HVORDAN LYKKES I PROSJEKTER? Jill Akselsen, regiondirektør Faveo Prosjektledelse AS UiA, 15. oktober 2014

Transkript

1 HVORDAN LYKKES I PROSJEKTER? Jill Akselsen, regiondirektør Faveo Prosjektledelse AS UiA, 15. oktober 2014

2 Faveo, Nordens ledende selskap innen profesjonell prosjektledelse 360 ansatte. Omsetning 500 MNOK i 2014 Tilbyr planlegging, styring og gjennomføring av alle typer små og store prosjekter Eid av medarbeidere og opptrer uavhengig. Forretningsidé: Faveo skal skape verdi for kunden gjennom profesjonell, uavhengig prosjektledelse og rådgivning. Visjon: Prosjektledelse i verdensklasse

3 Verdigrunnlag Faveo kjennetegnes av følgende verdier: Generøsitet Profesjonalitet Samhandling

4 Prosjekteier Prosjekteier rådgivning (virksomhetsutvikling) Helhetlig prosjektledelse Prosjektutvikling Prosjekteringsledelse Spesialisttjenester Produksjonsledelse Systematisk ferdigstillelse og drift Gjennomføring byggherrestyrte delte entrepriser og CM) SHA Økonomi Fremdrift Miljø Kvalitet Anskaffelse Planfag

5 «Faveo kompetanse og gjennomføringskraft i prosjekter»

6 ER PROSJEKTER VANLIGVIS VELLYKKEDE? Virkeligheten.

7 Hva er et prosjekt? Det brukte å være en unik oppgave ( ) Så var det en midlertidig organisasjon ( ) Nå er det en måte å skape verdi (2010)

8

9

10

11 Katastrofeprosjekt eller magi? Budget: 7M$ Cost: 100M$

12 Bygg21 møtte Byggeindustrien i 2013

13 Noen utsagn fra rapporten Effektiviteten vil øke signifikant hvis vi prosjekterer ferdig før vi bygger 90% Industrien lager gode planer og følger dem 16% Måten folk samarbeider på er vesentlig for prosjektets utfall 93% Bruk av felles KPI er vil øke effektivitet 80% Byggherrene har ikke relevant kompetanse til å gjennomføre effektive prosesser 90%

14 Årsaker til feil og kostnadsoverskridelser Dårlig dokumentasjon 38% Dårlig ledelse 14% Redusert produktivitet 6% Uprofesjonelle entreprenører/underentreprenører 12% Uprofesjonelle oppdragsgivere 11% Forandring under gjennomføring 9% Dårlige informasjonssystemer 5% Inflasjon 5% 80 % er ledelse (undersøkelse hos 790 industriselskaper i USA)

15 Andre forhold som kan skape problemer Mangel på rolleforståelse Målformuleringen er uklar eller mangelfull Inkompetente aktører (faglig, kapasitetsmessig) Den enkelte medarbeider/aktør trekkes for sent eller for lite inn i planleggingen Dårlig presisjon Dårlig samhandling Dårlig kommunikasjon Roller og ansvarsforholdene er uklare Ambisjonsnivået er for høyt og planene er urealistiske Tids- og kostnadsrammer sprekker Oppfølging er dårlig

16 De 6 klassiske fasene i prosjektarbeid

17 ÅRSAKER TIL AT PROSJEKTER LYKKES Påstander.

18 Påstander Det finnes (nesten) ikke uforutsette hendelser i prosjekter, bare dårlig usikkerhetsstyring (Nesten) alle overskridelser og mangler er selvpåført

19 Hvis du vet hvor du skal

20 Planlegging! Utvikle strategi Holde oversikt Ta beslutninger Gi mandat/ressurser Beslutningsprosesser Prosjektmodell Eierstyring (project governance) BEHOV Tidligfase Prosjekt Prosjekt gjennomføring Drift EFFEKT Konseptutvikling Analyse Overordnet planlegging Beslutningsunderlag Planlegge Organisere Følge opp og rapportere Iverksette tiltak Analysemetoder Modeller og verktøy Prosjektstyring Maler og verktøy

21 Hvorfor fokus på tidlig planlegging? Påvirkningsmulighet Påvirkningskonsekvens identifisering planlegging gjennomføring avslutning t

22

23 Hva inngår i prosjektoppstart? Analyse av prosjektidé og eksisterende mål/behov Interessentanalyse Analyse av løsningskonsepter Utvikling av resultatmål og delmål Planlegging Mål og milepæler Omfang og avgrensninger Hovedaktiviteter og tidsplan Organisering Økonomi Kostnadsestimat og vurdering av usikkerhet + usikkerhetsstyring Informasjon og kommunikasjon Kvalitetssikring

24 Resultat- og effektmål Delmål Identifisering Planlegging Gjennomføring Avslutning Resultatmål Effektmål

25 Målanalyse; Nøkkelbegreper Resultatmål: «Output» / «Leveranse». Det håndfaste som skal produseres i prosjektet og leveres til oppdragsgiver. Effektmål: «Outcome» / «Nytte». Den positive effekten som oppdragsgiver forventer at bruken av resultatet fra prosjektet skal gi. Samfunnsmål: «Purpose» / «Verdi». Den tilsiktede virkningen eierne/investoren/samfunnet skal ha ut av prosjektet. Rammebetingelser: Betingelser for prosjektgjennomføringen, eksternt bestemt. Forutsetninger: Betingelser og antakelser prosjektet selv bestemmer.

26 Krav til målformulering S M A R T spesifikt målbart akseptert realistisk tidsbestemt

27 Usikkerhet - hva er det? Usikkerhet er gitt ved differansen mellom den informasjon som er nødvendig for å ta en sikker beslutning, og den faktisk tilgjengelige informasjon Risiko Muligheter

28 Identifisere usikkerhetselement Veg Bru/ kunstbygg Prosjektkostnad Byggherrekostnad

29 Usikkerhetsstyring 1 Identifisere usikkerhet Analyse 2 Kvantifisere usikkerhet 3 Utvikle tiltak/ respons Styring 4 Følge opp tiltak - finne potensielle hendelser, årsaker og konsekvenser. - tallsette usikkerhet, modellere sammenhenger og analysere, prioritere. - finne tiltak som utnytter muligheter og motvirker risiko - gi innspill til planlegging/styri ng av prosjektet - oppdatere mål - innarbeide i prosjektets plan - iverksette tiltak - følge opp tiltak, - registrere virkning og samle erfaring. BLI KJENT MED USIKKERHETEN GJØRE NOE MED DEN

30 Kjernebegrep Resultat av estimering og analyse Kostnad Formelle styringsnivå Foreslått kostnadsramme Restusikkerhet Usikkerhetsavsetning Vedtatt kostnadsramme for Fagdepartement som prosjekteier Forventet kostnad Basiskostnad Forventede tillegg Uspesifisert Grunnkalkyle Styringsramme for utførende etat Styringsmål for prosjektleder (Settes av utførende etat) Kilde: Veileder KS2 Finansdepartementet

31 Prosjektorganisering Byggherre/oppdragsgiver: Fokuser på prosjekteierrollen Styringsgruppe Klare roller og ansvar Entydige rapporteringsveger Riktig kompetanse på rett plass Grunnlag for godt samspill Prosjektansvarlig Prosjektleder Eksterne interessenter Prosjekt team Prosjektorganisasjonen kan alltid kjøpes eller settes sammen hver gang

32 Verdi i ledelse og prosjektledelse skapes gjennom: Lederskap (humankapital) Kommunikasjon Systemer (strukturkapital)

33

34 Krav til prosjektleder Se helhet, evne til prioritering Se muligheter og ta beslutninger/løsningsorientert Skape kommunikasjon og samhandling Respekt og forståelse for nødvendig kompetanse/lojalitet Holdninger Inspirere og skape entusiasme om et felles mål Beherske administrative metoder og styringssystemer Ha fagkunnskap på aktuelle fagområder

35 Krav til prosjektleders simultankapasitet Se oppover: Lede og tilfredsstille oppdragsgiver Se utover: Håndtere interessenter. Se bakover: Har det forløpt som vi planla? Kan vi ha plassert noen bomber? Se fremover: Planlegge det forutsigbare, forutse det mulige og ta høyde for det. Se innover: Gjør jeg de riktige tingene? Har jeg husket alt? Se nedover (mot prosjektteamet): Motivere, veilede og kontrollere.

36 Krav til prosjektdeltakere Kompetanse Økonomisk bevisst Forstå prosjektarbeid Mellommenneskelige relasjoner (holdningskompetanse) Engasjement/aktiv Samarbeidsevne og vilje Pålitelig og lojal

37 HVA SIER ANDRE? om hvorfor de lykkes?

38 38 Hvorfor har vi lykkes? Tre hovedfaktorer: Riktig kompetanse på alle nivå God og handlekraftig ledelse God planlegging, fra oversikt til detaljer Hersleb videregående skole, ferdig til skolestart 2014

39 Kilden Teater og Konserthus for Sørlandet En kommunikasjonsutfordring til 1,7 milliarder. 21. Mars 2011

40 Hvor lå usikkerhetene (FP 2007)

41 Sentrale usikkerhetsdrivere Ikke normalbygg Løsninger, teknisk Uprøvde detaljer, byggbarhet Grensesnitt, toleranser fag Kravene Uklar premiss for PG Kompleksitet Beskrivelse vs tegning Ressurser og kapasitet Egen organisasjon Rådgiverne System Fremdriftskrav Forstått kompleksitet Arbeidsgrunnlag rett og rettidig Styring og koordinering Samhandlingsfasen Integrere entreprenør -> tid Optimalisere arb.grunnlag Ekstern tekn. revisjon grensesnitt Ett kravdokument Prioritere Klargjøre for eier/bruker Prosjektgranskning Styringsdokumentet Bemanne opp Sikre tilgang ressurs i byggefase inkl budsjett Gjennomgå, implementere, følge opp Byggeplass Fremdriftsstyrer PRL videreføres Kompetanse/Erfaring

42 Hovedutfordringene sett i ettertid Budsjettet Marked all time high, 0-margin, lav reserve, uavklart finansiering inkl sponsorkrav, kuttrunder vs kvalitet Kommunikasjon Kommersiell interesse vs åpenhet opp og ned i organisasjon, typisk prosessorientert på store og små problemstillinger (kontraktsmodell), utrulling i totalorganisasjon (byggefase), ansvarsmessig uenighet på enkelte viktige prinsipp (fremdrift, prosjektering) Kompleksiteten Ulik erfaring og kultur i PG, forståelse for spesialfag, volumreduksjon vs kollisjoner, responstid i byggefase, få personer med helhetsperspektiv, overskue konsekvenser Produksjonsvolumet Styringsmessig utfordring (rap. Vs fakta), kontinuerlig fremdriftspress, endringer/justeringer (EM > 800, V > 320, A > 185 )

43 Dilemmaet. Du har formell autoritet til å ta beslutning dvs at du kan skrive under på at det skal gjøres Du har ikke nødvendigvis makt til å gjennomføre eller forhindre gjennomføringen Du har sjelden kunnskaper og teknisk "know how" som kan tilføre problemløsningen vesentlige idèer Hvilke valg har du?

44 Ta styringen og. Rigide standard kontrakter med risikooverføring - Konfliktorientering med suboptimalisering av den enkelt sin innsats - Ikke produktivt kontraktsfokus eller. erkjenne at gjennomføring av store oppgaver definert ved kroner, kompleksitet og tverrfaglighet eller intensitet, forutsetter. - Bevisst utvikling av team og bygging av kultur (tidkrevende?) - Struktur som underbygger ønsket kultur (kostnadskrevende?) - Metodikk gitt av prosesser og verktøy som gir ønsket kultur innse at gode resultater krever samarbeid!

45 Bygge kultur for beslutninger For å få en beslutning implementert effektivt og rasjonelt, både på kort og lang sikt, må beslutningen bringes frem i rommet der autoritet, makt og innflytelse sammenfaller autoritet a sami m makt i innflytelse

46 Lederskap med integratorfokus Tydeliggjør ønskede effekter Skap felles forståelse Vær klar på hva som kreves Tydeliggjøre mål og avstem forventninger Legg til rette arenaer Kommunikasjon på og til alle nivå Konflikthåndtering Etabler en operativ visjon Hva tar den enkelte med seg videre

47 Oppsummering

48 Suksessfaktorer eller Suksesskriterier? SUKSESSFAKTORER Faktorer som avgjør hvor vellykket prosjektet blir. Eksempler: Klare premisser fra start God planlegging Tilstrekkelig ressursbruk i tidligfasen God oppfølging God usikkerhetsstyring Kunnskapsoverføring mellom prosjekter Det vi må tilføre for å lykkes SUKSESSKRITERIER Kriterier for hvor godt vi må prestere for at det oppfattes som suksess. Eksempler: Alle resultatmål nådd Effekten for brukerne oppnås Gjennomført innenfor budsjett Ingen personskade Det vi vil bli målt mot etterpå

49 Hvordan lykkes? Riktig prosjekt Riktig oppstart en forutsetning for godt resultat Ta hensyn til rammebetingelsene Fordel ansvar/risiko på de som bør ha det Velg riktig aktør til riktig oppgave Sørg for at nødvendige ressurser stilles til disposisjon Lag prosess som gir aktørene optimale muligheter til å lykkes på prosjektets premisser Bruk kjente spilleregler Skap samhandling

50 der det viktigste er dyktige mennesker

51 TAKK FOR OPPMERKSOMHETEN!