HVORFOR GÅR NOEN PROSJEKTER BRA OG ANDRE DÅRLIG ELLER

Transkript

1 HVORFOR GÅR NOEN PROSJEKTER BRA OG ANDRE DÅRLIG ELLER Knut Jonny Johansen; avdelingsdirektør Oslo. Knut Jonny Johansen Siviling. bygg og 2 avdelinger juss. Avdelingsdirektør i Oslo; Faveo Prosjektledelse AS. Adm.dir. i Undervisningsbygg Oslo KF RIT 2000/Helsebygg MN

2 FAVEO, Nordens største selskap innen profesjonell prosjektledelse 320 ansatte. Omsetning ca 450 mill NOK i 2010 Tilbyr planlegging, styring og gjennomføring av alle typer små og store prosjekter Eid av medarbeidere Visjon: Prosjektledelse i verdensklasse PÅGÅENDE PROSJEKTER 2010 UTBYGGING: 1129 Bygg 605 Utbygging 232 Industri 38 Samferdsel 114 Eiendomsutvikling 140 VIRKSOMHETSUTVIKLING: 530 IKT 56 Forretnings og organisasjonsutvikling 216 Prosjektteknikk 258 ENERGI: 78 SPESIALTJENESTER: 203 Kvalitet og miljø 160 Kurs og opplæring 43

3 Våre medarbeidere Ingeniører Arkitekter Økonomer Jurister Pedagoger Biologer Psykologer Statsvitere etc Våre verdier Samhandling Profesjonalitet Generøsitet

4

5 Hva er et vellykket prosjekt? Mislykket? Hvor enkelt er svaret?

6 Katastrofeprosjekt eller magi? Budget: 7M$ Cost: 100M$ Perspektiver Prosjektperspektivet Brukerperspektivet Samfunnsperspektivet Operation was successful (but the patient died)

7 Prosjektperspektivet Brukerperspektivet Samfunnsperspektivet Prosjektperspektivet Brukerperspektivet Samfunnsperspektivet

8 Prosjektperspektivet Brukerperspektivet Samfunnsperspektivet St. Olavs Hospital: Mai 2009 Prosjekteier!

9 Den som vinner har rett, for han skriver selv lovene Bjørnstjerne Martinius Bjørnson ( ) Konklusjon: Start med å finne fakta innenfor hvert perspektiv; deretter: Analyser hvilke suksesskriterier som bør foredles og hvilke feil som skal unngås? Hva er de viktigste årsaker til feil og kostnadsoverskridelser i prosjekter?

10 Årsaker til feil og kostnadsoverskridelser Dårlig dokumentasjon 38% Dårlig administrasjon 14% Redusert produktivitet 6% Uprofesjonelle entreprenører/underentr.12% Uprofesjonelle oppdragsgivere 11% Forandring under gjennomføring 9% Dårlige informasjonssystemer 5% Inflasjon 5% D.v.s.: 90 % ledelse Andre forhold som kan skape problemer? Målformuleringen er uklar eller inneholder konflikt. Manglende kompetanse. Viktige medarbeidere trekkes for sent eller for lite inn i planleggingen Manglende kapasitet. Prosjektarbeid må vike for oppgaver i basisorganisasjonen eller andre prosjekter

11 Dårlig samhandling Dårlig kommunikasjon Ansvarsforholdene er uklare Ambisjonsnivået er for høyt og planene er urealistiske Tids og kostnadsrammer sprekker Oppfølgingen er dårlig Forutsetninger for å få et godt prosjekt Organisasjon Prosjekt Likevekt Ressurser

12 Hva er egentlig planlegging? Finne reelle behov Oppnå optimal behovstilfredsstillelse med tilgjengelige ressurser Prosjektutvikling via styrt prosess Frembringe nødvendig dokumentasjon for: Tilbud/anbud Produksjon Drift og vedlikehold

13 Krav til prosjektdeltakere Fagkompetanse Økonomisk bevissthet Forstår prosjektarbeid Relasjonell kompetanse.

14 Relasjonell kompetanse Engasjement Samarbeidsevne og vilje Kreativitet Pålitelighet og lojalitet Roller i byggeprosjekt Prosjekteier Bruker Prosjektleder prosjekteringsleder byggeleder prosjektstyrer Rådgivere/prosjekterende Entreprenører /leverandører

15 Prosjekteierrollen, prosjektets viktigste Eier ideen og resultatet. Ansvar for helhet Størst potensial/størst risiko Resultat/mål, strategisk element i forretningsideen Avhengig av at andre aktører lykkes Må leve med resultatet Prosjekteiers hovedforventninger til prosjektledelsen Prosjektledelsen identifiserer og tilfredsstiller reelle behov Rammestyring/kostnadsstyrt prosjektering/utvikling Hyggelig givende reise

16 Prosjektledelse er teamarbeid

17 Prosjektledelsen må håndtere alle fagområder Tid Omfang Kostnadsstyring Kvalitetsledelse Usikkerhet Organisasjon Innkjøp Kommunikasjon Prosjektledelsen må håndtere de ulike interessentene Eiere Myndigheter Leverandører Kommuner Politikere Fylkesting Organisert motstand Naboer

18 Profesjonell prosjektledelse Prosjektkultur Tankekraft Hjerte engasjement/ entusiasme/ empati Spesialstøtte/ organisasjon Opplæring Metodikk/verktøy Handlingskraft Bevegelse/handling Krav til prosjektleder Evne å se helheten

19 Prosjektledelse kompetansebehov organisasjon Kompetanseinnhold i prosjektet BYGG Løsningskompetanse IKT DESIGN Arkitekt Styringskompetanse Ledelse Prosess IDE Elektro Akustikk PL VVS Miljø Knut Jonny som prosjektleder Kompetanseinnhold i prosjektet BYGG Løsningskompetanse IKT DESIGN Arkitekt Styringskompetanse Ledelse Prosess IDE Elektro Akustikk PL VVS Miljø

20 Prosjekt og mennesker Prosjekt handler i stor grad om mennesker og teknologi Prosjekter med suksess handler om dyktige mennesker i samhandling

21 Samhandling Legge forholdene til rette for at andre kan gjøre en god jobb Evne og vilje til å gjøre medaktørene gode Utnytte alle aktørenes kompetanse optimalt Sørge for tilstrekkelige ressurser Kvalitetssikre andres og eget arbeid Evne og vilje til samarbeid God kommunikasjon

22 Forventningsavklaring og kommunikasjon Hva betyr ulike gjennomføringsmodeller? Gjennomføringsmodell OPS, utviklingskontrakt, partnering, spesifisert anskaffelse, funksjonsbasert anskaffelse Kontraktsmodell Totalentreprise, delt entreprise, generalentreprise. Vederlagsmodell Fast pris, regningsarbeid, kost pluss..

23 Flere tilnærminger. Det finnes ingen universell, objektiv idealmodell. Men det finnes elementer som er viktige for suksess i alle modeller. Det finnes alltid noen som har interesse av å selge sin modell. Fallgruber (risikoelementer) Valg av gjennomføringsmodell handler om å velge riktig prosjektgjennomføring under de gitte rammer. Risikoelementene er de samme som er trukket opp i gjennomgangen av suksesskriterier for prosjektledelse. Valget vil være fundamentert på analyse av risiko, konsekvens, risikoapetitt og ansvarsplassering. Dagsaktuelt: Modeller med driftsansvar etter ferdigstillelse (OPS, utviklingskontrakt.).

24 Eksempler fra utbyggingsprosjekter Helsebygg Midt Norge Sykehus Kilden Teater og kulturhus Kolsåsbanen KTP AS EGE 2010 Gjenvinningsanlegg Holmenkollbanen KTP AS E6 Alvin Solli Statens vegvesen, Region øst Telenor Fornebu Hovedkontor Konklusjon hovedkriterier for suksess: God analyse og målformulering fra prosjekteier. Riktig kompetanse og tilstrekkelig kapasitet på prosjektledelsen.

25 TAKK FOR OPPMERKSOMHETEN!