Det er i motbakke det går oppover. Hvordan utvikle i nedgangstider?

Transkript

1 Det er i motbakke det går oppover. Hvordan utvikle i nedgangstider? ved Jarle Wærstad Nilsen, BDO Februar 2016 Alt innhold, inkludert, men ikke begrenset til metoder og analyser i denne presentasjonen tilhører BDO AS eller BDO Advokater AS, og skal ikke kopieres eller videredistribueres uten vårt skriftlige samtykke.

2 Foredragsholder Bred erfaring som oppdragsleder med tyngdepunkt innen consumer goods, prosessindustri, eiendom og finanssektoren Fokus på operasjonell effektivitet og strategi/forretningsutviklling. 6 års erfaring fra Boston Consulting Group med base i Munchen, London og Oslo 3 års erfaring fra corporate finance, inklusive leder av corporate finance avdelingen i Agasti 5 års erfaring som grunder og daglig leder av et eiendomsselskap Bachelor og Mastergrad innen økonomi fra London School of Economics Jarle Wærstad Nilsen Senior Manager/Leder Virksomhetsstyring BDO Advisory Mobil Mail jwn@bdo.no Linkedin:

3 Agenda Hvordan skape god avkastning nedgangstider? Hvordan effektivisere virksomheten? 3

4 Agenda Hvordan skape god avkastning nedgangstider? Hvordan effektivisere virksomheten? 4

5 Retail Consumer non-durables Consumer durables Health care Pharmaceuticals Media and publishing Technology Chemicals Medical technology Machinery Multi-business Building materials Power and gas utilities Automotive OEMs Forest products Telecom Oil Banking Automotive components Transport and logistics Mining Travel and tourism Construction Insurance Metals Medianavkastning : 4% 16% Gjennomsnittlig TSR i ulike industrier, % 12% Median : 12,3% 10% 8% 6% 4% Median : 6,0% Median : 4,1% 2% 0% -2% -4% -6% -8% -10% Kilde: The 2013 Value Creators Report

6 Retail Consumer non-durables Consumer durables Health care Pharmaceuticals Media and publishing Technology Chemicals Medical technology Machinery Multi-business Building materials Power and gas utilities Automotive OEMs Forest products Telecom Oil Banking Automotive components Transport and logistics Mining Travel and tourism Construction Insurance Metals Topp ~25% har avkastning over ~10% Gjennomsnittlig TSR for Topp 10 i hver industri, % 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Top 25% : 9,9% Top 25% : 19,4% Top 25% : 11,1% Kilde: The 2013 Value Creators Report

7 Hvordan effektivisere virksomheten? Finansiell fokus Operasjonell fokus Kapitalgevinst Vekst i profitt Profitt Inntekter Variable kostnader Faste kostnader Multippel f Avkastning f Anleggsmidler Investert kapital Omløpsmidler Utbytte Gjeldsgrad

8 Verdiskapning ved «høsting» EBITD Margin 35% British American Tobacco Company (% vekst pr år) Inntekt TSR 30% British American Tobacco Company 3,0 23,4 McDonald s 7,0 23,0 25% 20% McDonald s British American Tobacco Company Generell trend og lobbying mot røyking Fokus på marginer og utbytte har skapt sterk avkastning til tross for laber vekst McDonald s Frem til 2002: Vekst gjennom nyetableringer og oppkjøp medførte fallende EBITDA marginer og negativ avkastning : Jim Catapulco blir CEO, «back to the roots»: Salg av oppkjøpte restauranter, stop i nyetableringer, fokus på rene, pene restauranter med kvalitet i ordremottak, samt noen sunnere matalternativer Kilde: The 2009 Value Creators Report

9 Agenda Hvordan skape god avkastning nedgangstider? Hvordan effektivisere virksomheten? 9

10 BDO forbedringsprogram analytisk og velprøvd tilnærming Skalerbar metode egnet for både store og små virksomheter Forstå verdiskapning Nåværende vs. ideelle prosesser Analysere og kvantifisere gap Identifisere rotårsaker Identifisere muligheter Action A Action B Action C Kvantifisere økonomisk potensial Beskrive løsninger Evaluere og verifisere potensialer Gjennomføringsplan Nåsituasjon Forslag Mål Total Aktivitet A Aktivitet B Aktivitet C Aktivitet D Effekt Tid

11 Et eksempel Forbedring av salgseffektivitet Oppfølging før forbedringsprogram Oppfølging etter forbedringsprogram Liter p.a. Liter p.a Kunder (# 2200) 0 Kunder (# 2200) Lik oppfølging av alle butikker Kunder som følges opp Kunder som ikke følges opp Oppfølging av butikker ift Størrelse Påvirkningsmulighet 11

12 Et eksempel Forbedringsprogram for en større, landsdekkende butikkjede Programmet identifiserte en rekke utfordringer: Definere optimal bemanning for hver enkelt butikk (antall FTEer) Bemanningsmiks av faste vs midlertidige ansatte Håndtering av permisjoner, avgang og ferieavvikling Måleregime for oppfølging av bemanning pr butikk Økt fokus på salgseffektivitet, herunder konverteringsrate og oms. pr FTE Modell: Bemanning og sikring av omsetning BEMANNING I DE ULIKE GRUPPENE Gruppe: E Butikker med medium åpningstid og middels aktivitetsnivå Butikknr Butikknavn Åpningstid Kostnadsprosent Salgseffektivitet Benyttet antall FTE Omsetning pr time Omsetning pr nov Mimimumsbemanning 466 Butikk , ,16 6, , , Butikk , ,40 4, , , Butikk , ,94 5, , , Butikk , ,08 4, , ,76 Åpningstid 20,85 14,86 Resultater av BDOs forbedringsprogram: Revenue increase by 20-25% % Before After Opex/revenue fell by 7% -7% Revenue Personnel Costs (%) Other opex (%) Nedre bemanningsintervall 4,26 Øvre bemanningsintervall 6,39 E Before After Beste butikk Average Kostnadsprosent 0,25 0,28 Salgseffektivitet Aktivitetsfaktor Due to confidentialty issues BDO cannot divulge exact details. 03/02/

13 KUNDE UTARBEIDET AV FIL DATO VERSJON# PROSJEKT SIDE SIDENAVN REVISJONS # backup Et eksempel Prosessforbedring for stort eiendomsselskap Programgjennomføring Etablere en fellesforståelse av dagens prosess ved å se på prosessen under ett Involvering av alle berørte parter Prosjektet hadde en Lean-tilnærming for kartlegging av ikke verdiskapende aktiviteter, flaskehalser og sløsing Nettverksdiagram ble benyttet for å ta hensyn til interne avhengigheter og parallellitet Tomgangstiden mer enn halvert: Total tomgangstid 112 dager: Kartlegging av dagens prosess: Flytdiagram beboerskifteprosess 0.1 Akkumulert tomgangstid i dager Boligbygg Oslo Lean beboerskifteprosess Frode Dahlø av 1 Side-1 Tid 30 dager Utmelding i Plania 5 Forvalter 1 Bestille nøkler 10 Leverandør? Vask / tømming av bolig 11 Leverandør? Total tomgangstid 50 dager: Oppsigelse av boligen Registrerer og bekrefter oppsigelse 1 Forvalter 0 Kontrollerer status for bolig 2 Forvalter 0 Beboer flyttet ut BBY mottar nøkler i kundesenteret 3 Kundesenter 0 Overleverer nøkkel til forvaltning 4 Kundesenter 0 & Opprette befaringsskjema 6 Forvalter 1 Blå nøkkelpose til takstmann & Bolig i status «vedlikehold» Kontrollerer nøkler antall og riktige nøkler 9 BK 0 1. gang befaring Vurdere behov 10 BK 5 2. gangs befaring med håndverker 11 BK 3 Bolig ferdigbefart Utarbeide tilbud 12 Håndverker 5 Kontrollere tilbud 13 BK 1 & Salg, rehabilitering eller kondemneres 7 Forvalter 1 TK arbeidsordre i Plania 8 Forvalter 1 1 dag Bytte lås til leiligheten Vurdere krav Vurdere behov Finne bod Lese strøm 9 dager Taksering av bolig & Kontrahere håndverker Håndverker engasjert Oppussing / vedlikehold Vedlikehold/ oppussing ferdigstilt Sluttbefaring av bolig Kvittere ut bolig / nøkkel til forvalter Bolig satt i status «tildeling» (bolig innflytnitngsklar) & Ledigmelding sendes til bydelen 18 Takstmann 2-5 Bydelen fatter boligvedtak X Tildelingsvedtak fattet Sende tilbudsbrev Visning i bolig Signerer kontrakt hos boligbygg Ny beboer flytter inn 14 BK 5 15 Håndverker BK 7 17 BK 2 19 Forvalter 1 20 Bydelene 7 22 Forvalter 6 23 Forvalter 7 24 Forvalter 3 20 dager 75 dager 84 dager Søke borettslag om bruksoverlating 96 dager 112 dager 21 Forvalter

14 Effektivisering bør involvere mer enn kostnader Altfor mange benytter «ostehøvelprinsippet» ved kostnadskutt Øke Omsetning En systematisk tilnærming der inntekts-, kostnads- og kapitaleffektiviseringsmuligheter vurderes er langt mer effektivt Redusere Kostnader I tillegg kan/bør slike effektiviseringer gi kvalitative effekter: Tydeligere roller, ansvar og ledelse Økt kunnskap om verdiskapning i egen organisasjon Frigjøre Kapital 14

15 Eksempel effektivisering av økonomifunksjonen Økonomifunksjonens kjerneoppgaver Mulige tilleggsoppgaver Transaksjonsprosessering Analyse og beslutningsstøtte Finansregnskap og selskapsskatt Internkontroll Finansiell ressursstyring Prestasjonsstyring Støtte til forretningsutvikling Inng. faktura - Utbetalinger Finans-regnskap Intern kontroll vedr. regulatorisk etterlevelse Budsjettering Arb.kapital- og likviditetsstyring Forvaltning av målstyringsregimet Utg. faktura Fordringsopp-flg Innbet. Skatteoptimalisering Intern kontroll over verdier og informasjon Driftsrapportering Valutastyring Forvaltning av risikostyringsregimet Generell bokføring (Hovedbok) Skatte-compliance (selvang.) Intern kontroll over finansiell rapportering Økonomisk prosjektoppfølging Finansiering Forvaltning av incentiv-regimet Administrative oppgaver Ajourhold av anleggs-kartotek Forvaltning av samlet IK-regime Kunde-/ produktlønnsomhet Finansielle investeringer Lønnskjøring Transaksjonsskatter (MVA, sk.tr., AGA) Forvaltn. av internhandelregime Investeringsanalyser Normalt omfattet av det noe uskarpe controller -begrepet Ofte referert til som corporate treasury

16 Gradvis effektivisere og i parallell forbedre beslutningsstøtten

17 Overordnet plan for forbedringsprogram Tar ~12-18 måneder å implementere, men effekter oppnås fortløpende ~1 uke Fase 0: Forstudie Løft i produktivitet Mål Hypoteser Struktur ~3 uker Fase I: Analyse Fase III: Gjennomføring av tiltak Forberedt organisasjon Kommunikasjonsplan Faktagrunnlag Størrelse på og årsaker til ineffektivitet Muligheter for forbedringer Økonomisk effekt Fase II: Løsninger Verifiserte effekter Løsninger ~4-8 uker Gjennomføringsplan Økt forbedringstakt Analyse Måle- og oppfølgingssystem Gjennomføring Løsningsutvikling Quick wins realiseres fortløpende

18 Kritiske suksessfaktorer for vellykket lønnsomhetsforbedring 1 Invester ~4 uker i forstudie og analyse - åpenbare quick wins implementeres i parallell 2 Sikre moment og gjennomføring gjennom «prosjektkontor» (PMO) 3 Sikre eierskap fra toppen og bred involvering gjennom prosjektgrupper som inkluderer ansatte fra alle nivåer 18