Se muligheter i utfordrende tider

Transkript

1 Se muligheter i utfordrende tider Integrasjoner - hvordan skape merverdi? ved Anders Sjåstad og Jarle Wærstad Nilsen, BDO Februar 2016 Alt innhold, inkludert, men ikke begrenset til metoder og analyser i denne presentasjonen tilhører BDO AS eller BDO Advokater AS, og skal ikke kopieres eller videredistribueres uten vårt skriftlige samtykke.

2 Foredragsholdere Jarle Wærstad Nilsen + 15 års erfaring fra strategi, operasjonelle effektiviseringer og corporate finance Mob: Epost: jwn@bdo.no Anders Sjåstad, CFA + 10 års erfaring fra corporate finance og strategi Mob: Epost: anders.sjaastad@bdo.no Jarle er leder for tjenesteområdet Virksomhetsstyring. Han spesialiserer seg på forretningsutvikling, operational excellence, restruktureringer og integrasjoner. Relevant arbeidserfaring 6 års erfaring fra Boston Consulting Group med base i Munchen, London og Oslo 3 års erfaring fra corporate finance, inklusive leder av corporate finance avdelingen i Agasti 5 års erfaring som grunder og daglig leder av et eiendomsselskap Utdanning MSc Management London School of Economics BSc Management Sciences London School of Economics Anders spesialiserer seg på forretningsutvikling, integrasjoner, fusjoner og oppkjøp, finansiering og andre treasury relaterte aktiviteter. Relevant arbeidserfaring Finance manager, Broadnet group Head of Treasury, Lindorff group Analyst, Carnegie Investment Bank Regnskapssjef, Personalhuset Utdanning Chartered financial analyst (CFA) Msc Finance & Investments, University of Edinburgh Bsc Business and Management, Norwegian Business School Bsc Accounting, University in Molde 2

3 «Mer enn 70 % av oppkjøp og fusjoner mislykkes» * Kjøper betaler overpris målt mot verdier en greier realisere etter oppkjøpet Største utfordringer* Hva er årsaken? Kompleks integrering av strategi og forretningsmodell Utfordrende kulturforskjeller Problemstillinger knyttet til mennesker IT Beholde kunder 10% Tid og ledelse 4% 32% 30% 27% 24% Overoptimisme fra ledelsens side Kompleksiteten i integrasjonen og behovet for planlegging undervurderes Kulturforskjeller undervurderes Manglende eller dårlig kommunikasjon internt og eksternt Utydelig definert oppkjøpsstrategi Ressurser som behøves i integrasjonsprosessen har også ansvar for «business as usual» Tap av nøkkelpersoner Integrasjonsprosessen er essensiell både for å realisere transaksjonens ønskede målsettinger, men også for å motvirke potensielle feilvurderinger som ble gjort i forkant av oppkjøpet * McKinsey&Company: Perspectives on merger integration June 2010

4 Ønsket prosess Suboptimal prosess Vellykkede fusjoner kjennetegnes av helhetlig tankegang som inkluderer integrasjonsprosessen M&A strategi Valg av target DD Verdsettelse Transaksjon Integrasjon M&A strategi Valg av target DD Verdsettelse Transaksjon Integrasjon Planlegging av integrasjon Tanker rundt integrasjonsprosessen bør forme hele prosessen for å påse at M&A strategiens målsettinger oppnås

5 Handlekraft og moment fra starten er avgjørende Fase 1 Fase 2 Fase 3 Signering/annonsering Oppgjør Dag 1-aktiviteter 100-dagers mål Konkretisere en integrasjonsplan Etablere integrasjonskontor Forberede Dag 1 aktiviteter Utarbeide 100 dagers plan og relevant KPIer Kommunikasjonsplan Gjennomgå «top down» ambisjoner ift synergier med utvidet arbeidsgruppe Gjennomføre Dag 1 aktiviteter Revidere business case med «bottom up» synergiplaner Utvikle detaljerte løsninger, tiltak, tidsplaner og KPIer Utvikle «100 dagers plan» og realisere Quick Wins Gjennomføre langsiktige planer Måle status mot KPIer Sikre opprettholdelse av ansvarlighet i organisasjonen Forberede de første kritiske dagene av integrasjonen Realisere «quick wins» & Vise handlekraft Sikre videre integrasjon og realisering av synergier 5

6 Hurtighet og stil på integrasjonen må være skreddersydd Vekstsynergier krever en annen tilnærming enn konsolideringssynergier Type synergier: Vekst (inntekt) Hurtighet på integrasjonen: Sakte Integrasjonsstil: Fusjon av like Konsolidering (kostnad) Rask Overtakelse Konsolideringsbaserte integrasjoner Hurtighet: Kostnadsbesparelser bør være håndtert innen måneder Transaksjonen er sett på som overtakelse heller enn sammenslåing av likeverdige, dvs. ovenfra og ned og med direkte lederskap Vekstbaserte integrasjoner Fokus på å beholde ideer, mennesker og sikre at nåværende forretning ikke skades i prosessen Da markeder/investorer vanligvis er mer skeptisk til realisering av inntektssynergier vil en tydelig forretningsplan med milepæler og en god kommunikasjonsplan være svært viktig Hybride integrasjoner Den mest dominerende synergitypen vil gi føringer for integrasjonsstilen Segmentere PMI-prosjektet i funksjoner, forretningsenheter e.l., samt skreddersy tilnærmingen 6

7 Et velfungerende integrasjonskontor er avgjørende Integrasjonskontoret skal 1. Sikre fremdrift i integrasjonen og er ansvarlig for å realisere synergier 2. Samtidig sikre at daglig drift ikke blir unødig påvirket Organisering: Rapporterer til styringsgruppe / adm. dir Dedikert integrasjonsleder Trekke på relevante linjeledere ad hoc (for hhv. HR, marked, driftsavdelinger osv.) Organisering av integrasjonsprosjektet Styringsgruppe Integrasjonskontor (IMO) Ansvarsoppgaver: Nedbrytning og konkretisering av overordnede mål Utarbeide tiltak, handlinger og fremdriftsplaner Oppfølging av leveranser og milepæler Utarbeide og lansere kommunikasjonsplan Koordinere ressursbehov Identifisere hindringer og tilpasse løsninger deretter Behovsbasert rapportering til styringsgruppe HR IT Salg Marked Salg Drift m.m. Integrasjonskontoret må drive endringer raskere enn hva administrasjonen er i stand til. IMO er arena for å teste fremtidens ledere i den nye organisasjonen. 7

8 Det jobbes typisk med fire ulike typer økonomiske effekter Ambisjon Identifiserte synergier Realiserte synergier Synergier i regnskap KPI synergier Top down ambisjon settes før integrasjonen Et mer presist bottom up business case bygges i startfasen av integrasjonen Baserte på oppnådde KPIer beregnes realiserte synergier Oppfølging av effekter i regnskapet

9 Konsulenter kan ha ulike roller i integrasjonsprosesser Hva er mest fornuftig? 1. PMI design og rådgivning 2. Assistanse til å drive arbeidet 3. Assistere team Sikre felles målsetning Fastsette tydelige mål Sikre og definere tilstrekkelig PMI design Team Roller Fremdriftsplan og milepæler Kommunikasjonsplan Integrere team anbefalinger Gi råd til/bistå prosjektkontoret Definere problemstillinger Velge gruppemedlemmer Fastsette fremdriftsplan Forberede arbeidsplaner Kontrollere kvalitet på output Integrere team resultater Forberede agendaer Oppfølging av integrasjonsprogrammet Arbeide med/støtte team Utvikle analytisk rammeverk Adressere integreringsspørsmål Forberede anbefalinger Sikre et enhetlig rapporteringsformat og kvalitet på produksjonen/leveransen Coaching/opplæring av gruppemedlemmer Kvantifisering av målsetninger bottom up Tett oppfølging av progresjonen Rådgiver for ledergruppen Bistå med struktur, metodikk og koordinering Tilby analytiske hestekrefter