven og andre nasjonale og internasjonale retningslinjer for forskning og etikk i forskning. Bedre samordning mellom ulike tjenester og funksjoner Etablere samhandlingsarenaer mellom bestiller og leverandør av kjerne- og støtte prosesser. Bedre styringsdata Etablere strategi for prioritering Fortsatt tett oppfølging mot klinikkene for å sikre at det prioriteres tilstrekkelig med ressurser, herunder personell, driftsmidler, vitenskapelig utstyr (kjernefasiliteter) og arealer til forskning. Tallgrunnlag prioriteres kvalitetssikret iht ny org.struktur. Hensiktsmessige indikatorer under utvikling. Styrke forskningsstøttefunksjoner og bidra til økt kvalitet i søknader om eksterne midler til forskning og innovasjon. Synliggjøre og belønne gode resultater Tydelige prioriteringer gjennom ny strategi og handlingsplaner Lovgivning og etikk: Nye internkontrollsystemer er utarbeidet, aktivt arbeid med å gjøre prosedyrer kjent og forstått og harmonisert med UiO. Forbedrer tilgjengelighet og presentasjonsform (herunder webløsninger). Oppsøker aktivt klinikkene for å informere og gi bistand.

7 Håndtere overføring til sykehusene Ahus og Vestre Viken Svært alvorlig Usikkerhet om omstillingsmidler Arbeidsmiljø belastning HR-prosess K O N S E K V E N S Alvorlig Moderat Lav Kontinuitet i pasientbehandling Omdømme Økte ventelister Fremdrift Ubetydelig Endring fra 1. tertial Meget liten Liten Moderat Stor Svært stor SANNSYNLIGHET Figur 2. Risikomatrise for området "overføring til sykehusene Ahus/Vestre Viken"

8 Handlingsplan for Håndtere overføring til sykehusene Ahus og Vestre viken Risiko Faktagrunnlag Tiltak Arbeidsmiljø og belastning på nøkkelpersonale HR-prosess overtallighet Fremdrift innen angitt plan Kostnadskontroll/ Gjennomføringskostnader Stor arbeidsbelastning på ansatte og ledere Mulige konsekvenser: Dårlig arbeidsmiljø Økt sykefravær Ansattes usikkerhet om egen arbeidssituasjon Motstand mot endring Ikke nok leder- og HR/ juridisk støtte knyttet til kompetansekartleggingsprosess og innplasseringsprosess før Dag 3 Mulige konsekvenser: Tap av nøkkelpersonell/ fagkompetanse Overtallighet Stort omfang av komplekse aktiviteter innen kort tidsramme krever stort fokus fra klinikklederne Redusert ledelsesmessig kapasitet til gjennomføring for Dag 3 planlegging Arealer for psykisk helse Ahus i OUS lokaler Mulige konsekvenser: Forsinket framdrift i deleprosesser kan ha konsekvens for overordnet masterplan, særlig areal- og flytteprosess knyttet til samlokalisering av OUS for Dag 3 Differensiert inn- og utfasing IKT pga overføring av pasientdata Tap av nøkkelpers./ fagkompetanse Økt sykefravær Manglende omstillingsmidler Mulige konsekvenser: Økte kostnader på grunn av behov for reservekapasitet i inn- og utfasingsperioden Økte lønnsutgifter for å erstatte/supplere nøkkelpersonell /fagkompetanse Redusert aktivitet Vurdere innleie av ekstra ressurser ved behov Tett dialog og samspill med TV/ VO Følge nøye med sykefravær statistikk både kort- og langtids fravær Oppdatert relevant informasjon til linjeledere på alle nivå Benytte eksisterende varslingssystemer AMU følger opp arbeidsmiljø-konsekvenser. Begge foretak har eierskap og lojalitet til HR metoden og totalprosessen Tett dialog og samspill med TV/ VO Opplæring av linjeledere Estimere behov for HR kompetanse og kartlegge tilgjengelige ressurser Raske avklaringer Kartlegging av ansatte som ønsker overføring Årvåkenhet og særlig vurdering mht potensiell oppsplitting av fagmiljøer som kan bli for små for å opprettholde god behandlingskvalitet. Opprette faglig utvalg mellom OUS og Ahus Ferdigstille bemanningsplaner i OUS innen Følge fremdriftsplanen Samkjøre areal og overføringsprosjektet utog innfasing av aktivitet i henhold til Dag 3 redesign Gode planleggingsprosesser med stor grad av gjensidig involvering fra begge sykehus Konkret oversikt over differensierte ut- og innfasingsplaner gir mulighet for å kostnadsberegne personalressurser og evt. andre merkostnader i overføringsperioden. Styrt arbeid med aktivitetene innen HR og IKT Kartlegging av konsekvenser i berørte klinikker, oppfølging på aktivitet, sykefravær og turnover på nøkkel personell Involvere OUS personale i kompetanseoverføringsplaner i Ahus Oversikt over hvilke funksjoner som ikke blir overført Avtaler vedr økonomisk oppgjør ved ut- og innfasing Gjestepasientoppgjør økes fra 80% til 100% i overgangsperioden (kortest mulig tid)

9 Risiko Faktagrunnlag Tiltak Økte ventelister Omstillingsprosessen tar tid og fokus fra pasientbehandlingen/ -omsorg Vurdere differensiert ut- og innfasing av elektiv virksomhet Ulike kulturer og måter å organisere tjenestene på Gode planleggingsprosesser med stor grad av gjensidig involvering fra begge sykehus ifht Store ventelister innen enkelte fagområder, kan ta lang tid å avvikle med redusert bemanningssituasjon fra 2011 overlappende områder Følge utvikling i ventetid på poliklinikkene og elektive ventetider Mulig konsekvens: Midlertidig redusert behandl. tilbud Forlenget ventetid og eventuelle fristbrudd Omdømme Brukere, ansatte, eksterne aktører og media opplever mangelfull og ikke konsistent informasjon om omstillingsprosessen Mulige konsekvenser: Akuttberedskap pasienter Unødig usikkerhet for brukerne og ansatte Uheldig påvirkning på arbeidsmiljøet Negativ relasjon til eksterne samarbeidspartnere Svekket OUS omdømme Kommunikasjon om pasientstrøm for akuttpasienter Tap av nøkkelpersonell/ fagkompetanse Mulige konsekvenser: Pasienter tilhørende Ahus og Vestre Viken blir feilsendt til OUS Redusert kapasitet for akuttberedskap Felles informasjonsplan OUS Ahus Vestre Viken Informasjon via hensiktsmessige kanaler, tilstrekkelig og riktig til alle interessenter internt og eksternt Tettere dialog med bydelsoverlegene Fortløpende faktaorientering om status i prosessen på intra- og internett. Revidere veiviseren innen OUS har fått ansvar fra Helse Sør Øst Informasjon og dialog fastleger, kommuner og bydeler Faglig utvalg ved OUS og Ahus gjennomgår fordeling av nøkkelpersonell mellom OUS og Ahus for å sikre kapasitet Kontinuitet i pasientbehandling Endret beh.relasjon for kronisk syke Overføring av pasienter under behandlingsforløp IKT overføring av pasientinfo. Endring av samhandlingsstruktur for kommuner/bydel og foretak Mulige konsekvenser: Midlertidig redusert behandlingstilbud og kontinuitet Opplevd utrygghet hos pasienter Pasienter kan falle ut av behandl.systemet Tap av gode samarbeidsrelasjoner Involvere avdeling for samhandling for å kartlegge og planlegge aktiviteter innen å snu pasientstrømmer Møteserie mellom berørte klinikker og avdelinger i OUS og Ahus for å sikre omforent plan for ut- og innfasing av aktivitet innen øyeblikkelig hjelp og elektiv virksomhet Overføringsrutiner for pasienter Kontaktpersoner og prosedyrer ved henvisning behandling, og etter utskrivning revideres og tilpasses Utarbeide retningslinjer for overføring/ivaretakelse av kronisk syke / alvorlig syke pasienter med tett relasjon til behandlere ved OUS IKT løsninger som sikrer overføring av pasientinformasjon Informasjon til befolkningen om endringene Dialog og informasjon mot fastleger, avtalespesialister, legevakt, bydeler og kommuner Se til erfaringene fra tidligere overføringsprosesser

10 Redesign, flytting og samlokalisering - dag 4 K O N S E K V E N S Svært alvorlig Alvorlig Moderat Lav Sikre pasientbehandling Redusert forskningsaktivitet Faglige forbedringsprosjekt Tap av kompetanse Dimensjonere pasientbehandling, kostnadsbase og bemanning Arbeidsmiljø/ omstilling Flytte aktivitet Finansiering av investering/ omstilling Økonomisk resultat i omstillingsperioden Ubetydelig Meget liten Liten Moderat Stor Svært stor SANNSYNLIGHET Figur 3. Risikomatrise for området "redesign - dag 3"

11

12 Handlingsplan for Redesign, flytting og samlokalisering - dag 4 Risiko Faktagrunnlag Tiltak Usikkerhet om finansiering av omstillingskostnader Økonomisk resultat i omstillingsperioden Dimensjonere pasientbehandling, kostnadsbase og bemanning Flytte aktivitet Arbeidsmiljø/ omstilling Tap av kompetanse Manglende omstillingsmidler Manglende langsiktighet for investeringsmidler Svært store nedbemanninger er nødvendig for å nå økonomiske mål Gode tiltak og gode omstillingsprosesser. Sikre handlingsrom Stor kompleksitet og svært mange avhengigheter Manglende budsjettoppnåelse pga manglende bemanningstilpasning og for høyt aktivitetsnivå ift rammene Ikke tilstrekkelige styringsdata for drift Risiko for manglende avklaringer vedr kjernevirksomhet innen de ulike fagområdene Stor kompleksitet og avhengigheter i å realisere ny sykehusstruktur innenfor dagens bygningsmasse Misnøye blant ansattegrupper pga manglende involvering ved omstilling og utvikling Lederslitasje en utfordring å motivere til ytterligere og større omstillinger enn tidligere Tilbakemelding på flere nivåer om fare for at nøkkelpersonell vurderer å slutte og dermed risiko for påfølgende tap av kompetanse. Dette kommuniseres som en reaksjon på Misforhold mellom tilgjengelige ressurser og oppgaver Forringelse av arbeidsmiljø i Bedre langsiktig planlegging og budsjettering Sikre god forståelse hos eier om utfordringene og omforente tiltak for løsning Gode tiltak og gode omstillingsprosesser. Sikre handlingsrom Koordinering internt i sykehuset på tvers av prosjekter, staber og klinikker, - finne og håndtere avhengigheter. Forankring av utfordringen Tett samkjøring av økonomi, HR og programkontoret vedr prosjektoppfølging, resultater og fremdrift Forbedret styringsinformasjon Sikre gode innkjøpsavtaler Viktig å sikre nødvendige avklaringer for å sikre rett dimensjonering av oppgaver og utføring av disse (flerregionale oppgaver, flerområde oppgaver og oppgaver innen sykehusområdet, men utenfor foretaket ) Det er sikret profesjonell planleggingsstøtte knyttet til kliniske flyttinger- Det er fortsatt viktig med involvering av alle berørte parter som eiendom MTU IKT m flere Reell involvering av riktige personer, åpne prosesser. Bidra til å tydeliggjøre utfordringsbildet slik at dette blir så realistisk som mulig, samtidig som mulighetene til å påvirke og bedre pasienttilbud og arbeidsforhold blir tydeligere for de ansatte. Sørge for at relasjonene til tillitsvalgte fungerer og at det fokuseres på arbeidsmiljø i omstillingsprosessen. Sikre kontinuerlig fokus på lederoppfølging samt tydeliggjøring av roller og struktur Bidra til å tydeliggjøre mulighetene til å påvirke og bedre pasienttilbud og arbeidsforhold Det gjøres nå en vurdering av stillingsog kompetanse behov for å sikre et objektivt grunnlag for omstillingsutfordringen. Det arbeides også for at nøkkelkompetanse forblir i organisasjonen. Det fokuseres på å vise konkrete

13 Risiko Faktagrunnlag Tiltak omstillingsprosessen gevinster og forbedringer Usikkerhet rundt egen arbeidssituasjon Øvrige punkter definert under andre risikoområder Sørg for at definerte tiltak innen arbeidsmiljø, omdømme m.m. gjennomføres og kommuniseres Det fokuseres på ledelse knyttet til denne Faglige forbedringsprosjekt Sikre pasientbehandling Redusert forskningsaktivitet Fare for planlegging av tiltak som ikke understøtter faglige vurderinger eller reelle behov Det er også en fare for at man ikke klarer å tenke stort nok Dvs utover dagens praksis eller egen klinikk / funksjon. utfordringen Medisin og helsefag staben vil bli trukket tett inn sammen med klinikkene i planleggingen av endringer i evt kjernevirksomhet eller driftskonsepter frem mot dag 4. Disse vil sammen med andre relevante staber bidra til nødvendig kvalitetssikring av omstillingstiltak se over se over i tillegg arbeider hver klinikk med å forbedre definerte pasientforløp i og på tvers av sine klinikker. Et av disse forløpene er å sikre likeverdig behandling av pasienter med hjerneslag med en dør inn. Risiko for lavere forskningsaktivitet i Fortsatt tett oppfølging mot klinikkene forbindelse med integrasjonen pga mangel for å sikre at det prioriteres tilstrekkelig på ressurser i form av tid/personell, med ressurser, herunder personell, arealer, utstyr og tilpassede IKT-systemer. driftsmidler, vitenskapelig utstyr Tilgjengelige data og oppfølging mot (kjernefasiliteter) og arealer til klinikkene viser fortsatt god aktivitet mht forskning. Tallgrunnlag prioriteres forskning og innovasjon, men kvalitetssikret iht ny org.struktur. tidsforskyvning mellom aktivitet og Hensiktsmessige indikatorer under resultater er betydelig, slik at utvikling. aktivitetsreduksjon nå først vil gi utslag i senere perioder. Lovgivning og etikk: Etterlevelse av krav i helseforskningsloven og andre nasjonale og internasjonale retningslinjer for forskning og etikk i forskning. Styrke forskningsstøttefunksjoner og bidra til økt kvalitet i søknader om eksterne midler til forskning og innovasjon. Synliggjøre og belønne gode resultater Tydelige prioriteringer gjennom ny strategi og handlingsplaner Lovgivning og etikk: Nye internkontrollsystemer er utarbeidet, aktivt arbeid med å gjøre prosedyrer kjent og forstått og harmonisert med UiO. Forbedrer tilgjengelighet og presentasjonsform (herunder webløsninger). Oppsøker aktivt klinikkene for å informere og gi bistand.

14 Oppsummerte områder handlingsplaner og oppfølgingsansvar sentral stab Opprettholdelse av aktivitet og kvalitetsnivå Arbeidsmiljø/omstilling Økonomisk resultat Sikre drift av Aker Likviditet Medisinsk teknisk utstyr, bygg IKT integrasjon, styringsdata, koding Behandlingskvalitet, fristbrudd, ventetider, pasientavvik Etterlevelse av krav/tilsyn Evne til utvikling og bruk av nye behandlingsmetoder Optimal kapasitetsutnyttelse Forskningsaktiviteter HR direktør Kvalitetsdirektør Økonomi direktør Fagdirektør Økonomidirektør Økonomidirektør Fagdirektør Kvalitetsdirektør Kvalitetsdirektør Fagdirektør Fagdirektør Forskningsdirektør Håndtering av overføring er til Akershus universitetssykehus og Vestre viken Økte ventelister Overføringsprosjektet - Prosjektdirektør Akuttberedskap pasienter Overføringsprosjektet - Prosjektdirektør Arbeidsmiljø belastning Klinikklederne / HR-direktør HR prosess overtallighet Klinikklederne / HR-direktør Fremdrift Overføringsprosjektet - Prosjektdirektør Manglende omstillingsmidler Klinikklederne / HR-direktør / økonomidirektør Kontinuitet i pasientbehandling Overføringsprosjektet - Prosjektdirektør Omdømme Kommunikasjonsdirektør Redesign, flytting og samlokalisering - dag 4 Manglende finansiering av omstillingskostnader Økonomisk resultat i omstillingsperioden Tilpasse pasientbehandling, kostnadsbase og bemanning Arbeidsmiljø/omstilling Flytte aktivitet Tap av kompetanse Faglige forbedringsprosjekt Sikre pasientbehandling Redusert forskningsaktivitet Viseadministrerende direktør