Forord. Innledning. Dersom du har innspill til innholdet i dette heftet kan forfatter kontaktes på epost. Fredrik.svalestuen@veidekke.no. 2.

Transkript

1 Innledning I Forord Utarbeidelsen av dette heftet er et resultat av et samarbeid mellom NTNU og Veidekke Entreprenør AS. Dette er et bidrag til å etablere et teoretisk grunnlag for fagområdet prosjekteringsledelse, og gi faget Prosjekteringsledelse ved NTNU et samlet pensum. Dette er den andre utgaven av heftet, den første utgaven ble utgitt våren Denne andre utgaven bygger videre på den første utgaven, men er også omstrukturert for å passe bedre med forelesningene i faget prosjekteringsledelse. Trond Bølviken har vært initiativtaker. Førsteamanuensis Olav Torp og førsteamanuensis Ola Lædre ved institutt for bygg, anlegg og transport har alle bidratt med gode råd og faglig bistand. Førsteamanuensis Geir Karsten Hansen ved institutt for byggekunst, prosjektering og forvaltning har gitt inspirerende innspill. Innholdet i dette heftet er basert på utvalgt faglitteratur samt forelesningsnotater fra tidligere kurs i faget TBA4127 Prosjekteringsledelse ved NTNU. Faglitteraturen presenteres her i deskriptiv form i den forstand at dette ikke er en fasit for god prosjekteringsledelse. Det vil si at en del av teorien i heftet er hentet fra andre fagområder, og forsøkt forklart i forhold til prosjekteringsledelse som fagområde. Dette fordi det mangler forskning på prosjekteringsledelse i enkelte temaer, selv om bransjen kanskje benytter det i praksis er det ikke bevist ved forskning. Noe som gjenspeiler fagområde prosjekteringsledelse som ungt og umodent. Dersom du har innspill til innholdet i dette heftet kan forfatter kontaktes på epost Fredrik.svalestuen@veidekke.no. 2.utgave Trondheim, januar 2013 Erik Østby-Deglum Fredrik Svalestuen Frode Drevland

2 Innledning II Innholdsfortegnelse 1 Innledning Bakgrunn Formål Avgrensninger Oppbygning Videre utvikling Generelt om byggeprosessen Prosjekt Rammebetingelser, konsept og mål Indre Effektivitet Ytre Effektivitet Ytre og indre Rammer Konsept Mål Modeller av byggeprosjekt og byggeprosess Prosess og faser Aktører og roller Roller og interesser Generiske roller Institusjonelle roller Entrepriseformer Totalentreprise Delt Entreprise Hovedentreprise Generalentreprise... 26

3 Innledning III 3 Produktforståelse Prosjekteringsprosessens produkter Design Verdi Kontraktshåndtering og offentlige prosesser Kontraktsstrategi og avtaleformer Kontraktsformer i generell kontekst Kontraktsstrategi Kontraktsstrategi for prosjekteringsfasen Delprosjektering Pålagt gruppeavtale Gruppeavtale Totalprosjektering Totalentreprise OPS Insentiver Kontraktsbestemmelser Standarder Et utvalg alternative modeller Prosjekteringsprosessen og faser Tidligfase, utredningsfase, initialfase, idèfase eller konseptfase Skisseprosjektering Forprosjektering Detaljprosjektering Produksjonsprosjektering Produksjon / utførelse Overtakelse... 58

4 Innledning IV Lean Project Delivery System (LPDS) Grensesnitt Faglig grensesnitt Fasevis grensesnitt Metoder og verktøy Grensesnittmatrise / gråsonelisete BIM og kollisjonskontroll Prosjekteringsledelse Hva er problemene med prosjekteringsledelse? De forskjellige prosjekteringsledere Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Produksjonssystemer Produksjonsteori TFV-modellen hva skjer i et produksjonssystem Transformasjon Flyt Verdi Forholder mellom de tre verdi-aspektene Variabilitet Buffere Bufferloven Prosjekteringsprosessens aktiviteter Verdiskapende aktiviteter og sløsing Sløsing Sløsing i prosjektering Negative kontra positive iterasjoner i designprosesser Produksjonsstyring... 90

5 Innledning V Transformasjon - Gjennomføre verdiskapende aktiviteter effektivt Flyt Redusere andelen av ikke-verdiskapende aktiviteter, eller sløsing Verdi Levere optimal verdi for kunden Ta i betraktning krav for alle leveranser Planlegging og styring Reaktiv versus proaktiv styring Sunne aktiviteter Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Last Planner System i Prosjekteringsprosessen Måling av produktivitet i prosjekteringsprosessen Kommunikasjon Definisjon av kommunikasjon Elementær kommunikasjonsteori Praktisk kommunikasjon Kommunikasjonssvikt Støy i kommunikasjonen Fravær av kommunikasjon Kommunikasjonskanalers godhet Organisering av kommunikasjon Brookes lov Kommunikativ kompetanse Informasjonsflyt VDC og ICE Fordelene med ICE A3 - Rapport Dialogmatrise Konflikthåndtering

6 Innledning VI 9.8 IT verktøy til kommunikasjon og informasjonshåndtering Beslutninger Beslutningspsykologi Beslutningsverktøy Beslutninger i prosjekteringsprosessen Økonomi Økonomiske prinsipper Kalkyle- og analysemetoder Optimalt prosjekteringsomfang Target Value Design (TVD) Regnskapsføring Regnskapstyper Teamledelse Team teori Team vs gruppe Individet i gruppen Grupper som systemer Teamledelse Å forstå seg selv (egenutvikling) Tillit Tilbakemelding Prestasjonsmåling Coaching Teambygging Kvalitet Hva er kvalitet? Byggskader og byggefeil

7 Innledning VII Systemer og filosofi Sikkerhet, Helse, Arbeidsmiljø og ytre miljø Begrepene SHA og HMS på byggeplass SHA- og HMS- planen Sikkerhet Helse og arbeidsmiljø Ergonomi Helsefarlige produkter Støy Ytre Miljø Bakgrunn for økt fokus på ytre miljø BREEAM og LEED ISO Offentlige krav Usikkerhet Risiko og muligheter Styring av usikkerhet Erfaringer og læring ERFARE - modellen Prosjektevaluering Produktevaluering Hvordan kan vi lære? Kommentarer til erfaring og læring Implementering av nye systemer og behov for endring Endringer i BAE-næringen Behov for organisatoriske endringer og dets utfordringer Strategi for suksessfull implementering av nye systemer

8 Innledning VIII Gartner s Hype Cycle Utviklingen til Lean Construction i BAE næringen Litteraturliste

9 Innledning 1 1 Innledning 1.1 Bakgrunn Det hevdes at bygg- og anleggsnæringen har en svak eller negativ utvikling av effektivitet og produksjon sammenliknet med andre næringer. Det gjøres feil og næringen kaster bort både tid og penger i gjennomføringen av prosjekter. Det viser seg at prosjekteringsprosessen ikke håndteres godt nok, og at den ikke ledes godt nok. Et av problemene ved prosjekteringsledelse er antakelig best formulert av Oppenheim (2004): [ ] the root cause for most of the waste is that PD [red.anm.: PD betyr Product Design] engineering and management have never left the craft organization of work. Craft is characterized by the lack of flow and pull, often ad hoc planning and execution, and large variability in work content, sequencing, duration, effort, outcome, and cost, [...]. Prosjekteringsledelse er en etablert funksjon i de fleste bygge- og anleggsprosjekter i dag. Prosjekteringsledelse som fag lider dessverre under lite etablert litteratur både i Norge og internasjonalt. Gray og Hughes (2001) peker på at prosjekteringsledelse har blitt mer aktuelt de siste årene grunnet kunders forventninger om bedre leveranser både fra prosjekterende og entreprenører. Dessuten søker kunder mot en bedre kontroll over prosjektene og ønsker større involvering i beslutningsprosessen. I kjølvannet av teoretisk utvikling innen Lean Construction og Lean Production har det i løpet av de siste årene blitt mer fokus på tidligfase av prosjekter, slik som Lean Design og Lean Design Management. Denne utviklingen har så langt resultert i en rekke artikler og et utvalg bøker, som kan gi bidrag til fagområdet prosjekteringsledelse i nær framtid. Bygg-, anleggs- og eiendomsnæringen (heretter BAE-næringen) erkjenner at prosjektering er viktig og at prosjekteringsledelse er vanskelig. Flere nye konsepter og teorier har de siste årene blitt forsøkt implementert i byggeprosjekter. 1.2 Formål Læringsmålet for faget TBA 4127/AAR 4951 Prosjekteringsledelse er å gi studentene grunnleggende kunnskap om gjennomføring og ledelse av prosjekteringsprosessen for bygge- og anleggsprosjekter. Dette heftet er et ledd i å etablere et enhetlig pensum for faget TBA 4127/AAR 4951 ved studieprogram for Bygg- og Miljøteknikk, NTNU. Formålet med dette heftet er primært å gi studenten et grunnlag for å nå læringsmålet, sekundært å være et bidrag til teoretisk utvikling av fagområdet prosjekteringsledelse, tertiært å fungere som et hjelpemiddel for aktører i BAE-næringen. 1.3 Avgrensninger Heftet er avgrenset til å omhandle bygg og byggeprosjekter. Årsaken til dette er at relevant litteratur behandler emnet for byggeprosjekter. Gode referanser til prosjekteringsledelse i anleggsprosjekter er derfor manglende. Det kan tenkes, med de endringer vi ser i dag, at prosjekteringsledelse også vil stå mer sentralt som funksjon i anleggsprosjekter om ikke mange år.

10 Innledning 2 Til tross for denne avgrensningen er det viktig å presisere at emnet er forsøkt beskrevet såpass generisk at det skal være relevant for alle som søker mer kunnskap om prosjekteringsledelse. Teorien som presenteres her er tuftet på grunnlaget om at prosjekteringsprosessen er noe som skjer i et hvert byggeprosjekt og at denne prosessen må ledes. I denne prosessen skal mennesker utføre arbeid, et sett av aktiviteter skal utføres og et sett med rammebetingelser er retningsgivende. Hvordan disse menneskene, aktivitetene og rammebetingelsene sammenfaller i enkeltprosjekter vil i beste fall utgjøre gode eksempler til etterfølgelse. Derfor er teorien som presenteres i dette heftet i all hovedsak tuftet på eksisterende litteratur fra tema som er direkte myntet på byggenæringen (prosjekteringsledelse, prosjektledelse og Lean Construction) eller tema med større spennvidde (kommunikasjon, teamledelse, økonomiledelse). I noen tilfeller er erfaringer fra prosjekter trukket inn for å tydeliggjøre eller eksemplifisere et tema. 1.4 Oppbygning Heftet er delt inn i kapitler som skal samsvare godt med de emner forelest i faget TBA 4127 Prosjekteringsledelse ved NTNU. Kapittel 2 Generelt om byggeprosessen er kun ment som bakgrunnsinformasjon og innledning til de resterende kapitlene. Dette er kunnskap en må kunne for å forstå de videre kapitlene i heftet. Kapittel 3 Produktforståelse tar spesielt for seg tanken om verdi og bygget som et produkt. Det er ment for å gi leseren en dypere forståelse av byggeprosessens mange produkter, samt hva verdi er og hva som skaper verdi i byggeprosessen. Kapittel 4 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser tar for seg de forskjellige kontraktsformene i prosjekteringsprosessen. Kapittel 5, 6, og 7 tar for seg prosjekteringsprosessen, de forskjellige fasene i prosjektering og grensesnittene mellom dem, samt hva prosjekteringsledelse er. Kapittel 8 15 tar for seg styring av prosessen. Heftet avsluttes med kapittel 16 og 17, som tar for seg hvordan en skal benytte den erfaringen en har opparbeidet seg i et prosjekt, og hva som skjer når en implementerer nye systemer og metoder i et prosjekt. 1.5 Videre utvikling Heftet er skrevet under erkjennelsen om at prosjekteringsprosessen og ledelse av denne er i endring. Det har ikke vært mulig å dekke alle tema en skulle ønske å ha med, og det er derfor lagt opp til at heftet videreutvikles.

11 Generelt om byggeprosessen 3 2 Generelt om byggeprosessen Eikeland (2001) beskriver byggeprosessen på følgende måte: Byggeprosessen omfatter alle prosesser som fører fram til eller er en forutsetning for det planlagte byggverk. Denne første delen av heftet vil gi deg et nærmere innblikk i forutsetninger og rammebetingelser for et byggeprosjekt. En overordnet forståelse av byggeprosessen og dens innhold er viktig for å forstå prosjekteringsprosessen og ledelsen av denne. 2.1 Prosjekt Eikeland (2001) anser prosjektet for å være en sum av et fysisk produkt (byggverket), prosjektorganisasjonen og byggeprosessen. Denne definisjonen er god, og en av mange som forsøker å definere hva et prosjekt er. Forskningsprosjektet Prosjektstyring år 2000 har utarbeidet en oversikt over terminologi for praktisk bruk. I rapporten (1997) foreslås følgende definisjon: Prosjekt er et tiltak som har karakter av et engangsforetagende med et gitt mål og avgrenset omfang, som gjennomføres innenfor en tids- og kostnadsramme. ) Videre presenteres følgende definisjoner av prosjekt (Marøy et al., 1997): Forsvarets tele- og datatjeneste: En arbeidsoppgave som er rettet mot et klart definert mål. Den er av spesiell karakter, ikke rutinemessig. Et prosjekt kan være komplisert og kreve koordinert innsats fra flere fagområder. Oppgaven er tidsbegrenset og har en kostnadsramme. Statoil: Enhver arbeidsoppgave som utføres av en temporær organisasjon. Norsk Hydro AS: Organisasjonsform for mest mulig effektivt å gjennomføre en oftest flerfaglig arbeidsoppgave ( engangsforetak ) med sikte på å nå et klart formulert mål oftest innen en gitt tidsfrist og en gitt økonomisk ramme. Nordisk Prosjektterminologi: Et sett med oppgaver med gitte målsetninger som skal gjennomføres av en midlertidig organisasjon innen et spesifisert tidsrom, normalt med begrensede ressurser og andre restriksjoner. Samset (2008) anvender følgende definisjon fra Project Management Institute (PMI): A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service. Project management institute (PMI) vektlegger følgende karakteristikker ved et prosjekt (2004): Temporary (temporær) Alle prosjekter har en start og en definert slutt. Dette betyr imidlertid ikke at et prosjekt har

12 Generelt om byggeprosessen 4 kort varighet; mange prosjekter pågår over flere år. Unique products, services and results (unike produkter, tjenester og resultater) Entydighet 1 er en viktig karakteristikk ved prosjektleveransen. Ta for deg et knippe kontorbygg: alle byggene er ulikt utformet og bygget under ulike rammebetingelser. Progressive elaboration (tiltakende utdyping) Dette betyr at et prosjekt utvikler seg steg for steg, og er forbundet med de ovenstående karakteristikkene entydighet og temporær. Du har nå fått et innblikk i flere definisjoner av et prosjekt. Disse definisjonene er presentert for å understreke at de er knyttet opp mot organisasjon, kultur og bransjer. Ingen av definisjonene er feil: de er ulike. I dette heftet har man behov for å si noe om prosessen, dens aktører og organisering av aktører, og det ferdige produktet i byggebransjens kontekst. Slik tar man høyde for alle tre karakteristikker fra PMI ved at prosessen tar høyde for det temporære aspektet og tiltakende utdyping, og produktet kan sies å være unikt. I dette heftet brukes derfor følgende definisjon: Et prosjekt har begrenset varighet og er summen av en unik prosjektorganisasjon, et unikt produkt, samt ytelsene og prosessene som leder fram til dette produktet. 2.2 Rammebetingelser, konsept og mål Et byggeprosjekts rammer er i stor grad påvirkelige. De som påvirker disse rammene, og som er involverte i prosjektet, vil i stor grad være kunden. I tillegg har aktører som er tidlig involvert i prosjektet en betydelig anledning til å påvirke rammene. Alle aktører har dessuten egne rammebetingelser for gjennomføring av sitt arbeid i et byggeprosjekt. For eksempel vil en rådgivende ingeniør måtte forholde seg til arbeidsgiver, for eksempel en prosjektportefølje (svært ofte har prosjekterende flere prosjekter løpende til samme tid), økonomiske betingelser i prosjektet og hos arbeidsgiver, insentiver i prosjektet og hos arbeidsgiver. Alle aktører i et byggeprosjekt har egne mål og rammebetingelser. En av utfordringene ved å lede et prosjekt vil være å forene alle aktørers mål og rammebetingelser på en effektiv måte til prosjektets beste. Kunden er i all hovedsak premissgiver. Den tradisjonelle oppfatning av byggeprosjekters suksesskriterier er delt i tid, kostnad og kvalitet. Et mål i alle byggeprosjekter er en eller annen form for verdiskapning og knyttes generelt til prosjektets eier (kunden). Verdiskapning kan forklares ved begrepene indre effektivitet og ytre effektivitet Indre Effektivitet Høy grad av indre effektivitet vil si at byggeprosessen bruker et minimum av ressurser, tid og kostnader til å frembringe det resultatet prosessen skaper. Indre effektivitet forutsetter derfor klare og stabile mål som grunnlag for effektiv styring. Vi skal senere også se at dette understøttes av blant annet teori som springer ut fra Lean Construction, som i stor grad evner å konkretisere betydningen av klare og stabile mål Teknisk engelsk-norsk: uniqueness betyr entydighet

13 Generelt om byggeprosessen Ytre Effektivitet Ytre effektivitet er uttrykk for byggeprosessens evne til å tilfredsstille de mål, krav og prioriteringer som knyttes til prosjektet av byggenæringens kunder. Her er byggenæringens kunder alle brukere av et bygg eller et anlegg. Ytre effektivitet krever med andre ord at prosjektets mål kan tilpasses de reelle usikkerheter, og at målene kan tilpasses endringer i denne realiteten. Dette vil gjelde både under byggeprosessen og etter at byggverket er tatt i bruk. Eikeland (2001) presiserer at byggeprosjekter ikke styres etter visjoner og perspektiver, men etter konkrete mål og rammer. Tre ulike perspektiver, med ulik grad av langsiktighet og usikkerhet, kan forklare prosjekters utvikling og suksessmål (Eikeland, 2001): det operasjonelle perspektivet, hvor suksessen måles i forhold til oppstilte krav til kvalitet, kostnader og tid (ferdigstillelse) det taktiske perspektivet, hvor prosjektets brukbarhet, relevans og virkning i forhold til eierens og brukernes virkelighet står i fokus det strategiske perspektivet, som gjelder de samfunnsmessige virkningene av prosjektet i forhold til langsiktig utvikling, hvor målene kan grupperes i bærekraftig utvikling, vekst og behovstilfredsstillelse Ut i fra disse definisjonene kan vi også se at indre effektivitet er i samsvar med det operasjonelle perspektivet. Ytre effektivitet er knyttet til det taktiske og det strategiske perspektivet Ytre og indre Rammer Man kan dele inn byggeprosjekters rammebetingelser på følgende måte (Hansen, u.d.): Ytre rammer som ligger utenfor prosjektets myndighet eller påvirkning Indre rammer som er prosjektrelaterte, og dermed påvirkelige Rammer som gjelder for aktørene som er med i prosjektet. Dette omhandler kontraktsforhold, honorarer, ressurser og så videre. Ytre Rammer Stedsavhengige forhold: Lokalisering med forhold som klima, grunnforhold, infrastruktur og marked Reguleringsplaner og forhold knyttet til lokale bestemmelser slik som byggeskikk, vernehensyn Politiske føringer i forhold til blant annet kommuneplaner og prioriteringer Tidsavhengige forhold: Finansmarked, rentenivå og sysselsetting Uavhengige forhold: Plan- og bygningsloven med tilhørende forskrifter

14 Generelt om byggeprosessen 6 Andre lover og forskrifter: blant annet Byggherreforskriften, arbeidsmiljøloven og forurensningsloven Standarder og normer Indre Rammer Økonomi: Verdi for kunde, brukere og aktører involvert i byggeprosessen Return of Investment (ROI) Evalueringer av kost/nytte Lønnsomhetsanalyser Årskostnads- og levetidsbetraktninger Tid og framdrift: Dato for ferdigstillelse er retningsgivende Omfang: Fastsettes i stor grad av kunden og blir i all hovedsak befestet i et byggeprogram og investeringsnivå Kvalitet: Defineres i stor grad av kunden og brukere Krav og behov: Krav defineres i stor grad av kunden Behovene bestemmes av kunden og brukere Gjennomføringsmodell: Bestemmes av: o Entrepriseform o Kontraheringsform o Kontraktstype eller oppgjørsform o Organisering Konsept Samset (2008) skriver at et av de viktigste problemene i prosjektvirksomhet er manglende fokus på selve konseptet. Med konsept mener Samset (2008): en tankekonstruksjon som er ment å skulle bidra til å løse et problem eller tilfredsstille et behov. Konseptet er prinsipielt i den forstand at en kan tenke seg flere ulike konsepter som alternative løsninger på problemet. Dette betyr at konseptene er ulike, men at alle har felles enkelte egenskaper som gjør dem egnet til å løse samme problem. [ ] Konseptutviklingen

15 Generelt om byggeprosessen 7 handler om å sikre et strategisk fornuftig grep på prosjektet på et tidligst mulig tidspunkt. Dette krever oversikt over behov hos brukere og andre berørte parter og usikkerhet knyttet til konseptet. Samset dveler ved konsepter i sin bok Prosjekt i tidligfasen (2008), og knytter begrepet opp motprosjekter i sin helhet. Det vil si; valg av konsept utføres i tidligfasen og er en overgang fra et behov til realisering/gjennomføring av et prosjekt. Ser vi på begrepet i en mindre skala, altså i prosjektenes enkelte faser og prosesser vil det fortsatt stå som relevant. Det vil si at vi har behov for å vurdere alternativer gjennom hele prosjektets forløp. Omfanget av og de økonomiske konsekvensene ved de ulike alternativene vil bli mindre utover i prosjektet. I praksis anvendes begrepet konsept i flere sammenhenger, og vi kan snakke om for eksempel arkitektonisk konsept eller funksjonelt konsept Mål Samset (2008) viser til idealet for målformulering for prosjekter; SMART. Spesifisert ikke til å misforstå og kvantifisert Målbart målemetoden skal oppgis Akseptert av alle parter der dette er mulig Realistisk oppnåelig i forhold til de ressursene som inngår Tidsbegrenset tidspunkt for måloppnåelse er avklart Hensikten med mål kan være å: Klargjøre retning for å gjennomføre prosjektet Skape en felles forståelse og motivasjon Avgrense tiltak/strategi Tillate prestasjons- og resultatvurdering I praksis håndteres målformuleringer svært ulikt i prosjekter. Det er nok ikke uvanlig at byggeprosjekters mål er dårlig formulert og lite forståelige. Vi skal senere se at mål også er relevant for ledelse av prosesser og aktiviteter på alle nivåer i et byggeprosjekt.

16 Generelt om byggeprosessen Modeller av byggeprosjekt og byggeprosess Utgangspunktet er en generisk forståelse og modell av byggeprosjekter. Eikeland (2001) anser prosjektet som et fysisk produkt, prosjektorganisasjonen og byggeprosess. Figur 1 Byggeprosessens generiske faser. Kilde: (Eikeland, 2001). Figur 1 viser tydelig at byggeprosessen løper fra et eller annet punkt i en idèfase og fram til en overlevering og en bruksfase. Eikeland (2001) begrenser med denne modellen byggeprosessen i kjerneprosessene programmering, prosjektering og produksjon. Øvrige prosesser er de offentlige, de administrative og de økonomiske (Hansen, u.p.). Et byggeprosjekt forløper seg altså i faser og prosesser. Offentlige prosesser Plan Godkjenning Administrative prosesser Kjerneprosesser Økonomiske prosesser Planlegging og styring Anskaffelse Programmering Prosjektering Produksjon Finansiering Utleie/salg Kalkulasjon Figur 2 Byggeprosessens delprosesser gjengitt etter (Hansen).

17 Generelt om byggeprosessen 9 Meland (2000) sin framstilling av byggeprosessen inkluderer et større perspektiv. Figur 3 viser også hvor i prosessen aktørene prosjekterende, produsenter og kunde er involvert. Figur 3 Byggeprosessen fra ide til utrangering. Kilde: (Meland, 2000).

18 Generelt om byggeprosessen 10 Norsk byggebransje har ingen standardisert fase- og/eller prosessmodell. Med inntoget av bygningsinformasjonsmodeller, herunder økt fokus og ønske om standardisering av objekters karakteristikk, ser vi framspringet av en internasjonal standardisering av fasene (Westgaard et al., 2010). Tabell 1 Faser, aktiviteter og innhold. Kilde: (Westgaard, et al., 2010) Prosess og faser Ordet prosess sier noe om forløp, utvikling eller framgangsmåte. Disse ordene brukes om det samme. Prosess er en kjede av aktiviteter som leder fra en tilstand til en annen(marøy, et al., 1997). Når vi snakker om byggeprosjekter er det, som nevnt over, slik at prosessen er en del av helheten. Den sier noe om hva som skjer når, og vi vet at den har en start og en slutt. Byggeprosessens start og slutt følger prosjektets start og slutt: vi vet også at forut for en byggeprosess oppstår en ide som leder til start på denne prosessen, og når byggeverket er ferdig har vi et produkt (et byggverk) som skal driftes. Det vil si at vi har faser av stor betydning før og etter byggeprosessen, og som må gjenspeiles i prosessen(e).

19 Generelt om byggeprosessen 11 Det som kanskje er mer interessant enn den overordnete byggeprosessen, er de prosessene som skjer i de ulike fasene. Dette kommer vi nærmere inn på i kapittelet Prosjekteringsprosessen og faser. En fase kan anses som et utviklingstrinn, og definerer således hvor man befinner seg i byggeprosessen. Derfor er det også viktig å skille mellom byggeprosessen som helhet og andre prosesser. I dette heftet benyttes begrepene byggeprosessen, faser og underordnete prosesser slik: Byggeprosessen omfatter all utvikling som fører fram til eller er en forutsetning for det planlagte byggverk og er tidsavgrenset av kunden og myndigheter Fasene i et byggeprosjekt beskriver byggeprosessens utviklingstrinn De underordnete prosessene beskriver utviklingen av de ulike fasene og er tidsavgrenset av kunden, de involverte aktørene og myndighetene Som vi tidligere har vært inne på finnes det mange varianter av faseinndelinger i et byggeprosjekt, for eksempel: Eikeland (2001) deler inn i idefase, utviklingsfase, gjennomføringsfase og bruksfase. Arkitektbedriftene (2010) deler inn i utredningsfase, skisseprosjekt, forprosjekt, detaljprosjekt, utførelsesfase og driftsfase. Samset (2008) har et konseptperspektiv og presenterer en modell som inneholder tidligfase (konseptutvikling), gjennomføringsfase (planlegging og utførelse) og driftsfase (drift og inntjening). AY2010 skriver om faser at: Inndelingen i faser kan tilpasses det enkelte prosjektet og oppdragsgivers (kundens red.anm.) behov. For hvert enkelt prosjekt bør man gjennomgå hvilke oppgaver som skal utføres og hvilke faser disse oppgavene skal utføres i slik at man har en beskrivelse tilpasset oppdraget. Internasjonalt og nasjonalt arbeides det med standardisering av faseinndeling og innhold i hver fase. I arbeid med Building Information Models (BIM) har Building Smart også foreslått faseinndeling i en såkalt Information Delivery Manual (IDM), fordi standardisering av informasjon også krever standardisering av faser (Westgaard, et al., 2010).

20 Generelt om byggeprosessen 12 Figur 4Eksempel på faseinndeling. Kilde: (Westgaard, et al., 2010). Man finner følgende typer underordnete prosesser i et byggeprosjekt (Hansen, u.d.): Offentlige prosesser Disse prosessene er knytter en byggeprosess og offentlige forvaltningsmyndigheter sammen. Det er i all hovedsak de lokale bygningsmyndighetene som skal forvalte samfunnets interesser og ivareta hensynet til allmennhetens behov ved alle byggesaker. De offentlige prosessene styres i stor grad av lover og forskrifter (PBL, AML, BHF). De offentlige prosessene kan deles i to kategorier: Planprosesser Disse prosessene vil i stor grad gi premisser og krav til byggeprosjekter, med viktige konsekvenser for prosjektets egenskaper, kostnader og framdrift. Disse prosessene har til formål å ivareta samfunnets interesser, særlig når det gjelder arealbruk. Hvert enkelt byggeprosjekt skal ha en godkjent bebyggelsesplan, som igjen skal ligge innenfor rammene i en reguleringsplan. Godkjenningsprosesser Disse prosessene dekker godkjenning av både produktet (teknisk forskrift) samt prosess og saksbehandling (saksbehandlerforskriften). Igangsettingstillatelse og sentral godkjenning er derfor to produkter av disse prosessene. Administrative prosesser Som med alle andre prosjekter medfølger også administrative prosesser i et byggeprosjekt. Disse prosessene handler om hvordan et prosjekt organiseres, planlegges, styres og administreres. Vi kan dele de administrative prosessene i to kategorier: Planleggings- og styringsprosessene Ut fra planleggingen som kunde og prosjektleder må utføre vil et spesifiseres et sett aktiviteter og oppgaver som må defineres, iverksettes og styres. Det enkelte prosjekt, dets aktører og dets rammebetingelser vil derfor være retningsgivende for denne prosessen. I all enkelhet kan vi si at denne prosessen handler om å finne ut hva som skal styres, når det skal styres og hvordan. Anskaffelsesprosessene Disse prosessene er i sterk grad bestemmende for prosjektets organisering. Kunden legger ofte store administrative ressurser i å utføre gode anskaffelsesprosesser fordi de avgjør hvilke aktører som skal gi de ulike bidragene i et prosjekt. Aktørenes kompetanse, verdier, interesser er et ufall av disse prosessene. Formålet med anskaffelsesprosessene er å skaffe de menneskelige, teknologiske og administrative

21 Generelt om byggeprosessen 13 ressursene de ulike aktivitetene i prosjektet krever. Vi kan dele disse prosessene i tre deler: kontraheringsprosessen, kontraktsetablering og kontraktsoppfølging. Kjerneprosesser Disse prosessene utgjør, som det fremkommer av navnet, kjernen i et byggeprosjekt. De går parallelt med de øvrige prosessene og understøtter og understøttes av disse. Disse prosessene beskriver utviklingen i aktivitetene som skjer med det faktiske produktet, som går fra å være en ide til et ferdig byggeverk. Disse prosessene deles i tre kategorier, som ofte overlapper hverandre i tid. Kategoriene er: Programmeringsprosessen Her vil det viktigste være å identifisere og analysere hvilke krav og rammer som det ferdige bygget skal tilfredsstille. I denne prosessen jobber ofte arkitekt og kunde sammen, og den resulterer i et byggeprogram, se figur. Prosessen har som formål å kartlegge: Ytre muligheter og begrensninger Rammebetingelser Funksjonelle brukerkrav Beskrivelse av tekniske løsninger som kreves Prosjekteringsprosessen Denne prosessen er på mange måter en videreføring av programmeringsprosessen, og har til hensikt å videreutvikle informasjon om og modellen av bygget fram til en ferdig modell som kan brukes i produksjonsprosessen. Mens programmering i storgrad er analyse, vil prosjektering i hovedsak være syntese (Hansen, u.p.) Produksjonsprosessen Dette er prosessen for å bygge det fysiske byggverket. Den omfatter all aktivitet på byggeplassen, all prefabrikasjon og alle leveranser. Den ideelle tilstanden er at prosjekteringsprosessen løper forut for produksjonsprosessen slik at alt som skal bygges er beskrevet i modeller og tegninger. Økonomiske prosesser Fra kundens ståsted er disse prosessene helt sentrale for prosjektets verdiskapning. I noen prosjekter er disse prosessene av stor betydning for kjerneprosesser og administrative prosesser. De økonomiske prosessene omhandler forhold som finansiering, markedsføring, utleie og salg. I et større perspektiv, og kanskje utenfor prosjektets omfang og kundens perspektiv, ligger også forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling. De underordnete prosessene, slik de er beskrevet over, vil gripe inn i hverandre og løpe parallelt gjennom prosjekters levetid. Det kan være vanskelig å gjøre praktiske skiller mellom disse prosessene, men for en teoretisk forståelse er det hensiktsmessig å dele dem opp.

22 Generelt om byggeprosessen Aktører og roller Eikeland (2001) beskriver aktører og generiske roller som følger: En aktør kan være en person, en gruppe eller en virksomhet, alt etter hvilket detaljeringsnivå vi velger. Aktørene er de enhetene som handler i systemet. De tildeles roller, oppgaver osv, og de er bærere av egne interesser, verdier, kompetanse og ressurser. Generiske roller er de som ivaretar funksjoner eller oppgaver som vi vil finne i alle byggeprosjekter, som hovedsakelig følge av institusjonelle eller teknologiske forhold. Figur 5 Forholdet aktør og rolle i et byggeprosjekt etter Eikeland (2001). Figuren over viser hvordan en aktør kan ha flere roller i et prosjekt og hvordan flere aktører kan ha samme rolle. For eksempel kan en aktør være prosjekteier og bruker i det samme prosjektet. Et prosjekt kan også ha flere entreprenører, altså flere aktører i den samme generiske rollen. Disse aktørene kan skilles ved kontraktens beskrivelse av deres ytelser; for eksempel grunnentreprenør, forskalingsentreprenør, stålentreprenør. De har like fullt den samme generiske rollen: utførende entreprenører.

23 Generelt om byggeprosessen Roller og interesser Noen roller vil vi se igjen i de fleste byggeprosjekter. Disse er generiske roller (Eikeland, 2001): kunde (byggherre, tiltakshaver, prosjekteier, oppdragsgiver, utbygger) brukere (leietakere, beboere) prosjektledelse prosjekterende (arkitekter, ingeniører og andre rådgivere) prosjekteringsledelse kontrollerende for prosjekteringen utførende entreprenører byggeplassleder(e) kontrollerende for utførelsen (byggeledelse) leverandører Så hva er egentlig poenget med å skulle identifisere de generiske rollene i prosjekter? Eikeland (2001) beskriver dette slik: Ved å skaffe oss oversikt over de generiske rollene som prosjekteier, bruker, prosjekterende, utførende osv, vil vi ha et generelt grunnlag for å drøfte ulike organisasjonsmodeller. I forhold til den praktiske virkelighet, hvor enkeltaktører kan ivareta ulike generiske roller, vil f.eks. de bidrag og belønninger som knytter seg til de ulike rollene, hjelpe oss til å forstå aktørenes handlinger. Uten slike begreper å hjelpe oss med, vil vi stadig ha spesialtilfeller, med mer begrensede muligheter for å lære fra det ene tilfellet til det andre. Alle rollene i et prosjekt har tilhørende ansvar, forpliktelser og arbeidsoppgaver. Med ansvar mener vi her det rollen er ansvarlig for å gjøre i henhold til rutiner, vanlig praksis og interne bestemmelser eller avtaler. Med forpliktelser mener vi her det rollen er forpliktet til å gjøre i henhold til lover og forskrifter. Arbeidsoppgaver er således en direkte følge av det ansvaret og de forpliktelsene en rolle er belagt med, i tillegg til egne eller organisatoriske valg for rolleutførelsen. Ansvar og forpliktelser kan delegeres gjennom arbeidsoppgaver. Byggeprosjekter har også flere roller enn de generiske. Antall roller og type roller vil være fundert på organisatoriske eller økonomiske retningslinjer, og det finnes ingen fasit på hvilke eller hvor mange roller en aktør i praksis setter inn i et prosjekt for å utføre sin del av arbeidet. I produksjon er det vanlig å organisere med fagarbeidere (eksempelvis tømrer, betong, elektro), bas, prosjektingeniør, formann, driftsleder, og anleggsleder. Disse rollene eksisterer under varierte navn og med ulike rollebeskrivelser. Prosjekterende kan på sin side ha saksbehandler, konstruktør, arkitekt, teknisk tegner, oppdragsansvarlig og andre roller som er egnet til prosjektet. Byggeprosessens teknologi er en av faktorene som vil påvirke hvilke roller vi finner i et prosjekt (Eikeland, 2001). Roller endrer seg også over tid. I løpet av de siste årene har bygningsinformasjonsmodeller (BIM) fått et sterkere fotfeste i bransjen, og rollene BIM-koordinator og VDC-ingeniør har dukket opp.

24 Generelt om byggeprosessen 16 Andre, og relativt nye roller, slik som LEED Accredited Professional, BREEAM Assessor 2, BREEAM Accredited Professional og energirådgiver ser vi også i flere byggeprosjekter. Disse rollene er eksempler på at bransjen har fått et større fokus på energi- og miljø. Dette viser også at et prosjekts roller påvirkes av markedssituasjonen og endringer i lovverk. Alle aktører vil ha egeninteresser, som knytter til seg en viss usikkerhet fordi de vil være balansert av bidrag (ytelser) og belønning. Sammenhengen mellom bidrag og belønning, som defineres i kontrakt eller arbeidsavtale, vil gi utslag på aktørenes prioriteringer og ytelser i prosjektet. Eksempel: Et lite firma (Sildabygg AS) skal utføre en, etter firmaets størrelse, relativt stor jobb ved et byggeprosjekt. En avtale inngås mellom dette firmaet og kunden (prosjekteier). Avtalen virker å være veldig god, og Sildabygg AS forventer god inntjening på jobben. Arbeidene går veldig bra den første tiden, men etter hvert evner ikke Sildabygg AS å henge med i svingene på grunn av endringer i produksjonsrekkefølge. De har planlagt med 5 personer ved dette prosjektet, men har noen i bakhånd ved et annet prosjekt. Disse personene settes så inn for å løse floken. Etter hvert retter Sildabygg AS et krav til kunden om å få betaling for de ekstra timene som er medgått. Kunden vil ikke betale ut. Avtalen mellom partene gir heller ikke Sildabygg AS rett på ekstra belønning for økt bidrag siden prisen er fast og det ikke foreligger klausul om ekstra belønning for medgåtte arbeidstimer. Her har altså Sildabygg AS sannsynligvis en større interesse i dette prosjektet enn i prosjektet hvor de henter mannskap fra. Den, på papiret, gode avtalen viser seg å ikke være så god for utførende og de taper penger. Her ser vi også et misforhold mellom bidrag og belønning. I eksempelet over er vi inne på en form for belønning; den økonomiske. Det kan også være slik at belønning sees i et større perspektiv: for eksempel kunderelasjoner (langsiktige forretningsinteresser), sosial anerkjennelse eller etiske verdier. Flere aktører har, som del av sine strategier, et fokus på kunderelasjoner nettopp med et langsiktig perspektiv på belønning Generiske roller Kunde Denne rollen lider under å ha flere navn; byggherre, tiltakshaver, prosjekteier, oppdragsgiver og utbygger. Begrepet kunde kan sies å reflektere et forhold mellom en kunde og en eller flere leverandører, hvor den totale leveransen fra alle prosjektets leverandører utgjør et ferdig bygg og, i noen tilfeller, forhold rundt drift, forvaltning og utvikling av bygget. Begrepet har blitt mer aktuelt med de endringer vi ser i prosjekteringsprosessen og dens metoder og verktøy, hvor begrepet brukes på flere nivåer i prosjektorganisasjonen. Dessuten har det blitt mer vanlig å bruke begrepet kunde (for 2 LEED står for Leadership in Energy- and Environmental Design. BREEAM står for Building Research Establishments Environmental Assessment Method. Både LEED og BREEAM er verktøy og metoder for å miljøklassifisere bygg. Se og

25 Generelt om byggeprosessen 17 eksempel kundestrategi, kundeforhold, flergangskunder). Kundebegrepet kan også sies å gjenspeile det faktum at et byggeprosjekt er business. Avvik forekommer i bransjen og ikke minst i lovverket; andre begreper for denne rollen presenteres derfor her. Eikeland (2001) argumenterer for å bruke begrepet prosjekteier for denne rollen, og gir den følgende definisjon: Prosjekteier er den juridiske person som har eieransvaret for og eierrettighetene til prosjektet, og som i utgangspunktet bærer risikoen for prosjektets kostnader og bruksverdi. Prosjekteier er den sentrale oppdragsgiver for utviklingen og gjennomføringen av prosjektet. Denne definisjonen er god, men begrepet prosjekteier ser ikke ut til å ha fått særlig utbredelse i bransjen. Tiltakshaver er et begrep som brukes i bygningslovene, og er definert som (Plan- og bygningslovens 23-2, 2011): Tiltakshaver etter denne lov er den person eller foretak tiltaket utføres på vegne av. Videre heter det (Plan- og bygningslovens 1-3, 2011): Med tiltak etter loven menes oppføring, riving, endring, herunder fasadeendringer, endret bruk og andre tiltak knyttet til bygninger, konstruksjoner og anlegg, samt terrenginngrep og opprettelse og endring av eiendom, jf første ledd bokstav a til m. Som tiltak regnes også annen virksomhet og endring av arealbruk som vil være i strid med arealformål, planbestemmelser og hensynssoner. Det neste begrepet, byggherre, er også i bruk i bygningslovgivningen, mer spesifikt i Byggherreforskriften (BHF), hvor begrepet er definert som enhver fysisk eller juridisk person som får utført et bygge- eller anleggsarbeid. Eikeland (2001) peker på at dette begrepets maskuline form er et klart minus siden mange kvinner også har denne rollen. Dessuten peker ordet herre i stor grad mot et individ og er derfor problematisk å knytte opp mot en organisasjon. Begrepet er like fullt i bruk i bransjen, se blant annet (Westgaard, et al., 2010). Både byggherre og tiltakshaver er offentligrettslige begreper. Oppdragsgiver kan defineres som (Meland, 2000): [ ] den person eller juridiske enhet som kontraherer (inngår avtaler med) prosjekterende og utførende og er den som betaler for utført arbeid [..] Uansett oppdragstype er oppdragsgiveren den primære beslutningstakeren i prosjektet og innehar de overordnede administrative, styrende og besluttende funksjoner. For å gjøre de riktige valg, er han avhengig av bistand i de ulike fasene av prosjektet. Det gjelder å velge samarbeidspartnere som i tillegg til rent faglig dyktighet kan levere et resultat som svarer til forventningene uten forsinkelser i prosjekterings- og produksjonsfasen, og ikke minst som er med på å minske risikoen for økonomiske overskridelser. RIFs veileder for prosjekteringsledelse (2004) bruker begrepene tiltakshaver, byggherre, oppdragsgiver og prosjekteier om hverandre. Se blant annet liste på s.6 og figurene på s.12 og s.13 i (RIF - Organisasjonen for rådgivere, 2004). Utbygger er ikke uvanlig i dagligtalen, men har ingen forankring verken i lovverk eller litteraturen. Grønn byggallianse 3 er blant dem i bransjen som bruker dette begrepet. Internasjonalt anvendes begrepene client 4 (kunde) og owner (eier). 3 Grønn Byggallianse (GBA) er et miljønettverk bestående av de største utbyggerne og forvalterne i Norge ( 2011).

26 Generelt om byggeprosessen 18 De ulike begrepene for denne rollen, slik de er presentert over, er ikke helt sammenfallende. Allikevel brukes de i dagligtalen som overlappende begreper for en og samme aktør i byggeprosessen (Meland, 2000). Meland (2000) anvender selv begrepet byggherre fordi det er mest innarbeidet [ ]. Byggherre har rettighetene til sluttresultatet av byggeprosessen og svarer for forpliktelsene knyttet til prosessen fram mot den ferdige bygningen. I dette heftet brukes begrepet kunde for denne rollen. Brukere Eikeland (2001) gir to relevante definisjoner: I vid forstand må vi betrakte alle som gjør fysisk bruk av en bygning eller et anlegg, samt alle som bruker bygningen eller anlegget som ledd i sin virksomhet (forretningsdrift, offentlig forvaltning osv) som brukere. Brukernes representanter er de aktører som opptrer i byggeprosessen på vegne av noen som planlegger å bruke bygningen eller anlegget som ledd i sin virksomhet (forretningsdrift, offentlig forvaltning osv). Her skilles det altså på brukere og brukernes representanter. Brukere kan være en vanskelig gruppe å identifisere fordi et lengre tidsperspektiv vil gi rom for større usikkerhet omkring hvem disse brukerne faktisk er og ikke minst hvilke behov de har. Brukerne kan også være renholdsfirmaer, servicevirksomheter, institusjoner, yrkesgrupper, firmaer eller andre. Meland (2000) skriver om brukerorganisasjonen: Brukerorganisasjonen skal ta bygningen i bruk ved byggeprosessens avslutning, og er som sådan produktets sluttbruker. Brukerorganisasjonen kan være identisk med byggherre eller dennes driftsorganisasjon. I noen byggesaker er derimot bruker ukjent gjennom hele eller store deler av byggeprosessen. Eksempler på slike kan være rene utleiebygg som forretningsgårder. I de fleste tilfeller eksisterer imidlertid brukerorganisasjonen og bør etter min vurdering være, og er oftest, en sentral aktør i utformingsprosessen, bygningens programmerings- og prosjekteringsfase. Det er tross alt brukerens organisasjon og arbeidsprosesser bygningen skal tilpasses i alle fall på kort sikt. Brukernes representanter er da de personene som deltar og gir innspill i byggeprosessen på vegne av sine organisasjoners interesse. Byggverkets verdi baseres på den verdi brukerne og deres virksomhet kan skape gjennom bruken av byggverket til sine formål. Deltakelse i byggeprosessen vil også kunne representere verdier for brukerne, i tillegg til å være ressurskrevende med hensyn til tid, arbeid, kostnader. Deltakelse i byggeprosessen har også betydning for brukernes forhold til byggeverket i bruksfasen, både når det gjelder byggeverkets egnethet for sine praktiske bruksformål (det instrumentelle perspektivet), og når det gjelder de symbolverdier (i forhold til identitet og image) byggverket representerer. (Eikeland, 2001) Sitatet over understreker hvor viktig brukerne er i utformingen og planleggingen av visse typer bygg. Selv om brukerne og deres behov er viktige er det ikke slik at de kan erstatte kundens rolle i et prosjekt Stor engelsk-norsk: client betyr 1.klient, kunde eller 2.(historisk) klient, undersått, vasall.

27 Generelt om byggeprosessen 19 Eikeland (2001) definerer prosjektleder 5 og prosjektledelse på følgende måte: Rollen som kundens (red.anm.) 6 prosjektleder ivaretar organisering og ledelse av prosjektet som helhet, med overordnet styring og delvis utførelse av de administrative prosessene, på vegne av kunden (red.anm.). Prosjektledelsen omfatter kundens (red.anm.) prosjektleder og alle som bistår prosjektleder med dennes oppgaver eller som utfører delfunksjoner som inngår i de administrative prosessene for prosjektet som helhet. Rollene, som listet opp og definert over, er generiske. Begrepene blir ellers brukt på flere nivåer i et byggeprosjekt og flere aktører vil bekle roller som prosjektleder eller prosjektledelse. Rett nok er da ikke rollene generiske i den forstand at de vil kunne variere fra prosjekt til prosjekt. Prosjektledelsens funksjoner er direkte knyttet til byggeprosessen; de vil oppstå når byggeprosessen starter og avsluttes når byggeprosessen er ferdig. Prosjektledelsens bidrag og belønninger er derfor primært knyttet til forløpet av selve byggeprosessen og til byggeprosessens resultat: byggverkets kvaliteter, kostnader og ferdigstillelsestidspunkt (Eikeland, 2001). Prosjekterende og prosjekteringsledelse Prosjekterende og prosjekteringsleder er viktige roller i prosjekteringsprosessen, derfor blir det her gitt kortfattelige definisjoner etter Eikeland (2001): Rollen som prosjekterende innebærer å utvikle og beskrive prosjektet som objekt og derved gi grunnlag for produksjonsprosessen. Rollen som prosjekteringsleder omfatter ledelse og samordning av de ulike fagene som utfører prosjekteringsarbeidet både med hensyn til prosjekteringsløsninger og når det gjelder fremdriften av prosjekteringsprosessen. Byggherreforskriftens 1-4 gir følgende definisjon av prosjekterende: enhver fysisk eller juridisk person som har til oppdrag å tegne, beregne, planlegge eller beskrive hele eller deler av bygget eller anlegget som skal oppføres. De prosjekterende er arkitekter og rådgivende ingeniører. Prosjekteringsleder kan være en rådgivende ingeniør, arkitekt eller en utvalgt hos kunden eller blant de utførende (Westgaard, et al., 2010). Det foreligger flere definisjoner av prosjektering og prosjekteringsledelse, som vi senere skal se nærmere på. 5 Det er verdt å merke seg at begrepet prosjektleder også anvendes på flere nivåer i en prosjektorganisasjon. I praksis er ikke dette begrepet ensbetydende med kundens rolle. For eksempel kan entreprenøren, arkitekten, leverandører og andre aktører organisere seg med egne prosjektledere. 6 Eikeland (2001) har brukt begrepene prosjekteier og ikke kunde.

28 Generelt om byggeprosessen 20 Utførende Entreprenør Meland (2000) beskriver disse rollene som: Det er entreprenører og leverandører som besørger omforming av den prosjekterte modellen til en ferdig bygning i produksjonsfasen. Leverandører er de aktører som hovedsakelig leverer ferdigproduserte varer til byggeplassen. Entreprenørene besørger den stedlige produksjon av bygningsdeler og kobler sammen elementer til et fungerende hele. Avhengig av entrepriseformen opererer entreprenørene som totalentreprenør for hele bygningen eller avgrensede deler av denne som generalentreprenør, hovedentreprenør eller underentreprenør. Det finnes et utall av spesialvarianter av disse rollene. Entreprenørene og leverandørene forholder seg til hverandre avhengig av valgt gjennomføringsmodell, herunder entreprisemodell og enkeltkontaktenes bestemmelser og rapporterer enten til en overordnet entreprenør eller til byggherrens byggeleder. Eikeland (2001) gir følgende definisjoner: 1. Entreprenørrollen innebærer å påta seg et oppdrag som utførende med tilhørende ansvar for bestemte risiki knyttet til utførelsen. Utførelsen av de fysiske arbeidene på byggeplassen omfatter også de administrative funksjonene, planlegging, organisering og ledelse, som er knyttet til utførelsen av prosjekterte arbeider. 2. Leverandørrollen 7 innebærer å forsyne byggeplassen med råmaterialer, halvfabrikata som bearbeides på byggeplassen, og ferdige komponenter, som monteres i eller på bygget Institusjonelle roller Dette er rollene som ikke nødvendigvis er generiske i den forstand at de i varierende grad kan utføres som en funksjon i de generiske rollene. De er forankret i lovverket gjennom Plan- og bygningsloven (PBL), Arbeidsmiljøloven (AML) og Byggherreforskriften (BHF). Rollene beskrives her kort (basert på lovene per juni 2011) for å gi en forståelse av de forpliktelser, funksjoner og roller som skal finne sted i et prosjekt 8. Ansvarlig søker (PBL 23-4): er tiltakshavers representant overfor kommunen, og har ansvar for at søknaden inneholder nødvendige opplysninger for at kommunen skal kunne ta stilling til om tiltaket er i samsvar med bestemmelser og tillatelser gitt i eller i medhold av denne lov. Ansvarlig søker har også ansvaret for å samordne de ansvarlige prosjekterende, utførende og kontrollerende. Denne rollen har også ansvaret for å sende inn nødvendige opplysninger for utstedelse av ferdigattest. Ansvarlig prosjekterende (PBL 23-5): har ansvar for at tiltaket prosjekteres i samsvar med bestemmelser og tillatelser gitt i eller i medhold av denne lov. Forutsetningene og løsningene som ligger til grunn for prosjekteringen skal dokumenteres. 7 Leverandør brukes også i forbindelse med tjenester og ytelser. 8 Mer om disse funksjonene og rollene i Meland (2000), sidene

29 Generelt om byggeprosessen 21 Ansvarlig utførende (PBL 23-6): har ansvar for at tiltaket utføres på grunnlag av og i samsvar med prosjekteringen, og i samsvar med krav eller tillatelser til utførelsen gitt i eller i medhold av denne lov. Koordinator (BHF 13): Arbeidet med sikkerhet, helse og arbeidsmiljø skal koordineres dersom det er flere virksomheter på bygge- eller anleggsplassen samtidig eller etter hverandre. Byggherren skal i slike tilfeller utpeke en koordinator for hele prosjektet eller utpeke en for prosjekteringsfasen og en for utførelsesfasen, som på byggherrens vegne utfører koordineringen etter 14 og 15 i denne forskriften. Denne rollen omtales ofte som SHA- eller HMS-koordinator. Arbeidstaker (AML 1-3): Med arbeidstaker menes i denne lov enhver som utfører arbeid i annens tjeneste. Arbeidsgiver (AML 1-3): Med arbeidsgiver menes i denne lov enhver som har ansatt arbeidstaker for å utføre arbeid i sin tjeneste. Det som i denne lov er bestemt om arbeidsgiver, skal gjelde tilsvarende for den som i arbeidsgivers sted leder virksomheten. Verneombud (AML 6-2): Verneombudet skal ivareta arbeidstakernes interesser i saker som angår arbeidsmiljøet. Ansvarlig kontrollerende (PBL 23-7): skal være uavhengig av det foretaket som utfører arbeidet som kontrolleres. [Ansvarlig kontrollerende skal ha sentral godkjenning etter 22-1.] Ansvarlig kontrollerende for prosjekteringen har ansvar for å kontrollere at prosjekteringsgrunnlaget og de prosjekterte løsninger som er utarbeidet for tiltaket, er dokumentert og i samsvar med krav og tillatelser gitt i eller i medhold av denne lov. Ansvarlig kontrollerende for utførelsen har ansvar for å kontrollere at det foreligger tilstrekkelig prosjektert grunnlag for utførelsen, at utførelsen er dokumentert å være i samsvar med krav og tillatelser gitt i eller i medhold av denne lov, og at utførelsen er i samsvar med prosjekteringsgrunnlaget.

30 Generelt om byggeprosessen Entrepriseformer Valg av entrepriseform er et viktig ledd når byggherre skal utarbeide en kontraktstrategi for prosjekter. Entrepriseformen legger føringer for påvirkningsmulighetene utover i prosjektet. Entrepriseformen bestemmer hvem som inngår kontrakter med hvem, hvordan prosjektet blir organisert, og hvordan ansvar fordeles (Lædre, 2006). Entrepriseformene kan tradisjonelt deles inn i fire hovedformer; totalentreprise, generalentreprise, hovedentreprise og delt entreprise. Det finnes flere andre varianter av entrepriseformer, men det er disse fire de tradisjonelle kontraktene baserer seg på. De andre formene kommer fra modeller som fordrer et høyere samarbeid mellom aktørene, og baserer seg på utradisjonelle kontraktsbestemmelser. Mer om disse modellene og bestemmelsene i kapittelet om Kontraktshåndtering og offentlige prosesser Totalentreprise Total underentreprenører Programmeringsgruppe Prosjektleder Byggherre Prosjektleder By Totalentreprenør By By Anleggsleder By Ark Prosjekteringsleder Underentreprenører By By RiB og andre rådgivere RiV, RiE Figur 6 Totalentreprise By Figur 6 viser en totalentreprise der byggherre har kontrahert By en totalentreprenør til å ta på seg hele ansvaret for både detaljprosjektering og produksjon av bygget. Det er i denne entrepriseformen helt opp til totalentreprenør hvilke prosjekterende, leverandører og underentreprenører en velger å benytte i prosessen. En total underentreprenør er en entreprenør som også leverer prosjektering av sitt arbeid. Typisk i bransjen i dag er at de tekniske underentreprenørene som for eksempel elektro leverer både prosjektering og installasjon av det elektriske anlegget. Prosjekteringsleder ligger som oftest i totalentreprenørs organisasjon. Som nevnt i kapittelet om Prosess og faser, inngås denne kontrakten i overgangen mellom fasene forprosjektering og detaljprosjektering. Det er ikke uvanlig at arkitekt og øvrige prosjekterende blir tiltransportert totalentreprenør fra de tidligere fasene. By Leverandører

31 Generelt om byggeprosessen 23 Undervisningsbygg (2007) har satt opp noen fordeler og ulemper ved valg av totalentreprise: Fordeler Ansvar for prosjektering og bygging samles hos totalentreprenøren. Gir fokus på byggbare løsninger og klare ansvarsforhold. Forenkler byggeadministrasjonen hos prosjekteier Risiko overført til totalentreprenøren mot risikotillegg i pris Unngår grensesnitt med byggherres rådgivere under gjennomføring Ulemper Liten mulighet for påvirkning av utførelse og kvalitet etter kontraktinngåelse, krever godt formulert anbudsgrunnlag / kravspesifikasjon Vedlikeholds- og drifts hensyn kan bli underfokusert i prosjekteringen Ofte dårligere grunnlag i kontrakten for prising av endringer Kan utelukke mindre entreprenører Byggherre kan bli passiv i forhold til totalentreprenør Store konsekvenser ved evt. konkurs hos totalentreprenøren Delt Entreprise Byggherre Prosjekteringsleder Programmeringsgruppe By Prosjektleder By By By Ark RiB og andre rådgivere Byggeleder Entreprenører Leverandører By By RiV, RiE Figur 7 Delt entreprise By Figur 7 viser en delt entreprise der byggherre har inngått en separat kontrakt med en prosjekteringsledergruppe og en separat kontrakt med hver enkelt entreprenør og leverandør. Byggherre har egen prosjektleder og byggeleder fra sin organisasjon, og byggeleder styrer produksjonen og hver enkelt kontrakt med de produserende entreprenører og leverandører.

32 Generelt om byggeprosessen 24 Byggherre har separat kontrakt med rådgivere og separate entreprisekontrakter med hvert fag. Koordineringsansvar for fremdrift, evt. ansvar for fremdrift for entreprisene kan kontraktsreguleres til en entreprise. Undervisningsbygg (2007) har satt opp noen fordeler og ulemper ved valg av delt entreprise: Fordeler Full nytte av konkurransen mellom entreprenører/leverandører Gir muligheter for mindre entreprenører/leverandører Direkte kontrakt med sideentreprenørene, byggherre setter evalueringskriteriene Tettere dialog mhp. å endre og påvirke de etterfølgende arbeider Tettere dialog mhp. å kunne påvirke kostnadsutviklingen Lave totale påslag og administrative kostnader entreprenør / leverandør Ulemper I store byggeprosjekter kan det bli mange sideentreprenører Krever stor byggeadministrasjon for prosjekteier/prosjektleder Økte administrative kostnader og økte krav til prosjektledelseskompetanse hos byggherre Stort omfang av koordinering av grensesnitt, risiko for ventetid m kostkonsekvenser etc. Kan reduseres ved ulike kontraktsfestede koordineringsansvar Kan være vanskelig å få tilsiktet utbytte av kontraktsfestet koordineringsansvar mellom entreprenører Økt risiko for kontraktuelle problemstillinger mellom entrepriser Entreprenøren kjenner ofte markedet bedre enn byggherren, kunne skaffet lavere priser Størst risiko for byggherre av de vanlige entrepriseformene

33 Generelt om byggeprosessen Hovedentreprise Byggherre Hovedentreprenører Programmeringsgruppe By Prosjektleder By By Ark Byggeleder Prosjekteringsleder Figur 8 Hovedentreprise By Figur 8 viser en hovedentreprise, denne kan minne en del By om delt entreprise. Forskjellen ligger i styringen av produksjonsleddet. Der byggherre kontraherer inn en hovedentreprenør som tar seg av kontrahering og styring av underentreprenører og leverandører i produksjonsfasen. Byggherre kan allikevel via sin byggeleder velge å kontrahere inn enkelte tekniske sideentreprenører. Disse vil kun ha kontrakt med byggherre og ikke med hovedentreprenør. Allikevel er det vanelig at hovedentreprenør har totalansvar for både fremdrift og HMS på byggeplassen, og da også koordineringsansvar over sideentreprenørene. Byggherre har separat kontrakt med rådgivere og separat kontrakt med en hovedentreprenør, som har ansvar for et definert antall fag, byggherre har i tillegg separate entreprisekontrakter med de resterende fag. Koordineringsansvar kan kontraktsfestes hos totalentreprenør som under delte entrepriser. Undervisningsbygg (2007) har satt opp noen fordeler og ulemper ved valg av hovedentreprise: Fordeler By By RiB og andre rådgivere RiV, RiE By UE & Lev Tekniske sideentreprenører Lavere antall entreprenører / kontrakter å administrere for byggherre Enklere administrasjon av arbeider og kostnader enn ved delte entrepriser Mindre risiko for byggherre enn delte entrepriser Direkte kontraktsforhold med entrepriser en ønsker direkte innflytelse på Ulemper Administrasjon av flere kontrakter for byggherre Kan utelukke mindre entreprenører

34 Generelt om byggeprosessen 26 Koordinering av sideentreprenører kan fungere dårlig / vanskelig å formulere Koordinering av gjenstående kontraktsgrensesnitt, risiko / kostnad for ventetid for byggherre Mindre påvirkning på evalueringskriterier for underleverandører til hovedentreprenør Generalentreprise Byggherre Underentreprenører By Programmeringsgruppe By Prosjektleder By By By Ark RiB og andre rådgivere RiV, RiE Byggeleder General entreprenør Prosjekteringsleder Leverandører Figur 9 Generalentreprise By By Figur 9 viser en generalentreprise. Denne er meget lik hovedentreprisen, men forskjellen er at de tiltransporterte sideentreprenørene blir kontrahert av generalentreprenør. Byggherre har separat kontrakt med rådgivere og kontrakt med generalentreprenør som har ansvar for alle fag. Ønsker byggherre selv å kontrahere hvert fag /noen fag men ønsker å tiltransportere disse til generalentreprenør gjøres dette mot et konkurranseutsatt påslag og forholdet må være spesifisert i anbudsgrunnlaget til alle entreprisekontraktene. Undervisningsbygg (2007) har satt opp noen fordeler og ulemper ved valg av hovedentreprise: Fordeler By En entreprisekontrakt og mindre administrasjon for byggherre Klare ansvarsforhold og mindre risiko for byggherre enn hovedentrepriser, hvis arbeidet er godt definert Ved ekte generalentreprise vil entreprenørene ha valgt samarbeidspartene selv og kan ofte ha utnyttet markedet godt mhp. kostnadseffektivtitet / veletablerte samarbeidsrelasjoner. Ulemper Høyt administrasjonspåslag, ugunstig ved mye endringsarbeid Ved uekte generalentreprise er det tvungent samarbeid mellom entreprenørene

35 Produktforståelse 27 3 Produktforståelse Dette kapittelet tar for seg et byggverk i betydningen av å være et produkt som et resultat av en byggeprosess. Du bør her få en forståelse av hvordan en god prosess kan føre til et godt produkt, samt en forståelse av at kundens rammer og krav vil være premissgiver for prosessen og produktet. I dette kapittelet vil vi belyse begrepene produkt, byggets systemer og introdusere teori omkring produktforståelse og produktutvikling. I denne teksten brukes prosjektering som et omfattende begrep: design, utforming, formgiving eller andre alternativer faller inn i begrepet. Men skiller altså ikke på de faglige leveransene (arkitekt, RIB, RIV osv.) i en byggeprosess, og lar prosjektering gjelde for alle leveranser fra aktørene i prosjekteringsprosessen. Det er ikke arbeidsgiveren som betaler lønnen - han bare håndterer pengene. Det er produktet som betaler lønnen. - Henry Ford

36 Produktforståelse Prosjekteringsprosessens produkter For et hvilket som helst produkt er det vanlig å dele den komplette produktprosessen i følgende faser (Meland, 2000): Produktutforming Produktframstilling Produktanvendelse Figur 10 Aktørene i en byggeprosess tolker produktet forskjellig. For å forstå kundens behov kan det være viktig å skille mellom ulike typer kundebehov, og å være klar over de fundamentale forskjellene (Otto, et al., 2001): Direkte behov Kommer tydelig til uttrykk når en kunde blir spurt. Latente behov Kommer ikke tydelig til uttrykk gjennom produktet selv, men snarere via systemet som produktet opererer i. Det vil si at det allerede finnes andre produkter eller tjenester som tilfredsstiller kundens direkte behov. Konstante behov Er en iboende effekt av å ta i bruk et produkt. For eksempel vil en lommelykt uten oppladbare batterier alltid ha behov for nye batterier når den er i jevnlig bruk. Variable behov Er ikke konstante i betydning av at implementering av ny teknologi vil føre til at disse behovene blir borte. Disse behovene kan være vanskelig å avdekke. Generelle behov Dette er behov for en hel kundegruppe for eksempel basert på geografisk tilhørighet eller alderssegment. En bil som lages for norske forhold bør kunne tåle lave temperaturer. Nisjebehov Dette er spesielle behov eller ønsker for hva et produkt skal være eller gjøre.

37 Produktforståelse 29 I litteraturen er det mange indikasjoner på at kundens behov er det som gir verdi for et produkt. Se blant annet Emmitt (2007) eller Forbes og Ahmed (2011). Kundens behov kan derfor anses som helt kritiske for et vellykket produkt. Et produkt er i sin enkleste form definert som frembringelse, avkastning, gjenstand el. vare som er frembrakt ved menneskelig arbeid 9. Med sluttprodukt menes her det ferdige fysiske byggverk og nødvendig dokumentasjon av dette bygget. Nødvendig dokumentasjon for sluttbruker og de som videre skal forvalte, drifte, vedlikeholde og utvikle bygget. Man vil i de ulike prosessene og fasene i et byggeprosjekt søke å levere et produkt til neste fase eller prosess. De prosjekterende søker også å levere noe vi kan kalle et sluttprodukt for prosjekteringsprosessen. Dette produktet har en annen karakter enn prosjektets sluttprodukt. Prosjekteringen har som mål å levere beskrivelser, tegninger og nødvendig informasjon (en modell av sluttproduktet) til neste prosess som er produksjon. Sluttproduktet er således et resultat av alle forutgående prosesser. Programmering Produkt: Byggeprogram (en overordnet beskrivelse av sluttproduktet) Prosjektering Produkt: Detaljert modell av sluttproduktet Produksjon Produkt: Det ferdige fysiske byggverket og tilhørende dokumentasjon (sluttproduktet) Figur 11 Enkel fremstilling av produktets uvikling i en byggeprosess. Produktmålene for alle disse prosessene vil alltid være å skape kommuniserbart materiale slik at neste prosess har tilstrekkelig grunnlag for å gå videre. 9 Blå Fremmedordbok sin fulle definisjon av produkt; 1. frembringelse, avkastning, gjenstand el. vare som er frembrakt av naturen el. ved menneskelig arbeid. 2. virkning, resultat og 3. (mat.) tall som fremkommer ved en multiplikasjon. Her er det valgt å benytte den første definisjonen, men i denne utelate ordene av naturen el. fordi det peker på en forståelse av ordet som ikke vil være relevant for tekstens innhold.

38 Produktforståelse Design Det sies at det finnes like mange måter å utforme produkter på som det er produktdesignere. Og dette er antakelig en av forklaringene på hvorfor få byggverk er like. Allikevel finnes det tre elementer i utforming som alltid vil gå igjen, disse er form, funksjon og tilpasning 10. Form relateres til fysisk utforming (byggestil), funksjon har med brukervennlighet eller anvendbarhet å gjøre og tilpasning er relasjonen mellom form og funksjon. Dym og Little (2009) understreker at vi i alle tilfeller bør vi søke å utvikle en god forståelse for våre kunders ønsker fordi det vil hjelpe oss å se hvordan utformingen vil utvikle seg. Dette betyr at vi ønsker å se hva kunden vil, hva potensielle brukere ønsker, og forstå teknologiske og andre kontekster hvor produktet vil fungere. Gjør vi dette, betyr det også at vi definerer eller tydeliggjør et rammeverk for utformingen som er klart og realistisk. En metode er idémyldring med kunden. Her bør vi stille godt forberedt for å få ut den informasjonen vi trenger for videre arbeid med utforming av produktet. Det kan også være hensiktsmessig å ha tatt stilling til hvordan vi ønsker å bruke kundens svar i det videre arbeidet. I et eksempel med utforming av en trygg stige, peker Dym og Little (2009) på det de kaller målkjennetegn, målene, avgrensning, funksjon og virkemiddel ved produktet. Man spør for eksempel kunden om følgende: Hvilke karakteristiske egenskaper eller kjennetegn skal stigen ha? Hva vil du at denne stigen skal gjøre? Finnes det allerede stiger på markedet med liknende karakteristiske egenskaper? Og man kan følge opp med å spørre: Hva betyr det? Hvordan tenker du å få det til? Hvorfor vil du det? Utfallet av en slik idémyldring kan være en liste med karakteristiske egenskaper for en trygg stige. En slik liste over målkjennetegn vil sannsynligvis inneholde et spekter av uttalelser fra kunden, som for eksempel: Bør være lett Må være robust Behøver ikke å være stilig eller pen Må være trygg Må være flyttbar mellom arbeidssteder Bør være stiv og komfortabel for brukere Bør ikke være for dyr Må tilfredsstille tekniske forskriftskrav Kan være laget av tre eller glassfiber, men ikke aluminium Må ikke lede elektrisitet 10 De engelske uttrykkene er form, function og fit. Oversettelsen av ordet fit har mange betydninger, hvor det for denne teksten er valgt tilpasning.

39 Produktforståelse 31 Målene er da de foretrukne karakteristiske egenskapene ved et produkt, og kjennetegnes gjerne ved hva produktet skal være og ikke hva det skal gjøre, slik som bør være lett eller bør ikke være for dyr. Avgrensningene er restriksjoner for egenskaper eller verdi av produktets yteevne, og er gjerne tydelig definerte grenser som kan testes med binære valg; kan stigens materiale lede elektrisitet eller kan det ikke? Avgrensningene er viktige for formgivningsprosessen fordi de eliminerer uakseptable alternativer. Funksjon kjennetegnes ved at den beskriver hva et produkt skal gjøre. I eksempelet er en funksjon, som samtidig er en avgrensning, for eksempel at stigen ikke skal lede elektrisitet. Virkemiddel er måter å implementere de funksjoner som produktet må tilfredsstille. På en liste med målkjennetegn vil vi kunne se virkemidlene ved at de sier noe om hvordan produktet skal se ut eller hva det skal være laget av. For eksempel vil kan være laget av tre eller glassfiber, men ikke av aluminium være et virkemiddel fordi det sier noe om hva stigen skal være laget av. Videre er det mulig å innsnevre listen med målkjennetegn ved å fjerne alle avgrensninger, funksjoner og virkemidler. Dermed får vi en liste med bare målene igjen. I vårt eksempel vil den da se slik ut: Bør være lett Må være robust Må være trygg Må være flyttbar mellom arbeidssteder Bør være stiv og komfortabel for brukere Bør ikke være for dyr Når en slik utvelgelse så er gjort kan vi danne et objekttre, eller mer korrekt i denne sammenhengen; et måltre 11. Et måltre vil så gi oss et godt grunnlag for å kunne ta beslutninger samt se veien videre i produktutviklingsprosessen. 11 Begrepet objekttre blir vanligvis anvendt innenfor objektorientert programmering (altså IT), og vil sannsynligvis ikke ha noen relevans i sammenheng med måleparametere for et produkt. Objekttre er et forsøk på direkte oversettelse fra det engelske objectives tree, som er et mer omforent begrep også i annen forstand enn i programmering. Måltre, som er forsøk på en annen oversettelse, har heller ingen god forankring i norsk språk. Allikevel kan det være at måltre gir en bedre forståelse.

40 Produktforståelse Verdi Liker (2004) definerer verdi ved å spørre: hva ønsker kunden fra denne prosessen? Kunden er i denne sammenheng både en ekstern kunde (byggherre) og en intern kunde (for eksempel neste produksjonsledd). Det kunden ønsker definerer verdi. En mer tradisjonell betraktning av verdi er å se det i kontekst av et prosjekts målbare leveranser (Kelly, et al., 2004): Her er funksjon en karakteristisk aktivitet eller handling hvorfra en ting er spesielt tilpasset eller brukt eller for noe som eksisterer. Man skiller på en basisfunksjon og en sekundær funksjon: spesifikke ytelseskarakteristikker som må være tilfredsstilt ved valgte tekniske løsning (basisfunksjon); ytelseskarakteristikker som er tilfredsstilt (andre enn basisfunksjon) ved valgte tekniske løsning (sekundær) (Kelly, et al., 2004). Kostnad er prisen som er betalt eller skal betales. Verdi er en størrelse som kan måles i valuta, anstrengelse, utveksling eller på en komparativ skala som reflekterer ønsket om å skaffe eller avskaffe en gjenstand, tjeneste eller ideal (Kelly, et al., 2004). I et større perspektiv, og på individnivå, kan man betrakte verdi i form av seks særegne retninger (Kelly, et al., 2004): Teoretisk Verdien ligger her i å oppdage sannheter. Fokuset er å forstå hvordan ting fungerer og de underliggende prinsippene. Økonomisk Verdi er her knyttet til nytte. Fokuset er rettet mot finans og penger. Estetisk Her ligger verdien i form og harmoni og sannhet som skjønnhet. Sosial Her ligger verdien i gleden over andres lykke og velvære. Fokuset er altruistisk og filantropisk. Politisk Her er verdien knyttet til makt, til og med personlig makt. Ledere med en maktdimensjon i deres personlighet faller innunder denne retningen. Religiøs Her er verdi knyttet til samhørighet, mystikk, moral eller en opphøyet mening med tilværelsen.

41 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser 33 4 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser Kontraktene er ofte ansett som de viktigste fundamentene for et riktig samarbeid mellom to eller flere parter. Det eksisterer et bredt utvalg av metoder for å arbeide sammen. Innen BAE-næringen foreligger det omfattende lov- og standardverk som skal veilede de ulike aktørene frem mot å skrive en riktig kontrakt, og samtidig ta de rette valgene på veien mot en endelig avtale. Vi vil se nærmere på at kontraktene er en sentral del av et større bilde for å håndtere blant annet arbeidsformer, ansvarsfordeling og usikkerhetsstyring mellom flere aktører i et prosjekt. En kan da anta at når det snakkes om kontrakter og entrepriseformer i BAE-næringen vises det i realiteten til hele eller deler av dette bildet. I dette kapittelet vil vi se på kontraktstrategi for prosjekteringsfasen. Her gis grunnleggende omtale av avtaler (kontrakter) og man forsøker å se dette i lys av kontraktstrategi. BAE-næringen opererer med flere typer kontrakter og kombinasjoner av kontrakter enn dette heftet søker å dekke. Formålet med denne teksten er i all hovedsak å gi deg som leser en grunnleggende forståelse for temaet. Et mer spesifikt formål er å gi deg en forståelse for hvordan ulike kontraktstrategier kan bidra til suksess eller fiasko for ditt prosjekt. Bare frie menn kan forhandle. Fanger kan ikke inngå kontrakter. - K. Manchester

42 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser Kontraktsstrategi og avtaleformer En avtale, eller kontrakt, er i juridisk forstand en skriftlig eller muntlig enighet mellom to eller flere parter om forhold av rettslig karakter. Etter hovedregelen i avtaleloven av 1918 blir en avtale til ved at en part aksepterer et tilbud som den andre part har fremsatt, og det er overensstemmelse mellom tilbud og aksept. Det er viktig å merke seg at muntlige avtaler er like bindende som skriftlige avtaler om ikke annet er blitt bestemt i lov eller forutgående avtale mellom samme parter. Skriftlige avtaler gir derimot en ryddigere kontraktshåndtering på grunn av dokumentasjonen. Prinsippet om formfrihet: En avtale kan inngås på hvilken form man vil. Prinsippet om avtalefrihet: Man kan inngå avtale om hva man vil og med hvem man vil, så lenge avtalen ikke strider mot ufravikelige lovkrav. Når det inngås avtaler om større verdier, brukes normalt skriftlig form. Dette gjøres f.eks. ved kjøpekontrakter for bil, båt og fast eiendom, samt ved offentlige anskaffelser og bygge- og anleggskontrakter. Avtaler i forbindelse med bl.a. offentlige anskaffelser og byggeprosjekter inngås normalt ved underskrift på et særskilt avtaledokument. Ved offentlige anskaffelser er det påbudt at avtale inngås etter konkurranse "så langt det er mulig", ifølge offentlig anskaffelsesloven. Lædre (2009) viser til en definisjon av kontrakt som en rettsgyldig og bindende skriftlig avtale mellom to eller flere parter. Generelt er det slik at loven vil gjelde foran en privatrettslig avtale dersom det er strid mellom disse dokumentene. Lædre (2009) påpeker at kontrakter i bygg- og anleggsprosjekter ofte er utsatt for endringer. Med andre ord vil det i en kontrakt mellom kunden og entreprenør ikke nødvendigvis være slik at entreprenørens forpliktelser er endelig fastsatt ved kontraktsinngåelse da byggherren kan gi bindende pålegg om endringer etter at en avtale er kommet på plass. Lædre (2009) viser også til prinsippet om at det koster å overføre ansvar fra byggherren (kunden) til den prosjekterende eller til entreprenøren.

43 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser Kontraktsformer i generell kontekst For å forstå kontraktstrategier kan det være greit med en betraktning av generelle kontraktstyper, og deres virkemåte. Med generell menes her kontrakter som er uavhengig av type næring og produkt. Kontrakter kan kategoriseres etter grad av samarbeid mellom partene og kontraktens grad av kompleksitet 12. Figur 12 Fire hovedtyper kontrakter. Kilde: Jan T. Karlsen (u.d.). Klassisk kontrakt kjennetegnes blant av at avtalens form har liten betydning. Det vil si at kontraktspartene er lite viktige for gjennomføringen av kontrakten. Den ideelle formen for klassisk kontrakt er kjøp. Utveksling av ytelser og belønning kan avgrenses komplett og beskrives som om den foregår på avtaletidspunktet. Denne kontraktsformen har svakheter ved omfattende og komplekse transaksjoner, som vi i de fleste tilfeller finner i BAE-næringen. Nyklassisk kontrakt er i stand til å håndtere en høyere grad av transaksjoner kompleksitet. Denne kontraktsformen aksepterer at en komplett beskrivelse av transaksjonene er upraktisk. Kontraktsformen kjennetegnes ved følgende forhold: Transaksjonene har et langtidsperspektiv Kontraktspartene har betydning for gjennomføringen Fleksibilitet håndteres ved forsterkede ledd i kontrakten Relasjonskontrakter er, som vi forstår av navnet, bygget på relasjonen mellom partene som er involvert i utvekslingen av ytelser og belønning. Her er en beskrivelse av transaksjonen byttet ut med beskrivelse av prosess og relasjoner mellom partene. Denne kontraktsformen kjennetegnes av lang varighet på relasjonene, at partene har svært stor betydning for gjennomføringen og at avtalens form har betydning. 12 Prof. Jan T. Karlsen, BI. Presentasjon (u.d.): Kontraktsadministrasjon.

44 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser 36 Alliansekontrakter 13 er bygget på en erkjennelse om ønsket for bedre samarbeid mellom kunde og leverandør. I en alliansekontrakt etableres en integrert organisasjon, og dette utgjør det tydeligste skillet mellom denne kontraktstypen og en relasjonskontrakt. Alliansekontrakter kan ta høyde for følgende forhold: Gevinst eller tap i forhold til målet deles etter forhåndsdefinerte kriterier Partene i alliansen setter klare mål for lønnsomhet og totalkostnad Partene påtar seg felles ansvar for planlegging og gjennomføring av oppdraget Kontraktsstrategi En kontraktstrategi vil være en del av organisatoriske strategier og prosjektstrategier, altså hvordan strategien for hvordan prosjekter skal organiseres og gjennomføres. Valg av kontraktstrategi er en av aktivitetene som er avgjørende for samarbeidet mellom kunden, entreprenøren og de prosjekterende. Dette valget kan derfor ha stor betydning for både produktiviteten og effektiviteten i et bygg- og anleggsprosjekt (Lædre, 2009). Lædre (2009) skriver i sitt sammendrag at alle seriøse byggherrer bør ha en generell og overordnet kontraktstrategi, som kan gi føringer for valg av prosjektspesifikk kontraktstrategi tilpasset det enkelte prosjekt. Før en kontraktstrategi utarbeides bør byggherren rangere de fire faktorene TID, KOSTNAD, KVALITET og OMFANG, for slik å gi prosjektorganisasjonen et bilde på hva den har å forholde seg til. De fire faktorene er gjensidig avhengige. Figur 13 Avhengighet mellom de fire faktorene i resultatmålene. Kilde: (Lædre, 2009). Kontraktstrategiene spenner mellom de ytterpunktene integrasjonsbasert strategi og separasjonsbasert strategi. En integrasjonsbasert strategi vil søke å involvere leverandører, og overføring av mest mulig ansvar for usikkerhet og styringsmuligheter til dem. En separasjonsbasert strategi vil søke å la byggherren beholde ansvaret for usikkerheten og styringsmulighetene. En komplett kontraktstrategi omfatter virkemidler for utvelgelse, virkemidler for fordeling av ansvar og virkemidler for prosess. 13 Iht. Jan T. Karlsen, BI, kan allianser defineres som: En kontraktuellt bindende avtale mellom organisasjoner som har bestemt seg for å arbeide sammen for en periode eller for et bestemt prosjekt.

45 Prosjektspesifikk kontraktstrategi Generell kontraktstrategi Kontraktshåndtering og offentlige prosesser 37 Lædre (2009) skisserer en modell hvor prosjektstrategien består av følgende fire elementer: Strategi for organisering og arbeidsfordeling Gjennomføringsstrategi Strategi for styring av usikkerhet Kontraktstrategi Forhold Integrasjon Separasjon Kan overføre ansvar Lovverket Har ansvaret uansett Standarder og rutiner Markedets preferanser Hyppighet av prosjekt Tilpasset ansvar hos entreprenør Foretrekker ansvar hos entreprenør Liten Tilpasset at ansvaret er hos byggherre Foretrekker ansvaret hos byggherre Stor Organisasjonens nedbrytningsstruktur Spekter av kontraktstrategier Tid, kostnad, kvalitet og omfang Usikkerhetsbildet Diversifisering Prosjektnedbrytningsstruktur Liten kapasitet Ansvar vanligvis hos byggherre Ikke slakk Påvirkbar usikkerhet Systematisk usikkerhet Få og uklare grensesnitt Stor kapasitet Ansvar vanligvis hos entreprenør Slakk Vanskelig påvirkbar usikkerhet Usystematisk usikkerhet Klare grensesnitt Byggherrens behov for styring underveis Behov for entreprenørmedvirkning Komplisert pga. spesielle arbeider Kompleksitet pga. mange fag Varigheten Markedsundersøkelser Prosjektorganisasjonens preferanser Kritikaliteten Lite Stort Ukomplisert Leverandør styrer best Kort Ikke presset Kontrollere Kritisk for byggherre Stort Lite Krever spesialkompetanse Byggherre styrer best Lang Presset marked Styre Kritisk for entreprenør Tabell 2 Forhold som påvirker valg av kontraktstrategi. Kilde: (Lædre, 2009).

46 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser 38 Når så en kontraktstrategi skal velges kan det være hensiktsmessig å analysere noen forhold for valg av virkemidler. Forholdene for en generell og en prosjektspesifikk kontraktstrategi kan være ulike, og av ulik detaljering. Lædre (2009) påpeker at det er viktig å ikke miste et bilde av helheten ved valg av kontraktstrategi. Den generelle kontraktstrategien bør være gjeldende for en portefølje med prosjekter, men også ha rom for prosjektspesifikke tilpasninger. Slik kan byggherren ved behov tilpasse sin kontraktstrategi ut i fra en rekke forhold av varierende betydning. Integrasjonsbasert og separasjonsbasert prosjektstrategi handler begge om hvilke virkemidler (utvelgelse, fordeling av ansvar, prosess) som benyttes. Dermed kan vi også snakke om integrasjonsbaserte virkemidler og separasjonsbaserte virkemidler. Virkemidlene for utvelgelse kan deles opp i prekvalifisering, tildelingskriterier og kontraheringsform. Disse virkemidlene påvirker valget av leverandør, ikke kontraktsforholdet mellom partene. Virkemidlene for fordeling av ansvar kan deles opp i ytelsesbeskrivelser, avtale-/entrepriseform og kontraktstype. Disse virkemidlene vil ha størst betydning for det økonomiske forholdet mellom partene. Legg merke til at avtaleform brukes for prosjekteringsfasen og entrepriseform brukes for gjennomføringsfasen (produksjon). Virkemidler for prosess kan deles opp i insentiver og kontraktsbestemmelser. Hovedkategori virkemidler Virkemiddel Integrasjon Separasjon Prekvalifisering Prekvalifisering Prekvalifisering Utvelgelse Tildelingskriterier Økonomisk mest fordelaktig Lavest pris Kontraheringsform Direkte kjøp Anbudskonkurranse Ytelsesbeskrivelser Funksjonsbeskrivelser Mengdebeskrivelse Fordeling av ansvar Avtale-/entrepriseform Totalentreprise Delprosjektering/ delte entrepriser Kontraktstype Fikssum Regningsarbeid Prosess Insentiver Insentiver Insentiver Kontraktsbestemmelser Utradisjonelle kontraktsbestemmelser Tradisjonelle kontraktsbestemmelser Tabell 3 Virkemidlers fordeling på integrasjons- og separasjonsbasert kontraktstrategi. Kilde: (Lædre, 2009). Lædre (2009) påpeker at det er viktig å se valgene av virkemidler i en sammenheng. Det er teoretisk og praktisk mulig å kombinere for eksempel separasjonsbaserte virkemidler for anskaffelse med integrasjonsbaserte virkemidler for fordeling ansvar. Således er det svært mange kombinasjoner av virkemidler som kan utgjøre en helhetlig kontraktstrategi.

47 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser Kontraktsstrategi for prosjekteringsfasen Valg av kontraktstrategi for prosjekteringsfasen er av betydning også for valg av kontraktstrategi for gjennomføringsfasen (produksjon). Kundens valg av avtaleform for prosjekteringsfasen bestemmer hvem som inngår kontrakt: ønsker man kontrakt med flere parter eller bare en part? I det videre skal vi se nærmere på hvordan virkemidler for fordeling av ansvar og virkemidler for prosess påvirker hvordan leverandører kan jobbe sammen i prosjekteringsfasen. De ulike avtaleformene for prosjekteringsfasen er fordelt slik (Lædre, 2006): Offentlig privat samarbeid (OPS) 14 Totalentreprise Totalprosjektering Gruppeavtale Pålagt gruppeavtale ( indisk bryllup ) Delprosjektering Figur 14 Virkemidler i kontraktstrategi for prosjekteringsfasen. Kilde: (Lædre, 2009). 14 Krever en offentlig kunde

48 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser Delprosjektering Ved delprosjektering har kunden anledning til å sette inn sin egen prosjekteringsleder for å styre prosjekteringsprosessen. Dette kan være en fordel dersom denne prosjekteringslederen også er tiltenkt en funksjon i produksjonsprosessen. Mellom prosjekteringsfasen og produksjonsfasen kan det være viktig med kontinuitet og langvarig eierskap, slik at viktig informasjon blir videreført i den totale byggeprosessen. Delprosjektering gir kunden en god kontroll på prosjekteringsprosessen fordi valg av løsninger er kontrollerbare av kunden. Kunden har anledning til å vurdere alle løsninger opp mot helheten for prosjektet, og kan således styre prosjekteringen i retning av hva kunden virkelig har behov for. De enkelte prosjekterende gis ikke samme grad av påvirkning på valg av løsninger som i en modell med totalprosjektering. Delprosjektering vil gi kunden ansvaret for koordinering og kontroll av de ulike leveransene i prosjekteringen. Dersom kunden selv velger å inneha funksjonen prosjekteringsleder, vil kompetansen om ledelse av prosjekteringsprosessen ligge i kundens organisasjon. For større, profesjonelle kundeorganisasjoner kan dette være en god løsning for å lede en prosjekteringsprosess. Uansett må kunden ha kompetanse til å forstå, kontrollere og følge opp arbeidet som skjer i prosjekteringsprosessen Pålagt gruppeavtale Under denne avtaleformen vil kunden inngå avtaler med de enkelte prosjekterende, og kan således bestemme hvilke aktører som skal jobbe sammen. Det er vanlig at de prosjekterende igjen skriver en gruppeavtale slik at de har et solidarisk ansvar for hverandres leveranser (Lædre, 2009). Kunden unngår, med denne avtaleformen, å få uønskete deltakere med i prosjekteringsfasen. De enkelte prosjekterende vil, ved en slik avtale, ikke ha anledning til å bestemme hvem de skal samarbeide med. Det vil derfor være knyttet en større usikkerhet til hvorvidt de ulike aktørene, under en slik avtale, vil være i stand til å samarbeide godt. Et annet begrep for denne avtaleformen er indisk bryllup (Lædre, 2006) Gruppeavtale Gruppeavtale fungerer slik at en de prosjekterende selv bestemmer hvilke aktører som skal være en del av gruppen. Kunden har her en avtale med alle de prosjekterende som utgjør gruppen, og gruppen er solidarisk ansvarlig for hverandres avtaler (Lædre, 2009). Denne avtaleformen kalles også frivillig gruppesammensetning Totalprosjektering Ved totalprosjektering har kunden kontrakt med én prosjekterende. Denne ene prosjekterende har dermed ansvaret for alle andre leverandører i prosjekteringsfasen, og står således fritt til å velge øvrige leverandører innenfor rammebetingelsene i sin avtale med kunden. Denne avtaleformen, samt gruppeavtale, gir kunden færre roller i prosjektet. Totalprosjektering og frivillig gruppesammensetning har mange likehetstrekk, og har mange av de samme effektene (Lædre, 2009).

49 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser 41 Totalprosjektering og frivillig gruppesammensetning er begge avtaleformer som vil gjøre det enklere for de prosjekterende å se sammenhengene i hele prosjektet. De prosjekterende vil kunne beregne risikopremie på grunn av ansvaret som blir overført til den totalprosjekterende eller den frivillig sammensatte gruppen. For frivillig gruppesammensetning vil de som har ansvaret for prosjekteringsledelsen sannsynligvis knytte til seg aktører de tidligere har hatt godt samarbeid med. Disse erfaringene kan være forbundet med enkeltpersoner eller firma. Slik sett danner disse avtaleformene et teoretisk godt utgangspunkt for en tilfredsstillende prosjekteringsprosess Totalentreprise I en totalentreprise overføres ansvaret for prosjekteringsfasen (eller deler av denne) og produksjonsfasen til en totalentreprenør. Totalentreprenøren står da fritt til å velge sine leverandører i disse fasene med mindre kunden tiltransporterer sine leverandører fra tidligere faser til totalentreprenøren. Det kan være at arkitekt eller rådgivende ingeniør bygg blir tiltransport i tilfeller hvor kunden finner dette gunstig. Kunden må vanligvis regne med å betale risikopremie for overføring av ansvar til en totalentreprenør. Prinsippene for totalentreprise, totalprosjektering og frivillig gruppesammensetning har flere likheter i hvilke effekter de gir. Men for en kunde som er opptatt av entreprenørens kompetanse kan totalentreprise være fordelaktig, da man kan anta at også grensesnittene mellom prosjektering og produksjon er bedre ivaretatt i denne avtaleformen. Totalentreprise vil redusere antall grensesnitt kunden må koordinere, og kan således være ressursbesparende for kundens organisasjon. Totalentreprise kan derfor være et godt alternativ for en kunde med liten kapasitet til oppfølging (Lædre, 2009) OPS Offentlig privat samarbeid, OPS, er en avtaleform som skiller seg ut fra de øvrige som til nå er presentert. I OPS er det leverandøren som står for finansiering, prosjektering, bygging og drift (Lædre, 2009). I de øvrige avtaleformene får leverandøren betalt etter hvert som arbeidet utføres. I OPS får leverandøren betalt i driftsfasen, som kan løpe over svært mange år. Arbeidsfordelingen mellom det offentlige og private er spesiell i OPS: grovt overleverer det offentlige en funksjonsbeskrivelse til et OPS-konsortium, som i sin tur står fritt til å velge løsninger innenfor de gitte rammene. I likhet med totalentrepriser ligger det insentiver i OPS til å velge produksjonsvennlige løsninger. En markant forskjell er allikevel at OPS vil stille høyere krav til leverandørens håndtering av livsløpskostnader enn hva tilfellet for en generell totalentreprise er. Lædre (2009) understreker dette: En av tankene er at OPS-konsortiet skal optimalisere forholdet mellom investeringskostnad og driftskostnad.

50 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser 42 Til tross for de gode intensjonene er det flere forhold ved finansieringsmodellen i OPS som kan være utfordrende i et samfunnsperspektiv og for prosjekter isolert. OPS har ikke blitt veldig utbredt i Norge, men flere aktører (og særlig store entreprenører) har i den senere tiden uttrykt ønsker om en tyngre satsning på OPS Insentiver Insentiver benyttes som en sikring for ønsket handling, og her er kontraktspartenes mål for oppdraget avgjørende: en harmonisering kan være nødvendig. Vi skiller vanligvis mellom positive (belønning) og negative (straff) insentiver. De positive insentivene kan bestå av bonus, fordeling av fortjeneste eller videre samarbeid mellom partene. De negative insentivene kan være dagmulkt, deling av risiko eller redusert belønning. Denne beskrivelsen av insentiver, med eksempler, er på ingen måte utfyllende. Det er stor kreativitet i både når det gjelder positive og negative insentiver. Noen mulige insentiver kan for eksempel være: Økonomisk Ære, anerkjennelse og anseelse Tildeling av nye oppdrag Tildeling av tilleggsoppgaver Disse insentivene kan knyttes opp til de fleste virkemidlene for utvelgelse, fordeling av ansvar og prosessen. Positive insentiver Gir en belønning; for eksempel mer penger ved ferdigstillelse til en viss dato. Negative insentiver gir en straff; for eksempel dagmulkt Perverse insentiver Insentiver som misbrukes av en part til å kun gi positivt utfall for den ene parten; for eksempel hvis det fokuseres kun på å bli ferdig til en bestemt dato slik at bonus blir utlevert, og det i ettertid viser seg å være store mangler ved kvaliteten på bygget Kontraktsbestemmelser Lædre (2006, 2009) deler opp kontraktsbestemmelser i to: Tradisjonelle kontraktsbestemmelser Utradisjonelle kontraktsbestemmelser 15 Byggeindustrien Nr.8/2011,

51 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser 43 Under tradisjonelle kontraktsbestemmelser er det i all hovedsak Norsk Standard som er veiledende. De tradisjonelle bestemmelsene har til hensikt å skape en forutsigbarhet for leverandører. Disse bestemmelsene er omforente. De utradisjonelle kontraktsbestemmelsene er de som avviker fra standardiserte bestemmelser. Eksempler på utradisjonelle kontraktsbestemmelser kan være (Lædre, 2006): Samlokalisering Entreprenørens deltakelse i prosjekteringen Oppstartsmøter og fellesmøter De prosjekterendes deltakelse i produksjonen Insentiver knyttet til budsjett, framdriftsplan, SHA, driftskostnader eller liknende Hensikten med slike utradisjonelle kontraktsbestemmelser er som regel å bedre samarbeidet med de involverte partene i en byggeprosess. En kunde kan basere de utradisjonelle kontraktsbestemmelsene på en intensjonsavtale, som beskriver partenes intensjoner om å samarbeide i prosjektet. Lædre (2006) påpeker at når integrasjonsgraden øker, øker også behovet for tillit mellom partene Standarder Som nevnt vil standardiserte kontraktsbestemmelser være veiledet eller fullstendig i samsvar med standardiserte avtaledokumenter. Listet under finner du anvendelsesområdet til de vanligste standardene 16 : NS 8407 (Alminnelige kontraktsbestemmelser for totalentrepriser) brukes i kontrakter mellom byggherren og totalentreprenør, altså en entreprenør som påtar seg hele eller vesentlige deler av prosjekteringen og utførelsen av bygge- og anleggsarbeidet. NS 8417 (Alminnelige kontraktsbestemmelser for totalunderentrepriser) inneholder alminnelige kontraktsbestemmelser som kan brukes i kontrakt mellom en hovedentreprenør og en underentreprenør, der underentreprenøren påtar seg en del av prosjekteringen og utførelsen av et bygg- eller anleggsarbeid som hovedentreprenøren har påtatt seg overfor byggherren eller en annen entreprenør. Standarden skal således brukes i undentreprisekontrakter der underentreprenøren påtar seg hele eller deler av prosjekteringen av det arbeidet som han selv skal utføre. NS 8405 (Norsk bygge- og anleggskontrakt) skal brukes når entreprenøren inngår kontrakt med byggherren om utførelsen av bygge- og anleggsarbeid, samtidig som det vesentligste av tegninger, beskrivelser og beregninger skal leveres av byggherren. NS 8401 (Alminnelige kontraktsbestemmelser for prosjekteringsoppdrag) skal brukes i kontraktsforhold mellom oppdragsgiver og arkitekt, rådgivende ingeniør eller annen fagkyndig om prosjekteringsoppdrag innenfor bygg og anlegg, herunder oppfølging av prosjekteringen i bygge- og reklamasjonsfasen. Standarden er basert på et oppdrag etter fast pris. NS 8402 (Alminnelige kontraktsbestemmelser for rådgivningsoppdrag honorert etter medgått tid) skal brukes i kontraktsforhold mellom en oppdragsgiver og en arkitekt, 16 Hentet fra

52 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser 44 rådgivende ingeniør eller annen fagkyndig om rådgivningsoppdrag med tilknytning til bygg og anlegg, normalt basert på honorar etter medgått tid Et utvalg alternative modeller De utradisjonelle kontraktsbestemmelsene, som listet i kapittel Kontraktsbestemmelser, og et ønske om flere OPS-prosjekter signaliserer et behov for andre samarbeidsformer i byggeprosjekter. Det finnes svært mange varianter, hvor flere av disse kan sorteres under utradisjonelle bestemmelser. I det følgende presenteres et lite utvalg av slike kontraktsbestemmelser, for å gi deg et innblikk i muligheter og utfordringer forbundet med kontraktsbestemmelser. Generelt kan det late til at flere av modellene som er utviklet, eller er i ferd med å utvikles, har til felles at de antyder integrasjonsbasert kontraktstrategi. Samspillsmodell Denne varianten søker å oppnå et tett samarbeid mellom alle involverte parter i et byggeprosjekt. Avtaleformen som ligger til grunn for en slik modell kan være basert på tradisjonelle bestemmelser, for eksempel NS 8407 (tidl. NS 3431), med tilhørende fikssum eller fastpris som kontraktstyper. Men en forutsetning for å lykkes med samspillsmodellen er insentiver for motiverer til felles måloppnåelse. Type insentiver kan variere, men det handler i all hovedsak om balansen mellom ytelse og belønning. Insentivene bør være knyttet tett til felles målsettinger og prosjektets suksesskriterier. Dernest bør kontraktsbestemmelsene si noe om følgende: Roller og rollefordeling i prosjektet Felles målsettinger for prosjektets suksess Samhandlingsmønster Kommunikasjon Transparency (åpenhet og tillit) Modellen kan gi følgende fordeler: Enklere og smidigere gjennomføring Større trygghet for oppdragsgiver til å gjøre endringer Bedre risikofordeling (større deler av driftskostnadene kan tas av utbygger) For prosjekteringsprosessen kan en slik modell gi de prosjekterende anledning til å jobbe med en kunde, entreprenør og øvrige sentrale leverandører fra et tidligere stadium. Dette kan føre til bedre samarbeid mellom alle aktører og det kan gi alle leverandører en bedre forståelse av helheten i byggeprosessen.

53 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser 45 Partnering Partnering er en samarbeidsform som kjennetegnes av dialog, tillit, åpenhet og tidlig involvering av partene(brodtkorb, 2008). I partnering vil et prosjekt gjennomføres under felles målsetninger og med felles økonomiske interesser, og vi kan kalle det et partneringprosjekt. Prinsippene for partnering er (Brodtkorb, 2008): Fokus på positivt samarbeid/involvering/eierskap/holdninger Felles målsetninger Felles økonomiske interesser/målpris og insentiver Åpen økonomi Riktig team Felles aktiviteter workshops Løpende oppfølging Avtalestruktur Tillegg og endringer i forhold til Norsk Standard Som regel legges en totalentreprise til grunn for partnering, altså er avtalen i praksis begrenset til prosjektering og produksjon. Avtalepartene er da kunde og totalentreprenør. For å lykkes med partnering må alle involverte aktører har tilstrekkelig kompetanse og ressurser for å fylle sine roller i prosjektet. Figur 15 Suksesskriterier for partnering (Brodtkorb, 2008).

54 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser 46 Det er ikke nødvendigvis nok at kunde og entreprenør er involvert i partnering. Leveransene fra øvrige sentrale aktører vil bli påvirket av en slik modell, og det er derfor hensiktsmessig at disse involveres tidligst mulig for å skape en forståelse av den totale modellens virkemåte. Her ligger også en av svakhetene til partnering: øvrige sentrale aktører i et prosjekt kompliserer prinsippene modellen er tuftet på. For eksempel blir bildet av et riktig team betydelig utvidet i prosjekteringsfasen, og det kan være en utfordring å vite hva et riktig team faktisk er. Insentivene kan regulere forholdet mellom kunde og entreprenør, men hva med øvrige leverandører? For øvrig er det slik at avtalepartene, altså kunde og entreprenør, vil ha størst innflytelse og styring på prosjektet fordi de står for de største ytelsene. Dette kan gi utfordringer når andre parter knyttes til modellen. Partnering kan gi følgende effekter(brodtkorb, 2008): Mer effektiv risikohåndtering Større budsjettsikkerhet Effektiv bruk av kompetanse og ressurser Effektive byggeplasser Høyere kvalitet Økt verdiskapning Færre konflikter Høyere tilfredshet hos kunder og brukere I partnering er det viktig av interessemotsetninger håndteres, ikke glemmes. En riktig balanse mellom ytelse og belønning er et helt sentralt forhold i alle avtaler. Denne balansen må ikke dekkes til ved bruk av partnering. Relasjonskontrakt (relational contracting) Denne modellen har til hensikt å tilføre verdi i forstand av transaksjoners effektivitet. Verdi defineres av prosjekts rammebetingelser, og er ofte knyttet opp mot kundens virksomhetsmål. Transaksjoner er ytelser og belønning innenfor modellens omfang. Tillit er en sterk karakteristikk i en relasjonskontrakt. Andre forhold av viktighet er samarbeid, avhengighet, fokus på prosess og kunnskapsdeling for kommersiell interesse (Barbara, 2005). Verdien av en relasjonskontrakt er derfor basert på det kommersielle forholdet mellom kontraktens parter. En slik tilnærming er menneskeorientert ved at den baserer seg på kunnskapen de involverte personene besitter. Her ligger også denne modellens anledning for suksess (eller fiasko). Forhold som risiko i tid, kostnad og kvalitet blir håndtert kollektivt. Fokuset dreies derfor mot et bredere og felles utvalg av formål eller verdier.

55 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser 47 Relasjonskontrakter og partnering ser ut til å ha mange likheter. Forbes og Ahmed (2011) presiserer forskjellen mellom disse på følgende måte: While the hard dollar contract underlies the partnering approach, relational contracting proactively manages the project to maximize progress and quality while minimizing the dispute that may be caused by adversarial attitudes. Partnering has the shortcoming that it seeks to build relationships but tacitly accepts that a claim may result from a contract. Forhold som begrenser relasjonskontrakter er (Forbes og Ahmed, 2011): Det vil alltid være forhold mellom to eller flere parter som ikke kan forenes Ethvert element av konkurranse mellom partene vil skape spenninger i prosjektorganisasjonen Tilliten til alle parter i en prosjektorganisasjon vil være varierende Å tilnærme seg et tillitsbasert forhold mellom to eller flere partere kan være utfordrende Integrated Project Delivery (IPD) Dette er en form for relasjonskontrakt, og springer ut fra Lean Construction. En definisjon av denne modellen er: A relational contracting approach that aligns project objectives with the interests of key participants (Forbes og Ahmed, 2011). IPD springer ut fra Lean Construction, og er et registrert varemerke utviklet av Westbrook Air Conditioning and Plumbing i Orlando, Florida. De utviklet denne modellen for å få til mer effektivt teamarbeid. Denne formen for relasjonskontrakt er stadig under utvikling etter hvert som den blir prøvd ut på forskjellige prosjekter. Modellen har blant annet blitt adoptert av Sutter Health System i California, hvor de har utviklet en egen variant under navnet Integrated Form of Agreement (IFOA). Både IPD og IFOA tilrettelegger prosjektorganisasjonen for å jobbe etter Lean Project Delivery System (LPDS). Det fundamentale prinsippet i IPD er nært samarbeid i et team som er fokusert på å optimalisere hele prosjektet i stedet for hver aktørs egne interesser.

56 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser 48 Grunnleggende teori om IPD og IFOA IPD søker å involvere alle parter fra dag en av prosjektet, fremfor å hente inn aktører etter behov. Dette gjøres for å få bukt med gapet mellom prosjektering og produksjon, altså grensesnittene, som er et av hovedproblemene med tradisjonelle kontrakter. En annen fordel med dette er at alle aktører får et større eierskap til prosjektet og en høyre forståelse av sluttproduktet. Figur 16 viser hvordan IPD med sin tidlige involvering av alle aktører, og økt fokus på samarbeid mellom aktørene kan øke forståelsen til sluttproduktet. Figur 16 økt forståelse av sluttproduktet i IPD prosessen til Cathedral Hill Hospital Figur 17 viser hvordan et IPD team kan være sammensatt. Eier skriver en single prime contract med en av hovedaktørene, for eksempel prosjektleder eller en entreprenør som kan ta på seg arbeidet med å lede hele prosessen. En single prime contract baserer seg på tradisjonelle kontrakter, og kan i hovedsak være en hvilke som helst type kontrakt. Den skal i all hovedsak si litt om kostnader, fremdrift og omfang på prosjektet. Det avtales en risk-pool for uforutsette hendelser. Det avtales også en deling av overskudd/underskudd. Alle Primary Team Members (PTM) skriver under en relasjonskontrakt som forplikter og fordrer høyt samarbeid. Denne er direkte linket til bestemmelser i single prime contract. Alle PTM har dermed skrevet under på en relasjonskontrakt som binder de til bestemmelsene i single pirme contract, de binder seg også til å dele alle kostnadene og eventuelle overskudd for det totale prosjektet. Måten kostnader og profitt blir delt mellom medlemmene er bestemt etter en formel på hvor mye de deltar med inn i teamet. Det skal understrekes at også eier og den part som signerer single prime contract skriver under på denne relasjonskontrakten, så i all hovedsak er også de en PTM.

57 Kontraktshåndtering og offentlige prosesser 49 Figur 17 Integrated Project Delivery (Forbes & Ahmed, 2011). Dette leder til to hovedprinsipper for team arbeid med IPD (Owen Matthews, 2005): 1. Alle PTM er ansvarlig for å overholde de bestemmelser satt i Single Prime Contract 2. Alle PTM deler risiko og overskudd for det totale prosjektet IFOA Integrated Form of Agreement som er Sutter Healt sin tilnærming til IPD er lagt opp litt annerledes. Der skriver eier en kontrakt som både arkitekt og totalentreprenør skriver under. Eier, Arkitekt og totalentreprenør utgjør da Core group (kjernegruppen) i teamet. Disse er ansvarlig for å lede prosessen. Andre aktører kommer inn (som i IPD generelt) etter en utvelgelsesprosess. Den blir foretatt av kjernegruppen, der de velger ut etter andre kriterier enn lavest pris (samarbeidsevne, erfaringer etc.). Også her undertegner Primary Team Member (PTM) en relasjonskontrakt i likehet med generell IPD. I tillegg skriver de under på de fem store ideene. Det finnes flere typer IPD, det er mulig og skille mellom IPD prosessen og IPD inc. Der sistnevnte er en noe mer intensiv utgave, her opprettes det et eget aksjeselskap som alle PTM blir eiere av. Dette er et forsøk på å prøve og ytterligere øke samarbeid og tillit i gruppen. IPD er en tillitsbasert samarbeidsmetode. Derfor er det utrolig viktig å velge riktige medlemmer i gruppen. Enkelte personer er rett og slett ikke egnet for samarbeid på dette nivået (Owen Matthews, 2005).

58 Prosjekteringsprosessen og faser 50 5 Prosjekteringsprosessen og faser I kapittelet Modeller av byggeprosjekt og byggeprosess delte vi opp byggeprosessen i fire prosesser: offentlige, administrative, kjerne- og økonomiske prosesser. I kjerneprosessene ligger fasene programmering, prosjektering og produksjon. Programmeringsprosessen griper inn i prosjekteringsprosessen og omvendt. Prosjekteringsprosessen griper inn i produksjonsprosessen og omvendt. Dette kommer vi nærmere inn på. Men det er ikke slik at fasene, i alle fall i teorien, skal gripe inn i hverandre. Figur 18 Parallelle og overlappende prosesser. Kilde: (Hansen, u.d.). Som en følge av tidligere diskusjon av faser og prosesser kan vi si at prosjektering kan betraktes som følgende: En underordnet prosess i byggeprosessen En eller flere faser i byggeprosessen Bølviken et.al (2010) foreslår at prosjekteringen består av følgende tre prosesser: Skapelsesprosess (the design creation process) Her er designet oppfunnet/oppdaget (invented). Produksjonsprosessen (the design production process) Her er det besluttete designet dokumentert skriftlig, på tegninger og i modeller. Det besluttete designet blir kommunisert til produksjonsorganisasjonen. Beslutningsprosessen (the decision making process) Her blir det tatt avgjørelser om hva som skal bygges eller hva som er grunnlag for videre prosjektering. De tre prosessene, som skissert over, har i høyeste grad en teoretisk relevans. Riktignok avviker de fra de mer tradisjonelle formene for deskriptiv litteratur, som angir i en kronologisk rekkefølge hva som faktisk skjer i de ulike fasene og prosessene. I det videre skal vi se nærmere på fasene i prosjektering. Vi er også kjent med at faseinndelingen også vil variere fra prosjekt til prosjekt. AY2010 påpeker at det allikevel er slik at summen av problemstillinger som vil dukke opp og måtte løses vil være

59 Prosjekteringsprosessen og faser 51 tilnærmet den samme uansett faseinndeling og gjennomføringsmodell. Derfor må ansvar og oppgaver fordeles i ethvert prosjekt, og faseinndelingen for prosjektet må omforenes. Mellom hver fase kan da oppsummering av den forrige fasen og klargjøring for den neste fasen utføres. De ulike fasene i byggeprosessen kan fremstilles slik (med utgangspunkt i AY2010 sin overordnete inndeling): 1. Tidligfase, utredningsfase, initialfase, idèfase eller konseptfase Skisseprosjektering eller skissefase 3. Forprosjektering 4. Detaljprosjektering 5. Produksjonsprosjektering eller leverandørprosjektering 6. Utførelsesfase eller produksjonsfase 7. Overtakelse 8. Drift Tidligfase, utredningsfase, initialfase, idèfase eller konseptfase Her utføres hovedanalyser, valg av gjennomføringsmodell og programmering. I denne fasen vil man også kunne kontrahere de prosjekterende. Her fremskaffer man også grunnlagsdokumenter for reguleringsplan og lignende (Arkitektbedriftene i Norge, 2010). Dette er kundens innledende prosess hvor behovet for å realisere prosjektet må vurderes. Behovet bør være i samsvar med strategi eller isolerte behov en virksomhet har for å understøtte sin virksomhets verdiskapning. Kunden kan være en sammensatt organisasjon, for eksempel et investeringsselskap. I et slikt tilfelle kan det hende at byggverket skal realiseres for kortsiktig avkastning for investeringsselskapet, og de virksomhetsmålene som skal understøttes er de hos brukergruppen (altså de som skal bruke bygget i et lengre perspektiv). I denne tar kunden stilling til hva som generer verdi ved å realisere byggverket. Verdi er her knyttet til kortsiktig perspektiv (for kunden) og langsiktig perspektiv (for kunden, brukere, aktører i prosjektet, samfunn og miljøet). Kunden kan, og bør, her ta stilling til hvordan en eventuell realisering skal balanseres mellom produktet (byggverket), organisasjonen (som gjennomfører prosjektet) og prosessene (som leder fram til det ferdige produktet) (Kunz, et al., 2009). Kunden fastsetter de økonomiske rammene, både for investering, drift og livsløpskostnader (Westgaard, et al., 2010). Westgaard, Arge og Moe (2010) skriver at videre vil man etablere en intern organisasjon for å gjennomføre prosjektet, velger en strategi eller gjennomføringsmodell, utarbeide et overordnet program og fastsetter rammebetingelsene for det videre arbeidet. Strategi, ambisjonsnivå og valg av gjennomføringsmodell avgjør om man velger å utvikle en eller flere visjoner for en mulig løsning, arrangere en prosjektkonkurranse, engasjere arkitekt og / eller prosjekteringsgruppe eller ber om tilbud på totalentrepriser. Velger man å gjennomføre en åpen eller 17 Det er ingen konsensus i litteraturen omkring hva de enkelte fasene skal kalles. Her er det derfor presentert de navn på denne fasen som er funnet i litteraturen. Som et eksempel anvender AY2010 begrepet utdredningsfase (s.16), mens (Hansen, u.d.) anvender konseptfase. Her benyttes idéutvikling og utdredning som underordnete prosesser av programmering (som igjen er en av kjerneprosessene av og en underordnet prosess i byggeprosessen).

60 Prosjekteringsprosessen og faser 52 invitert prosjekt eller designkonkurranse må dette regnes som en del av initialfasen og som grunnlag for senere skisseprosjekt. Denne fasen kan også deles opp i fasene begynnelse/utgangspunkt (Westgaard, et al., 2010) og programmering (Westgaard, et al., 2010)/ (Hansen, u.d.). Hensikten med programmering er å analysere alternativer for byggeprosjektet med tanke på blant annet funksjonalitet. Et byggeprogram vil i mange tilfeller være input til prosjekteringsfasen(e) Skisseprosjektering Figur 19 Hovedelementer i et byggeprogram. Kilde: (Hansen, u.d.). Her videreutvikles fysisk og funksjonelt konsept. Konseptene velges og forhåndskonferanse med kommunen kan finne sted (Arkitektbedriftene i Norge, 2010). Westgaard, Arge og Moe (2010) skriver følgende om denne fasen: Skisseprosjektet baseres på visjonene som ble utviklet i initialfasen i form av program eller alternative konsepter. I denne fasen skal man tenke innovativt, vurdere ny teknologi, nye løsninger og en ny tilnærming til oppgaven med å arbeide mot målsetningene som ble fastlagt i initialfasen. Denne fasen tillater eksperter innen alle fagdisipliner å medvirke i analyse av muligheter og begrensninger knyttet til tomten og stedet, og i fellesskap utforske mulige synergier mellom fagene og med tilstøtende omgivelser. Utformingsalternativer prøves ut og avveies både i forhold til forventninger og fastsatte krav. Hansen (u.d.) skriver følgende: Arkitekten og de rådgivende ingeniørene bør gå gjennom de grunnleggende data som de har fått fra byggherren, for å kontrollere og eventuelt supplere arbeidsgrunnlaget og avklare premissene for prosjektet. Som regel vil det være flere mulige løsninger som kan være aktuelle, og det hører med til et oppdrag å utrede alternative løsninger illustrert med skisser og kostnadsoverslag som belyser de forskjellige mulighetene.

61 Prosjekteringsprosessen og faser 53 I tillegg bør det utarbeides en summarisk beskrivelse av forslaget med hensyn til plankonsept, arealbruk, konstruktive system, tekniske anlegg og materialbruk. Ut fra disse velges de løsningsforslagene man ønsker å arbeide videre med i forprosjektet. I enkelte større eller spesielle prosjekter velges skisseprosjektet etter en idekonkurranse mellom flere prosjekteringsgrupper og på grunnlag av et relativt grovt byggeprogram Forprosjektering Her utvikles teknisk, fysisk og funksjonell struktur. Strukturene velges og søknad om rammetillatelse utarbeides og behandles (Arkitektbedriftene i Norge, 2010). AY2010 påpeker at innsending av søknad blir helst skje etter at oppdragsgiver (kunden red.anm.) har behandlet og godkjent forprosjektet slik at nødvendige justeringer kan innarbeides. Westgaard, Arge og Moe (2010) skriver om denne fasen: Mens skisseprosjektet undersøker muligheter og foreslår løsninger, skal forprosjektet avveie disse forslagene i forhold til Oppdragsgivers (kundens red.anm.) kommentarer, foreta systemvalg og bearbeide prosjektet til gjennomarbeidede og dokumenterbare utkast til løsninger. Rom- og byggeprogram skal finne sin løsning, brukerkrav på romnivå skal tilfredsstilles. Fasen innebærer valg av teknisk, funksjonell og fysisk struktur. Videre skal prosjektets endelige form klarlegges. Dette skal være basert på grundig evaluering av de ulike alternativer og valgmuligheter som presenteres for byggherrens beslutning. Alle arkitektoniske (bygningsmessige), tekniske og elektrotekniske systemer skal være vurdert ut fra forventet ytelse og resulterende påvirkning og effekt for de mål som er fastsatt for prosjektet. Klare beskrivelser og spesifikasjoner sikrer god flyt i det etterfølgende prosjekteringsarbeidet og reduserer risiko for uforutsette omprosjekteringer og unødige kostnader i utførelsesfasen. [ ] Forslag til bygningsmessige og tekniske løsninger skal være slik at de kan legges til grunn for detaljprosjektering og / eller kontrahering av totalentreprenør. Dersom forprosjektet skal legges til grunn for pristilbud for totalentreprise, må innholdet også omfatte all informasjon om prisbærende komponenter som entreprenøren trenger for sin kalkyle. Dette er en utvidelse av et normalt forprosjekt. Hansen (u.d.) skriver følgende: Forprosjektet skal i hovedsak vise alle løsninger som har betydning for å kunne måle om byggeprogrammet er tilfredsstilt. Arkitekten skal ved siden av den plan- og bygningsmessige utformingen, også ta hensyn til og integrere de andre fagområdene i sine tegninger. I tillegg til plassering på tomt, arealdisponering og layout, skal forprosjektet redegjøre for valg av konstruktive prinsipper, materialbruk, valg systemløsninger for tekniske installasjoner, føringsveier etc. I denne fasen er det viktig med et godt samarbeid mellom arkitekten og de rådgivende ingeniørene når det gjelder utvikling av prosjektet, og koordinering og sammenstilling av forprosjektmaterialet. [ ] Tegningene på dette nivået skal omfatte situasjonsplan i målestokk 1:500 (ev. 1:1000), og planer, snitt og fasader i mål 1:100 (ev. 1:200). Perspektiver, arbeids- og presentasjonsmodeller kan også være aktuelt for å visualisere løsninger. Tegningene suppleres med beskrivelse av utførelse,

62 Prosjekteringsprosessen og faser 54 hovedmaterialer og tekniske løsninger. Forprosjektet skal også omfatte et kostnadsoverslag for den løsningen som er beskrevet, basert på dagens byggekostnader for lignende prosjekter Detaljprosjektering Her utarbeides detaljerte beskrivelser av bygget. Disse beskrivelsene danner grunnlag for kontrahering av utførende entreprenør(er) i de tilfellene entreprenør ikke allerede er kontrahert. Kontrahering kan også betraktes som en egen fase, se for eksempel tabell s i (Westgaard, et al., 2010). I detaljprosjekteringen utarbeides og behandles søknad om igangsettelse (IG). Westgaard, Arge og Moe (2010) skriver følgende om denne fasen: Detaljprosjekteringen skal, gjennom tegninger og beskrivelser, gi detaljert informasjon om hvordan forprosjektets utforming skal omsettes i konkret bygging, slik at resultatet blir som forprosjektet for utsetter. Prosjektets form eller ytre rammer skal ikke endres eller videreutvikles i denne fasen. Et godkjent detaljprosjekt må omfatte alle relevante fag slik at man kan få en samlet oversikt over tekniske løsninger, materialbruk, mengder og kostnader. Alternative forslag skal legges frem for oppdragsgiver (kunden red.anm.) og avklares før detaljprosjektet kan avsluttes. Materialet legges til grunn for anbud, annen prisinnhenting og / eller fastleggelse av kontrakter for utførelsesfasen. Ved avslutning av prosessen skal alle deler av byggeprosjektet være entydig definert. Prosjekterte løsninger skal være faglig sikret og tverrfaglig koordinert. Toleranser og klaringer mellom ulike systemer og elementer skal være avklart. Løsningene skal være i henhold til lover, forskrifter og standarder, samt mulig å gjennomføre i praksis. Skjemaer, detaljer, beskrivende mengdeberegninger og kostnadsberegninger skal være presise og detaljerte. På grunnlag av detaljprosjekt skal man kunne utarbeide anbud eller tilbudsforespørsler og i teorien kunne gjennomføre byggesaken uten ytterligere avklaringer. Avhengig av valgt entreprisemodell velger man om fasen skal avsluttes med ferdig prosjektert materiale (tegninger og beskrivelser), om den skal inneholde mengdeberegninger og beskrivelser etter Norsk standard, eller om det skal utarbeides bygningsdelsbeskrivelser. Fasen preges av stor arbeidsmengde per fag, mens tverrfaglige forhold preges av detaljert koordinering, ofte med små toleranser. Likevel er det viktig med tverrfaglig koordinering da alle elementer tenderer til å ta større plass enn forventet. Hansen (u.d.) skriver følgende: Hovedprosjekteringen skjer på basis av de prinsipielle løsningene som er illustrert i forprosjektet. I denne fasen får prosjektet sin endelige utforming. Alle funksjonelle, kvantitative og kvalitative egenskaper skal være entydig formulert som grunnlag for en detaljert uttegning og beskrivelse av prosjektet. I detaljprosjektfasen avklares detaljløsninger i forhold til byggeprogrammet. Utgangspunktet for den videre prosjekteringen er altså forprosjektet, som arkitekten bearbeider og detaljerer videre. Arkitekten utarbeider kladder eller foreløpige arbeidstegninger som sendes over til de andre rådgiverne. Kladdene må være i målestokk og inneholde nødvendig informasjon. Med utgangspunkt i arkitektens foreløpige tegninger, arbeider de rådgivende ingeniørene videre med å innpasse og spesifisere sine konstruksjoner og installasjoner. Vi har her en gjensidig avhengighet

63 Prosjekteringsprosessen og faser 55 mellom de ulike konsulentene med hensyn til nødvendig informasjon og underlag for den videre prosjekteringen. Parallelt med dette går arkitekten videre med sine skjemategninger og detaljer, og disse klargjør ytterligere forholdet til konstruksjonene og installasjonene slik at uoverensstemmelser kan oppdages og avklares. Først når de rådgivende ingeniørene og eventuelle andre konsulenter/leverandører har sine saker klarlagt, kan arbeidstegningene få sin endelige detaljering. Hva som kreves av dokumentasjon vil selvsagt variere fra prosjekt til prosjekt, avhengig av kompleksitet, teknologi og gjennomføringsmodell. Vi har gjennom flere år sett en utvikling der leverandører og produsenter av bygningsdeler og elementer i stadig større grad står for prosjektering og spesifikasjon for deler av bygget. Det kan være betongelementer, innvendige veggsystemer, beslagsdetaljer, tekniske installasjoner etc. Utfordringen for prosjekteringsgruppen og for selve produksjonen eller byggingen er å koordinere de ulike elementene og se helheten i prosjektet. Spesielt viktig blir det i denne sammenhengen å fokusere på det vi kaller grensesnittproblematikk, det vil si grensene mellom ulike faggrupper, leverandører/produsenter, entreprenører, bygningsdeler m.m. I dagens byggevirksomhet løper svært ofte detaljprosjektering og bygging parallelt noe som stiller store krav til planlegging og koordinering. Detaljprosjekteringen er den mest ressurskrevende delen av prosjekteringen, men selve byggingen er den mest ressurs- og kostnadskrevende delen av hele byggeprosessen. Konsekvensen av dette er at når byggearbeidene starter er det byggeplassen som styrer prosjektet. Dersom programforutsetningene ikke holder, eller prosjekteringen av andre grunner ikke makter å være foran byggeplassen, har dette store økonomiske konsekvenser. Prosjektet bør derfor ikke tilføres nye eller endrede krav til funksjon, kvalitet eller kvantitet som krever løsninger utover de rammer som er gitt i hovedprosjektet. Med stadig raskere teknologisk utvikling generelt for eksempel innen sykehusdrift og endret bruk/brukere for eksempel for kjøpesentra er endrede programforutsetninger et problem som ikke kan fornektes, men som må løses. Dersom detaljeringen viser at tidligere forutsetninger ikke holder, bør det utarbeides et revidert kostnadsoverslag som grunnlag for revurdering av forutsetningene for prosjektet. [ ] Arkitektens tegninger Omfanget av konsulentenes arbeid i denne fasen vil variere fra prosjekt til prosjekt avhengig av gjennomføringsmodell. Vi ser en trend hvor leverandører av ulike elementer og komponenter får en stadig større andel av prosjekterings- og spesifikasjonsjobben for sine leveranser / arbeider. Ved fullt oppdrag skal arkitekten levere arbeidstegninger, skjema og detaljtegninger for alle bygningsmessige arbeider. Tegningsmaterialet, sammen med beskrivelsen, skal være så omfattende og komplett at det gir et fullstendig og klart bilde av de arbeidene det omfatter slik at entreprenøren kan utføre arbeidene i henhold til dette materialet. Tegninger og dokumentasjon vil omfatte følgende;

64 Prosjekteringsprosessen og faser 56 Arbeidstegninger Arbeidstegningene er husets hovedkonstruksjonstegninger og omfatter alle etasjeplaner, nødvendige snitt og alle fasader i målestokk 1:50. Tegningene skal vise rominndeling i plan og snitt, alle åpninger, konstruksjonen av vegger, gulv og tak, trapper, heiser, sjakter osv. Alle tegningene skal være nøyaktig og entydig målsatt. Tegningene skal vise fast innredning og utstyr i riktig målestokk, og større møbelgjenstander som har betydning for opplegg og installasjoner (for eksempel senger, kontorinnredning, sittegrupper etc). Arkitekttegningene blir derfor viktige fordi de gir et samlet bilde av alle de fysiske og bygningsmessige konsekvenser av så vel funksjonelle som tekniske løsninger. Arbeidstegningene kan derfor kompletteres først etter at de andre rådgiverne er klare med sitt prosjekteringsarbeide. Skjemategninger Skjemategningene berører ofte råbygget, og har dermed direkte innflytelse på bærekonstruksjonen. De viktigste skjemaene må derfor gjøres ferdig på et tidlig stadium for å samordnes med de andre prosjekteringsarbeidene. Skjemategninger er oppriss, plan og snitt av for eksempel vinduer, dører, trapper, balkonger, rekkverk, baldakiner i målestokk 1:20 / 1:10. Senere kommer skjemategninger for innbyggingsdeler og andre innredninger/utstyr som monteres mer eller mindre uavhengig av råbygget. Detaljtegninger Detaljtegningene beskriver bygningsdetaljer i målestokk 1:5 / 1:1, og som blir for store til å tas med på skjemategningen. Typiske detaljer er vindus- og dørprofiler med belistning, beslag, gesimser, overganger eller møter mellom ulike bygningsdeler og elementer, innfestinger, trappe- og rekkverksdetaljer etc. Som for skjemategningene gjelder det også for detaljene at jo bedre tegningsmaterialet er, jo sikrere blir prissettingen og utførelsen, og desto enklere kan beskrivelsen gjøres. Romnummerliste Særlig ved større anlegg, men også ved de små prosjektene, er det nyttig å sette opp en romliste. På romlisten ordnes rommene etasjevis og eventuelt seksjonsvis med sine betegnelser, arealer og lignende, og nummereres etter et system som viser direkte hvilken etasje rommet ligger. Rombehandlingsskjema Romlisten kan bygges videre ut til å omfatte den innvendige overflatebehandlingen med underlag for vegger, tak og gulv. En slik oppstilling gir en god oversikt over materialer og overflater, og gjør det lettere å koordinere sammenhengende rom og begrense antallet varianter av behandlinger. Byggebeskrivelse Byggebeskrivelsen utgjør en viktig del av prosjekteringsmaterialet både innenfor arkitektens og den rådgivende ingeniørs oppdrag. Med byggebeskrivelse mener vi den komplette samling

65 Prosjekteringsprosessen og faser 57 av dokumenter som har til formål å orientere partene, å dokumentere deres gjensidige rettigheter og forpliktelser, og å beskrive og definere prosjektet kvalitativt og kvantitativt. Deler av beskrivelsen inneholder derfor generelt, orienterende stoff, og de juridiske regler og betingelser som knytter seg til pristilbud og kontrakt. Den faglige delen av beskrivelsen kalles teknisk beskrivelse, hvor hver ytelse angis i en egen post med beskrivelse av type, innhold og omfang. Rådgivende ingeniørers prosjektmateriale De konsulentene eller rådgiverne som er engasjert i prosjekteringen, leverer selv tegninger og beskrivelser for sine egne arbeider. De viktigste konsulentene er de rådgivende ingeniørene for bygningsteknikk og tekniske installasjoner. Ellers vil sammensetningen av prosjekteringsgruppen avhenge av type byggeprosjekt, kompleksitet og omfang. For eksempel vil et sykehusprosjekt ha et stort spekter av rådgivere, fra de tradisjonelle som nevnt overfor, til rådgivere innenfor logistikk, transport, sikkerhet, brannteknikk, avfallshåndtering osv. Vi har ført vært inne på de rådgivendes arbeidsområde og samarbeide med arkitekten, og vi skal nå se litt på det materiale de skal levere; Bygningsteknikk RIB(A) Den rådgivende ingeniør for bygningsteknikk utarbeider sine hovedtegninger direkte på grunnlag av arkitektens midlertidige arbeidstegninger i mål 1:50. Bygningsteknikk omfatter konstruksjoner, materialbruk, dimensjonering og fundamentering, det vil si det som får et bygg til å stå. Hovedtegningenes planer viser horisontale snitt av vegger, søyler og andre vertikale ledd, mens dekkene tegnes slik at de ses nedenfra. Dragere, ribber o.l. kommer fram på tegningen med full strek. Alle detaljer målsettes fullt ut. Varme, ventilasjon og sanitær RIV(VS) For VVS anleggene kan det enten leveres felles tegninger for alle 3 delene, eller separate tegningssett etter omfanget av anleggene. Ofte slås varme- og ventilasjonsanleggene sammen, mens sanitæranlegget tegnes for seg. Arkitektens midlertidige arbeidstegninger kan brukes direkte som underlag. Den rådgivende ingeniøren tegner inn rør, opplegg, kanaler, radiatorer osv. ved siden av sanitærinstallasjonene i riktig målestokk. I tillegg leverer han spesielle tegninger som oppleggsskjema for sanitæranlegget, radiatorskjema for sentralfyring o.l. Elektriske installasjoner RIE(L) Også for de elektrotekniske anleggene benyttes arkitektens midlertidige arbeidstegninger som underlag. Ledningsføringer og punkter tegnes inn etter et system av standardiserte symboler. Dessuten leveres spesielle tegninger som koblingsskjema for sterkstrøm og svakstrøm. Spesielle anlegg som røntgenanlegg, alarmanlegg, heisanlegg osv. formidles eller planlegges også av den rådgivende ingeniøren for elektrotekniske anlegg, men ofte kommer spesialfirma inn som konsulenter for slike anlegg.

66 Prosjekteringsprosessen og faser 58 Hjelpearbeider Bygningsmessige arbeider for tekniske anlegg kalles ofte hjelpearbeider. Dette er arbeider av bygningsmessig art som berører installasjonene, men som utføres av murere, snekkere og andre. Det kan dreie seg om innkledninger, utsparinger og gjenmuringer, støping av fundamenter for utstyr etc. I tillegg til at disse arbeidene skal beskrives, skal arkitekten og bygningsteknisk konsulent få tegninger for alle nødvendige utsparinger i vegger og dekker, nedforinger, innkledninger av sjakter m.m. slik at disse kan få dette inn på sine tegninger Produksjonsprosjektering Her utføres detaljerte valg av produkter og materialer. Oppfølging av utførende entreprenører (Westgaard, et al., 2010). Westgaard, Arge og Moe (2010) skriver følgende om denne fasen: En videreføring av detaljprosjekteringen er produksjonsprosjektering, eller leverandørprosjektering som det har vært vanlig å kalle det. Det er den nødvendige omprosjektering for å kunne innpasse bestemte leverandørløsninger og produkter i byggverket. Dette kan vanligvis ikke gjøres før endelig leverandør er valgt. Slik prosjektering utføres ofte av leverandør eller produsent, mens resultatet må godkjennes av prosjekteringsgruppen for å sikre at de passer inn i helheten og tilfredsstiller myndighetskrav Produksjon / utførelse I denne fasen produseres bygget. Gjenstående valg av materialer foretas. Westgaard, Arge og Moe (2010) skriver følgende om denne fasen: Gjennomføringsfasen er direkte knyttet til produksjonen: Organiseringen er avhengig av valgt gjennomføringsmodell. Uansett må man legge til rette for en smidig prosess og logistikk på byggeplassen, plassering av riggområde, inndeling i områder og faser, optimalisering av arbeidsprosessen, etablering av gode rekkefølger i leveranser, hensiktsmessige lagringsplasser og smidige arbeidsrutiner med færrest mulige avbrudd og gjentakelser. Dette er en type planleggingsarbeid som arkitekter og rådgivere har liten innsikt i. Ledelsen for de utførendes prosjekteringsarbeid vil ha ansvar for å sikre at alt er tilrettelagt og problemer knyttet til det prosjekterte materialet er løst før de får konsekvenser for bygeplassen. Planleggingen av gjennomføringsfasen må tilpasses entrepriseform i det enkelte prosjekt og de utførendes organisering Overtakelse Godkjenning av det ferdige byggverket. Dokumentasjon for forvaltning, drift og utvikling (FDVU) skal leveres kunden og byggets brukere. Ferdigattest utarbeides. Westgaard, Arge og Moe (2010) skriver følgende: Ferdigstilling og overlevering krever et kordinert arbeid mellom Oppdragsgiver (kunde red.anm.), prosjekterende og utførende. Det synes naturlig at PRL som leder for prosjekteringsgruppen og dens rolle som ansvarlig søker koordinerer arbeider. Prosjekteringsleder PRL og evt. PLU har ansvar for at alle avvik mellom prosjektert og utført arbeid lukkes.[ ] Som ledd i at utførende avslutter sitt arbeid omfatter fasen alle forberedelser til driftsfasen eller bruksfasen i form av avtaler med og dokumentasjon overfor oppdragsgiver. Alle hovedtegninger

67 Prosjekteringsprosessen og faser 59 rettes opp. Avtalt dokumentasjon av detaljer og utførelse gjennomføres. FDV dokumentasjon og As built tegninger skal overleveres Byggherren. Arkivering av sentrale prosjektdokumenter skal sikres. [ ] Ferdigstilling og overlevering Ved avslutning av byggesaken er fire temaer aktuelle: Utførende avslutter sitt arbeid og ber om å få dette godkjent av Oppdragsgiver (kunden red.anm.). Avtaler med oppdragsgiver (kunden red.anm.) knyttet til dokumentasjon, opplæring og driftsstart gjennomføres. Ansvarlig søker sikrer ferdigattest fra kommune for å kunne ta bygget i bruk. Etter dette gjenstår ansvar og forpliktelser overfor oppdragsgiver (kunden red.anm.) og myndigheter i en gitt periode. Avslutning på byggeplassen Utførende gjennomfører kontrollbefaringer og prøver ut alle tekniske installasjoner. Ventilasjonsanlegg reguleres inn. Heiser etc. kontrolleres. Ansvarlig utførende, oppdragsgiver (kunden red.anm.) og ansvarlig prosjekterende for de enkelte fag gjennomfører ferdigbefaring og lukker alle avvik. Ansvarlig prosjekterende utarbeider as-built dokumentasjon og FDV dokumentasjon med bistand fra ansvarlig utførende for hvert fag. Prosjekteringsleder (PRL) samler dokumentasjonen og får den kvalitetssikret før overlevering til Byggherrens (kundens red.anm.) prosjektleder. Emmitt (2007) skriver at the design process can be characterized as a continous process of change in which design information has to be well documented, clearly structured and continually updated if mistakes are to be prevented. Med dette menes at de prosjekterende hele tiden vil generere ny kunnskap om et design (produktet) ved å samle, dele og omforme informasjon. Kommunikasjon innad i prosjekteringsteamet, og i særdeleshet kommunikasjon ansikt-til-ansikt, er essensielt for å understøtte prosessene (Emmitt, 2007). En kan se prosjekteringsprosessen som tre hovedfaser i for eksempel Emmitt (2007), hvor man begrenser seg til developing the design (utvikling), detailing the design (detaljering) og realising the design (produksjon). Om disse fasene skriver Emmitt (2007) følgende: Developing the design This is a highly creative, and to the casual observer rather chaotic, process that must be carefully choreographed to provide enough space for creativity to flourish within the established time and resource parameters. Many aspects of the design are being developed concurrently, collaboratively and competitively, involving trade-offs, compromise and the ability to appreciate the contribution of others. This is a period in which the most value can be generated and conversely when waste may may manifest itself if not recognised and dealt with systematically, for example through the use of value management techniques. Detailing the design In the majority of projects there is a clear cut-off between the conceptual and detail design phases. It is here that the culture changes from the abstract to the concrete and different people and different people become involved involved as the scheme enters production and

68 Prosjekteringsprosessen og faser 60 codified information is realised. [ ] There is, however, a need to retain a high degree of creativity at the detailing stage. Client values codified in the conceptual drawings need to be translated seamlessly into production drawings amd subsequently into manufactured products and components. Thus synergy between the conceptual design and detailed design is important. Realising the design It is at the realisation phase when client`s values, codified in drawings, specifications, schedules and bills of quantities, are translated and converted into a physical artefact. This is generally known as the assembly, construction, production, implementation or realisation phase [ ]. I beskrivelsene over pekes det på noen faktorer som er spesielt viktige for suksessfull prosjektering: kultur, kommunikasjon og verdi. For en mer inngående beskrivelse av disse fasene se (Emmitt, 2007) ss Lean Project Delivery System (LPDS) Dette konseptet, eller leveransemodellen, har til hensikt å sammenstille de tradisjonelle fasene i et prosjekt slik at prinsipper fra systemdesign for produksjon kan forbedre hele prosjektets leveranse (Forbes og Ahmed, 2011). De fem fasene i LPDS er 1. Definisjon av prosjektet, 2. Lean prosjektering, 3. Lean leveranse, 4. Lean montering og bygging (assembly) og 5. Bruk/komplettering. Figur 20 Skjematisk framstilling av Lean Project Delivery System (Ballard, 2008). Trianglene i Figur 20 viser til at det er avhengigheter mellom de ulike fasene i et byggeprosjekt, eller mer spesifikt a conversation is neccessary among the different stakeholders (Forbes og Ahmed, 2011).

69 Prosjekteringsprosessen og faser 61 Når det gjelder de to horisontale boksene kan disse forklares slik: Produksjonskontroll (production control): Produksjonskontroll består av kontroll av arbeidsflyt (work flow control) og kontroll av produksjonsenheter (production unit control) (Ballard, 2008). Arbeidsstrukturering (work structuring): Work structuring er et begrep utviklet av Lean Construction Institute for å indikere prosessdesign. Det er en prosess for å bryte arbeid eller arbeidspakker ned i ulike deler for de ulike produksjonsenhetene for å oppnå flyt og produksjonskapasitet (Forbes og Ahmed, 2011). LPDS tar for seg hele byggeprosessen fra ide til riving, og Ballard (2000a) ser med denne modellen viktigheten av en total samhandling og læring gjennom hele prosessen. Fasene i LPDS Ballard (2000a) sier det kreves en project manager (PM) som skal lede hele prosessen, sammen med et Project Delivery Team (PDT) 18. PDT skal bestå av de samme medlemmene gjennom hele prosessen, for blant annet å eliminere problemene med fasevise grensesnitt (mer om dette i kapittel 6 Grensesnitt). Som vi tidligere har vert inne på, er programmeringsprosessen noe en byggherre som regel foretar seg innad i byggherreorganisasjonen. Et av problemene med dette er at byggherre ofte kun diktert hvilke begrensninger (kostnad, tid, sted) han har fremfor hvilke behov han har og hva formålet med bygget er. Hensikten med å involvere aktørene tidlig i LPDS er nettopp for å skifte denne tankegangen, gi byggherre mest mulig verdi, og økt forståelse for konsekvensen av hans ønsker. Project Delivery Team er ansvarlig for å hjelpe byggherre med og ta de rette valgene, fremfor å gjøre det de blir fortalt (Ballard, 2008). Project definition Formålet med fasen er å finne hvilke behov byggherre har og hva som kan gi byggherre mest mulig verdi. Skaffe en oversikt over bruken av bygget (produksjonslokale, sykehus, kontor, etc.), og prosjektere den mest hensiktsmessige produksjonslinjen for formålet med bygget. Design kriterier for både produkt og prosessen blir satt, og flere forskjellige design konsepter blir laget (Ballard, 2000a). Ballard (2008) ser følgende fremgangsmøte som best for prosjekt definering: Kunden (byggherre) spesifiserer hva de er villig til å betale, for å få det de vil ha Hvordan bygget blir brukt er prosjektert før selve bygget prosjekteres Design kriterier er utviklet fra verdier og verdier fra formål Byggherre involverer nøkkelpersoner fra Project Delivery team til å evaluere og forbedre forretningsplanen Target Values 19 og begrensinger (tid, sted, etc) er satt som mål til å strekke seg etter for og stimulere innovasjon 18 Project Delivery Team er sammensatt av arkitekt, prosjekterende (RiB, RiE, RiV) og entreprenør. 19 Mer om Target Value i kapittelet Økonomi

70 Prosjekteringsprosessen og faser 62 Prosjekteringen er styrt mot målet ved bruk av Set Based Design der alternative designs er evaluert basert på design kriterier og begrensninger. Beslutninger blir tatt på et Last responsible moment. Lean Design I denne fasen benyttes de design kriterier satt i foregående fase til å utvikle produkt og prosess design fra design konsepter. Kundens behov er i fokus, og om det skulle vise seg at det er mulig og ytterligere øke verdien på produktet, og om det er tid og penger til det, vil Project Definition fasen gjenopptas for å justere design kriterier, behov og konsept. Det første en foretar seg i denne fasen er planlegging av selve prosjektprosessen (prosess design). Dette for å kunne tilrettelegge for best mulig produksjon og eliminering av sløsing. Her benyttes forskjellige planleggingsteknikker som blant annet lappeteknikk, pull planlegging med Last Planner, Set Base Design, diverse software som BIM og andre metoder og verktøy. Mer om metoder og verktøy for fremdriftsplanlegging i kapittelet Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen. Når prosessen er planlagt starter prosjekteringen av selve produktet, og valg av riktig konsept blir foretatt i denne fasen. Fasen avsluttes når prosessen og produktet er utviklet fra de valgte konsept som baserer seg på kriteriene til design, som igjen baserer seg på kundens verdi, behov og krav (Ballard, 2000a). Lean Supply Formålet med fasen er å detaljprosjektere det produktet utviklet i Lean Design, for så og starte innkjøp av materialer og tjenester. Logistikken til og på byggeplass blir prosjektert (Ballard, 2000a). Selve planleggingen og styringen av prosessen blir her noe annerledes enn i de to første fasene, der kreativitet og iterasjon i form av flere forskjellige løsninger er positiv. Denne fasen har allerede en valgt løsning, så styring av prosessen blir mer en kontroll av den optimale fremdrift og styring av iterasjoner ved hjelp av buffere og kontinuerlige justeringer. En iterasjon i denne fasen er ikke lengre like heldig, da det ikke er for å finne en bedre løsning, men kommer av antagelser på grunn av manglende informasjon (input). Denne typen iterasjon må elimineres, og kan gjøres ved bruk av samhandlingsmetoder som ICE (Ballard, 2000b). Lean Assembly Fasen starter når de første fagarbeiderne, verktøy, materialer og komponenter ankommer byggeplassen. Dette er selve produksjonsfasen der planleggingsverktøy som Last Planner benyttes for å kontrollere produksjonen. Fasen avsluttes med overlevering til byggherre (Ballard, 2000a). Use Bruksfasen strekker seg fra nybygg til rehabilitering / riving og er viktig å ha som hovedfokus når en starter prosjekteringen, det er denne fasen bygge prosjekteres for.

71 Prosjekteringsprosessen og faser 63 LPDS kan forbedre prosjektleveransen ved følgende forhold (Forbes og Ahmed, 2011): 1. Nedstrøms blir aktører involvert i tidlige planlegging og planlegging via tverrfunksjonelle team 2. Prosjektkontroll har jobben med å gjennomføre i motsetning til å detektere varians i etterkant 3. Teknikker for drag (pull) brukes for å regulere flyten av materialer og informasjon gjennom nettverk av samarbeidende spesialister 4. Buffere for kapasitet og inventar brukes for å absorbere variabilitet 5. Tilbakekoplingssløyfer er innlemmet i hvert nivå for å understøtte rask systemjustering (for eksempel læring) Sutter Health s Five Big Ideas for å oppnå Lean Project Delivery De fem store ideene er Sutter Healt s tilnærming for å oppnå Lean Project Delivery, og er direkte følge av et streben etter å adressere alle nivåene i Lean Project Delivery. The Five Big Ideas ble underskrevet av alle aktører på Sutter Healt s prosjekter, for å understreke at alle var enige i disse ideene. Figur 21 viser de fem store ideene summert opp. Figur 21 the Five Big Ideas (Lichtig, 2005) Under følger en nærmere beskrivelse av de fem store ideene (Lichtig, 2005): 1. Collaborate, really Collaborate: Det skal ikke bare være samarbeid men et virkelig samarbeid gjennom hele byggeprosessen fra tidligfase til overlevering. Det skal prosjekteres byggbart, vedlikeholdbart og prisbevist. For å få til dette kan ikke prosjekteringsprosessen være adskilt fra byggeprosessen. Alle aktører må være med fra dag en, det må være et virkelig team arbeid mellom de prosjekterende, entreprenører og underentreprenører, brukergrupper og eiere. 2. Increase Relatedness: Det skal være en styrket relasjon mellom alle aktører, gjenkjennelig med et slektskap. Ofte kommer aktører inn i et byggeprosjekt uten og kjenne hverandre, av og til forlater de det som fiender. Sykehusprosjekter er langvarige og komplekse prosjekter som krever kontinuerlig læring, innovasjon og samarbeid for å være suksessfult. Aktører trenger å utvikle relasjoner og tillit mellom hverandre, for å kunne dele sine feil og lærdom med hverandre. Tillit og relasjoner vil ikke bare skje av seg selv, men det kan opparbeids gjennom teamutviklende arbeid.

72 Prosjekteringsprosessen og faser Network of Commitments: Et prosjekt er ikke prosesser eller verdistrømmer, men et sett med stadig voksende unike nettverks forpliktelser. Ledelse av prosjekter er en pågående samhandling og aktivering av disse unike nettverk av forpliktelser. En leder har ansvar for å samhandle alle aktører og skape forpliktelser mellom aktørene, samtidig som han skal samhandle forpliktelsene mellom aktørene slik at de alle retter mot det samme målet. Et prosjekt har høy usikkerhet og kan derfor ikke styres direkte fra en hovedfremdriftsplan. Det kreves at teamet styres mot den usikre fremtiden, med kontinuerlig planlegging for å minske usikkerheten. 4. Optimise the Project not the Pices: Prosjekter er rotete, og de blir bare mer rotete av at kontrakter og tradisjonell prosjekt praksis fordrer hver enkelt aktør til å utføre sitt arbeid så fort som mulig til lavest mulig pris. Når fokuset er å optimalisere hver enkelt aktivitet, vil det kunne føre til at den totale produktiviteten går ned. Hver aktivitet i byggeprosessen er avhengig av hverandre. Hvis en prosjekterende kun tenker på sitt eget arbeid for å få det ferdig fortest mulig til lavest mulig kostnad, kan det føre til at arbeidet må gjøres på nytt og du får en forsinkelse av leveransen. Fordi den prosjekterende ikke har fått med seg avhengigheter til andre prosjekterende. Verre er det for produksjon, da slikt fører til stress, personskader og byggefeil. Det kreves altså kontrakter og prosjektpraksis som fordrer samarbeid og optimalisering av hele prosjektet ikke bare de enkelte aktivitetene. 5. Tightly couple action with learning: Kontinuerlig forbedring av kostnad, fremdrift og verdiskapning er mulig når alle aktører lærer fortløpende av sine handlinger. Arbeid kan utføres på en slik måte at aktører får umiddelbar tilbakemelding på hvordan arbeidet er utført i forhold til kundens forventninger til verdi. Ved å utføre arbeid i et såkalt Single Pice Flow 20 kan en umiddelbart eliminere at arbeid leveres under kundens forventninger. For å få en full utnyttelse av de fem store ideene besluttet Sutter Health å utvikle en relasjonskontrakt. Denne kontrakten skulle underskrives av arkitekt, total-/hovedentreprenør og eier av prosjektet. Kontrakten måtte være utformet slik at den forklarte hvordan aktørene skulle forholde seg til hverandre gjennom hele prosjektprosessen. Videre skulle også den nye relasjonskontrakten underbygge prinsippene i LPDS og de fem store ideene, slik at alle aktører klart skulle vite hvordan prosjektet ville bli administrert (Lichtig, 2005). 20 Single Pice Flow er en ide som stammer fra TPS og Lean Manufacturing. Der arbeidspakker flyter gjennom samlebåndet en om gang, gjennom hver arbeidsstasjon. På denne måten har hver arbeidsstasjon mulighet til å stoppe produksjon momentant når de finner feil på en arbeidspakke, for så å lokalisere og fikse feilen der og da. Ideen er da at kunden får et feilfritt produkt og produksjonssystemet lærer av feilen med en gang, slik at den ikke forekommer igjen.

73 Grensesnitt 65 6 Grensesnitt I en hvilken som helst byggeprosess vil det være et utall gråsoner eller grensesnitt. For eksempel må informasjon overføres mellom hver faser i byggeprosessen, og disse kan kalles faserelaterte grensesnitt. Dette faserelaterte grensesnittet påpekes av (Westgaard, et al., 2010), som også kommenterer på det faglige grensesnittet: grensesnitt mellom de ulike prosjekteringsområdene. De faserelaterte og de faglige grensesnittene er de vi i all hovedsak finner i prosjekteringsprosessen (Westgaard et al., 2010). Figur 22 Grensesnitt (Westgaard et al., 2010). Westgaard et al. (2010) skriver følgende om grensesnitt: De prosjekterende skal, etter plan og bygningsloven, ivareta sin egen prosjektering inn mot grensesnittet til andre prosjekterende. Godkjenningsforskriftens (GOF) krav til system forutsetter at den enkelte bedrift har et styringssystem der dette blir ivaretatt. I den senere tid har kommunene hatt et sterkt fokus på tilsyn i byggesaker, med særlig vekt på de prosjekterende. Tilsynet avdekker at det er i grensesnittet at problemene oppstår. Informasjon om prosjekteringsgrunnlag for forskriftsmessige løsninger som er utarbeidet av en prosjekterende i en tidlig fase går tapt ved overgang til senere faser. Resultatet er at det ved sluttkontroll kan være vanskelig å vite om en løsning er forskriftsmessig eller ikke. 6.1 Faglig grensesnitt Det faglige grensesnittet er som beskrevet tidligere mellom de forskjellige aktørene i prosjekteringsprosessen. Som oftest oppstår disse grensesnittene av dårlige kommunikasjon i prosjekteringsgruppen. Det kan for eksempel være at ventilasjon har tegnet inn sine ventilasjonskanaler uten å ta hensyn til el og rør føringer. Dette problemet løses enklest ved at de tre tekniske kommuniserer seg imellom. Uten den kommunikasjonen kan dette grenseskillet få fatale følger for produksjonene senere.

74 Grensesnitt Fasevis grensesnitt De fasevise grensesnittet omhandler grenseskillene mellom fasene i prosjekteringsprosessen. Normalt oppstår det problemer i slike grenseskiller når nye aktører kontraheres inn i prosessen og gamle går ut. Arbeid som da er gjort i tidligere faser må kommuniseres til nye aktører, slik at dette arbeidet blir tatt videre i prosessen. Det kan for eksempel være løsninger og beregninger foretatt av en prosjekterende i en tidligfase forsvinner i grensesnittet mellom fasene, om den prosjekterende ikke blir med videre i prosessen og arbeidet ikke blir kommunisert godt nok inn i neste fase. Et annet og kanskje bedre eksempel på dette er ved totalentreprise, der totalentreprenør benytter seg av helt andre prosjekterende enn de som var benyttet i tidligere faser. Da er det lett at byggherres mål og behov utrykt i de tidlige fasene forsvinner, ved at de fleste av de tidligere aktørene har forsvunnet. De nye aktørene tenker på andre måter, og trenger innputt fra de tidligere aktørene for å forstå hva de har ment med sitt arbeid. 6.3 Metoder og verktøy Det finnes en rekke metoder og verktøy for å løse grensesnittproblematikken på et prosjekt. Det å påse at komunikasjoen er god i et prosjekt, er ikke nok for å forsikre seg om at grensesnittene blir ivaretatt. En må også påse at det er rett kommunikasjon til rett tid Grensesnittmatrise / gråsonelisete Dette er en matrise over alle fag involvert i prosjekteringen og de oppgavene som skal gjennomføres. Det krysess av i matrisen for hvilke fag som har ansvar for å gjennomføre de forskjellige oppgavene. Normalt kaller prosjekteringsleder inn til et møte tidlig i prosjekteringsprosessen for å gå gjennom hvilke typiske grensesnitt prosjektet har, og hvordan disse skal deles inn mellom fagene. Figur 23 viser et eksempel på en typisk grensesnittmatrise. Oppgavene i en slik grensesnittmatrise er ofte basert på erfaringer fra flere prosjekteter, men det er allikevel viktig å gå gjennom alle punktene samt forsøke å finne nye mulige grensesnitt på hvert prosjekt. Figur 23 eksempel på en grensesnittmatrise

75 Grensesnitt 67 En grensesnittmatrise (også kalt gråsoneliste) er en flott måte å planlegge grensesnittene på. Det gir prosjekteringsgruppen en oversikt over de fleste grensesnitt på prosjektet og en mulighet til å se hvilket fag som er ansvarlig for gjennomføring. Det er også viktig at dette blir utført på et møte med alle invorlverte aktører og ikke en oppgave prosjekteringsleder utfører på egenhånd BIM og kollisjonskontroll Med en kollisjon menes som regel elementer i bygningsinformasjonsmodellen som kolliderer med hverandre. Typisk eksempel på slikt er tekniske føringer som kolliderer. En av grunnene til slike kollisjoner er nettopp grensesnittene, det kan være at høyden fra gulvet på de forskjellige tekniske føringene ikke er avklart. Dette burde vært avklart i grensesnittmatrisen (hvem som skal ligge øverst av de tekniske etc.). Problet kommer som regel med avløpsrør og fall, de har som kjent varierende høyde over et strekk. Dette er fort å glemme eller ikke helt lett å se på en 2D tegning. BIM og visningsprogrammet Solibri har egen kontrollsjekk for slike kollisjoner. Dette danner derfor et sikkerhetsnett for at slike grensesnitt skal fanges opp før de kommer til produksjonsleddet. En annen måte å finne kollisjoner og andre grensesnittproblemer på er ved å innføre en tegningskontroll før tegningene går ut til produksjon. Det kan være fordelaktig å ha med en aktør fra produksjon i dette kontrollmøtet. Dette bør gjøres selv om en har kollisjonskontroll i BIM, da det kan fange opp andre elementer som byggbarhet etc.

76 Prosjekteringsledelse 68 7 Prosjekteringsledelse Prosjekteringsledelse er i sin enkleste betydning ledelse av prosjekteringsprosessen. Dette innebærer både koordinering, fasilitering og lederskap. Som vi har vært inne på i tidligere kapitler er både byggeprosessen som helhet og prosjekteringsprosessen isolert svært komplekse. Dette, kombinert med behov for økt effektivisering av prosjekteringsarbeidet, gjør prosjekteringsledelse til en kompleks ledelsesoppgave, og dermed en svært utfordrende jobb. En prosjekteringsleder vil samarbeide med et bredt spekter av aktører for å skape en komplett modell av produktet. Prosjekteringslederen og aktørene i prosjekteringsprosessen må forstå hva som gjør en modell komplett, og de må forstå og håndtere prosessen fram mot denne en slik komplett modell. I flere nye teoretiske strømninger er man i ferd med å endre betraktningen av hva prosjekter er. De kan blant annet betraktes som sosiale nettverk eller nettverk av forpliktelser (Forbes og Ahmed, 2011). Ettersom vi også endrer vår betraktning av hva prosjekter er, og hva som får mennesker til å jobbe sammen på en fornuftig måte, endrer vi også hvilke metoder og verktøy som vil gi suksess for byggeprosessen. Vår kreativitet, kunnskap og vilje til innovasjon blir utfordret. De gamle arbeidsmåtene for prosjekteringsprosessen og prosjekteringsledelse erstattes gradvis av tverrfaglig integrert prosjektering der ulike faglige bidrag koordineres som objekter og samles i en felles modell (Westgaard et al., 2010). Grenness (1999) sier at en kritisk faktor i effektiv ledelse er effektiv kommunikasjon. Effektiv ledelse beror på evne til å formulere og formidle visjoner og mål, og tro på andres evne til å nå målene. [ ] Evne til å kommunisere utgjør derfor en sentral komponent i alle beskrivelser av lederes ferdigheter og oppgaver. Prosjekteringsledelse, slik vi forstår funksjonen i denne teksten, er relativt ny i byggeprosjekter, og den er i stor grad tuftet på erfaringer og ufullstendige hjelpemidler for styring. Lite forskning er gjort for å forstå funksjonen, og et svært begrenset litteraturgrunnlag forklarer prosjekteringsledelse. Vi vet at teorien for prosjekteringsledelse og prosjektledelse ikke alltid er sammenfallende, selv om det finnes mange likheter. I denne delen er det forsøkt å belyse tema som kan være av betydning for en vellykket ledelse av prosjekteringsprosessen. Vi forlater ikke tradisjonelle teorier og praksis, men ser dem forhåpentligvis i et nytt lys Hva er problemene med prosjekteringsledelse? Vi vet at BAE-næringen har høy grad av variasjon og kompleksitet. Næringen har sannsynligvis også et stort forbedringspotensial. Flere forhold vil påvirke dette, hvorav noen kan ledes tilbake til rammene for prosjekteringsprosessen og ledelsen av denne prosessen. Meland (2000) stadfester, i sin doktoravhandling, bevis for forhold som påvirker fiaskograden i byggeprosjekter. Det vi kan kalle fiaskoprediktorer er her rangert etter viktighet: 1. Tidspress i prosjekteringen 2. Prosjekteringsleders mangelfulle arbeidsmetodikk 3. Priskonkurranse på prosjekteringen

77 Prosjekteringsledelse Prosjekteringsleders mangelfulle kompetanse Videre peker Meland (2000) på at dårlig organisering av prosjektarbeidene kan tilbakeføres kundens ansvarsområde. Det er to forhold som direkte er et anliggende for prosjekteringsledelsen: arbeidsmetodikk og kompetanse. Disse har igjen noen helt eksplisitte forhold som understøtter funnene. Arbeidsmetodikk (rangert etter viktighet): 1. Mangelfull kommunikasjon 2. Mangelfull planlegging 3. Mangelfull målsetting Kompetanse: Prosjekteringsleders generelle kompetansemangel Prosjekteringsleders mangelfulle tverrfaglige forståelse Prosjekteringsleders mangelfulle kompetanse om byggeprosessen Meland (2000) finner også bevis for at prosjekteringsleders mangelfulle teknologibruk forsterker fiaskograden i byggeprosjekter, og at honorarknapphet eller mangelfull byggherrestøtte er årsakene. Det finnes derimot ingen bevis for at fiaskograden påvirkes av måten et prosjekteringsteam er sammensatt. Det er altså av liten betydning om kunden eller de prosjekterende selv setter sammen et prosjekteringsteam. Grimsmo (2008) har, som grunnlag for sin rapport, studert årsaker til endringskostnader i prosjekter. Rapporten konkluderer med at endringskostnader i byggeprosjekter kan komme opp i størrelsesordenen 8 % av bestillingen for mindre prosjekter til over 20 % av bestillingen for store, komplekse prosjekter. Endringskostnader kan altså gi meget store kostnadskonsekvenser. Følgende forhold er spesielt betydningsfulle for omfanget på disse endringskostnadene (Grimsmo, 2008): Kommunikasjon Partene i byggebransjen kommer lett opp i kostnadsdrivene konfliktsituasjoner. Prosjekteringskostnader Det er en balanse mellom prosjekteringskostnadene og endringskostnadene. Dersom prosjekteringskostnadene reduseres, øker endringskostnader. Prosjekteringsgrunnlag Prosjektene har generelt for liten fokus og dårlige rutiner for å holde oversikt over gjeldende prosjekteringsgrunnlag (myndighetskrav, brukerkrav og eier/byggherrekrav). Prosjekteringsledelse Prosjekteringsledelsen viser seg ikke å være god nok i prosjektene. Dette gjelder spesielt faglig prosjekteringsledelse i utførelsesfasen. Rapportens anbefalinger er: Faglig prosjekteringsledelse bør formaliseres med ansvarsrett i bygningslovgivningen

78 Prosjekteringsledelse 70 Faglig prosjekteringsleder må ha ansvar for koordinering av all prosjektering i alle faser av prosjektet, det vil si ansvar for koordinering av de prosjekterende og for prosjektering utført av leverandører og utførende. Prosjekteringsleder bør ha ansvar for å sikre at gjeldende prosjekteringsgrunnlag er kjent og blir fulgt opp av alle parter. Prosjekteringsleder bør stå for tverrfaglige prosjekterings- og verifikasjonsprosesser i alle faser Administrative rutiner Store prosjekter har for tunge administrative rutiner for tverrfaglig kontroll, avviks- og endringsbehandling, som lett blir en flaskehals, spesielt i hektiske perioder. Produksjonsunderlag De prosjekterende har ikke god nok forståelse av hva som er tilstrekkelig produksjonsunderlag for de utførende. Det er et stort gap i oppfatning av hva som er tilstrekkelig detaljering mellom de prosjekterende og de utførende. Prosjekteringskontroll Prosjekteringskontrollen er ikke tilstrekkelig. Den blir ikke planlagt godt nok og blir ikke tilstrekkelig dokumentert. Dessuten viser mange små og noen til dels store prosjekteringsfeil at egenkontrollen og grensesnittkontrollen ikke er god nok. Meland (2000) og Grimsmo (2008) synes i stor grad å være samstemte, og de er derfor brukt som et bakteppe for utarbeidelsen av dette kapittelet. For å understreke forholdene som vist over, vises det til en liste over ti vanligste klagene som kom inn fra kunder til ARB 21. Denne listen peker på flere forhold som angår kommunikasjon og ledelse (Emmitt, 2007): 1. Excessive delay in the project beeing completed The problem here is primarily related to poor predictions of project duration and the failure to discuss with the clients the potential reasons for delay. 2. Client expectations were raised too high Raising client expectations too high can occur as the architects discuss design possibilities that are beyond the scope of the budget. 3. The client was expected to pay for mistakes/errors made by the architect Architects must be open with clients and acknowledge when they have made a mistake. Using quality management systems and good design management practices will help to mitigate the number and extent of errors, [ ]. 21 The Architects Registration Board i England. Denne listen ble publisert i ARB sin årsrapport 2004/2005.

79 Prosjekteringsledelse Contract papers were not clear There should be no excuse for failing to set out fees, roles and responsibilities clearly and concisely before work commences. 5. Attempted to work outside area of comptence Architects must clearly state the extent of services that they are experienced and qualified to undertake. 6. Failure to reply to the client`s letters/ s and/or telephone calls One of the biggest complaints is the failure to advise clients about increased costs. [ ] Failure to reply is unprofessional and bad business practice. 7. Failure to deal with post-completion issues The failure of architects and other project team members to deal with problems that arise after completion of the project and the payment of fees is not a sensible policy. The level of after sales service quality will be instrumental in helping to retain the architect/client relationship and will influence the possibility of future work. 8. Clients given bad advice This tends to relate to architects advising the client on matters outside their scope of expertise, for example on engineering matters and financial/vat issues. 9. Conflicts of interests All business relationships, for example with contractors, must be declared to the clients early in the appointment process. * + it is particularly important to be clear about how such relationships may influence the client`s project. 10. Work delegated to juniors It is common for projects to be secured to by partners and directors, and after some initial involvement by them, for the works to be delegated to less senior members of the office. This is common practice in all professional service firms, butt he failure to explain how the work will be handled within the office can cause problems with the client, who may be expecting the partner to work on the project, not a junior. Alle overnevnte problemer med prosjekteringen og prosjekteringsledelse er sammenfallende med Gray og Hughes (2001) sin mer generelle betraktning: Design is a creative and very personal activity. It is important, however, to understand how designers think when defining and realizing their objectives and and their respective priorities. Only when the design is complete can results from their intense intellectual activity be seen. This is the heart of the problem for managing design De forskjellige prosjekteringsledere Prosjekteringsleder er en funksjon i et byggeprosjekt. Det er vanlig å ha en stillings- og jobbintruks forbundet med denne funksjonen, men det viser seg at de ikke er fullstendig sammenfallende.

80 Prosjekteringsledelse 72 Avhengig av prosjektperspektiv og virksomhetstilhørighet oppfatter vi, innad i BAE-næringen, prosjekteringsledelse på ulike måter. For å nyansere bildet av hva en prosjekteringsleder er, presenteres her noen betraktninger. I engelskspråklig litteratur brukes begrepene design management (om ledelse av generelle designprosesser) og building design management (om ledelse av prosessene for både design og engineering design). Best (2006) har skrevet om design management i lys av produktdesign. Hun presenterer allikevel en rekke relevante betraktninger av hva ledelse i denne sammenhengen faktisk er. In its most basic sense, design management is about managing design projects; projects paid for by a client, a business or an organisation, and carried out by a designer, a design team or a design consultancy. [ ] Design describes both the process of making things (designing), and the product of this process (a design). [ ] Designers and managers both exhibit the ability to be analytical and to be creative, but in different ways, using different tools, and with different outcomes. [ ] The important aspects of managing design, irrespective of the job title, are about understanding the strategic goals of an organisation and how design can play a part, and effectively putting in place the ways and means, the tools and the methods, the teams planning requirements and the passion and enthusiasm, to achieve these goals as successful outcomes. (Best, 2006) Emmitt (2007) betrakter design management i arkitektens perspektiv, og har referanse til praksis i England. Hans utgangspunkt er en balanse mellom ledelse av et arkitektkontor og en prosjektportefølje. Han skal allikevel regnes med, fordi et utvalg av hans teorier synes å være relevant for prosjekteringsledelse slik vi forstår funksjonen i norsk BAE-næring. The emphasis is on the management of design throughout the life cycle of projects and the relationship of projects to the professional design office. [ ] Balancing the inspirational (esoteric, eccentric and fragile) world of design with the ordered (pragmatic, sober and robust) world of management is the intrigue of the architectural office. [ ] The manner in which design is managed has far-reaching implications of an architectural firm and indirectly for the profitability of others involved in the temporary coalition of the construction project team. (Emmitt, 2007) Gray og Hughes (2001) legger vekt på å beskrive prosessene building design, som henspeiler på arkitektens domene og i stor grad er knyttet til tidlige faser (programmering og prosjektering) og engineering design, som henspeiler på arkitektens detaljprosjektering, ingeniørenes og andre spesialisters leveranser. Design Manager: The manager responsible for co-ordinating the design task to ensure that information of the appropriate quality is delivered within the project time-scale to meet the needs of the design, manufacturing and construction process. Design team leader: The individual, probably the architect, who will co-ordinate and manage the design team.

81 Prosjekteringsledelse 73 I definisjonene over brukes koordinering (co-ordination) og administrere/lede 22 (manage). Koordinering defineres som a management role of ensuring that output from each participant is oriented towards the organization `s objectives, og å administrere/lede defineres slik: to conduct things and people in order to achieve some end (Gray, et al., 2001). Meland (2000) benytter begrepet prosjektering om alle delfasene fa de første program- og idéskisser via ferdige produksjonstegninger til avsluttet FDVU-dokumentasjon. Doktoravhandlingen benytter forkortelsen PGL, som står for prosjekteringsgruppeleder, og BH PGL for en byggherreintern funksjon som prosjekteringsleder. En prosjektlederfunksjon for delprosessen prosjektering, der teknologi-design-ledelse er det sentrale funksjonsområdet. (Meland, 2000) Westgaard et al. (2010) påpeker at innhold, ansvar og plassering for funksjonen prosjekteringsledelse varierer, avhengig av oppdragsgivers modell for organisering av prosjektet og egen kompetanse. Med dette som utgangspunkt er det utfordrende å forklare hva en prosjekteringsleder er, og det kan være på sin plass å skille mellom de ledelsesoppgaver som kan tilknyttes kunden og hvilke oppgaver som kan tilknyttes de prosjekterende. Westgaard et al. (2010) velger derfor å foreslå disse begrepene: Prosjektleder prosjektering (PLP) Dette er den delen av funksjonen som ligger hos kunden Prosjekteringsleder prosjekteringsgruppe (PRL) Dette er delen av funksjonen som ligger hos de prosjekterende uavhengig av om gruppen har valgt individuelle kontrakter eller gruppekontrakt Prosjekteringsleder totalentreprenør (PRL/U?) 23 Dette er den delen av funksjonen som overføres til totalentreprenør når det inngås totalentreprisekontrakt i prosjekter Prosjekteringsledelsen må blant annet ha følgende egenskaper og kompetanse (Westgaard et al., 2010): Kjenne hele prosessen, fra programmering, prosjektering, utførelse, overlevering og FDVU Ha erfaring fra prosjektering Ha tverrfaglige kunnskaper om bygninger Kunne være mekler Være beslutningsdyktig Ha øye for grensesnittsproblemer Være lojal mot oppdragsgivers behov og rammer Norske synonymer angir at å lede er synonymt med å administrere. Denne teksten skiller derfor ikke mellom å administrere og å lede i oversettelsen av to manage fra engelsk til norsk. Men generelt kan man si at å administrere har en tyngre andel organisatorisk oppgaver knyttet til seg. 23 Westgaard, Arge og Moe (2010) konkluderer ikke rundt forslag til forkortelser i sin rapport og stiller derfor et spørsmål ved PRL/U. Poenget de vil ha fram er at vi har behov for en tydelig rolleavklaring.

82 Prosjekteringsledelse 74 Prosjekteringsledelse er en ledelsesoppgave som mange mener er vesentlig mer krevende enn prosjektledelse. Det handler om kunnskapsledelse der både kreative utviklingsprosesser og håndtering av informasjon for produksjon inngår. (Westgaard, et al., 2010) AY står for arkitektfaglig ytelsesbeskrivelse, og beskriver arkitektens ytelser for henholdsvis kontrahering, administrative rutiner, utredningsfasen, plan og regulering og prosjektering av bygninger. Prosjekteringsledelse er ledelse av en prosess der kreative kunnskapsarbeidere samhandler for å frembringe funksjonell, teknologisk og estetisk informasjon som gjør det mulig å få realisert et gitt byggverk. Mens funksjonen Prosjektleder prosjektering (PLP) er en del av byggherrens organisasjon er Prosjekteringsledelsesfunksjonen PRL en del av de prosjekterendes organisasjon og prosjekteringsleveransen. Den/de som fyller funksjonen skal representere prosjekteringsgruppens forslag til løsninger på byggherrens program, ift. Byggherrens organisasjon. Funksjonen dekker både faglig og administrativ ledelse av prosjekteringen på hhv skisse- og forprosjekttrinnet og detaljprosjekttrinnet. Den som fyller funksjonen bør representere den beste blant llikemenn/kvinner sett med alle prosjekteringsfagenes øyne. Alle søknadspliktige prosjekteringsoppgaver fordrer flerfaglige bidrag som må koordineres. Plan- og bygningsloven stiller krav om at slik koordinering skal kunne dokumenteres. De ulike aktørene i prosjekteringsprosessen skal ha rutiner for å ivareta dette. I tillegg krever mange oppdragsgivere at de prosjekterende samordner sine forslag, krav og henvendelser overfor oppdragsgiver. Ved enkle oppgaver ivaretar arkitekten, eller en totalentreprenør samordningen. For oppgaver av en viss størrelse eller kompleksitet oppstår et koordinerings- og ledelsesbehov som går ut over de faglige prosjekteringskontraktene. (Arkitektbedriftene i Norge, 2010) Prosjekteringsledelse er et begrep som peker på ledelse, og dette synes å være i strid med den engelske litteraturens management. Oversatt til norsk betyr management følgende: ledelse, administrasjon, drift, forvaltning, skjøtsel 24. Best (2006) nyanserer og skiller mellom leadership og management på følgende måte: In general management is about day to day operation, and relies on people to know how to get the job done, deliver on time, to budget and specification. Leadership is about setting and driving vision, and taking a long-term view. People who are brilliant leaders are not necessarily good managers or good team players, nor adept at day to- day operations. Her poengteres altså en ulikhet i begrepene. På norsk er det derimot ikke et like tydelig skille på begrepene. Oversatt til norsk betyr leadership følgende: lederskap, ledelse 25. I norsk ordbok betyr Engelsk norsk ordbok

83 Prosjekteringsledelse 75 lederskap følgende: det å lede; ledelse 26. I samme ordbok betyr ledelse følgende: det å lede, synonymer er anførsel, førerskap, kommando, lederskap, regi, styre, styring. Gray og Hughes (2001) viser til Dumas og Mintzberg sine fire ledelsesmodeller, og bruker den siste av disse som sitt teoretiske fundament: Omsluttende design 27 - singel funksjon Her leder designere 28 ut prosessen på en integrert måte. Organisasjonen leder alle designerne, og behøver ikke å lede grensesnittene mellom dem. Delt design isolert funksjon Den enkleste måten å lede grensesnittene mellom flere designere er å bryte ned (dele opp) designet i tydelige komponenter av form og funksjon. Deretter delegeres disse komponentene til hver enkelt designer. Dette er problematisk dersom en stor grad av kreativitet må forventes, men kan være forenklende for den enkelte designers oppgaver. Denne modellen fungerer der hvor modne produkter anvendes i et stabilt miljø. Dominert design ledende funksjon Denne tilnærmingen forsøker å avløse grensesnittsproblemene med et erstattende hierarki. En gruppe tar ledelsen for å forsøke å dreie designet i deres retning. Med andre ord er det en gruppe eller et individ som her er den dominante designeren. Med denne tilnærmingen oppstår ofte frustrasjon og suboptimalisering, fordi folk blir styrt til å tilpasse seg en overordnet design. Samvirkende design interaktiv funksjon Samvirkende design er basert på teamarbeid og gjenspeiler en ad hoc struktur vi finner i nesten alle kreative organisasjoner. Denne modellen oppfordrer til interaksjon mellom de ulike aktørene. Den krever en rekke mekanismer, team, arbeidsgrupper, og integrerende ledere for å promotere gjensidig regulering mellom eksperter. Denne gjensidige reguleringen skjer under komplekse og dynamiske forhold Stor engelsk norsk ordbok: Encompass betyr omgi, omringe, omslutte eller inneholde, omfatte, omspenne. 28 Gray og Hughes (2001) bruker begrepet designer(s), som antakeligvis kan oversettes til prosjekterende. Her er det allikevel valgt å bruke designer, for å ikke forstyrre det opprinnelige innholdet.

84 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 76 8 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Planlegging og styring er viktig i prosjekteringsprosessen. Uten planlegging vil en ende opp i kaos og uten styring av planen vil en ikke nå målet. På mange måter kan en se prosjekteringsprosessen som et produksjonssystem, og teorier i dette kapittelet baserer seg på produksjonsteori for å forklare hvorfor og hvordan en planlegger prosjekteringprosessen. Kapittelet er bygget opp ved først å gi deg et overbikk over hva et produksjonssystem er, og hvordan prosjekteringsprosessen kan sees som et produksjonssystem. Vidre vil det gås nærmere inn på hvordan en styrer og planlegger prosessen.

85 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Produksjonssystemer De fleste som hører ordet produksjonssystem vil nok tenke noe i retning av fabrikk, eller i det minste noe som har med fysisk produksjon og gjøre, og de færreste vil i utgangspunktet anse prosjekteringsprosessen som et produksjonssystem. Men et produksjonssystem er et hvert system som forbruker ressurser og leverer varer eller tjenester, noe som er tilfelle for prosjekteringsprosessen. Den tar inn informasjon og menneskelig ressurser, og produserer definisjonen av hvordan sluttproduktet skal være og tegninger og beskrivelser for bruk i oppføringen av det. På samme måte som det kreves kjennskap til newtons lover og lignende for å designe optimale konstruksjoner, så finnes det også en del grunnleggende prinsipper som er nødvendige å forstå for å kunne lage og styre gode produksjonssystemer. Det er selvsagt mulig å styre prosjekteringsprosesser og andre produksjonssystemer uten denne kunnskapen, på samme måte som man klarte å bygge bygg før statikken var oppfunnet som fag. Da man er prisgitt de personlige erfaringene til de involverte omkring hva som fungerer og ikke. Utover det at prosjekteringsprosessen i seg selv er et produksjonssystem, så er en annen viktig grunn til å kunne produksjonsteori den tette koblingen man har mot den fysiske produksjonen, produksjonsystemet ute på byggeplass. Før i tiden var det vanlig at prosjekteringen i all hovedsak ble ferdigstilt før byggingen startet. Nå er regelen at det er stor grad av overlapp mellom prosjektering og bygging. Styringen av produksjonen i prosjekteringen har store konsekvenser for den fysiske produksjonen som er avhengige av å få rett tegninger til rett tid. Som prosjekteringsleder må man ha et forhold til hvordan dette henger ihop og forstå konsekvensen av at det fysiske produksjonsleddet ikke får det de trenger fra til rett tid, og forstå hva prosjekteringsleder kan gjøre for å sørge for at de får det. Et tredje apsekt i forhold til hvorfor produksjonsteori er sentralt innen prosjekteringsledelse er det faktum at de fleste bygg, med unntak av boliger, settes opp for å være et driftsmiddel for kundens produksjon. Det betyr at det er produksjonssystem som skal ha sitt virke i og understøttes av bygget. I byggeprosjekter har man ofte en altfor dårlig forståelse av hva dette systemet er, hvordan det fungerer og hva som er viktig for at det skal ha en god ytelse. For å klare å levere størst mulig verdi for kunden er det altså viktig å forstå hvordan produksjonssystemer generelt fungerer, og hvordan kundens systemer spesielt fungerer. 8.2 Produksjonsteori Produksjonsteorien som presenteres her er generell og gjelder ethvert produksjonssystem. Men det er forsøkt brukt eksempler fra prosjektering for å gjøre det mer relevant i konteksten av prosjekteringsledelse TFV-modellen hva skjer i et produksjonssystem Den fremherskende teorien for hva produksjon er i byggeprosjekter stammer fra Lauri Koskela. I sitt doktorgradsarbeid så fant han ut at det historisk hadde vært tre ulike tilnærminger til produksjonssystemer, og konkluderte med at de tre utfyller hverandre og er nødvendige for å forstå

86 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 78 og optimalisere produksjonssystemer (Koskela, 2000). Koskelas modell kalles TFV-modellen: Transformasjon, flyt og verdi Transformasjon Den tradisjonelle måten å se produksjon på er som en transformasjonsprosess. Man ser i utgangspunktet produksjonen som en svart boks, der det puttes inn noen ressurser på den ene siden, og får ut produkt på den andre siden. Produksjonen kan videre dels opp i underprosesser eller deltransformasjoner. Overordnet sett kan for eksempel prosjekteringsprosessen deles opp i forprosjekt, skisseprosjekt og detaljprosjekt. Dette er det man gjør når man lager en PNS (WBS på engelsk). (ProsjektNedbrytningsStruktur eller Work Breakdown Structure) I transformasjonsmodellen er effektivisering av produksjonen et spørsmål om å optimalisere hver delprosess.

87 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Flyt Svakheten med denne transformasjonsmodellen er at den kun ser på selve transformasjonen, det verdiskapende arbeidet. Den ser på hva som trenges for å gjennomføre oppgaven og hva som kommer ut av den, men ikke noe om hvordan innputtene kommer inn og hvordan outputene går videre til neste arbeidsstasjon. Det som skjer mellom de verdiskapende oppgavene kaller vi flyt. Det vil si ting som venting, inspeksjon og transport. Denne typen aktiviteter regner vi for å være ikke-verdiskapende, det er sløsing. Å effektivisere produksjon i et flyt-perspektiv handler om å minimere denne type aktiviteter. Vi skal se nærmere på hva sløsing er generelt og spesifikt for prosjekteringsprosessen senere i kapittelet.

88 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Verdi Det tredje aspektet ved produksjon er verdi. Hvis man kun håndterer transformasjons- og flytaspektene, vil man kunne optimalisere produksjonen. Men det er ikke sikkert det er rett ting man produserer i forhold til å gi kunden det han trenger. Det gir for eksempel ingen verdi å produsere en detaljtegning håndverkeren ikke har bruk for. Når vi bruker kundebegrepet her så er det ikke kun snakk om byggherrene eller sluttbrukerne av bygget. Kunden av en produksjonsprosess er alle nedstrøms mottakere av outputen fra prosessen. I prosjekteringen så er for eksempel alle rådgiverne kunder av tegningene som arkitekten lager. Å effektivisere produksjonen i et verdi-aspekt handler om å sørge for at det er rett produkt som produseres i produksjonsprosessene. I kapitellet om produkt og verdi behandlet vi dette på et makronivå. Hvilke egenskaper ved prosjekteringsprosessen produkter gir verdi for kunden. På et mikronivå internt i prosjekteringsprosessen handler dette rett og slett om å levere det som er nødvendig for at nestemann i rekken, eller produksjonskjeden, kan gjøre jobben sin. Arkitekten må produsere de tegningene som trenges for at RIBen skal kunne gjøre sine beregninger, RIVen må levere fra seg spesifikasjoner på hvor mye strøm viftene trekker for at RIEen skal kunne dimensjonere ledningene og så videre. Hvis en produksjonsoppgave kun har ét mulig utfall så er verdiaspektet uinteressant i produksjonsstyringen. For den fysiske produksjonen av bygget vil dette i utgangspunktet være tilfelle. Hvordan det fysiske produktet skal være, og dermed også verdien av det, er allerede definert i prosjekteringen. Det er klart at i praksis vil dette ofte ikke være tilfelle, det lages ikke detaljtegninger for alt og tegningene er kanskje ikke mulig å følge. Å optimalisere verdi kan da være å sørge for at ventilasjonskanalene blir montert på en slik måte at det er enklest mulig for elektrikeren å komme til med sine føringer Forholder mellom de tre verdi-aspektene Koskela behandler de tre verdiaspektene som sidestilte, men vi vil argumentere for at det er et visst hierarki i dette. Formålet med enhver produksjonsprosess er å skape verdi. Den verdien som skal skapes avgjør i stor grad hvilke transformasjonsaktiviteter som må gjøres, og disse vil igjen i stor grad diktere flyten. Verdi Transformasjon Flyt Variabilitet Variabilitet handler om at ting varierer. En formell definisjon er at det er kvaliteten av ikke uniformhet av en klasse entiteter (Hopp and Spearman, 2011). Hvis du hanker inn ti personer fra gata så kan du være sikker på at de ikke alle er like høye. Vi kan si vi har variabilitet i høyden. Variabilitet

89 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 81 er altså et utrykk for at ting ikke er ensartet. Vi kan utrykke variabilitet ved for eksempel at høyden varierer +/- 10 cm eller vi kan regne ut standardavvik. Å kunne gjøre nøyaktige målinger og beregninger av variabilitet er ikke så viktig i vår kontekst, men det å vite at ting varier og hvilke konsekvenser det kan få er viktig. Man kan selvsagt snakke om variabilitet i kvaliteten av det som produseres, men når vi snakker om variabilitet i produksjonssystem i forbindelse med produksjonsstyring så er det hovedsakelig variabilitet i tid som interesser oss. Altså usikkerheten knyttet til hvor lang tid noe tar. I den konteksten skiller vi mellom to hovedtyper variabilitet: Prosessvariabilitet og flytvariabilitet (Hopp and Spearman, 2011). Prosessvariabilitet Prosessvariabilitet kan også kalles transformasjonsvariabilitet. Det er den variabiliteten man finner i hvor lang tid det tar å gjennomføre en oppgave. I en fabrikk så vil dette være variabilitet i hvor lang tid det tar en arbeidsstasjon og produsere en del. Hver del og hver arbeidsprosess er i utgangspunktet lik, men det vil allikevel være litt variasjon i hvor lang tid det tar å produsere delen når alle materialer og ressurser er på plass. Dette avhenger blant annet hvilken arbeider som opererer maskinen, små variasjoner i maskinens driftssyklus etc. I en prosjekteringsprosess der man normalt sett ikke har 100% repetitive oppgaver så er prosessvariabiliteten usikkerheten omkring hvor lang tid det tar å gjøre en gitt oppgave gitt at alle forutsetninger er på plass. Det vil si at man har det man trenger av informasjon, mennskelige ressurser og så videre. Variabiliteten i en prosjekteringsoppgave er langt større enn det man ha for en arbeidsstasjon i en fabrikk. Både absolutt, som følge av at selve oppgaven normalt sett tar dager og ikke minutter eller sekunder å gjennomføre, men også relativt sett. En maskin står i et meget kontrollert miljø, en fabrikk, og har kun en arbeidsoppgave å forholde seg til, å spytte ut det samme produktet dag ut og dag inn. En rådgiver derimot vil ofte veksle mellom å arbeide på ulike prosjekter, ulike oppgaver innenfor prosjekter, bli avbrutt i arbeidet med kolleger som spør om ting, mister en dags arbeid på grunn av syke barn og så videre. Det er altså mange ting som kan påvirke prosessvariabiliteten. Flytvariabilitet Flytvariabilitet er usikkerheten i ankomsten av arbeidsoppgaver og den informasjonen og ressursene man trenger for å gjennomføre de. Det er viktig å merke seg en produksjonsoppgaves prosessvariabilitet vil virke inn på flytvariabiliteten i alle nedstrømsoppgaver. For eksempel vil prosessvariabiliteten på arkitektetens arbeidsoppgaver være en del av flytvariabiliteten på RIBens oppgaver. Effekten av variabilitet i et produksjonssytem Arkitekt RIB RIV RIE RIBr Hvordan variabilitet virker inn i et produksjonssystem illustreres best ved hjelp av et eksempel. Det enkleste produksjonssystem man kan tenke seg er et kjede, a la et samlebånd, der output fra den

90 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 82 første arbeidsstasjonen er input til den andre. En virkelig prosjekteringsprosess er selvsagt mye mer komplisert enn dette, men eksempelet blir ikke mindre valid av den grunn, snarere tvert imot. Så la oss tenke oss at vi har en prosjekteringsprosess som er organisert slik som vist i figuren. Arkitekten skal lage ti tegninger som så RIBen skal ta tak i, deretter RIVen, så RIE og til slutt RIBr. Hver aktør trenger en uke (5 arbeidsdager) per oppgave. Det vil si at etter 13 uker så skal RIEen være ferdig med alt sitt arbeid. Dette foresetter dog at det er null variabilitet i gjennomføringstidene. Hvordan blir situasjonen hvis vi sier at situasjon er usikker og at hver rådgiver forventer å trenge 5 dager per oppgave, men med standardavvik på 1 dag? Forventet for hele gjennomføringen blir da 77 dager i stedet for 70 dager. Tabellen under viser noen andre varianter. Gjennomføringstid per aktivitet Standardavvik per aktivitet Total gjennomføringstid Standardavvik , ,04 5, ,32 8, ,02 5,84 Disse tallene er fremkommet ved hjelp av datasimulering av prosessen skissert ovenfor, men de er i seg ganske uviktige. Datasimuleringer eller andre måter å regne ut effekten av tidsvariabilitet er ikke noen man har behov for å kunne som prosjekteringsleder, det man trenger en intuitiv forståelse av hvordan variabilitet virker inn et produksjonssystem. Variabilitetsloven Effekten av variabilitet i et produsksjonsssytem summeres enkelt og greit opp i variabilitetsloven (Hopp and Spearman, 2011): Økning av variabiliteten i et produksjonssystem degraderer alltid ytelsen til systemet 8.3 Buffere En buffer er i norsk ordbok definert til å være en støtpute eller en støtfanger, altså en mekanisme for å ta opp støt. I produksjonssammenheng så er en buffer noe som vi benytter, og må ha, for å håndtere variabilitet. Dette uttrykt i bufferloven (Hopp and Spearman, 2011).

91 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Bufferloven Variabiliteten i et produksjonssystem vil alltid være bufret av en eller annen kombinasjon av: Kapasitet Inventar Tid Finansielle reserver (for prosjektbaserte produksjonssystem) Kapasitetsbuffer Kapasitetsbuffere fungerer slik at man tillegger en arbeidsstasjon mindre arbeid enn den teoretisk kan ta unna. Eksempler på arbeidsstasjoner i byggsammenheng er arbeidslag og rådgivere. En person eller et team som blir satt til å løse en oppgave. I eksempelet ovenfor var arbeidskapasiteten til hver av rådgiverne en tegning per femte dag, men dette er i snitt, og vi ser at når vi prøver å legge opp et produksjonsløp basert på denne så går det ikke. Variabilitet i gjennomføringstidene gjør at er det i praksis umulig å belaste en ressurs 100%. Fra køteori har vi at bak en ressurs som belastes 100% vil det oppstå en uendelig lang kø. Hvis arbeidsmengden i vårt eksempel hadde vært slik at hver rådgiver vil klare å gjøre det på 4 dager +/-1 dag, men får en uke til å gjøre det på. Vi klarer da garantert å gjennomføre prosjektet på tida, men rådgiverne vil enkelte uker sitte to dager uten å ha noe å gjøre.(merk at vårt tenkte eksempel forutsetter at alle rådgiverne jobber 100% på prosjektet og at de ikke har noe annet nyttig å foreta seg.) I en fabrikk har man stålkontroll på produksjonsforløpet, man produserer det samme dag ut og dag inn og man har store mengder erfaring fra tidligerer produksjon. Det er allikevel uvanlig å legge opp til mer enn 95% kapasitetsutnyttelse (Reinertsen, 1997). Man vet av erfaring at hvis man gjør dette så glipper typisk leveransefrister. Tidsbuffere En tidsbuffer vil si at man legger inn ekstra tid mellom aktivtetene eller i etterkant. I vårt eksempel kunne vi ha lagt inn en dag ekstra etter hver tegningsleveranse. Inventarbuffere (Materialer eller informasjon) Inventar kan enten være fysiske materialer eller informasjon i form tegninger, beskrivelser, beslutninger eller lignende. I vårt eksempel kunne vi ha latt arkitekten produsere tre tegninger før RIBen fikk begynne med sitt arbeide. Vi ville da ha hatt en inventarbuffer mellom RIBen og arkitekten. Reserver (Finansiell buffer) En spesiell type buffer som man har i prosjektbaserte produksjonssystemer er finansielle reserver. Det vil si at man har penger i bakhånd som man kan bruke til å for eksempel kjøpe ekstra kapasitet ved behov. Hva skiller tidsbuffere og inventarbuffere I mange sammenhenger kan det være vanskelig å se forskjellen på inventarbuffere og tidsbuffere. Å legge inn en dag ekstra eller å ha en inventarbuffer på noen tegninger gir vel samme resultat?

92 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 84 Forskjellen på buffertyper blir klarere hvis man for eksempel ser på varehandel. Hvis du går på en bokhandler for å kjøpe en vanlig penn så får du det med en gang. Bokhandleren har vanligvis et titalls penner av samme modell inne, en inventarbuffer med andre ord. Skal du derimot ha en super delux gullforgylt penn så må denne sannsynligvis spesialbestilles. Bokhandleren har lagt inn en tidsbuffer. Det er for dyrt for dem og ha dette på lager og kundene aksepterer at et såpass spesielt produkt tar tid å skaffe. Betal-meg-nå-eller-betal-meg-senere Bufferloven kalles også betal-meg-nå-nå-eller-betal-meg-senere loven. Å sette inn buffere koster penger, men det er umulig å ha et produksjonssystem uten de. Man kan være dette bevisst og velge hvilke typer buffere man vil ha og hvordan man vil plasserer de, eller man kan la alt skure å gå og la bufferne forme seg selv rund omkring. Dette som å unnlate å betale en regning og heller la den gå til inkasso. Prisen man betaler blir til slutt mye høyere enn det den burde vært. Noen konsekvenser man kan få av å ikke ha riktige plasserte buffere er: Oppblåst gjennomføringstid Prosjektet tar unødvendig lang tid å gjennomføre Bortkastet kapasitet Prosjektressursene blir sittende å vente på ting å gjøre. Større inventarnivå Man blir sittende på unødvendig store menger materialer og informasjon 8.4 Prosjekteringsprosessens aktiviteter Stort sett ønsker vi å planlegge aktivitetene i et byggeprosjekt. Denne planleggingen gjør vi av flere hensyn, hvorav forutsigbarhet med tanke på tid kanskje er det viktigste. Som vi kan forstå av de foregående sider, kan vi derimot kanskje ikke planlegge alle aktiviteter (med stor sikkerhet) i en prosjekteringsprosess fordi disse aktivitetene både er iterative og blir til mens prosjekteringen skrider frem. I et ledelsesperspektiv vil det også være relevant, og kanskje viktig, å forstå de grunnleggende betraktningene av aktiviteter i en prosjekteringsprosess. Ballard (2000) skiller mellom karakteristiske trekk ved prosjektering og produksjon (Ballard benytter begrepene designing og making) som gjengitt i tabellen under. Produces the recipe Designing Quality is a realization of purpose Variability of outcomes is desirable Iteration can generate value Prepares the meal Making Quality is conformance to requirements Variability of outcomes is not desirable Iteration generates waste Tabell 4 Ulikheter ved prosjektering og produksjon. Kilde: (Ballard, 2000). Bølviken, Nyseth og Gullbrekken (2010) betrakter prosjekteringsaktiviteter i lys av planlegging, og betrakter relevansen til the Last Planner System for prosjekteringsaktiviteter. I likhet med Ballard

93 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 85 (2000) erkjenner de at variabilitet i prosjekteringsprosessen er ønsket, og videre at denne variabiliteten er kilden til verdiskapning i prosjektering (Bølviken, et al., 2010) 29. På et aktivitetsnivå forstår vi kanskje ikke prosjekteringsprosessen godt nok enda, og mer forskning må til for å kategorisere aktiviteter eller for å belyse hva prosjekteringsaktiviteter er. Et perspektiv for å forstå avhengighetene mellom disse aktivitetene kan vi kanskje få ved å betrakte avhengigheter mellom deler i en organisasjon: Sammensluttede (eng: pooled) avhengigheter Dette er en situasjon hvor hver del yter et avgrenset bidrag til helheten og hver del er understøttet av helheten (Bølviken, et al., 2010). Sekvensielle (eng: sequential) avhengigheter Dette er en situasjon hvor avhengigheter følger en sekvens: for eksempel at handling A ikke kan skje før handling B er fullbyrdet. Sekvensielle avhengigheter er derfor alltid sammensluttede, men ikke motsatt (Bølviken, et al., 2010). Vekselvirkende (eng: reciprocal) avhengigheter Her er det slik at output fra hver del av organisasjonen utgjør input for de andre delene (Bølviken, et al., 2010). Intensive (eng: intencive) avhengigheter Denne formen for avhengigheter er knyttet opp mot prosjekteringsprosessen i (Andersen, 2011). Figur 24 Tre typer avhengigheter mellom deler i en organisasjon. Kilde: (Andersen, 2011). 29 Her er det på plass med en oppklaring av begrep. Ballard (2000) anvender begrepet variability, som betyr foranderlighet, variabilitet, omskiftelighet, ustadighet ( Engelsk norsk, 2011). Det samme begrepet benytter Bølviken, Nyseth og Gullbrekken (2010) med henvisning til Reinertsen (1997). Variabilitet er gjerne uønsket i et planleggingsperspektiv, fordi en økt variabilitet gir mindre forutsigbarhet i planene. The Last Planner System har til hensikt å redusere variabilitet i prosesser, se for eksempel Forbes og Ahmed (2011).

94 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Verdiskapende aktiviteter og sløsing Man kan betrakte aktiviteter som verdiskapende (eng: value adding - VA), nødvendige ikkeverdiskapende (eng: required non value adding RNVA) eller ikke-verdiskapende (eng: non value adding NVA) (Oppenheim, 2004). Disse begrepene forstås godt i sammenheng med produksjon, men er noe uklare når det gjelder prosjektering. To av (de fem) grunnleggende prinsippene i Lean Construction er å definere verdi og å kartlegge verdistrøm for alle prosesser. Oppenheim (2004) diskuterer sløsing i kontekst av produktutvikling, hvor det er flere teoretiske betraktninger av begrepets innhold. Syv kategorier 30 : 1. Overproduksjon (utarbeide unødvendig informasjon) 2. Inventar (holde på mer informasjon enn hva man trenger) 3. Transport (lite effektiv formidling av informasjon) 4. Unødvendig bevegelse (folk som må flytte på seg for å få tilgang på informasjon) 5. Venting (for informasjon, data, input, avklaringer, etc.) 6. Defekter (ikke tilfredsstillende kvalitet på informasjon, omarbeid behøves) 7. Overprosessering (arbeider mer enn nødvendig for å produsere et resultat) Elleve kategorier 31 : 1. Avhending (flytting av prosess mellom parter) 2. Ekstern håndhevelse av kvalitet (inkludert ytelseskrav) 3. Venting 4. Transaksjonssløsing 5. Nyskapning 32 (om igjen) 6. Mangel på systemdisiplin 7. Høy prosessvariasjon 8. Overbruk av systemer og behandling 9. Ineffektiv kommunikasjon 10. Store arbeidsoppgaver Usynkroniserte samtidige prosesser Sløsing i kontekst av prosjektering gir utfordringer fordi vi ikke med sikkerhet kan si hva som er nødvendige aktiviteter og hva som er direkte sløsende. En tilnærming er å adressere kundens verdi, for så å styre etter dette. For en nærmere betraktning av verdi og sløsing, se for eksempel (Liker, 2004), (Kelly, et al., 2004), (Oppenheim, 2004), (Koskela, 2000) eller (Rooke, et al., 2010) 34. Koskela (2000) foreslår i sin avhandling en modell han kaller TFV: Transformation Flow Value. Denne modellen forener ulike teoretiske modeller for produksjon, og kombinerer de grunnleggende konseptene (T, F og V) i disse modellene. TFV-modellen er også gyldig for prosjektering (design) på følgende måte (Koskela, 2000): It is evident that the TFV concept provides a theory of design, too. Due to the intrinsic nature of design, the methods and practices are slightly different from those in production. The transformation view is instrumental in discovering which tasks are needed in an engineering undertaking. In the flow view, the basic thrust is to eliminate waste from the design processes. [ ] In the value generation view, the basic thrust is to reach the best possible value for the design solution from the point of the customer. 30 Millard (2001) 31 Morgan (2002) 32 Engelsk: re-invention 33 Engelsk: large batch sizes 34 Denne artikkelen gir en meget ryddig oppsummering av verdibegrepet

95 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Sløsing Tabell 5 Konseptene transformasjon, flyt og verdi i prosjektering. Kilde: (Koskela, 2000). Sløsing-begrepet slik som det benyttes i dette heftet har sin opprinnelse fra Lean og Toyoya Production system. Det norske ordet sløsing er ikke spesielt innarbeidet og det hender ofte at man benytter det engelske «waste» når man snakker om sløsing. Man kan også kommer over litteratur som forholder seg til det japanske begrepet «muda». Vi definerer sløsing som all aktivitet som forbruker ressurser men ikke skaper verdi (Womack and Jones, 2003). Vi skiller mellom ren sløsing og nødvendig sløsing. Nødvendig sløsing er aktiviteter som ikke skaper verdi, men som det umulig å unngå med dagens teknologi. Selv om mye av det vi betrakter som sløsing er åpenbart nødvendig per i dag er det veldig viktig å ikke glemme av at dette er sløsing. Man må hele tiden være på utkikk etter å redusere sløsing. Og dette tvinger også folk til å tenke nytt. Ta for eksempel det å overføre en tegning fra arkitekt til RIB. Arkitekten må gjerne lagre sin tegning i et filformat som RIBen kan lese, sende dette som en epost eller laste det opp til et prosjekthotell, og så må RIBen i gang i sin ende. Dette er sløsing, det skaper ikke et bedre sluttprodukt av at man gjør dette. Men der er nødvendig sløsing, teknologien gjør det foreløpig ikke mulig for arkitekten og RIBen og sitte på en og samme modell og jobbe sømløst. Hvis man bare godtar at dette en nødvendig sløsing vil man heller aldri utvikle løsninger som eliminerer den.

96 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Sløsing i prosjektering Det finnes en del alternative kategoriseringer av sløsing. En av de mest interessant er Kai Haakon Kristiansen sin som bygger på hans undersøkelser om hva som er sløsing i prosjektering. (Kristensen, n.d.) Defekter Overproduksjon Overprosessering Unødvendig innvolvering av folk Kollisjoner Ting passer ikke Feilberegninger Feil produkt Ikke-koordinert design Ikke-optimale løsninger Ikke byggbare løsninger Kritisk kunnskap introdusert for sent i faser/prosesser Komponenter eller detaljer designes for tidlig Informasjon produseres som er basert på ikkegodkjent informasjon fra interessenter Produksjon av informasjon baser på antagelser Papirtegninger: All tegninger blir kopiert og distribuert til alle aktører for hver revisjon Doble eller triple estimat Redundant eller unødvendig prosessering Unødvendig mange signaturer på skjema Doble eller triple kvalitetssystem Tid brukt på RFI Tid brukt på defensive strategier Produksjon av materiell ingen har bruk for Unødvendig møtedeltakelse Ustrukturerte møter Involvering av alle deltakere i irrelevante spørsmål Unødvendig utvikling av alternativer Generell tidstyveri / Forstyrrelse Detaljer gjentas på ulike tegninger Sub-optimalisering for personlig vinnings skyld Informasjon gjentas i ulike kontraktsdokumenter Konservativ design Unødvendige analyser

97 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 89 Inventar Unødvendig innvolvering av folk Venting Ledelse Unødvendig lagret informasjon Ingen struktur i informasjonsdatabase Manglende informasjon på grunn av struktur Manglende informasjon på grunn kommunikasjonssvikt Skattejakt graving etter informasjon Ulikheter i måten man lagre informasjon Ulike måter å navngi filer Ulik kultur for revisjonsmarkering og statusoppdatering Uklart hvem trenger hva informasjonskart Avgjørelser fra byggherre Gjensidig avhengig informasjon fra andre rådgivere Venting på eksterne interessenter (det offentlige) Avgjørelser fra entreprenør Entreprenører overstyrer prosjekteringsbeslutni nger for sent, selv om han har hatt mulighet på et tidligere tidspunkt Prosjektleder overstyrer prosjekteringsleder Formenn eller bedriftsledelse blander seg inn unødvendig Byggherren henvender seg direkte til rådgiverne i stedet å gå via prosjekteringsleder Tabell 6 Typer sløsing i prosjektering. Basert på (Kristensen, n.d.) Negative kontra positive iterasjoner i designprosesser RIE Arkitekt RIV RIV I forbindelse med bygging er som regel det å gjøre flere iterasjoner av noe som regel negativt. Det er sløsing. Å rive ned en vegg for å så sette den opp på nytt er ikke noe som gjøres med mindre man har gjort noe feil. Selv om håndverkerne vil klare å bygge veggen marginalt bedre ved annen gangs oppføring er kostnadene med å gjøre det mye større enn nytten.

98 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 90 I designprosesser er det ofte nødvendig å gå gjennom flere iterasjoner for å finne en god løsning. Dette er som regel positivt, løsningen blir bedre for hver iterasjon og gir mer verdi for kunden. Men av og til må man gjennom flere iterasjoner som ikke gir en bedre løsning, men som må gjøres fordi man for eksempel ikke har evnet å kommunisere godt nok. 8.6 Produksjonsstyring Produksjonsstyring handler om å sørge for at man har en mest mulig effektiv produksjon. Men hva vil dette egentlig si? For å svare på det, må vi se tilbake på de tre aspektene av produksjon. Hver av disse aspektene har flere prinsipper for hvordan man sikrer effektiv produksjon (Koskela, 2000) Transformasjon - Gjennomføre verdiskapende aktiviteter effektivt Å sørge for at de verdiskapende aktivitetene blir gjennomført mest mulig effektivt handler i stor grad om å sørge for riktig dekomponering av produksjonsprosessen. Ideelt sett bør man dekomponere ned på et slikt nivå at det kun er en arbeidsstasjon (rådgiver eller arbeidslag) som skal gjennomføre aktiviteten. I motsatt fall vil man skjule flyt internt i aktiviteten som kan være vanskelig å håndtere og gi uforutsette virkninger i resten av systemet. Minimer kostnad av de verdiskapene aktivitetene Det er et poeng å minimere kostnadene av de verdiskapene aktivitetene. Men i et byggeprosjekt er det begrenset hva man kan gjøre for å minimere kostnaden av prosjekteringsaktivtetene. Gitt at man har kontrahert en rådgiver er man stort sett prisgitt hans arbeidskapasitet, dataverktøy etc. Husk at vi her snakker om selve de verdiskapende aktivitetene etter at forutsetninger for å gjennomføre oppgaven er på plass. Og vi forutsetter at man har detaljert seg ned på et nivå der alle aktivitetene er tilordnet enkeltrådgivere og at man dermed ikke har noen skjult flyt i aktiviteten. Å sørge for optimal flyt er noe prosjekteringsleder har stor innflytelse over Flyt Redusere andelen av ikke-verdiskapende aktiviteter, eller sløsing Variabilitet er som tidligere nevnt noe negativt. Jo mindre variabilitet vi har i produksjonssystemet jo bedre. Enten kan man redusere variabilitet ved kilden, eller man kan redusere effekten av variabilitet nedstrøms med rett bruk av buffere. Øk fleksibilitet Det er flere ting som kan gjøres for å øke fleksibiliteten i produksjonssystemet. Man kan sørge for at det er andre oppgaver tilgjengelig for de prosjekterende slik at de har andre ting de kan jobbe med i tilfelle det planlagte arbeidet ikke frigis fra oppstrøms aktivitet i tide. Et annet tiltak er å ha en elastisk kapasitet, for eksempel at man har tilgang til ekstra prosjekteringsressurser ved behov. Det er også mulig å ha ressurser som kan brukes til en mengde ulike oppgaver. Forenkle Forenkle handler om å gjøre produksjonsprosessene så enkle og rett fram som mulig. Spesielt ønsker man å unngå at ting må gå for mye frem og tilbake mellom ulike aktører.

99 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 91 Øk gjennomsiktighet Å øke gjennomsiktigheten vil si å gjøre hovedflyten i produksjonssystemet fra start til slutt synlig og forståelig for alle ansatte. Poenget med dette er at feil og variabilitet kan fanges opp og håndteres på et tidligere tidspunkt Verdi Levere optimal verdi for kunden Sørge for at alle krav blir fanget opp For å kunne produsere et produkt som maksimerer verdi for kunde må man sørge for at alle kundens krav, både eksplisitte og latente er fanget opp. Spesielt dette latente krav er viktig å være oppmerksom på. Hvis man spør en rådgiver hva han trenger av informasjon for å gjøre en oppgave så vil det ofte være ting som er så selvsagt for han at han ikke vil uttrykke det, noe som igjen vil føre til problemer senere. Da ingen er klar over at han trengte denne informasjonen, og han heller ikke får den, og dermed ikke blir i stand til å gjøre jobben sin. Forsikre at alle krav flyter nedover Ideen er at det som gir kunden verdi skal være kommunisert helt ned på nivået til det produserende ledd, det være prosjekterende eller fagarbeidere. Det vil si at det for eksempel ikke er tilstrekkelig med en liste krav i forhold til at et kontor skal ha en viss størrelse, lysnivå, lufttilstrømhning etv. De prosjekterende må også vite hvorfor. Hva er det som et den tiltenkte bruken av dette kontoret som har resultert i disse kravene Ta i betraktning krav for alle leveranser Hvis man ser at de prosjekterende ikke har kompetanse eller kapasitet til å levere det kunden trenger, så må man gjøre tiltak. Hvis for eksempel de prosjekterende mangler praktisk erfaring eller kunnskap om bygging, så kan det være nødvendig for eksempel å dra inn entreprenøren(e) i prosjekteringsprosessen for å sikre at det som prosjekteres er byggbart.

100 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Planlegging og styring Generelt planlegger en fordi en har et mål en vil oppnå. Uten et mål vil heller ikke planleggingen ha noe hensikt. Det første en trenger for å drive planlegging er derfor et mål en kan planlegge mot. Et slikt mål bør være veldefinert og holde en god kvalitet. Spesielt er dette viktig hvis det er flere involverte i utarbeidelsen og gjennomføringen av planen. Om målet da er et godt bygg, vil dette være et tvetydig mål som kan oppfattes forskjellig av de involverte i prosessen. For å øke kvaliteten på målene finnes det verktøy som SMART og TURMAT. Dette er enkle huskeregler som skal sikre kvaliteten på målene. SMART er akronym for Smart, Messurable, Agreed - Upon, Realistic og Time-Based. På norsk oversettes dette til Spesifikt, Målbart, Akseptabelt, Realistisk og Tidfestet. Toyota med Kiichoro Toydas lagde i 1937 en annen lignende regel, som TQM Center Norway i dag har kalt TURMAT. Dette går ut på mye av det samme og at målet skal være som følger (Wig, 2009): Tydelig (oppfattes likt og entydig av de som skal nå målet) Utfordrende (fremtvinge læring og tvinge frem det beste i alle involverte) Realiserbart (følger naturlovene) Målbart (mulig å måle ved slutt og under veis) Akseptert (de som skal nå målet er motivert for målet) Tidfestet (målet skal være nådd innenfor et visst tidspunkt) Et byggeprosjekt er som nevnt tidligere et produksjonssystem der organisasjonen er satt sammen av flere forskjellige aktører. Dette medfører enda større krav til målene, i og med at nye aktører for prosjektet kanskje har andre meninger enn eksisterende aktører. Målene må derfor være synlige og godt kommunisert gjennom hele prosessen. Byggherre setter hovedmålet med sitt byggeprogram som beskriver hvilke behov og krav som stilles til bygget. Dette må kommuniseres videre til prosjekterende og utførende som skal realiserer målet. Det kreves planlegging for å kunne realisere det byggverket byggherre ønsker. Ofte har byggherre allerede satt en dato for når bygget må stå ferdig, og da er dette et naturlig mål å planlegge prosessen mot. Dette målet er et rent tidsmål, men det beskrives også andre behov og krav i byggeprogrammet som må overholdes. Dette kan være mål som beskriver en spesiell utforming og kvalitet på bygget. Disse vil ha en indirekte påvirkning på planleggingen av prosessen, da det må tas høyde for at enkelte kvaliteter og utforminger kan medføre lengre eller kortere tidsbruk. Hovedplanen Den første planen en lager i en slik prosess kalles ofte hovedfremdriftsplan, og tar for seg de store milepelene i prosjektet. Dette er typisk ting som grunnarbeider er ferdig, bæresystemer, tett tak, etc. Altså er dette en lite detaljert plan. En hovedplan med de tegninger og beskrivelser en har på det stadiet en lager planen, danner utgangspunktet for produksjon og videre planlegging. Figur 25 viser en skisse over en byggeprosess, og hvor viktig kontinuerlig planlegging er for å nå målet en har satt seg.

101 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 93 Figur 25 planlegging av byggeprosessen krever en kontinuerlig oppfølging for å nå målet Figur 25 forsøker å forklare at det ikke er tilstrekkelig å planlegge en gang, det krever en viss oppfølging av planen. Det kan forsøkes å planlegge så detaljert som mulig før prosjekt oppstart, men uten en kontinuerlig oppfølging og planlegging vil en ikke nå målet. Årsaken til dette er at byggeprosjekter inneholder for mye variabilitet til at det er mulig å forhåndsplanlegge alt i detalj og forvente at planen skal holde. Utfallet kan bli et bygg som ikke er ferdig i tide, og kanskje ikke har de kvalitetene byggherre er ute etter. Kontinuerlig planlegging vil si at en gjør opp status på planen ved et kontinuerlig tidsintervall. Det å gjøre opp status innebærer for eksempel at en følger en PDCA syklus. PDCA er et engelsk akronym Plan, Do, Check og Act. På norsk kan dette oversettes til for eksempel PUKK, Planlegge, Utføre, Kontrollere og korrigere (Wig, 2009). En slik syklus er egnet å benytte ukentlig og på eksempelvis følgende måte: 1. Uken starter med planen du laget foregående uke, og et planleggingsmøte (P). 2. Når planen er utført (U) ved slutten av uken må en kontrollere planen (K). en slik kontroll kan med fordel utføres ved PPU måling og rotårsaksanalyse. Dette blir mer beskrevet senere i kapittelet om målinger, men kort fortalt dreier det seg om å måle antall utførte aktiviteter mot det totale antall planlagte aktiviteter. Deretter analyseres årsaken til at planen eventuelt ikke ble fullført, ved eventuelt å spørre hvorfor 5 ganger. 3. Når en har kontrollert planen, må planen muligens korrigeres (K) for å ta igjen det en ikke rakk å utføre på uken. 4. En ny plan for neste uke, som inneholder de korreksjoner en måtte, må utarbeides (P).

102 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 94 Usikkerhet i fremtiden er en av hovedgrunnene til at kontinuerlig planlegging er viktig for å nå målet. En kan ikke vite med 100 % sikkerhet hva fremtiden kommer til å bringe. Et byggeprosjekt er fult av usikkerhet som ikke lar seg planlegge før kort tid i forveien. Det kan for eksempel være værforhold, sykdom og andre uforutsette hindre. 8.8 Reaktiv versus proaktiv styring Figuren under viser forløpet i tradisjonell planlegging. På grunnlag av prosjektets mål og annen informasjon man sitter med planlegges arbeids som skal gjøre. Dette resulterer i en plan Det man BØR gjøre. Planens utføres etter beste evne med de ressursene man har tilgjengelig. Etterpå kontrolleres det man GJORDE i forhold til det som stod som BURDE ha gjort. Styringsmetodikken i tradisjonell fremdriftsplanlegging går med andre ord ut på å fange opp negative avvik i forhold til planen, slik at tiltak kan bli gjort. Dette er en reaktiv styringsmodell. Man gjør endringer på planen på bakgrunn av at ting allerede har gått galt. Litt som å kjøre bil ved å kun se i bakspeilet. Dette er vidt forskjellig fra den aktive tilnærmingen modellen man finner i produksjonskontrollsystemer i fabrikasjonsindustrien. Der er målet med kontroll å proaktivt sørge for at ting skjer etter planen. Hvis man ønsker at samlebåndet skal gå uten avbrudd så nytter det ikke å vente til at det går i stå på grunn av delemangel for man gjør tiltak. Man må være proaktiv. Fremdriftsplanene er på mange måter bygge bransjens svar på samlebåndet og det samme gjelder der. Glenn Ballard så konsekvensene av dette og innså at det manglet et par verb i den tradisjonelle tilnærmingen. Dette dannet grunnlaget for planleggingsmetodikken som kalles Last Planner System of Production Control, som vi skal gå inn på i detalj senere på senere.

103 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 95 Hans poeng var at selv om noe BØR gjøres i forhold til planen så er det ikke sikkert det KAN gjøres, det kan hende at man mangler informasjon, ressurser etc., og at man derfor trenger en prosess som som sørger for at aktiviteten som BØR utføres faktisk KAN utføres, og at på bakgrunn av hva som BØR og KAN gjøres bestemmes hva som skal gjøres i form av et forpliktende SKAL.

104 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Sunne aktiviteter En arbeidsoppgave som KAN gjennomføres kaller vi for en sunn aktivtet. Det vil si at alle forutsetingene for å gjennomføre aktiviteten er på plass. I følge Ballard er det syv forutsetninger som må være på plass. (Ballard, 2000). Eksterne forhold Dette er alt som må være på plass for å gjennomføre aktivteten som er eksternt til prosjektet. Som regel er dette ting prosjektet har liten eller ingen innvirkning på. For eksempel reguleringsplaner eller værforhold. Foregående oppgaver Alle foregående oppgaver må være på plass. Det er ikke mulig å male veggen før den er bygd. Informasjon Ute på byggeplass snakker vi her hovedsakelig om tegning og beskrivelser mens det i prosjekteringssammenheng kan være for eksempel byggherrens krav, tekniske spesifikasjoner av installasjoner som skal inn i bygget etc. Komponenter og materialer For den fysiske produksjonen snakker vi her om det som går inn i bygget og foblir en del av det. Alt fra spiker og treverk til heiser og ventilasjonsaggragat. Alt man jobber med i prosjektering er immaterielt og i så måte informasjon. Men det i enkelte tilfeller også være relevant å betrakte komponenter og materialer. For eksempel har det i forbindelse med av bruk BIM, blitt vanlig at leverandørene av tekniske installasjoner i tillegg til å skulle levere et fysisk produkt også skal levere en digital modell for bruk i BIM.

105 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 97 Arbeidere Arbeidslag eller rådgivere som faktisk skal utføre jobben må være på plass. Utstyr og verktøy Dette er det utstyr og verktøyet som må være på plass for å gjennomføre arbeidsoppgaven. Ute på byggeplass trenger man kanskje lift eller kran mens rådgiveren kan være avhengig av å ha rett programvare tilgjengelig. I planleggingsøye ser vi bort fra vanlig basisverktøy, slik som snekkernes hammer og rådgivers pc. Plass Stedet hvor oppgaven skal gjennomføre må være tilgjengelig. Det er lett å skjønne hvorfor dette er en forutsetning for fysisk produksjon, men selv om det kan være vanskeligere å se relvansen i forhold til prosjektering så gjelder det samme der også. Digitale data kan kopieres og det i så måte er det riktignok ikke noe problem at to aktører jobbet i samme sted i et virtuelt bygg, men det vil medføre et økt koordineringsbehov i ettertid. Varianter av de syv forutsetningene Den opprinnnelige modellene er laget ut ifra ståsted som ser den fysiske produksjonen på byggeplass. Den er også gyldig for prosjektering, men enkelte mener at denne modellen ikke er helt egnet når det kommer til praktisk bruk, både fordi det er ting som virker irrelevant i prosjekterinssammenheng og fordi man mener det er enkelte mangler. Bøviken et al. Har foreslått en alternativ modell som er vist i Figur 26 (Bølviken et al., 2010). Figur 26 The six preconditions for design tasks (Bølviken et al., 2010)

106 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 98 Forskjellen er at man har valgt å ta vekk «Eksterne forhold», «Komponenter og materialer» samt «Plass» som forutsetninger. Videre er «Informasjon splittet i «Krav og forventninger» og «Beslutninger». I tilegg har «Dialog» kommet inn som en forutsetning. Dialog kan ses på å være en spesiell type foregående oppgave. At det kommer inn som en egen forutsetning skyldes at i planlegging og oppfølging har man gjerne ikke disse aktivitetene inne på planen på linje med andre aktiviteter, men man håndterer de på andre vis, noe som vi skal se nærmere på senere.

107 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Prosjekteringsprosessen inneholder, som beskrevet i tidligere kapitler, flere faser. Hver faseslutt har blitt beskrevet som et mulig beslutningspunkt. Dette beslutningspunktet blir på en måte det målet prosjekteringsgruppen jobber mot i en hver fase. Det vil si at disse beslutningspunktene er styrende for planleggingen av prosjekteringsprosessen. Figur 27 viser en forenklet skisse over prosjekteringsfasene og hva som er styrende for planleggingen av de forskjellige fasene. Skissen er forenklet for å poengtere bakgrunnen for planlegging, og det skal bemerkes at det finnes flere beslutningspunkter enn de skissert i figuren. Beslutningspunktene i figuren er de store beslutningene som for eksempel å avgjøre om bygget er realiserbart. Beslutninger i detaljprosjekteringen vil i de fleste tilfeller ikke være av den arten, siden det nå er mer vanelig å utføre dette ved en totalentreprise, som innebærer at valget om å realisere bygget allerede er tatt. Beslutninger og type beslutninger er beskrevet i kapittel Beslutninger i prosjekteringsprosessen. Figur 27 forenklet skisse over planlegging av prosjekteringsprosessen. Ser en nærmere på de forskjellige fasene i Figur 27, er byggherres beslutninger det en planlegger mot i alle 3 fasene. I detaljprosjektering er det også lagt til produksjonens behov for tegninger og beskrivelser. Detaljprosjektering er derfor den mest krevende fasen og planlegge for, og den fasen vi benytter til å beskrive videre hvordan en planlegger. Koskela et al. (1997) har utført et studium for å finne en mulig måte å implementere LPS (Last Planner System ) i prosjekteringen, og med det kartlagt hvordan den tradisjonelle prosjekteringsplanleggingen foregår. Den tradisjonelle metoden for fremdriftsplanlegging i prosjekteringsfasen baserer seg på en hovedplan for når de forskjellige prosjekterende skal ha ferdig sine tegninger. Dette kalles en tegnings leveranse plan. Prosjekteringsleder lager denne planen basert på CPM 35 metode og/eller basert på erfaring og innspill fra fremdriftsplanen til produksjonsfasen. Det blir avsatt faste prosjekteringsmøter en gang i uken eller annen hver uke, alt etter størrelse og kompleksitet på prosjektet. For å løse spesielle problemer kaller prosjekteringsleder de berørte inn til et særmøte. Med en tegnings leveranseplan som kun forteller når hver enkelt prosjekterende skal levere fra seg sine tegninger, etterlates all planlegging av rekkefølge og varighet på selve prosjekteringsaktivitetene til de prosjekterende (Koskela et al., 1997). 35 CPM Critical Path Method er en metode for å finne de aktiviteter som ligger på en kritisk linje, altså de aktiviteter som direkte innvirker på totalfremdrift av prosjektet (Rolstadås, 2001).

108 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Last Planner System i Prosjekteringsprosessen Som nevnt tidligere i rapporten har Ballard (2000c) utviklet metoden Last Planner System (LPS) for å bedre planleggingen og styringen av produksjonsfasen i et byggeprosjekt. Ballard har også sammen med blant annet Koskela, studert muligheten for å benytte LPS i prosjekteringsprosessen. Resultatene fra disse studiene har vist at LPS med fordel kan benyttes i prosjekteringsprosessen. Studiene viser også at prosjekteringsprosessen ikke er lik produksjonsprosessen på mange områder. Blant annet er prosjekteringsprosessen iterativ, og uten iterasjon i prosessen vil ikke prosessen være verdiskapende (Ballard, 2000b). Produksjonsprosessen er annerledes på den måten at en iterasjon er direkte sløsing for prosessen, altså ikke verdiskapende. Produksjonsprosessen har også en mer hierarkisk struktur, med flere ledd av ledere som hver har sitt plannivå å forholde seg til. Prosjekteringsprosessen har derimot en mer flat struktur, og det krever at Last Planner er med på å lage både hovedplanen og ukeplanen (altså: alle er med på å planlegge i alle tidshorisonter). Bølviken et al. (2010) har sett videre på implementering av LPS i prosjekteringsprosessen, og erkjenner at det også kreves en del endringer i metoden. Blant annet må de syv forutsetningene for en sunn aktivitet endres, og planstrukturen fra produksjon er heller ikke helt kompitabel med prosjekteringsprosessen behov for beslutningsplan. Tabell 7 viser et forslag til de syv forutsetningene for prosjekteringsprosessen. Bølviken et al. (2010) foreslår med dette at en prosjekteringsaktivitet ikke kan starte før disse forutsetningene foreligger. Altså kreves det en dialog mellom de prosjekterende for å kommunisere det prosjekterte materiallet. Forventninger og krav fra byggherre og brukere er viktig for å kunne gi dem de riktige verdiene. Prosjekteringsgrunnlag eller prosjektert materialet fra en foregående aktivitet må være tilstede for å kunne starte bearbeiding av materielet. Beslutninger er som nevnt tidligere styrende for prosessen og må være på plass før en kan starte aktiviteten. Mannskap må være på plass, de prosjektrende som skal utføre aktiviteten må være til stede og kontrahert. Beregningsmetoder og tegneverktøy er nødvendig for å prosjektere. Rammebetigelsene fra myndigheter må være på plass og kommunisert med alle prosjekterende. De syv forutsetningene i produksjon De syv forutsetningene i prosjektering Informasjon Dialog Materialer Forventninger og krav Foregående Arbeid Prosjekteringsgrunnlag Mannskap Mannskap Utstyr Metoder og verktøy Plass Rammebetingelser (lagt til i ettertid av PRL nettverket til Veidekke) Ytre forhold Beslutninger Tabell 7 forslag til de syv forutsetningene i prosjekteringsprosessen (Bølviken et al., 2010) Bølviken et al. (2010) har også foreslått hvordan de forskjellige plannivåene i LPS kan relateres til prosjekteringsprosessen. Figur 28 viser de forskjellige planene i produksjonsprosessen og prosjekteringsprosessen. Pilene mellom de forskjellige plannivåene indikerer relasjonene mellom dem. Prosjekteringsprosessens faseplan dannes blant annet på bakgrunn av hoved- og faseplan fra produksjonen. Dette danner igjen grunnlag for de planene på et lavere nivå. Dialogmatrisen er en

109 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 101 plan over hvem av de forskjellige prosjekterende som må prate sammen for å løse enkelte problemer med tegninger, løsninger, etc. Figur 28 relasjonen mellom planene i produksjons- og prosjekteringsprosessen (Bølviken et al., 2010). LPS i prosjekteringen er fortsatt i et tidlig utviklingsstadium, men det er flere entreprenører og rådgiver som nå forsøker dette og andre metoder som VDC for å bedre produksjonen i prosjekteringsprosessen. De forskjellige plannivåene ved planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Som forklart over har LPS introdusert oss for flere plannivåer både i produksjonsprosessen og prosjekteringsprosessen. Det vi mener med plannivå er hvilket tidsvindu og hvor detaljert planen er laget. En plan på et høyt nivå, slik som hovedplanen, ser langt frem i tid og er lite detaljert. En plan på et lavere nivå vil ha en kortere tidshorisont og være mer detaljert. De planene på det høyeste nivået kan en kalle strategiske planer, mens de på det laveste nivået kan en kalle operative planer. De strategiske plannivåene De strategiske planene setter kursen mot målet. Der hovedfremdriftsplanen stykker opp målet i mindre mål som milepeler, tar faseplanen og setter aktiviteter i en rekkefølge slik de bør gjøres for å nå målet. Hovedfremdriftsplanen Denne planen ser byggeprosjektet som helhet, og er lite detaljert. Ofte inneholder den kun viktige milepeler for byggeprosessen. Faseplanen En faseplan strekker seg tidsmessig over en forhåndsbestemt fase. Dette trenger ikke nødvendigvis være en fase som detaljprosjektering eller produksjon. Det kan være definert som mindre faser. For eksempel kan det i produksjonsfasen være definert en fase for grunnarbeider og fundamentering. Planen må da inneholde de nødvendige aktivitetene for å

110 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 102 få denne fasen ferdig. I detaljprosjekteringsfasen kan det også være aktuelt og dele opp fasen i mindre faser, og særlig for store prosjekter. Dette er prosjekteringsleder sitt ansvar og avgjøre. Detaljeringsnivået til planen er noe mer detaljert enn hovedfremdriftsplanen, men allikevel ganske overordnet. Detaljeringsnivået er begrenset av tidsvinduet, altså hvor langt planen ser frem i tid. LPS erkjenner at det ikke er mulig å planlegge helt ned til minste detalj langt frem i tid, da usikkerheten på tidspunktet planen lages er stor. Planen utføres med en metode som kalles lappeteknikk og bakoverplanlegging. Dette er en gruppeprosess der alle aktører som skal utføre noe arbeid i fasen møtes for å planlegge. Dette gjennomføres ved at hver enkelt aktør skriver sine aktiviteter med varighet på en postit lapp og henger på en vegg med gråpapir. De startet med den siste aktiviteten i fasen og jobber seg derfra mot starten av fasen. Etter hver aktivitet er plassert på veggen spørres det hva som må gjøres før den aktiviteten, helt til en har kommet til den første aktiviteten i fasen. Figur 29 bilder av lappeteknikk (Knotten, 2012). De operative planene På det operative nivået blir planene fulgt opp ukentlig, og er mer detaljert en de strategiske planene. Hindringsanalyse med de 7 forutsetningene er en nøkkelfaktor på disse planene, da hver plan har som mål å finne de aktivitetene som er helt klare til å gå ned på neste plan. Figur 30 viser en skisse over de forskjellige operative planene og hvilke utkikksvinduer de kan ha. Her er det vist at planene rullerer hver uke. Det vil si at for hver ukeslutt vil de aktivitetene som ligger på et høyere nivå og er sunne (i følge hindringsanalysen), bli tatt ned på neste nivå.

111 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 103 Figur 30 skisse over de operative planene og hvordan de "rullerer" for hver uke (tatt fra produksjon). Plannivåene har som nevnt hvert sitt utkikksvindu, med dette menes hvor langt frem i tid hver plan ser. Figur 30 viser et eksempel fra Veidekke, på typiske utkikksvinduer for de forskjellige plannivåene i produksjonsfasen. Hvilke utkikksvindu som er hensiktsmessig å benytte og hvor mange plannivå en har behov for avhenger av kompleksiteten på prosjektet. Prosjekteringsleder er ansvarlig for å finne det mest hensiktsmessige utkikksvinduet for planene i prosjekteringsprosessen. For produksjonsfasen er uke 0 den uken en utfører produksjonen, mens i detaljprosjekteringsfasen er uke 0 den uken tegningene skal være ferdig og overlevers til produksjonsfasen. Tegningene og beskrivelsene av bygget bør være ferdig en stund før produksjon starter. Fordi fagarbeidere og produksjonsledere har behov for å sette seg inn i tegningene, og fordi det ofte vil være nødvendig å kontrollere byggbarheten av det som er beskrevet. Andre planer i detaljprosjekteringsfasen De fleste av planene beskrevet hittil har sinne røtter i LPS. Det finnes også andre planer som er aktuelle å benytte seg av i detaljprosjekteringen. Blant annet må en ha kontroll på når og hvilke beslutninger som må bli foretatt, dette gjøres ved å lage en beslutningsplan. En annen ting en også må ha kontroll på er leveranse av tegninger til produksjonsfasene, og koordinering av kommunikasjon mellom alle parter i prosessen. Det understrekes at det er prosjekteringsleder sitt ansvar å finne ut hvilke planer som er hensiktsmessig å benytte. Beslutningsplanen Dette er i all hovedsak en fremdriftsplan i seg selv, men den viser kun når beslutningsgrunnlag må foreligge og når beslutninger må tas. Det er en viktig del av prosessen og derfor tildelt et eget kapittel i dette heftet. Se kapittel Beslutninger i prosjekteringsprosessen for eksempel og nærmere forklaring av denne planen. Tegningsleveranseplan Denne planen blir ofte laget i samråd med utførende entreprenør og deres fremdriftsplan for produksjon. Den viser når hver enkelt prosjekterende må levere inn sine tegninger til produksjonsleddet. Dialogmatrise Dette er hovedsakelig en plan for å koordinere kommunikasjon mellom de parter som har behov for å kommunisere utover prosjekteringsmøte. For mer utfyllende om dette se kapittel Dialogmatrise.

112 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen Måling av produktivitet i prosjekteringsprosessen Måling av produktivitet er viktig i en hver produksjonsbedrift, for å få kontroll over fremdriftsplanens godhet og ledelsens evne til å planlegge. Det finnes en rekke mulige verktøy en kan benytte for å måle produktivitet i prosjekteringsprosessen. Her er det lagt vekt på tre verktøy som er nyttige i forhold til styring av prosjekteringsprosessen. Det pressiseres at det finnes mange flere verktøy som kan benyttes og at det er prosjekteringsleders ansvar å finne de mest nyttige for prosessen. Måling av oppmøte: Det kan være nyttig å måle antall prosjekterende som møter opp på prosjekteringsmøtene. Hovedsakelig bør alle møte om de ikke får beskjed om noe annet. Det viser seg at det i praksis er mange som allikevel ikke møter eller kommer for sent. Dette kan senke produktiviteten, da prosessen kan være avhengige av de som ikke har møtt eller kommer for sent. Det er lite produktivt å vente på en som ikke har møter til riktig tid, og det er enda mindre produktivt og utsette et viktig tema fordi nøkkelpersonen ikke har møtt. Måling av oppmøtte til hvert prosjekteringsmøte kan derfor være aktuelt, og ekstra nyttig om de som møter hver gang får ros og de andre får ris. Dette kan gjøres enkelt ved å ha en egen rubrikk på møtereferatet der oppmøtte medlemmer føres opp. Statistikk av dette kan med fordel henges på veggen i form av diagrammer som viser hvem som regelmessig kommer for sent. Prosent planlagt utført PPU Et nyttig verktøy for å måle hvor mye en har utført i forhold til hva en har planlagt er Prosent Planlagt Utført PPU. For å måle med PPU tar en antall utførte aktiviteter og deler på antall planlagte aktiviteter, dette presenteres da som en prosent og fortrinnsvis i et diagram der du kan se den ukentlige utviklingen av hver måling (Ballard, 2000c). Verktøyet fungerer best når en planlegger aktivitetene detaljert, og med en varighet opp til en uke. Hvis en planlegger aktiviteter lengre enn en uke, vil en få problemer med målingen ved ukeslutt. Fordi det da blir en aktivitet som umulig kan bli ferdig på målingen, og målingen blir da feil ved at den ikke kan nå 100 %. Det anbefales også å planlegge for sunne aktiviteter når en skal benytte seg av PPU. En sunn aktivitet er per definisjon en aktivitet som kan utføres uhindret (Ballard, 2000c). Det vil for prosjekteringens del si at RiB skal kunne utføre sin prosjektering av for eksempel bæresystemer uten å være avhengig av informasjon fra andre. Er arkitekt for eksempel ferdig med å tegne inn de tre første etasjene i en bygning men mangler de resterende tre etasjene. Er det kun de tre første etasjene RiB kan legge inn på planen som en sunn aktivitet. Da de neste tre etasjene avhenger av informasjon fra arkitekt, og kan ikke utføres uhindret før arkitekt er ferdig med sine tegninger. Figur 31 viser et eksempel på et PPU diagram der PPU er loggført ukentlig. Det kan fra diagrammet virke som en utrolig dårlig planlegging, og et mål på 80 % PPU kan også virke som litt slapt. Dette er allikevel ikke et dårlig mål, da studier viser at PPU helt ned i % er vanelig i byggebransjen (Ballard, 2000c). Et mål på 100 % vil derfor være urealistisk. Det

113 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 105 kan også diskuteres om PPU over eller på 100 % i en lengre tid, er god planlegging. Det kan jo da for eksempel bety at en har planlagt for romslig, og at en egentlig kunne gjort det bedre. Figur 31 PPU diagram fra Kunnskapssenteret (Knotten, 2012). PPU alene gir kun svar på hvor god planen er. For å dra nytte av disse tallene må en analysere videre hvorfor en ikke nådde målene i planen. Toyota Production System TPS som er bakgrunnen for de vi i dag kaller Lean. Benytter seg av en enkel årsaksgransking, ved å spørre fem ganger hvorfor. Altså godtas ikke det første svaret på hvorfor en ikke klarte å holde planen. Det spørres videre til en har funnet rot årsaken til problemet. Dette gir god informasjon som kan benyttes til å forbedre prosessen, og ta tak i problemene en har. Måling av antall objekter i BIM BIM blir stadig mer benyttet i en prosjekteringsprosess, og består av en rekke 3D objekter med bygningsinformasjon. Disse objektene med den informasjonen de innehar er nyttig for flere aktører i byggeprosessen. For enkelt å kunne finne frem til riktig objekt er det viktig at de er navngitt riktig. Da kan en søke opp det objektet (eller en gruppe av samme objekter) en er ute etter, og enkelt finne informasjon om objektet. Hvis objektene ikke er navngitt riktig etter den malen prosjekteringsgruppen har satt seg, vil heller ikke søket bil fullstendig. Derfor er det viktig å måle antall objekter en har, og hvor mange objekter som er navngitt riktig. Et visningsverktøy som Solibri har en slik funksjon innebygd i programmet, og kan lett finne antall objekter med og uten riktig navnsetting. Figur 32 viser et eksempel fra kunnskapssenteret, der de måler antall objekter totalt og hvor mange som har rett navnsetting. Her er det flere tusen objekter i modellen, og en kan da tenke seg at objekter uten rett navnsetting kan by på en god del ekstrajobb. Derfor er det viktig å ha et kontinuerlig fokus på navnsetting av objekter.

114 Planlegging og styring av prosjekteringsprosessen 106 Figur 32 måling av antall objekter med riktig merking i BIM på kunnskapssenteret (Knotten, 2012). Det finnes også flere andre målinger som kan være nyttig i en prosjekteringsprosess. De som er presentert her er benyttet fordi de er registret benyttet med suksess på flere prosjekter, og har en direkte innvirkning på fremdriften av prosjektet. Andre metoder som kan benyttes er for eksempel antall feil på tegninger, kvalitetsavvik, etc.

115 Kommunikasjon Kommunikasjon Meland (2000), Best (2006), Emmitt (2007), den Otter og Emmitt (2008) og Grimsmo (2008) viser til at kommunikasjon er svært viktig for å lede prosesser godt. Både kommunikasjon og informasjon er vide begreper. Kunsten er å vite hva man skal kommunisere og kunne kommunisere det på en slik måte at det er forståelig. Det er en vanlig oppfatning at all atferd er kommunikasjon Grenness (1999). I et en-til-en forhold har vi oversikt over hvem som er sender og mottaker av informasjon. Det bør i et slikt tilfelle også være greit å gi og motta informasjon, altså forstår vi som regel den hverandre. Allikevel vet vi at det også i et slikt forhold enkelt kan oppstå misforståelser. Hva skjer med kommunikasjonen når vi er en del av en komplisert byggeprosess? Byggeprosjekter er dynamiske og har midlertidige grupperinger av individer og organisasjoner. I perioder med usikkerhet og kriser skjer det at forhold mellom aktørene bryter sammen på grunn av tilbakeholdenhet. Dette gir igjen lite konstruktiv eller effektiv kommunikasjon. Hva gjør man i slike tilfeller? Som prosjekteringsleder blir man utsatt for store menger informasjon, og må håndtere kommunikasjon i et utvalg varianter og former, og med/mellom et stort utvalg personer. Flere studier viser at opptil 75% av en leders tid blir brukt til kommunikasjonsrelaterte aktiviteter (Grenness, 1999). Flere nyere trender at aktørene i byggeprosessen organiseres slik at vi kan ha et rammeverk som forenkler kommunikasjon og informasjonshåndtering. Rammeverket er et steg i riktig retning, men ikke hele løsningen på utfordringen. Vi bør derfor vite mer om de fundamentale mekanismene og prinsippene i kommunikasjon og informasjonshåndtering. I et ledelsesperspektiv er det kommunikasjon mellom individer og organisasjoner som bør få oppmerksomhet (Emmitt, 2007). I dette kapittelet presenteres grunnleggende teori om kommunikasjon og informasjonshåndtering. Det er ikke gjort noe skille på prosjekteringsledelse og andre funksjoner i et byggeprosjekt, og kapittelet vil ikke gå inn på detaljer i byggeprosessens praktiske hverdag. Din kropp forteller meg så meget at jeg ikke hører hva du sier - Kinesisk ordtak

116 Kommunikasjon Definisjon av kommunikasjon Meland (2000) understreker viktigheten med kommunikasjon: kommunikasjonen er prosjektarbeidets smøresystem. Et slikt smøresystem må fungere etter noen prinsipper og det må avsettes tid og ressurser for at dette skal fungere. [ ] Klarhet er viktig i god kommunikasjon. Kommunikasjon må dekke både prosjektinterne og eksterne behov. Selve begrepet kommunikasjon har flere definisjoner. Angeltveit, Evjen og Haugen (2006) presenterer til følgende definisjoner: All atferd er kommunikasjon, det vil si at det innebærer at alt vi gjør og sier når vi er sammen, er kommunikasjon Kommunikasjon er overføring eller utveksling av informasjon gjennom et felles symbolsystem Kommunikasjon er mye mer enn ord. Ett og samme budskap kan ha flere betydninger avhengig av når, hvor, hvordan og hvorfor noe sies Grenness (1999) legger følgende definisjon til grunn i sin bok: Med kommunikasjon forstår vi transport eller formidling av energi og informasjon over en grense mellom to eller flere systemer. I byggeprosessen vil disse systemene være individer, organisasjoner, aktører og roller, prosesser, modeller, rapporter, kontrakter, arbeidsoppgaver med mer. Definisjonen ser ut til å passe godt i byggeprosessen på den måten at både prosesser som leder fram til immaterielle produkter og prosesser som leder fram til materielle produkter blir ivaretatt. Kommunikasjon i en såpass vid forstand er derfor også vare- og materialtransport til og fra byggeplass, og internt på byggeplassen. Figur 33 Studier viser at de prosjekterende bruker betydelig tid på å håndtere informasjon i byggeprosjekter (Flager, 2009) den Otter og Emmitt (2008) viser til en definisjon som sier at kommunikasjon er et system av interaksjon mellom sender og mottaker.

117 Kommunikasjon 109 Litteraturen deler kommunikasjon i kategorier og aspekter, avhengig av hvordan temaet blir belyst. Flere velger riktignok å gi en tredeling av kommunikasjonskategorier (Granér, 2003): Verbal kommunikasjon Ord har ulik følelsesmessig verdi, og kan ha forskjellig betydning eller ulike nyanser. En del oppleves som positivt verdiladde, andre som negative eller nøytrale. Denne følelsesmessige valøren kan være generell og deles av alle i en kultur. Ikke-verbal kommunikasjon Dette handler om det vi formidler utover ordene, ved kroppsspråket eller måten vi plasserer oss i forhold til den vi snakker med. Akkurat som den verbale kommunikasjonen, kan også denne være det. Symbolsk kommunikasjon Dette er kommunikasjon gjennom handling eller ytre kjennetegn (attributter). Det kan være handlinger som å gi bort gaver eller invitere til middag. Måten vi kler oss på, smykker, frisyre, sminke og annet formidler et budskap om hvor vi har vår tilhørighet. Innunder den ikke-verbale kommunikasjonen nyanserer Granér (2003) med paraspråk og pusting, plassering og forflytning, ansiktsuttrykk, kroppsspråk og hvordan man beveger seg. Paraspråk er de ikke-språklige sidene ved tale, for eksempel måten noe blir sagt på; stemmeleie, tempo og pauser karakteriserer hvordan vi kommuniserer. Vi kan karakterisere kommunikasjon ved følgende forhold (Grenness, 1999): en dynamisk prosess som utvikler og forandrer seg over tid og kan derfor ikke reduseres til en struktur eller et resultat en dynamisk relasjon mellom aktører som spiller flere roller samtidig den foregår i en kontekst som setter rammer, som for en viss tid fastholder et innhold og stabiliserer relasjonen mellom deltakerne den foregår på flere nivåer samtidig, alt etter hvilke kontekster eller rammer som eksplisitt eller implisitt aktiveres Emmitt (2007) skriver: effectivenes in communication is a significant factor in the successful completion of projects. [ ] It is the common ground and the development of shared understanding that make communication possible. Similarly, a lack of common areas of understanding can create difficulties in communication and lead to misunderstanding. Vi kan dele opp kommunikasjon i byggeprosessen på følgende måte (Emmitt, 2007): Synkron kommunikasjon Mennesker kommuniserer med hverandre til samme tid i dialog ansikt-til-ansikt og i møter, telefoneller videokonferanser. Asynkron kommunikasjon Kommunikasjon skjer ikke samtidig. Meldinger sendes og kan besvares senere. Eksempler er brev, e- post, via prosjekthotell og liknende.

118 Kommunikasjon 110 I en prosjekteringsprosess, og kanskje særlig i en tidlig fase, vil mye av kommunikasjonen være spørrende og tvetydig, fordi man ikke kjenner prosessen eller produktet godt nok enda til å være tydelig. Et system for rangering av tvetydig informasjonsdeling (gjennom et hvilket som helst medium) i en gruppe er tuftet på følgende kriterier (den Otter og Emmitt, 2008): mulighet for umiddelbar tilbakemelding mediets kapasitet til å overføre signaler som kroppsspråk og stemmeleie bruk av naturlig språk mediets personlige fokus Denne rangeringen av kriterier vil gi synkron kommunikasjon et fortrinn sammenliknet med asynkron kommunikasjon. Altså vil dialog ansikt-til-ansikt gi en bedre rangering enn utveksling av informasjon på e-post. I denne rangeringen er det også slik at kommunikasjonseffektiviteten er høyere, for arbeid med komplekse oppgaver, dersom kriteriene imøtekommes. Med andre ord kan vi anta at synkron kommunikasjon vil være best egnet i prosjekteringsprosessen (den Otter og Emmitt, 2008). I en byggeprosess vil det være riktig å snakke om kommunikativ kompetanse, som forutsetter teoretisk kunnskap om og kjennskap til alle aspektene ved kommunikasjon. I et enhver rolle man skulle ha i byggeprosessen vil metakommunikasjon gjøre seg gjeldende. Metakommunikasjon er evnen til å kunne fungere både i forhold til det som tematiseres direkte i et budskap, og til å kommentere budskapet ut fra et overordnet nivå (Grenness, 1999). Følgende forhold er avgjørende for kommunikativ kompetanse (Grenness, 1999): analysere dynamiske og strukturelle faktorer i kommunikasjonsprosessen, relasjonen mellom aktørene og den kontekst kommunikasjon utspilles innenfor predikere fremtidige resultater av egne og andres kommunikative handlinger kontrollere fremtidige resultater gjennom praktisk intervensjon reflektere over hva som skjer og lære av sine intervensjoner Angeltveit et al. (2006)ser kommunikasjon i lys av coaching, og gir følgende definisjoner av aspekter relatert til alle former for kommunikasjon: Kompletterende informasjonsaspekt I tillegg til det som sies, inneholder budskapet underforstått eller utelatt informasjon. Følelsesaspekt Måten noe sies på forteller noe om den følelsen som formidles gjennom budskapet. Formålsaspekt Formålet med budskapet kan være åpent og tydelig, men også skjult. Relasjonsdefinerte aspekt I all kommunikasjon finnes det en betydning som angir hvordan senderen ser på seg selv, den andre, og forholdet mellom dem.

119 Kommunikasjon 111 I byggeprosessen, og i alt profesjonelt liv, vil formell, subformell og personlig kommunikasjon eksistere (Grenness, 1999): Formell kommunikasjon Består av budskap som eksplisitt kan kalles offisielle (rapporter, direktiver, offisiell korrespondanse og lignende) Subformell kommunikasjon Består av budskap som ikke er offisielle og finnes i alle organisasjoner. Den må læres med erfaring og består av to typer: informasjon som følger formelle kanaler, men ikke utgjør offisiell kommunikasjon og informasjon som følger uformelle kanaler. Personlig kommunikasjon Dette handler om ansattes holdninger til og meninger om hva som foregår i en organisasjon Elementær kommunikasjonsteori Sender Sender er den parten som har noe han ønsker å kommunisere Mottaker Mottaker er den parten senderen ønsker å kommunisere noe til. Budskap Budskapet er det som senderen ønsker å kommunisere. Det starter som en ide eller tanke i hodet til senderen. Innkoding For at budskapet skal kunne kommuniserer til mottakeren senderen kode sin ide eller tanke over til

120 Kommunikasjon 112 en overførbar form. For eksempel verbalisert i form av tekst eller tale, eller illustrert ved hjelp av en tegning eller figur. Kommunikasjonskanal Kommunikasjonskanalen er den konkrete formidlingsveien for budskapet. For eksempel telefon, epost og lignende. Tilbakemelding Tilbakemelding er mottakeres svar tilbake til senderen. Latens Latens er et mål på tidsforsinkelse i et kommunikasjonssystem. Det er tiden det tar fra senderen sender sitt budskap til han mottar en tilbakemelding fra mottakeren. Støy Støy er alle forhold som er med på å forstyrre formidlingen av budskapet. 9.2 Praktisk kommunikasjon Gray og Hughes (2001)påpeker at språkbruk kan være et problem for effektiv kommunikasjon i et byggeprosjekt, spesielt faglig sjargong og metaforer. De ulike aktørene og fagområdene har lett for å anvende språk som kanskje fungerer internt i mindre grupper, eller mellom spesialister, men som blant utenforstående ikke er tydelig. Det vanligste problemet (Gray og Hughes, 2001) er å forstå nettverket av kommunikasjon og hvordan det må fasiliteres på hvert nivå i et prosjekt og i en organisasjon. Gray and Hughes (2001) påpeker at successful collaboration must allow the continual exchange of information and knowledge without any barriers being put in the way. There should be clear lines of authority but no restrictive boundaries so that the communication can flow freely between organizations. Best (2006) legger vekt på verbal, visuell og skriftlig kommunikasjon i lys av design management. Den verbale kommunikasjonen krever at vi er åpne for å lytte til hverandres synspunkter, og en villighet til å se situasjoner på en annen måte (enn vår egen). Although communication skills can be learned, successful communication relies as much on our desire to communicate effectively: to understand others and be understood. [ ] Communication is about conversation, dialogue, speaking and listening. (Best, 2006). Det er altså like viktig å lytte som å snakke. En god lytter gir den andre parten oppmerksomhet, og viser en åpenhet rundt hva som blir sagt. I enkelhet er det slik at dersom vi ikke lytter, vil vi heller ikke kunne forstå. Forståelse av en annens part budskap er helt vesentlig, særlig i ledelse av designprosesser, hvor ingen av partene vet hva det endelige utfallet av et problem vil bli (Best, 2006). Videre legger hun vekt på at verbal kommunikasjon også må sees i lys av personlige relasjoner, forhandlingsevner, presentasjonsevner og telefonferdigheter. Kroppsspråk står for 90% av all emosjonell informasjon, og 65% av faktisk informasjon (Best, 2006).

121 Kommunikasjon 113 Forhandlinger Formålet med forhandlinger er å komme frem til en enighet om noe, for eksempel kontraktsbestemmelser. Forhandlinger skjer som regel mellom to parter, og er en løsningsmekanisme hvor partene har både sammenfallende og motstridende mål. Partene i en forhandling bør være i stand til å ta beslutninger avhengig av den andre partens ønsker og behov. Før en forhandling, og særlig i forhandlinger som gir konsekvenser for flere enn deg som representant i forhandlingene, bør man diskutere de potensielle utfallene av en forhandling: det ideelle, det realistiske og det minst aktuelle utfallet. Presentasjoner I et prosjekteringsteam kan det være aktuelt å presentere ideer og konsepter for hverandre. Vi må også kunne presentere et utvalg informasjon til teamets kunde. I utarbeidelsen av en presentasjon bør man øve den inn på forhånd og vite hvor lang tid presentasjonen tar. Det bør også settes av tid til spørsmål og diskusjoner. Den grunnleggende forutsetningen for enhver presentasjon er at den er egnet for presentasjon. En presentasjon bør tilpasses hvem mottakere av budskapet er: er det en person, eller en gruppe personer? Hvem er denne eller disse personene? Telefon En telefonsamtale er utsatt for støy ved at partene ikke kan se hverandre. Det er derfor viktig å snakke tydelig og være en god lytter. I en byggeprosess vil det være titalls telefonsamtaler hver dag noen viktige, noen uviktige. Vær derfor oppmerksom på å bruke tid på de henvendelsene som kan anses som viktige. Vær også oppmerksom på at ubesvarte anrop bør returneres så snart som mulig. I et prosjekteringsteam er visuell kommunikasjon viktig. Det kan være planer og overordnede rammer for arbeidet. For eksempel vil en gruppeavtale ha stor effekt dersom den henges opp i arbeidsrommet: tilgjengelig for alle til enhver tid. Visuell kommunikasjon er også en del av utviklingen av design, og vi er avhengig av å kunne forstå hverandres tanker for å jobbe videre med design. Noen hjelpemidler kan forenkle visuell kommunikasjon (Best, 2006): Tankekart Dette er dynamiske kart hvor man vanligvis forsøker å tematisere og konkretisere ideer eller løsninger Whole-brain thinking Denne teknikken er mest utbredt blant de som jobber med design, og ikke like utbredt blant de som utfører ledelsen av designprosesser. Bakgrunnen til denne teknikkens navn og funksjon er at hjernen vår er delt i to halvdeler, og disse to delene inneholder to distinkte former av bevissthet. Den høyre delen er kjent for å prosessere informasjon på en holistisk måte. Den venstre hjernehalvdelen jobber mer tilfeldig, kreativt og ustrukturert. Hjernehalvdelens dominans vil variere fra individ til individ. Det er også slik at mennesker har en naturlig sammenheng mellom hjernedominans og hendenes dominans. Best (2006) forfekter at en design manager vil være bedre rustet til å ta gode beslutninger dersom hun eller han tilnærmer seg en problemstilling med whole-brain thinking. Det finnes teknikker for

122 Kommunikasjon 114 å stimulere hele hjernen: mirror writing, double doodle, figure of eight. Vi går ikke inn på disse teknikkene her. Tegning Tegning er en prosess som handler om å presentere ideer eller hvordan noe vil se ut. Å tegne sine ideer kan stimulere til bedre beslutninger fordi aktiviteten frigjør oss fra de tradisjonelle synspunktene våre. Collage Dette er en teknikk for å visualisere en ide ved bruk av gitte eller funnene bilder. En øvelse for kunden kan være å lage en collage med bilder fra et utvalg magasiner. Formålet er å avdekke latente behov kunden har, og som ikke tydelig går fram fra spesifikasjonen for krav og behov. Presentasjoner Se forrige side. Forklare designets natur Ovenfor en kunde kan det være hensiktsmessig å gi denne innsikt i foreslåtte løsninger og selve designprosessen. Slik kan kunden får forståelse av hvorfor og hvordan et team av designere har kommet fram til en løsning eller et sett løsninger. Best (2006) framhever også en tredje form for praktisk kommunikasjon, som er den skriftlige. I et prosjekteringsteam vil vi utveksle et bredt spekter skriftlig materiale både innad i teamet og til teamets omverden. Eksempler på skriftlig informasjon er e-post, rapporter, beskrivelser, modeller, tegninger av alle varianter, kontrakter, presentasjoner, brev, referat og planer. Med andre ord er det store mengder informasjon som nedfelles i skriftlige dokumenter. Disse dokumentene har ulike hensikter, funksjoner og mottakere. Best (2006) poengterer at poor grammar, spelling and punctuation is distracting and confusing, and can create mixed messages about what is actually meant. Always aim for clarity, succintly getting the point in a way that is most appropriate to the recipient of your correspondence. Gray og Hughes (2001) ser design i lys av arkitektur, og deler arkitektens arbeid i tre nivåer i det de kaller et ledelseshierarki: Nivå IV: Konseptuell design av det overordnete rammeverket Nivå III: Systemdesign og koordinering av komponentdesign Nivå II: Detaljert design av arbeidstegninger til produksjonen Disse nivåene gjenspeiles i deres betraktninger om kommunikasjon. De sier at usikkerhet skapes når mennesker i en designorganisasjon betraktes fra flere nivåer, og at man på et lavere nivå ikke har mulighet til å se prosjektet i lys av de høyere nivåene (Gray og Hughes, 2001). Med andre ord skaper manglende kommunikasjon mellom de ulike nivåene en eller annen form for usikkerhet blant de som skal utføre prosjekteringen. I nivå III må de prosjekterende forstå nivå IV og nivå II for å kunne gjøre en god jobb, og dette krever en eller annen form for kommunikasjon mellom de ansvarlige på de ulike nivåene.

123 Kommunikasjon 115 Det er også viktig at de ulike aktørene på samme nivå oppretter god kommunikasjon på tvers av hverandres leveranser (Gray og Hughes, 2001), og samarbeid er essensielt for å lykkes. Emmitt (2007) fremhever det han kaller for lean communication, og påpeker følgende: too much casual conversation, too many meetings and unexpected telephone calls and spending too long time dealing with s will result in ineffective use of an individual`s time, and will detract from completing tasks. Similarly, poor design office and project communication networks will also result in inefficient use of time. Han mener også at designledere kan hjelpe individer med å håndtere deres kommunikasjon gjennom bruk av et utvalg prosedyrer. Meland (2000) påpeker viktige elementer i kommunikasjons- og informasjonshåndtering: Etablering av effektive, formelle kommunikasjonskanaler Stimulering av gode, uformelle informasjonskanaler Effektiv informasjonslogistikk: søke, overføre, bearbeide/prosessere, lagre og videreformidle informasjon fra opphavskilde til sluttbrukere. Et godt dokumenthåndteringssystem er sentralt i informasjonslogistikken. Fruktbar dialog: en toveis kommunikasjon der både å motta og å gi informasjon og synspunkter, informasjonsutveksling, står sentralt. Rask og klar tilbakemelding. Videre peker han på sentrale områder for kommunikasjon i byggeprosjekter: mål, planer og spesifikasjoner, endringer, ny informasjon, ros og ris (Meland, 2000). Gray og Hughes (2001) viser til fire roller for å understøtte samarbeid; organisatorisk rolle, rolle i forhold til spesifikk oppgave, rolle i forhold til faglig disiplin og den personlige rollen. Disse rollene kan også sees i lys av en todeling, hvor vi har en intra-disiplinær rolle for intern kommunikasjon, og en inter-organisatorisk rolle for kommunikasjon på tvers av organisasjoner. Utfordringen med byggeprosjekter er at det vil eksistere flere undergrupper i en prosjektorganisasjon (Gray, et al., 2001). Man kan se på dette som organisasjoner i organisasjonen. Ledere kan ha en tendens til å undervurdere betydningen av god kommunikasjon (dialog og gruppemøter) for utviklingen i prosjekteringsarbeidet (den Otter, et al., 208). Forskningsresultater (den Otter, et al., 208) viser at prosjekterende foretrekker dialog framfor asynkron kommunikasjon (for eksempel webhotell), til tross for en voksende andel av nettopp asynkron kommunikasjon. I en prosjekteringsprosess vil alle aktørene fremskaffe ny informasjon om produktet ved innhenting av kunnskap, og ved å samle inn og dele informasjon. En aktør kan være avhengig av kunnskap fra en annen aktør for å kunne gjøre sin jobb, og motsatt. Slik kan prosjekteringsprosessen betraktes som et kontinuerlig behov for informasjonsdeling mellom aktører. Emmitt og den Otter (2008) hevder at (prosjekterings)ledere i praksis bare delvis organiserer synkrone og asynkrone kommunikasjonslinjer. De mener derfor at effekten av dialog og møter må forstås bedre av prosjekteringsledere. Dialog og prosjekteringsmøter kan fungere som et bindemiddel for å opprettholde samarbeidet i et prosjekteringsteam. Dialog og møter kan således være viktige verktøy for å forbedre kommunikasjonen i et team og bidra til en bedre forståelse for prosjekteringsoppgavene (den Otter, et al., 208).

124 Kommunikasjon 116 Emmitt og den Otter (2008) viser at mellommenneskelig kommunikasjon i et prosjekteringsteam øker effektiviteten og prestasjonen til aktørene. Møter bør være godt planlagt, og tidsfrister skal overholdes når møter gjennomføres. Prosjekteringsleder kan bruke dialog som et verktøy for å forstå et teams dynamikk og de enkelte aktørenes kapasiteter. 9.3 Kommunikasjonssvikt Vi kan grovt sett skille mellom to hovedkategorier til kommunikasjonssvikt. Det ene er fravær av kommunikasjon og det andre er at budskapet ikke når frem som tiltenkt på grunn av støy i kommunikasjonen Støy i kommunikasjonen I kommunikasjon skiller vi mellom intern og ekstern støy. Intern støy finne vi i koding og dekoding av budskapet inne i hodet til sender og mottaker mens ekstern støy finner vi i og omkring kommunikasjonskanalen. Tenk deg at du skal holde en presentasjon på et prosjektmøte. Hvis noen seg opp på siden av deg med en tuba og spiller i vei, så er det klart at ditt budskap blir vanskeligere å oppfatte. Mindre ekstreme eksempler på ekstern støy er dårlige kopier og sprakende telefonlinjer. Ekstern støy er som regel veldig åpenbar og enkel å korrigere. Vi går derfor ikke mer inn på teamet her. Vi skiller mellom flere ulike typer intern støy. Semantisk støy Semantisk støy handler om hvordan ord og uttrykk blir tolket. Hvis sender og mottaker operer med ulike referanserammer så kan budskapet bli tolket på en annen måte enn det var tiltenkt eller det kan bli fullstendig uforståelig. De fleste profesjoner og bedrifter vil etter hvert utvikle sitt eget stammespråk og dette kan være gi problemer i kommunikasjonen. Skal man jobbe som prosjekteringsleder så man beherske stammespråket til de prosjekterende, men bør også prøve å tilegne seg stammespråket til byggherren og brukeren av bygget. Syntaktisk støy Syntaks er læren om hvordan ord settes sammen til større enheter, altså setninger og fraser (Wikipedia, 2011b). Syntaktisk støy er støy som oppstår som følge av at et språks gramatiske regler ikke følges (Bowen et al., 2004). For eksempel ved å si «været være bra i dag». (Eller så er jo hvordan Yoda snakker i Start Wars filmene et fint eksempel på syntaktisk støy.) Kulturell støy Kulturell støy er den støy som har sitt opphav i at sender og mottaker har ulik kulturell bakgrunn og dermed vil tillegge ulikt innhold og tolke ting ulikt i et budskap. Dette er spesielt viktig å være oppmerksom på hvis man som norsk bedrift skal jobbe med en utenlandsk byggherre.

125 Kommunikasjon 117 Psykologisk støy Psykologisk støy handler om hvordan mottakeren sinnsstemning eller tankemåter virker inn på måten man tolker budskapet. Eksempler på dette kan være: Forutinntatthet Hvis man er forutinntatt ovenfor en person eller gruppe personer så vil dette virke inn i tolkningen av det de sier. For eksempel hvis en ingeniør er overbevist om at alle arkitekter er noen udugelige primadonnaer, så vil dette virke inn på hvordan han tolker det enhver arkitekt sier. Sinne Sinne er naturlig respons i mange situasjoner, men kan være svært farlig i kommunikasjon sammenheng. Man kan fort havne i en situasjon der en blir irrasjonell og ikke er mottakelig for logiske argumenter, og da har fått et fullstendig kommunikasjonssammenbrudd. Spesielt farlig er det visst begge parter i en samtale er sinte. Ego Ego kan blant virke inn slik at man er så overbevisst over sin egen ufeilbarlighet at man ignorer innspill som ikke stemmer overens med egne meninger. En undersøkelse i internt i Skanska konkluderte blant annet med at et kjennetegn på deres beste prosjektledere var at de var ydmyke Fravær av kommunikasjon Ifølge Busby er fravær kommunikasjon eller mangel på samhandling er et større problem enn at det oppstår feil i den kommunikasjonen man faktisk har (Busby, 2001). Unnlate å involvere I prosjektering så er det problem at man unnlater å involvere noen som burde vært involvert. For eksempel at man ikke sørger for å ta med entreprenøren for å vurdere om noe er byggbart. Manglende signalisering til andre Man gir ikke beskjed til de andre i prosjekteringsteamet om ting som: Antagelser de kan gjøre Hvilke antagelser andre kan gjøre. Ofte må aktiviteter som ideelt sett burde vært gjort sekvensielt, for å sikre at all informasjon er tilgjengelig, gjøres parallelt. Det er da viktig at de prosjekterende kommuniserer seg i mellom om hvilke antagelser som kan gjøres. Normale behov Generelt hva man trenger for å gjøre jobben av informasjon etc. Spesielle omstendigheter For eksempel i situasjoner der man trenger spesielle informasjon utover det vanlig eller å signalisere at man har behov for ekstra tid for å gjøre noe. Gjensidige avhengigheter

126 Kommunikasjon 118 En del aktiviteter i prosjektering er av type høna og egget, uten at dette nødvendigvis er åpenbart for alle parter. Hvis man ikke kommuniserer med hverandre risikerer man at det oppstår gjensidige ventelooper. Unnlate å spørre om andres mål Dette vil si at man ikke spør de andre i prosjekteringsteamet om hva deres mål er (Spesielt i forhold til produksjon og fremdrift). Hva de trenger for å nå disse målene og hvilke tidsplaner de har. For eksempel er de prosjekterende er ofte involverte i flere prosjekter på en gang og hvis man ikke kjenner til deres tidsplaner så risikerer man å gjøre antagelser som ikke holder vann og skaper problemer. Antagelse av annen parts kvaliteter Man gjør antagelser i forhold til andre blant annet med tanke på: Effekt av egne handlinger Effekt av endringer Omstendigheter Status Erfaring Strategi Et eksempel kan være at du antar at det ikke har noen konsekvens for de andre i prosjekteringstemaet hvis du blir litt forsinket med en leveranse. Rekonstruksjon av andres tenkning Rekonstruksjon av andres tekning skjer når man tar over arbeid som andre har gjort. Enten for eksempel at RIB får en tegning fra ARK eller rollen som RIB besettes som ab ny person eller man gjenbruker designelementer fra tidlige prosjekt. Ofte er det ikke åpenbart hvordan personen som laget den opprinnelige løsningen hadde tenkt og man risikerer å gjøre feilaktige antagelser som gir følgefeil videre.

127 Kommunikasjon Kommunikasjonskanalers godhet Figur 34 Kommunikasjonesformer (Ambler, 2002) Eksempel på kommunikasjonskanaler er epost, telefon, kommunikasjon via BIM-server, etc Hvor effektiv kommunikasjonen er avhengig av rikheten i kommunikasjonskanalen. Figuren over viser noen av dette for noen av de vanligste kommunikasjonskanalene. Det er flere faktorer som spiller inn i forhold til rikheten av kommunikasjonskanalen. Verbal / ikke- verbal Svært mye av det vi kommuniserer i samtale med andre mennesker er ikke verbalt. Et viktig forhold er derfor i hvilken grad kanalen tillater ikke-verbal kommunikasjon. Artefakter Bruken av artefakter er en viktig del av distribuert kognisjon og hvorvidt kanalen tillater bruken av artefakter som kan manipuleres (slik som post-it lapper, whiteboardtavler, tegninger, modeller etc.) har mye å si for rikheten. Latens (eng: latency) Tidsforsinkelsen i kommunikasjonen har også mye å si for rikheten. Ser man svart hvitt på dette så kan man snakke om asynkron eller synkron, altså tidsforsinket eller samtidig kommunikasjon. Personlig kontakt Hvor god kontakt man får med den eller de man kommuniserer med har mye å si for hvor for rik kommunikasjonskanalen er. Man bedre kontakt med noen hvis man er ansikt til ansikt fremfor å ha

128 Kommunikasjon 120 en videosamtale over Skype. Dette betyr også at telefon som kommunikasjonskanal er rikere hvis det er snakk om å kommunisere med noen man kjenner fra før og har et god forhold til. 9.5 Organisering av kommunikasjon For organisasjon av kommunikasjon mellom kunnskapsarbeidere (som ingeniører og arkitekter) så finnes det to hovedtilnærminger; nav og stjerne. Nav Her går all kommunikasjonen gjennom et sentralt nav, for eksempel prosjekteringsleder. Stjerne I et stjernenettverk så kommuniserer alle fritt med alle. Det er viktig å være oppmerksom på at for hver person som legges til et stjernenettverk så øker antallet kommunikasjonsgrensesnitt eksponentielt. Dette er grunnen til at et rent stjernenettverk fungerer opp til en gruppestørrelse på sju personer, ut over dette går altfor mye tid bort i kommunikasjon og koordinering Brookes lov Relatert til kommunikasjonsgrensesnitt er Brookes lov som sier at "Adding manpower to a late software project makes it later" (Brooks, 1995) Selv om den opprinnelig er gitt for programvareprosjekt så er den høyst relevant for mange andre typer prosjekt og kanskje spesielt prosjektering.

129 Kommunikasjon 121 Rasjonale i loven er at det å pøse på med folk vil kun fungere hvis man har et prosjekt som er fullstendig partisjonerbar av natur. Det vi at det kan deles opp i mindre deler som er fullstendig uavhengige av hverandre. Dette er som regel aldri tilfelle, og ergo må alle de som løser de ulike oppgavene kommunisere seg i mellom. Og jo flere folk jo flere kommunikasjonsgrensesnitt. Dette kombinert med det faktum at alle de nye ressursene må informeres om hva som er gjort hittil gjør at vinninga går opp i spinninga. 9.6 Kommunikativ kompetanse Med kommunikativ kompetanse innebærer kjennskap til alle teoretiske og praktiske aspekter ved kommunikasjonsprosessen (Sørensen, 2011). Dette innebærer at en aktør må kunne: Analysere relasjon kontra kontekst hvordan en situasjon utspiller seg i forhold til omgivelsen Predikere resultater i forhold til andres kommunikative handling Kontrollere resultater gjennom intervensjon Reflekter over andres og personlige intervensjoner Ifølge Sørensen (2000) kan kommunikativ kompetanse forbedres ved å beherske syv ulike momenter fremsatt av Kaufmann og Kaufmann. ( 2003, sitert i Sørensen 2011): 1. Regulere informasjonsflyt mellom aktører i organisasjonen. Det vil da være mulig å kontrollere situasjoner der aktører får for lite eller for mye informasjon. Dette kan uføres ved å utvelge en person som får i oppgave å organisere utgående og innkommende informasjon. 2. Bruke tilbakemelding for å dempe kommunikasjonsbarrierene. Dette kan gjøres ved å innføre eksempelvis medarbeidersamtale. 3. Tilstrebe et forenklet språk ved for eksempel oversettelse av faguttrykk og viktig prinsipper når kunder skal få informasjon. 4. Bruke uformelle kanaler for å bryte ned barrierer i informasjonsflyten. Det anbefales at ledere tar del i informasjon som overføres ved slike kanaler. 5. Se etter ikke-verbale holdepunkter i en kommunikasjonsprosess, samt forstå hvordan man anvender ikke-verbal kommunikasjon. 6. Beherske følelser i kommunikasjonsprosessen. For eksempel ved å etablere rasjonalitet og saklighet ved informasjonsfremleggelse, gjennom å kommunisere budskapet på en rolig og forståelig måte. 7. Lytte aktivt for å vise motparten i en kommunikasjonssituasjon at budskapet er forstått.

130 Kommunikasjon Informasjonsflyt For en prosjekteringsleder er det flere nivåer av informasjonsflyt å ta høyde for. Noen helt enkle eksempler på kommunikasjonsforbindelser en prosjekteringsleder vil måtte håndtere er: prosjekteringsteam og kunde prosjektleder og de prosjekterende mellom de prosjekterende (innad i prosjekteringsteamet) o organisatoriske grupperinger o faglige grupperinger aktører brukergrupper og de prosjekterende spesialrådgivere og de prosjekterende myndigheter og de prosjekterende annen tredjepart og de prosjekterende prosjektet og egen organisasjon de prosjekterende og produksjon de prosjekterende og leverandører Dersom vi så tar dette avgrensete utvalget av eksempler og forsøker å stadfeste informasjonsflyten mellom de ulike aktørene, vil vi se et fantastisk nettverk av kommunikasjonslinjer. Vi vil også få en bekreftelse på hvor mye informasjon som utveksles i byggeprosessen. Figur 35 Informasjonsflyt i byggeprosessen. Emmitt (2007) hevder at det er kritisk å forstå informasjonsflyt innad i prosjektet (og innad i de ulike aktørenes organisasjoner) for å kunne maksimere verdien av informasjon.

131 Kommunikasjon 123 Han legger spesiell vekt på noen forhold som er avgjørende for informasjonsflyten mellom de prosjekterende og de i produksjonen (Emmitt, 2007): Klarhet og kortfattethet Utfordringen ligger her i å vite hva som er av absolutt nødvendighet for mottakeren. For mye informasjon, eller informasjon som ikke er direkte relevant, vil være forstyrrende for mottakeren. Nøyaktighet Den prosjekterende skal bruke et nøyaktig språk, riktig målsetting, riktige symboler og riktige enheter. Konsekvens Ethvert avvik med tanke på språk, symboler, enheter eller målsetting vil kunne skape forvirring. De prosjekterende må, som et minimum, gi konsekvent informasjon i sine leveranser. Unngå repetisjon Repetisjon av samme informasjon i flere dokumenter er unødvendig og direkte sløsing av tid og ressurser. Samme informasjon flere steder er ofte skrevet på noe ulike måter, og kan derfor være til forvirring. Overflødighet Generelle beskrivelser (for eksempel i henhold til interne retningslinjer) er ikke nødvendigvis relevant for et spesifikt prosjekt. Kontroll All informasjon må sjekkes og dobbeltsjekkes med gjeldende lover og forskrifter,

132 Kommunikasjon 124 produsenters anbefalinger, andre prosjekterendes leveranser og være i samsvar med overordnete mål. I prosjekteringen, og i tråd med teknologisk utvikling, har diverse IT-systemer bredt om seg. Disse systemene vil kreve vedlikehold og trening intern, men også på tvers av fagdisipliner som skal samarbeide. Hensikten med slike systemer er i stor grad forbedret informasjonsflyt og informasjonsdeling. Emmitt (2007) påpeker at noen kritiske forhold bør vurderes ved innføring av ITsystemer: Integrasjon og kompatibilitet i lys av virksomhetens behov og prosjektenes behov Forventninger (til hva systemene kan gjøre) Tidspress. Når trenger man systemene? Valg av software og maskinvare Opplæring og implementering Framtidige oppgraderinger For IT-systemer er det et paradoks at de ikke nødvendigvis fører til økt produktivitet. Emmitt og den Otter (2008) bekrefter at dette paradokset også gjelder for de prosjekterende, og de viser også at ITsystemer for informasjonsdeling ikke alltid anvendes slik de er tiltenkt. BIM Med BIM kan vi strukturere deler av informasjonsflyten, den som har med modellen de prosjekterende utarbeider å gjøre, slik at alle leveranser gis til en felles plattform for kommunikasjonsdeling. En prinsipiell skisse av informasjonsflyt med BIM vises under VDC og ICE Figur 36 BIM som felles mottaker av informasjon (Veidekke Entreprenør AS, 2011). VDC står for Virtual Design and Construction og er et rammeverk for gjennomføring av byggeprosjekter utviklet Center for Integrated Facilites Engineering (CIFE) ved Stanford. VDC har tre pilarer, der den ene metodikken for styring og planlegging, den andre er bruken av BIM og den tredje er bruken av ICE Integrated Concurrent Enginering. I forhold til kommunikasjon sistnevnte spesielt interessant.

133 Kommunikasjon 125 ICE og dets opphav Integrated Concurrent Engineering er samlokalisert, samtidig prosjektering i team med tverrfaglige eksperter tilrettelagt for med metode og teknologi (Jovik, 2011). Metodikken stammer opprinnelig fra NASA og deres Jet Propulsion Laborartory. De hadde et Advanced Project Develeopment Team, som ble referert til som Team X. Deres arbeidsmetodikk viste seg å være svært effektiv og det er denne som har fått navnet ICE. Team-X Normal Tid Kostnad ICE sesjoner ICE gjennomføres i sesjoner Tid og frekvens ICE sesjoner er vanligvis heldags affærer og det er vanlig å ha ICE sesjoner 1-2 for et prosjekteringsteam. Deltakere I utgangspunktet skal alle de prosjekterende delta. Det er ikke nok å sende en representant fra hvert firma. Sted Big Room En ICE session gjennonmføres alltid i et såkalt Big-Room. Dette er stort rom som typisk innredet med arbeidsbord plassert i hestesko rundt en et eller flere Smart-boards. Et Smart-board er en kombinasjon av prosjektor, white-board og touchskjerm og brukes blant annet til å se på og manipulerer bygningsinformasjonsmodeller. Blant de som benytter denne metodikken blir det stadig vanligere å ha Big-Room som en del av brakkeriggen. Flat struktur Det er ingen som direkte leder en ICE-sesjon, men det er som regel en fasilitator som hindre at alle snakker i munnen på hverandre. Breakout-sessions Det er vanlig å ha såkalte breakout session i ICE møtene. Det vil si at en gruppe som skal jobbe med en spesiell problemstilling forflytter seg til et annet rom i nærheten.

134 Kommunikasjon 126 Psykologisk krevende Å delta på en ICE-sesjon er svært intenst og kan være svært psykologisk krevende. Etter å vært gjennom en ICE sesjon ved Stanford, sa en av deltakerne at det kjentes ut som om hadde blitt kjørt over av et tog. På en ICE-sesjon er det mening at hver enkelt deltaker skal sitte å jobbe med sitt eget arbeid, med mindre det er noe som skjer i felleskap eller man har behov for dialog. Men det er klart, en del mennesker takler ikke å sitte og jobbe i et slik åpent landskap mens det foregår samtaler rundt en Fordelene med ICE Det ICE sørger for i forhold til kommunikasjon er at man får meget lave kommunikasjonsbarrierer og lav latens i kommunikasjonen. Det er mye lavere terskel for å spørre sidemannen om noe enn det er å fyre av gårde en epost og svaret kommer mer eller mindre umiddelbart. Enkelte praktikere sier at henvendelser som tidligere har tatt 12 dager å få svar på nå tar to minutter A3 - Rapport For å være i stand til å håndtere all informasjon som går mellom de ulike aktørene i prosjekteringsprosessen er en idé å standardisere formatet informasjonen blir gitt på. En A3 rapport er en variant av et slikt standardisert informasjonsformat, hvor A3 enkelt og greit viser til det faktiske papirformatet rapporten har. A3 er et verktøy for å forenkle informasjon ved å støtte enhver problemløsningsprosess. For eksempel kan en kunde muligens ta en raskere beslutning når informasjonen blir lagt fram i et standardisert format, som kan kjennes igjen fra gang til gang. En A3 rapport kan ha flere funksjoner, hvor de vanligste er (Forbes, et al., 2011): Problemløsning Denne brukes for å kartlegge status på et problem og for å forbedre operasjoner. Forslag Denne brukes for forslag som bringes til en beslutningstaker. Dette kan være forhold som er avdekket i prosjekteringsarbeidene, og som påvirker for eksempel funksjoner eller kostnader. Status Denne brukes for å tydeliggjøre status på en prosess eller aktivitet. Den forklarer tilstanden til en prosess eller aktivitet og angir hva som står igjen før man er i mål. Alternativet til en A3 rapport er andre skriftlige dokumenter, som kan variere i omfang og format. I BAE-næringen har vi mange års trening på å skrive lange rapporter med gjemt budskap, og dette kan være en årsak i seg selv til forsinkede beslutninger eller langsom problemløsning. Se kapittel Beslutninger i prosjekteringsprosessen for eksempel på A Dialogmatrise Flere praktikere tar i bruk enkle dialogmatriser under erkjennelsen av at det er en øvre grense for mye informasjon et menneske kan håndtere og bearbeide på en gang. Dialogmatrisen har til hensikt

135 Kommunikasjon 127 å etablere tydelige informasjonspakker mellom aktører i en prosess. Dette kan være særlig hjelpsomt i prosjekteringen, hvor alle er avhengig av informasjon fra alle. Figur 37 eksempel på en dialogmatrise. Dialogmatrisen kan fungere som en erstatning for et enkelt møtereferat fordi den uttrykker ansvarsforhold og oppgave. Tidsfrister kan enten legges til for hele matrisen, som kan brukes for et utvalg av oppgavene eller alle i en prosjekteringsgruppe. Den kan også tematiseres ved bruk av fargekoder (se figur), eller ta for seg kun ett tema Konflikthåndtering Vi vet at konflikter kan oppstå i byggeprosessen. Prosjekteringsprosessen er intet unntak. Generelt oppstår konflikter når det finnes ulike behov, meninger, holdninger, følelser eller handlinger som det ikke lar seg gjøre å forene (Granér, 2003). Det er lett å fokusere på konflikter dersom slike oppstår, men det er sjelden særlig effektivt å dvele for lenge ved en konflikt. Dermed må en prosjekteringsleder, dersom en konflikt oppstår, være i stand til å løse den (Emmitt, 2007). Granér (2003) karakteriserer konflikter som å være enten rene, det vil si at de gjelder én ting og ikke noe annet, eller kompliserte: en konflikt kan dessuten inneholde en rekke ulike konflikter som er viklet inne i hverandre omtrent som trådene i en tvistdott. Et godt bakteppe for å håndtere konflikter er å forstå årsakene til konflikten. Det kan være til hjelp å kjenne ulike konflikttyper (Granér, 2003): Sakskonflikter Oppstår når partene har ulikt syn på hvordan de skal vurdere en hendelse, teori eller fakta i en sak. Slike sakskonflikter kan oppstå i prosjekteringsteamet fordi alle forslag til løsninger er potensielle konfliktområder. Meningskonflikter Dette dreier seg om forskjeller i personlig oppfatning, der det ikke finnes noe gitt svar.

136 Kommunikasjon 128 Interessemotsetninger Dette har å gjøre med hvordan noe skal fordeles. Dette kan handle om fordeling av arbeidsoppgaver, rollefordeling, makt og status. Relasjonskonflikter Dette handler om at to eller flere personer har vanskeligheter med å forsone seg med hverandre. Dersom en konflikt oppstår er det også relevant å ta stilling til om en konflikt skal løses eller håndteres. Forskjellen er at sistnevnte tillater konflikten å fortsette, men innenfor akseptable rammer. Granér (2003) foreslår følgende virkemidler for å håndtere eller løse konflikter: Motivasjonsarbeid Det er ikke mulig å løse en konflikt uten at de involverte partene medvirker. Ved å oppmuntre partene til å finne et annet alternativ enn konflikt, kan man ta det første steget mot en konfliktløsning. Rense luften Dette kan være neste trinn på veien mot å finne en løsning: nå må partene møte hverandre ansikt til ansikt. Her kan det være hensiktsmessig å håndtere partene i mindre grupper, for eksempel fra to til fire personer. Senere kan en hel gruppe, dersom en slik har vært involvert i konflikten, møtes. Her er det igjen en serie teknikker man kan benytte seg av: Kontrollert utblåsning Det kan være hensiktsmessig å skape et klima hvor er akseptabelt å komme med kontrollerte utblåsninger. Slik vil partene få mulighet til å gi uttrykk for hva de opplever, uten at de fornedrer, manipulerer eller undertrykker de andre partene i konflikten. Klarlegging av konfliktårsaker Ved å klarlegge årsakene til konflikt, kan man få skilt de ulike konflikttypene og finne ut hvilke typer som dominerer og hvilke som er av underordnet betydning. Rekonstruksjon av det historiske forløpet Her får de involverte partene anledning til å redegjøre for sine oppfatninger av hva som faktisk har skjedd. Forestillinger om hverandre ventileres Her kan partene fortelle hverandre hvordan de oppfatter de andres rolle i konflikten. Her vil det være svært viktig at de snakker direkte til hverandre, og ikke om hverandre. En slik direkte dialog hindrer vekst av uheldige forestillinger om de andre partene.

137 Kommunikasjon 129 Vi finner kan også se tilfeller av at konflikter er såkalt falske. En falsk konflikt mangler en saklig grunn, eller at hovedårsaken er en annen enn den som de involverte opplever (Granér, 2003). Slike falske konflikter kan ha sammenheng med kommunikasjon; oppfatningen av et budskap. 9.8 IT verktøy til kommunikasjon og informasjonshåndtering Med webhotell 36 kan man samle relevante dokumenter i et prosjekt. Utvidete løsninger for webhotell gjør oss også i stand til å gi umiddelbar respons på andres leveranser. Slik kan man effektivisere informasjonsflyten betraktelig. Tjenester for chat er nå innebygget i flere applikasjoner vi ellers bruker i sosialt og profesjonelt liv, for eksempel sosiale nettverkstjenester og e-post klienter. Flere virksomheter har funksjoner for chat integrert i sine standardkonfigurasjoner for en PC, som er arbeidsverktøyet alle ansatte benytter. Slike interne systemer for chat er tilrettelagt for raske avklaringer mellom personer, og ikke minst raske tilbakemeldinger eller statusoppdateringer. Figur 38 Webhotell med oppgavehåndtering og chat ( 2011). Videokonferanse er i ferd med å bli mer vanlig i byggeprosjekter av en viss størrelse. Slike konferanser kan være særlig nyttige dersom aktørene opererer over store geografiske avstander. Gjennom videokonferanser er det mulig å snakke en-til-en, i grupper, vise presentasjoner, utveksle filer og jobbe på delte skjermer. Teknologien og et mangfold software er nå så gode at vi kan styre slike seanser fra egen PC, og i praksis være på jobb mens vi sitter på hytta. 36 Også kjent som prosjekthotell eller prosjektrom

138 Kommunikasjon 130 Smarte mobiltelefoner og tilsvarende verktøy er også i bruk av stadig flere. Disse verktøyene er svært mobile, og vi har dem stort sett med oss overalt. Med bruk av alle eller et utvalg av hjelpemidlene over, er vi nå i stand til å sende og motta informasjon med hvem som helst hvor som helst. Vi er med andre i stand til å kommunisere uavhengig av rom og tid, og dette kan med fordel utnyttes i en prosjekteringsprosess. Selv med teknologiske hjelpemidler er det viktig å huske på de grunnleggende teoriene om kommunikasjon, fordi mennesker av og til trenger balanserte framstillinger. Noe informasjon kan også være konfidensiell eller av formell art, og egner seg ikke like godt for deling over internett. Prosjekteringsleders utfordring blir å se mulighetene og begrensningene i ny teknologi: hva kan gjøre prosjekteringsteamet i stand til å kommunisere mer effektivt?; hva er teamet nødt til å håndtere under samme tak?; hvordan skal kommunikasjon mellom individer best mulig håndteres? Gray og Hughes (2001) skiller mellom teamarbeid og samarbeid, ved at teamarbeid forbindes med en statisk og tradisjonell beskrivelse av at flere (altså et team) er involvert i samme arbeidsprosess, og samarbeid handler om arbeidsform og kommunikasjon i dette teamet. Og de påpeker et forhold som er viktig for en vellykket prosjekteringsprosess (Gray, et al., 2001): The issue is not communication or teamwork; it is the creation of value. Kapittelet oppsummeres med betraktninger gjort i Concept-programmet ved NTNU (Klakegg, 2007): Dårlig kommunikasjon er en anerkjent feilkilde og naturligvis en trussel mot kvaliteten på informasjonen vi benytter i planer, kalkyler og beslutningsunderlag. Å ta lett på kommunikasjonen er en fallgruve. Den erkjennelsen trenger neppe ytterligere underbygging. Det er mer et spørsmål om hvilke fallgruver som finnes som kan gi dårlig kommunikasjon og føre til dårlige data, og omvendt. Et første spørsmål kan være om det er mulig å eliminere kommunikasjonsproblemet? Svaret er nei. Det kan ikke fjernes, men det kan reduseres. Å fjerne problemet forutsetter at det finnes en kilde som er 100 % dekkende og korrekt der alt er tilgjengelig. Slike kilder finnes ikke i dag, selv om enkelte personer/organisasjoner kan synes som de anser seg selv som allvitende. Å redusere problemet er mer realistisk. [ ] Et viktig spørsmål omhandler språk. Har vi et velegnet felles språk eller begrepsapparat som gjør det mulig å ha en god og effektiv dialog? Dette kan sees slik at en må sikre at det er et minimum av etablert felles språk, enten gjennom felles faglig bakgrunn (utdanning), gjennom vedtatte standarder i organisasjonen, eller omforente felles begreper.

139 Beslutninger Beslutninger Beslutninger er en viktig og stor del av byggeprosessen, og er styrende i forhold til en rekke parametre som for eksempel fremdrift og økonomi. Når en tar en beslutning har en tatt en avgjørelse, et valg mellom flere mulige andre valg. Folk tar beslutninger hele tiden, både bevist og ubevist. De ubeviste er som regel beslutninger basert på hverdagslige og vanedannede mønstre, der utfallet av beslutningen er trivielt. De beviste beslutningene tar en som regel fordi en har et mål en vil nå, og må foreta seg et valg i forhold til målet. For å ha et bedre grunnlag til å ta beslutningen trenger en informasjon om de forskjellige valgene, denne informasjonen kalles i beslutningssammenheng for beslutningsgrunnlag. En hver beslutning vil også bli påvirket av hvordan informasjonen om de forskjellige alternativene er presentert. Det er mulig å manipulere informasjon til å se mer positivt ut enn det virkelig er, og vis versa. Det er derfor viktig å lese informasjonen grundig. Beslutningstakers preferanser er også med på å styre beslutningen. Er det for eksempel en byggherre som er meget opptatt av miljø, vil de alternativer som forbedrer miljøkvaliteten i bygget bli foretrukket. Figur 39 Informasjon, alternativer og preferanser er styrende for beslutningene som skal tas. Dette kapittelet forsøker å forklare hvordan mennesket som beslutningstaker tenker, hvilke strategier en kan bruke for å bedre beslutningskvaliteten og hvordan en kan styre beslutningsprosessen i prosjekteringsfasene.

140 Beslutninger Beslutningspsykologi Du har kanskje opplevd å ha en magefølelse eller intuisjon om at et eller annet valg er mer riktig enn andre. Ta for eksempel underholdningsprogrammet vil du bli millionær, der deltakeren får fire valgmuligheter og et av valgene er riktig. Som regel har deltakeren en magefølelse som sier at et av valgene er riktig, men deltakeren klarer ikke å forklare hvorfor. Av og til følger deltakeren magefølelsen, mens andre ganger prøver deltakeren å resonere seg frem til hva som er riktig, og ofte viser det seg at om deltakeren hadde fulgt magefølelsen så hadde deltakerne svart riktig. Hvorfor er det slik? Psykologien kaller slike magefølelser for heuristikk, som altså er en type mental snarvei vi benytter oss av til problemløsning og informasjonsprosessering. Det er en type tommelfingerregel som frigir oss fra å gjøre en grundig undersøkelse av informasjonene for å finne svaret. Denne mentale koblingen eller snarveien tar vi fordi vi tidligere har erfaring/følelse med noe som ligner den informasjonene vi har blitt presentert. Dette gir ofte riktig svar, men på grunn av enkelte skjevheter i tankegangen vår kan det gi galt svar. Kahneman og Tversky (1984) er store navn innenfor beslutningspsykologi som lenge har forsøkt å finne ut hvorfor folk tar de valg de gjør. De har utført en rekke studier som viser at folk har en tendens til å avvike fra rasjonell beslutningstaking 37 i en rekke forskjellige situasjoner. Scheibehenne og Helversen (2009) mener derimot at enkel heuristikk kan gi en like god beslutning og kanskje bedre enn å benytte komplekse strategier når informasjonsgrunnlaget er tynt og tiden er knapp. Heuristikk og beslutningsskjevhet Som nevnt er det en del skjevheter ved folks intuisjoner, og for å ta gode beslutninger på bakgrunn av intuisjoner kan det være nyttig å kjenne til disse skjevhetene når en skal ta beslutninger. En beslutningsskjevhet kan defineres som en tenkemåte som gjør at vi systematisk avviker fra det en kan kalle rasjonell beslutningstaking (Kirkebøen, 2007). En kan dele heuristikk inn i tre hovedtyper (Kirkebøen, 2007): Representativitetsheuristikk Tilgjenglighetsheuristikk Affektheuristikk Representativitetsheuristikk er nært sammenliggende med sannsynlighet, og hvordan vi forstår sannsynligheten av at hendelser inntreffer når vi blir presentert med representativ informasjon. Det viser seg nemlig at folk har en tendens til å bruke representativ informasjon når en beregner sannsynligheten for at en hendelse inntreffer. Informasjonen blir brukt uten å tenke på den opprinnelige sannsynligheten, og på hvor representativ informasjonen egentlig er for hendelsen. Ta for eksempel en gruppe på 100 personer der det er oppgitt at 70 personer er ingeniører og 30 personer er advokater. Sannsynligheten for at en tilfeldig person fra gruppen er ingeniør er 70%. Blir en derimot presentert med tilleggs informasjon som at Erik er 30 år gammel, gift uten barn, og er en høyt motivert mann med store ambisjoner. Viser det seg at de fleste vil bruke denne 37 Med rasjonell beslutningstaking menes det som er mest fornuftig og riktig besluttet, altså normalt mest riktig.

141 Beslutninger 133 informasjonen og sammenligne den med stereotypiske personer for gruppen ingeniør og advokat. For så å bruke den informasjonen til å estimere sannsynligheten for at personen er ingeniør eller advokat. Tilleggsinformasjonen er absolutt ikke representativ for noen av gruppene, og sannsynligheten for om Erik er ingeniør eller advokat har ikke endret seg med denne informasjonen. Allikevel vil de fleste bruke den som representativ for stereotypiske grupper og danne seg en ny sannsynlighet (Tversky og Kahneman, 1974). Tilgjenglighetsheuristikk er forbundet med hvilke informasjon en har tilgjenglig og hvordan dette styrer vår resonering med usikkerhet. Det er påvist at vår vurdering av hvor hyppig en hendelse X forekommer, avhenger av hvor tilgjenglig X er for oss (hvor lett X er å legge merke til, huske eller forestille seg). Tar en for eksempel spørsmålet om det er lettere for et ufruktbart par å få barn etter adopsjon, vil de fleste svare ja. Nettopp fordi det finnes flere historier fra aviser og annet medium om par som har fått barn etter adopsjon, enn det finnes informasjon om par som har fått barn uten adopsjon. Forskning på dette området viser at fruktbarheten til et par ikke endrer seg etter de har adoptert, det rasjonelle ville derfor være å svare nei på spørsmålet om fruktbarhet etter adopsjon. Det er for eksempel også mye enklere for deg å huske hvilke arbeid du har foretatt deg i en gruppe en hva andre i gruppen har gjort. Stilles spørsmålet til gruppemedlemmene hvor mange prosent hver enkelt har gjort av arbeidet, vil det sammenlagte tallet bli langt over hundre prosent. Dette fordi vi overvurderer vårt eget arbeid, siden dette er det som er mest tilgjenglig for oss (Kirkebøen, 2007). Affektheuristikk har med våre følelser å gjøre og hvordan de påvirker våre beslutninger. Det viser seg at vår første reaksjon på stimuli er affektiv og når du treffer en person, ser et hus, bil etc. for første gang danner du deg et bilde av om dette er noe du liker eller misliker. Denne reaksjonen er gjerne ubevisst og vil være med på å styre hvordan du videre oppfatter og vurderer personen, huset eller bilen. Et godt eksempel der affektheuristikk ofte kommer inn er ved jobbintervju og viktigheten av førsteinntrykk. En leder som skal ansette en ny vil umiddelbart gjøre seg en menig om dette er en person han liker eller ikke, og dette er med på å styre ansettelsen i stor grad (Kirkebøen, 2007). Heuristikk kan skape skjevheter i tankemåten vår, men det finnes også andre elementer som kan påvirke oss til å skape skjevhet i våre beslutninger. Tabell 8 viser en oversikt over de mest vanlige elementene som kan føre til beslutningsskjevheter utover heuristikk (Kirkebøen, 2007). Beslutningsskjevheter Forankring og justering Beskrivelse Når folk blir bedt om å estimere en tallverdi, gjøres dette i to trinn. Først tar en utgangspunkt i en forankret verdi, som er mer eller mindre begrunnet, for så å estimere seg frem ved bruk av denne forankringsverdien. Studier har vist at denne forankringsverdien ikke trenger å ha noe med selve estimatet å gjøre, folk vil benytte det allikevel og estimatet blir sterkt påvirket av en slik forankringsverdi. For eksempel ble to grupper spurt om de kunne anslå hvor mange prosent av FNs medlemsland som er afrikanske. Før de ga anslaget sitt ble de bedt om å rulle en ball i en rullette, der den ene gruppen fikk 10 og den andre fikk 65. gruppen som fikk 10 anslo at 25% var afrikanske mens gruppen som fikk 65 anslo at det var 45%. De ble derfor begge påvirket av en ubegrunnet forankringsverdi.

142 Beslutninger 134 Preferansereversering Motivasjonelle Hvordan beslutningsgrunnlaget blir presentert har stor betydning for selve beslutningen. Det er lett å manipulere informasjon til å se mer positivt eller negativt enn det egentlig er. I en beslutningssituasjon med knapp tid til å studere beslutningsgrunnlaget vil beslutningstaker selvsagt velge det som umiddelbart ser mest positivt ut. Når folk skal ta et valg har de en tendens til å velge det som er mest fordelaktig for seg selv eller som gir minst negativ effekt for en selv. Tar vi eksempelet der gruppemedlemmer blir spurt om hvor mange prosentvis andel av arbeidet de gjør, vil de svare at de gjør mer enn det de faktisk gjorde på bakgrunn av at dette er den informasjonene de har tilgjenglig. Dette er forklart med tilgjenglighetsheuristikk, men det er også en motivasjonell faktor inn i bilde. Folk har en tendens til å ta uforholdsmessig stor del av æren for kollektiv suksess. På den andre siden tar folk også alt for lite ansvar for kollektive feil, og vil gjerne distansere seg fra et gruppearbeid som ikke har oppnådd ønsket effekt. Bekreftelsesfella Når folk har gjort seg en mening vil de gjerne søke informasjon som støtter deres mening, fremfor å søke informasjon som avkrefter det de tror på. En slik tankegang blir meget ensporet og gjør det vanskelig å trekke frem positive og negative sider ved samme sak. Den beste metoden for å teste både svakheter og styrker ved et beslutningsgrunnlag er ofte å prøve og avkrefte det. Overkonfidens Folk har en tendens til å være sikrere på sine vurderinger og slutninger enn de faktisk har grunnlag for. Planleggingsfeil er et typisk eksempel på dette, da vi gjerne tar på oss mer arbeid over kortere tid enn det som realistisk sett er mulig. For eksempel operaen i Sydney som var planlagt ferdig 1957, men som først sto klar i Etterpåklokskap Når en hendelse har funnet sted, har folk en tendens til å overvurdere i hvilken grad de på forhånd kunne ha forutsett hendelsen. Kunnskapen om denne hendelsen blir gjerne et "anker" for hvordan sannsynligheten for hendelsen i forkant av hendelsen ble vurdert. Dette reduserer evnen til å lære av feilvurderinger gjort før hendelsen, i og med at folk nå vet hva som hente og vil derfor være overkonfidensielle i sine vurderinger av prehendelse. Tabell 8 oversikt over de mest vanlige elementene som kan føre til beslutningsskjevheter Hittil har heuristikk og andre tankemåter blitt beskrevet som noe negativt, som påvirker våre tankemåter på en slik måte at vi systematisk avviker fra normalen. Det er derimot ikke alltid slik at heuristikk og øvrige tenkemåter er negativt, og enkelte studier viser at de faktisk er bedre enn andre mer omfattende beslutningsverktøy. Spesielt kan enkel heuristikk gi bedre beslutninger når usikkerheten er høy og informasjonsgrunnlaget tynt, for da har en som regel ikke nok grunnlag til å utføre grundige analyser med beslutningsverktøy (Scheibehenne og Helversen, 2009).

143 Beslutninger 135 Intuitiv tenkning kan være kraftfull og nøyaktig når beslutningstaker har høy erfaring og god praktisk gjennomføringsevne. Et eksempel på dette er lynsjakk der utøverne spiller med høy kvalitet selv om deres trekk i stor grad er automatisert. De benytter sin høye erfaring til å ta intuitive gode beslutninger (Kirkebøen, 2007). Det er altså mulig å foreta seg gode intuitive beslutninger ved å opparbeide seg erfaring innenfor område en skal ta beslutninger. Scheibehenne og Helversen (2009) mener at en med gode kunnskaper om snitt prisen på boliger i et område, kan gi et bedre prisoverslag på en bolig enn det en som foretar seg grundige kalkuleringer av hvert element i boligen, når informasjonsgrunnlaget er tynt. Dette kan forklares med at mange småfeil blir en stor feil. Når informasjonsgrunnlaget er tynt må den som kalkulerer hvert element ta mange antakelser på hvilke standard denne boligen skal ha, og disse antakelsene kan vise seg å være feil. Flere av disse feilene gjør at totalprisen kan bli veldig feil, mens han som kun forholder seg til snittpris ikke trenger å ta høyde for denne usikkerheten i informasjonsgrunnlaget Beslutningsverktøy Hittil har vi beskrevet at det både kan være positiv og negativt og ta beslutninger på bakgrunn av intuitive tanker, men det er også utviklet en rekke verktøy for å bedre beslutningene. Det er allikevel viktig å huske at beslutningsverktøy ikke alltid er det beste å benytte seg av, det er en vurdering som må tas i forhold til tid og kompleksitet på beslutningene. Malerud og Kråkenes (2006) mener at det kan være hensiktsmessig å ta seg tid til å benytte beslutningsverktøy ved en kompleks beslutningssituasjon der utfallet av beslutningen kan ha store konsekvenser og behovet for etterprøvbarhet er stort. Det finnes flere typer verktøy som kan benyttes for å analysere informasjonene i valgene og rangere valgene opp mot hverandre. Hensikten her er ikke å lage en liste over alle, men heller beskrive noen typiske verktøy som dekker behovet for å analysere. Andersen (2007) har studert beslutningsverktøy i tidligfasen av prosjekter, og mener at disse minst skal kunne dekke fire følgende behov: Forutse effekter (positive og negative) av ulike beslutningsalternativer Evaluere / sammenligne ulike beslutningsalternativer Vurdere klimaet i prosjekter og dets omgivelser og krefter for og imot gjennomføring av ulike beslutningsalternativer Analysere alternativers effekt på de ønskede mål / effekter prosjektet skal oppnå Andersen har kun studert verktøy i forhold til bruk i tidligfasene av et byggeprosjekt, men verktøyene i seg selv er laget for å fungere i en hver situasjon der du har behov for videre analyse av beslutningsgrunnlaget. For å dekke de fire behovene har Andersen (2007) sett på følgende verktøy som vist i Tabell 8.

144 Beslutninger 136 Verktøy Behov verktøyet skal dekke Interessent- og behovsanalyse SWOT analyse Forutse effekter (positive og negative) av ulike beslutningsalternativer Usikkerhetsanalyse Normalisering og radardiagram Sensitivitetsanalyse Evaluere / sammenligne ulike beslutningsalternativer Kraftfeltsanalyse Vurdere klimaet i prosjekter og dets omgivelser og krefter for og imot gjennomføring av ulike beslutningsalternativer Flermålsanalyse (MCDA) Analysere alternativers effekt på de ønskede mål / effekter prosjektet skal oppnå Tabell 9 oversikt over noen nyttige beslutningsverktøy (Andersen, 2007). Videre poengterer Andersen (2007) at det finnes utallige mulige verktøy som kan benyttes til samme formål, og at det endelige utvalget presentert her er et resultat av subjektiv siling og utvelgelse. Hvilket verktøy en velger å benytte av de som er presentert her, avhenger av hvilke behov en har og i enkelte situasjoner kan det være behov for å benytte alle og i andre situasjoner kan det være tilstrekkelig med noen få verktøy. Interessent- og behovsanalyse Denne analysemetoden går ut på å identifisere alle byggeprosjektets interessenter 38, deres behov og forventninger til prosjektets utvikling(andersen, 2007). En slik analyse er mest egnet i de tidligere fasene, spesielt identifiseringen av interessenter, siden dette bør være kjent i senere faser. En rekke empiriske studier viser at interessenter spiller en viktig rolle for utforming og gjennomføring av et prosjekt, og at interessenter ikke bare støtter utforming og utvikling av prosjektet men også kan skape like store vanskeligheter for prosjektet. Fra en analyse av en rekke prosjekter som kan sies å ikke ha fått den ønskede effekten, viser det seg at det er investert alt for lite i å forså interessenters behov og forventninger til prosjektet. Derfor er det viktig i en tidligfase og identifiserer alle nåværende og fremtidige interessenter, slik at en kan få avdekket deres behov i prosjektet og forsøke å forutse deres reaksjoner på hvert av de ulike alternativene som vurderes (Andersen, 2007). 38 Med interessenter menes alle organisasjoner eller individer som direkte eller indirekte deltar i eller påvirker utformingen og utførelsen av prosjektet og som selv påvirkes av dets utfall (Andersen, 2007).

145 Beslutninger 137 Dette innebærer i praksis at følgende trinn må gjennomføres (Andersen, 2007): 1. Identifisering av prosjektets eksisterende og antatte fremtidige interessenter. Dette gjøres normalt ved en brainstorming i gruppe der deltakere fra ulike deler av prosjektorganisasjonen deltar. Det kan med fordel også sees på erfaringer fra andre lignende prosjekter. En slik øvelse vil gi en lang liste av interessenter og alle er kanskje ikke like viktige for prosjektet. 2. Klassifisering av interessentene i forhold til viktighet og forventet holdning til prosjektet. For at den videre analysen av interessenters behov og forventninger ikke skal bli for omfattende, er det ønskelig å utpeke de få interessenter som er viktigst for prosjektet. For å utpeke disse interessentene kan en benytte en firefelts matrise som vist i Figur 40. Der interessenter som plasseres i de to venstre feltene vil være de viktigste interessentene å sikre seg aksept for de beslutninger som fattes. I den videre analysen er det derfor ofte tilstrekkelig å arbeide med denne gruppen, og finne hvilke behov og forventninger de har til prosjektet. Figur 40 Firefeltsmatrise for klassifisering av interessenter 3. Identifisering av de ulike interessenters behov og forventinger i forhold til prosjektet og dets resultat. Når en har funnet de viktigste interessentene for prosjektet er det viktig å fokusere på den gruppen, og finne deres behov og forventinger til prosjektet. Dette kan gjøres ved å benytte den såkalte Kano-modellen, som tydeliggjør at interessentenes behov bør vurderes innenfor de tre kategoriene; selvfølgeligheter, tilfredsstillere og attraksjoner. Kano s poeng er at kategoriene selvfølgeligheter og attraksjoner er lett og glemme når en skal analysere behov, men de er like viktige som tilfredsstillere for en interessent. Så for å få en best mulig analyse av behovene må alle kategoriene analyseres. Figur 41 viser Kano modellen med de tre kategoriene.

146 Beslutninger 138 Figur 41 tre kategorier av behov 4. Analyse av interessentenes preferanser i forhold til de beslutningsalternativer som foreligger. Når behov og forventninger er kartlagt ved hjelp av kanomodellen, vil det være hensiktsmessig å gå videre med denne kunnskapen og vurdere hvordan hver interessent vil vurdere hvert av de foreliggende beslutningsalternativene. Dette kan gjøres enkelt ved å diskutere hvordan man forventer at de ulike interessentene, gitt deres forventninger og behov, vil reagere på hvert av alternativene. For å systematisere det litt kan det settes opp en tabell med interessenter langs den ene aksen og beslutningsalternativer langs den andre aksen. I hver rute nedtegnes så hvordan man antar at den enkelte interessenten vil respondere på de ulike alternativene. Dette gir en innsikt i hvordan man forventer at prosjektets interessenter vil like eller mislike de ulike alternativene som vurderes, og gir et grunnlag for å ta en beslutning ut fra en målsetning om å maksimere tilfredshetene til de viktigste interessenter. Andersen (2007) poengterer videre at metodene beskrevet over har enkelte begrensinger. For det første vil det vil holdningene til samarbeid og påvirkningsevne til interessentene og ikke minst deres forventninger og behov være basert på subjektive antakelser hos dem som gjennomfører analysene, noe som kan føre til at analysene er unøyaktige og kanskje direkte feil. Videre vil en slik analyse til slutt bestå av et stort utfall ulike vurderinger, sannsynligvis med mange faktorer som trekker i ulike retninger for de forskjellige alternativene. Da kan det være vanskelig å trekke en entydig konklusjon om hvilke av beslutningsalternativene som er mest tilfredsstillende for interessentene. Resultatet en ofte sitter igjen med etter en slik analyse er derfor kun en bedre innsikt i beslutningssituasjonen. For å bedre resultat bør en derfor supplere med andre analysemetoder, og vurdere interessentene på bakgrunn av tidligere erfaringer og direkte intervju med interessentene. SWOT analyse SWOT står for styrker(strengths), svakheter(weaknesses), muligheter(opportunities) og trusler(threats). Analysen innebærer å finne beslutningsalternativenes styrker / svakheter / muligheter og trusler. I en tidligfase der informasjonsgrunnlaget er tynt vil ikke en slik analyse gi noe direkte konklusjon, men heller en økt innsikt i hvert alternativ og en sannsynlig utvikling av disse. Analysen gjennomføres som en brainstorming i grupper bestående av ulike fagdisipliner, der hvert

147 Beslutninger 139 beslutningsalternativ vurderes opp i mot disse fire kriteriene. Oppsummert i trinn blir da SWOT analyse i tidligfase som følger (Andersen, 2007): 1. Etablere en analysegruppe som representerer ulik kompetanse og bakgrunn for å gjennomføre analysen. 2. For hvert beslutningsalternativ som foreligger, diskuter dets styrker, svakheter, muligheter og trusler. 3. Oppsummer de fremkomne faktorer i en tabell med fire felter, et for hvert av perspektivene (kriteriene). I en senere fase som for eksempel detaljprosjektering kan en tenke seg at trinn 1 utgår, siden gruppen allerede er fastsatt og tverrfaglig. Utfallet kan også tenkes og bli en mer konkret konklusjon her enn i en tidlig fase, siden informasjonsgrunnlaget er mer detaljert. For en tidligfase blir det som beskrevet tidligere, mye det samme som med interesse- og behovsanalysen, kun et bidrag til å få frem ulike vurderinger av de alternativene som foreligger. Igjen er det da viktig å forstå at de ulike metodene har ulike anvendelser og at man gjerne bør bruke flere metoder og teknikker før en tar en beslutning. Usikkerhetsanalyse Usikkerhetsanalyse og usikkerhetsstyring er et omfattende tema i seg selv, i Kapittel 15 Usikkerhet kan du lese mer om hva det er og hvordan en kan styre usikkerheten i prosjekteringsprosessen. I en beslutningssituasjon er det viktig å identifisere usikkerhetselementer, vurdere hvor sannsynlig det er at hvert element vil inntreffe, angi konsekvensen om det skulle inntreffe, samt utvikle tiltak for å unngå at negative elementer (risiko) skal inntreffe og øke sannsynligheten for at positiv usikkerhet (muligheter) kan utnyttes. Metoden kan minne om SWOT analysen, i og med at den fokuserer på både trusler og muligheter, men usikkerhetsanalyse går mer i dybden på hvert alternativ, og kan med fordel supleres til SWOT analysen (Andersen, 2007). Gjennomføringsmessig følger analysemetoden følgende trinn (Andersen, 2007): 1. Identifisere usikkerhetselementer 39, både av positiv og negativ karakter. For å identifisere usikkerhetselementer må informasjonen en har til rådighet granskes nøye, en må se på hva en har av informasjon og hva som mangler, hvor god informasjonen er og hvor sikker en er på om informasjonen er korrekt. Har en for eksempel ikke foretatt en grundig undersøkelse av grunn, og det er tidligere i område funnet leirholdig masse, er det et negativt usikkerhetselement en må ta med til videre analyse. En må i en slik gransking spørre seg hva er det verste som kan skje, og har vi kontroll på dette, evt. hvordan får vi kontroll på dette? 2. For hvert usikkerhetselement, vurder sannsynligheten for at hvert element inntreffer. For å vurdere sannsynlighet benytter en seg gjerne av skalaen 1 5, der 1 er svært lav sannsynlighet for at elementet inntreffer og 5 er svært høy sannsynlighet mens verdiene mellom representerer en kontinuerlig skala mellom disse ytterpunktene. En baserer seg her 39 Med usikkerhetselementer menes alle typer hendelser eller utvikling man antar kan inntreffe og som vil påvirke prosjektet. Eksempelvis kan det være funn av leirholdig masse i grunn (Andersen, 2007).

148 Beslutninger 140 på skjønnsmessige vurderinger og tidligere erfaringer med lignende elementer for å sette en verdi. 3. For hvert usikkerhetselement, angi konsekvensen for prosjektet om det skulle inntreffe. Dette blir på samme måte som med sannsynlighet, en vurderer fra skala 1 5 der 5 er høy konsekvens og 1 er lav konsekvens. 4. Oppsummer de identifiserte usikkerhetselementene i en usikkerhetsmatrise. Når en har funnet sannsynligheten og konsekvensen hvis det inntreffer kan en sette resultatet for hver av beslutningsalternativene inn i en usikkerhetsmatrise. Figur 42 viser en slik usikkerhetsmatrise, der alle elementer som havner i rød sone (stor fare for prosjektet og høy sannsynlighet for at inntreffer) er kritisk og åpenbart bør tas med videre i vurderingen. Figur 42 prinsipiell usikkerhetsmatrise 5. For de viktigste usikkerhetselementene, vurder om tiltak kan iverksettes som kan endre sannsynligheten for at de skal inntreffe eller konsekvensen av dem. Når en har plottet inn alle usikkerhetselementene i en matrise for hvert av beslutningsalternativene må en se videre på hvilke tiltak en kan iverksette for å redusere sannsynligheten eller konsekvensen av de negative elementene, og for de positive elementene vil en forsøke å øke sannsynligheten. Om en klarer å iverksette tiltak for å redusere de negative og eller øke de positive, vil bilde av beslutningsalternativene endres, og enkelte av alternativene som så gunstige ut først kan bli mindre gunstige og vis versa etter en slik analyse. Tilslutt vil en sitte igjen med et detaljert bilde av usikkerheten ved hvert beslutningsalternativ, og dermed være i bedre posisjon for å vurdere alternativene opp mot hverandre (Andersen, 2007). Som de foregående analysene er også usikkerhetsanalyse beheftet med den ulempen at den baserer seg på subjektive antakelser som i stor grad er med på å påvirke utfallet av analysen. Dette må en ha i bakhode når en foretar analysen, og ikke ta resultatet for en absolutt sannhet. Derimot kan usikkerhetselementer funnet i denne analysen brukes til usikkerhetsstyring på et senere tidspunkt når beslutningen er tatt.

149 Beslutninger 141 Normalisering og radardiagram Normalisering og radardiagram er teknikker for å bedre kunne sammenlikne ulike beslutningsalternativer. Ofte har ulike beslutningsalternativer kvantitative tall som ikke er direkte sammenlignbare. For eksempel er det ikke sikkert det billigste alternative vil være mest lønnsomt i det lange løp, og en direkte sammenligning kun av byggekostnader vil derfor være lite hensiktsmessig og i verste fall føre til at en velger feil alternativ. En normalisering vil rent praktisk si at en regner om de tall en har fra de ulike beslutningsalternativene til andre tall som er mer sammenlignbare (Andersen, 2007). Det kan for eksempel være mer nyttig å se på de årlige kostnadene av de ulike beslutningsalternativene, fremfor kun å se på byggekostnadene. Da kan en foreta seg en annuitetsberegning der en porsjonerer ut byggekostnader og vedlikeholdskostnader til årlige kostnader for hvert alternativ. Andersen (2007) har satt opp noen typiske faktorer som bidrar til at beslutningsalternativene ikke er direkte sammenlignbare: Ulikt løsningsomfang, det vil si hvilke oppgaver som håndteres av det enkelte beslutningsalternativ eller graden av vertikal og horisontal integrasjon. Ulik størrelse, det vil si antall ansatte, omsetning, enheter, osv. som vil være involvert. Ulike markedsforutsetninger, med hensyn til geografisk plassering, størrelse, adferd, forventninger, osv. Ulikt kostnadsnivå, på grunn av for eksempel eiendomspriser, statsstøtte og tilskudd, lønnsnivå, osv. Enkelte beslutningsalternativer kan være så ulike at normalisering til et tallgrunnlag ikke er tilstrekkelig for å få et godt nok bilde av beslutningssituasjonen. Da kan det være hensiktsmessig å benytte flere variabler/faktorer, for eksempel nåverdi, annuitet, kostnad per bruker, kostnad per kvadratmeter, etc. Dette vil gi et mer detaljert grunnlag for å vurdere beslutningene, men krever også en god måte å fremstille de forskjellige alternativene på. Poenget er å få frem en presentasjon som kan vise alle beslutningsalternativene og forholde mellom de forskjellige faktorene, slik at en enkelt kan se hvilke alternativ som er best ut fra de forutsetninger en setter seg. Andersen (2007) mener at radardiagram er den beste måten å fremstille de forskjellige alternativene på. Da får du som vist i Figur 43 et diagram som viser alle beslutningsalternativene og en sammenligning av alle faktorene i et og samme diagram. Hver akse representerer en faktor der midten av diagrammet er nullpunktet og ytterst er høyeste verdi. Før en danner et slikt diagram er det viktig å tenke godt gjennom hvor mange faktorer en ønsker å bruke, for også her vil det bli rotete og lite oversiktlig om en benytter for mange faktorer. En må også tenke på hvilke tallskala en skal benytte, og det vil være lite hensiktsmessig for sammenligning å benytte samme tallskala på alle aksene. Benytter en for eksempel millioner kroner på hver tallskala vil alternativer som årlige kostnader og kostnad per bruker (som typisk er mye mindre enn millioner) vil disse havne veldig nærme null. I eksempelet som vist i figuren er det valgt en tier skala ( ) og hver faktor er normalisert i forhold til dette. Utbyggingskostnader er vist i 10 millioner, kostnad per bruker er hvis per 1000 kroner, vedlikeholdskostnader er vist i hver 100 tusen kroner. Dette for å få tallverdier som kan sammenlignes best mulig med hverandre.

150 Beslutninger 142 Figur 43 radardiagram hentet ut fra et eksempel over ulike idrettsanlegg (Andersen, 2007) Et slikt radardiagram er et godt verktøy for å sammenligne ulike alternativer når faktorene har faste og kjente tallverdier, men i virkeligheten er det ikke alltid slik. Selv små endringer i forutsetninger kan endre tallverdiene på faktorer som kostnader, varighet, osv. (Andersen, 2007). Sensitivitetsanalyse Sensitivitetsanalyse også kalt følsomhetsanalyse er en teknikk som anvendes for å vurdere hvor følsomme ulike estimater er for endring i de forutsetninger en bygger på. Teknikken er nokså nært knyttet til usikkerhetsanalyse som jo søker å fange opp forhold i prosjektet som kan endre seg, og i en tidligfase kan sensitivitetsanalysen være et godt supplement til usikkerhetsanalysen (Andersen, 2007). Følsomhetsanalysen innebærer at det i tillegg til basisestimatet utarbeides en rekke estimater ved at ulike risikoparametere varieres. Disse estimatene beskriver hvordan lønnsomhetene antas å ville arte seg dersom forskjellige risikofaktorer slår til, begrenset på den ene side av et mest pessimistisk estimat og på den andre siden av et mest optimistisk estimat. (Rolstadås, 2001) Det Rolstadås (2001) mener med basisestimat er de tallverdiene du bruker i et radardiagram, og ved hjelp av en usikkerhetsanalyse kan en finne sannsynligheten for at dette basisestimatet endrer seg. Da kan en på det grunnlaget variere en og en parameter til å finne utfallet av et beste scenario og et verste scenario og noen verdier i mellom. Hovedsakelig baserer denne analysemetoden seg på å endre en og en av risikoparametrene, men i virkelighetene vil mest sannsynlig flere parametere endre seg på grunn av endringen i den første parameteren. Derfor kan det være mer hensiktsmessig å ta utgangspunkt i en multivariabel analyse, der en fremstiller endringen av mange parametere i samme analyse, enten ved en netto endring av alle parametrene, eller ved en korrelasjonsanalyse(rolstadås, 2001, Andersen, 2007). Andersen (2007) har satt opp følgende trinn for å gjennomføre en multivariabel analyse: 1. Bestem hvilke vurderingsfaktorer ved prosjektet som skal følsomhetsvurderes. Ønskes flere faktorer må dette gjøres ved å gjenta analysen for hver faktor. 2. Bestem hvilke underliggende parametre som skal inkluderes i analysen. 3. Beregn endringer i vurderingsfaktoren som følge av ulike endringer i de underliggende parametre.

151 Beslutninger Fremstill dette i et følsomhetsdiagram 5. Etter å ha gjennomført samme analyse for både flere vurderingsfaktorer og flere beslutningsalternativer, vurderes følsomheten til de ulike alternativene opp mot hverandre. Dette er en analyse som best egner seg å utføre etter andre analyser, som en test for å se hvor sensitive alternativene er til endringer i forutsetningene til prosjektet. Kraftfeltanalyse Enkelte beslutningsalternativ kan ha utfall som mer eller mindre direkte påvirker de ansatte i bedriften, ta for eksempel en produksjonsbedrift som vil øke produksjon ved å bytte ut menneskekraft med maskiner. I et slikt tilfelle kan bedriften få fagforeningen mot seg og implementeringen av den nye produksjonslinjen kan derfor bli problematisk. For å forsøke å forutse et slikt utfall kan en benytte kraftfeltsanalyse, der en veier krefter for og imot implementeringen. Andersen (2007) har satt opp følgende fremgangsmåte: 1. For hvert beslutningsalternativ, brainstorm alle mulige krefter, i prosjektets omgivelser, innad i prosjektets organisasjon og hos interessenter, som kan tenkes å virke for eller imot alternativet og dets implementering gjennom prosjektet. 2. Vurder styrken på hver av kreftene og tegn dem inn i et kraftfeltdiagram. Lengden på hver pil i diagrammet angir styrken på kraften den representerer. Figur 44 viser et slikt kraftfeltdiagram. Figur 44 kraftfeltdiagram fra to alternativer hentet fra (Andersen, 2007) 3. For hver kraft, men spesielt for de sterkere kreftene, vurderes om det kan settes inn tiltak som kan øke de positive kreftene som virker for og redusere de negative som virker imot. De krefter som analyseres med denne fremgangsmåten har bakgrunn i gruppens antakelser og kunnskap, og styrken på dem og måten den symboliseres er svært grove vurderinger. Resultatet fra analysen bør dermed, som mange andre teknikker, være ett av mange innspill til beslutningen (Andersen, 2007).

152 Beslutninger 144 Flermålsanalyse Hittil er det beskrevet verktøy som enten analyserer hvert enkelt beslutningsalternativ, eller ser på hvordan hvert beslutningsalternativ påvirker interessenter i prosjektet. Det er også sett på enkle metoder for å sammenligne de forskjellige beslutningsalternativene, men det er ikke tatt hensyn til de mål prosjektet har satt seg i forkant. Det er også kun sammenlignet hvert enkelt element i alternativene opp mot hverandre, og ikke forsøkt å gi en generell score på hvert alternativ for så å finne det beste alternativet. For å svare på den problematikken introduseres flermålsanalyse også kalt kriterietesting eller på engelsk etter akronymet MAUT som står for Multi Criteria Descision Analysis (Malerud og Kråkenes, 2006). Svært forenklet kan flermålsanalyse defineres som en hvilken som helst fremgangsmåte som evaluerer en liste med alternativer opp mot et sett med vurderingskriterier, med det formål å kåre en vinner eller rangere alternativene (Malerud og Kråkenes, 2006). Denne analysemetoden benyttes når en har behov for å vurdere alternativene opp mot de prosjektmål og effekter en ønsker at prosjektet skal gi på kort og lang sikt. Hovedhensikten er å vurdere ulike beslutningsalternativers påvirking på et sett av flere målsetninger (Andersen, 2007). Det finnes tre hovedkategorier av flermålsanalyser (Malerud og Kråkenes, 2006): Verdifunksjonsmetoder Dette er den mest brukte metoden, og hovedideen er å etablere en verdifunksjon og beregne en numerisk verdi for hvert beslutningsalternativ som deretter kan rangeres. Den mest brukte metoden innenfor denne kategorien er AHP (Analytic Hierarchy Process), og er i følge Sivertsen (2009) det mest anvendelige verktøyet for byggebransjen. Team Expert Choice har utviklet et dataprogram for gjennomføring av AHP som kan være vært å se på ( Mål referansepunktmetoder Disse metoden kjennetegnes av at den benytter matematisk programmering for å finne den løsningen som i størst mulig grad tilfredsstiller beslutningstakers preferanser. Rangeringsmetoder Metodene kjennetegnes av at det bygges opp rangeringsrelasjoner gjennom å sammenlikne to og to alternativer over et sett med kriterier. Til forskjell fra verdifunksjonsmetoden har ikke denne metoden en toppverdi det måles opp mot, og det settes heller ingen global score på hvert alternativ slik at alle alternativene kan sammenlignes opp mot målet til prosjektet. Metodene er som beskrevet ganske forskjellige, men prosessen for å gjennomføre en flermålsanalyse er den samme for alle de tre hovedkategoriene. Siden det kan virke som AHP er metoden som blir benyttet og er mest egnet i byggebransjen, vil det videre i kapittelet være hovedfokus på å forklare denne. Figur 45 viser prosessen i en flermålsanalyse, der de grå trinnene er de sentrale i en flermålsanalyse, det er også disse som skiller de forskjellige metodene fra hverandre ved at de har forskjellige metoder å gjennomføre trinnene på. Ser en på de andre trinnene og sammenligner med de andre beslutningsanalysene foretatt i dette kapittelet så kan en se at noen av dem direkte er valgt som

153 Beslutninger 145 metoder for å støtte en flermålsanalyse. Sentralt i en problemstrukturering står blant annet det å definere beslutningstakere og andre interessenter av prosjektet, det er også her viktig å enes om hva problemet er, og da kan det være nyttig å bruke en usikkerhetsanalyse. Kriteriene 40 i denne analysen må også identifiseres og gjerne kategoriseres slik at de blir vurdert på likt grunnlag, det kan også være nyttig å normalisere kriteriene slik at en får et best mulig vurderingsgrunnlag. Til slutt anbefales det også i denne analysen og kjøre en sensitivitetsanalyse, for å undersøke hvor sensitive hvert alternativ er til endringer i forutsetningene. Figur 45 trinnvis prosess av en hvilke som helst flermålsanalyse, der de grå feltene markerer de mest sentrale trinnene og de trinnene som skiller de ulike metodene fra hverandre (Malerud og Kråkenes, 2006). AHP er som nevnt tidligere en verdifunksjonsmetode, der det beregnes en verdi for hvert alternativ som til slutt vil gi en oversikt over hvilket alternativ som er best egnet i forhold til de mål og effekter prosjektet ønsker å oppnå. Metoden benytter seg av en 1 9 skala, som vist i Tabell 10, for å vekte hvert mål og hvert alternativ parvist opp mot hverandre. Først vektes målene parvist opp mot hverandre, og så vektes hvert alternativ opp mot hvert mål. Når dette er gjort aggregeres tallene vha. vektet sum metoden til en totalverdi for hvert alternativ slik at de kan rangeres (Malerud og Kråkenes, 2006). Numerisk verdi Verbal 1 Lik viktighet 3 Klart viktigere 5 Mye viktigere 7 Veldig mye viktigere 9 Ubetinget mye viktigere Tabell 10 Saatys 1-9 skala med norsk verbal forklarende skala (Sivertsen, 2009). 40 Med kriterier menes her det sett med ønskede egenskaper som alternativene skal vurderes opp mot, for eksempel farge, pris etc.

154 Økt betalingsvilje Begrense kostnader Tilpassingsdyktighet Beslutninger 146 Prosedyren for å gjennomføre en flermålsanalyse basert på AHP metoden er som følger: 1. Først brytes hovedmålene til prosjektet ned, for å få en bedre forståelse av målene. Det kan for eksempel være et mål å øke fortjenesten, men dette målet kan oppnås på flere måter, for eksempel kan kostnader reduseres eller betalingsevnen økes. En slik forskjell kan være vanskelig å oppfatte under vektingen av de forskjellige alternativene, hvis målet ikke er nedbrutt til delmål / kriterier. 2. Hvert mål på samme nivå i nedbrytningen skal parvis sammenlignes. Dette gjøres ved å sette de opp i en matrise og vekte de i forhold til hvem som er viktigst ved hjelp av Saatyes 1 9 skala, som vist i Tabell 11. For å samle resultatene på en oversiktlig måte beregner en egenvektoren av alle faktorene i matrisen. Dette gjøres ved først å normalisere tallene i matrisen og så beregne gjennomsnittet til hvert mål/alternativ. Et dataprogram som for eksempel Expert Choice beregner dette automatisk. Økt betalingsvilje Begrense kostnader Tilpassingsdyktighet Tabell 11 eksempel på matrise vektet med Saatys 1-9 skala 3. Når alle målene er parvist sammenlignet må alternativene parvis sammenlignes i forhold til hvert mål. Dette gjøres på samme måte som målene med en matrise og Saatys 1 9 skala. For eksempel tar du for deg målet økt betalingsvilje og setter alle alternativene inn i matrisen, og vekter hvilket alternativ som gir mest i forhold til målet. Dette gjøres igjen for alle mål. 4. Når alle alternativ er vektet parvis for alle mål får du en serie med tall som kan summeres opp for hvert alternativ, slik at du får en totalverdi på hvert alternativ. Dette kan igjen presenteres i et diagram eller en annen form for presentasjonsverktøy som for eksempel radardiagram. Et mye omstridt punkt med denne analysemetoden er tallskalaen 1 9, da den kan virke lite intuitiv. Mange forskere har forsøkt og komme opp med noe bedre, med mer eller mindre hell, men uansett bør tallskalaen benyttes i samråd med den verbale skalaen for å få en bedre forståelse av tallene (Sivertsen, 2009). Det er også lett for å oppstå inkonsistens i vurderingene av alternativene. For eksempel kan alternativ a være 3 ganger bedre enn alternativ b, og igjen alternativ b kan igjen være 3 ganger bedre enn alternativ c, uten at dette betyr at alternativ a er 6 ganger bedre enn alternativ c. En slik inkonsistens må en ta hensyn til når en vurderer de forskjellige alternativene opp mot hverandre,

155 Beslutninger 147 men det finns rutiner for dette i AHP (Malerud og Kråkenes, 2006). Inkonsistensen kan regnes ut for hver vurdering en gjør ved å benytte en inkonsistens formel, denne blir automatisk beregnet når en benytter et dataprogram, og en vil få beskjed når inkonsistensen er for høy (Sivertsen, 2009) Beslutninger i prosjekteringsprosessen Hittil i kapittelet er det beskrevet hvordan ulike preferanser og menneskers tankemåter kan bidra til både forenkling av beslutningsprosessen og beslutningsskjevheter, samt hvordan verktøy kan benyttes for å bedre beslutningskvaliteten. I en prosjekteringsprosess er det ikke slik at en alltid enten vil benytte seg av heuristikk eller verktøy for å ta beslutninger, det er heller ingen fasitsvar på hvilke som er best egnet til et hvert beslutningstilfelle. Dette er noe en beslutningstaker må vurdere fortløpende under prosjekteringsprosessen, og enkelte beslutninger kan planlegges, og er kanskje egnet å benytte verktøy på, mens andre krever kjappe svar og er derfor kanskje mest egnet å ta ved hjelp av heuristikk. I en prosjekteringsprosess vil det være flere beslutningstakere, for eksempel er både prosjekteringsleder og byggeherre beslutningstakere i prosjekteringsprosessen. Avhengig av hvilken fase en er i og hvilken entrepriseform en har valgt vil det være ulikt hvilke type beslutning og hvor stor myndighet de forskjellige har i prosessen. I offentlige prosjekter er det for eksempel ikke uvanlig at byggherre har flere representanter som kan sendes på prosjekteringsmøtene, der hver representant (avhengig av hvilken stilling de har i organisasjonen) vil ha et visst beløp de kan ta beslutninger på. Sendes for eksempel en representant som kun har myndighet til å ta beslutninger opp til 100 tusen kroner, vil ikke beslutninger som overstiger denne summen kunne bli tatt på dette møte. For å belyse de ulike beslutningstakere i en prosjekteringsprosess kan en ta utgangspunkt i et tenkt prosjekt der byggherre har valgt totalentreprise, og derfor overlat mye av styringsansvaret til totalentreprenør og prosjekteringsleder i detaljprosjekteringsfasen. Figur 46 viser de to hovedbeslutningstakerne i detaljprosjekteringen, byggherre og prosjekteringsleder med de tilhørende beslutningene de rår over. Det skal bemerkes at også offentlige myndigheter er en beslutningstaker i denne prosessen, i form av at de må godkjenne eller underkjenne for eksempel igangsettelsessøknader sendt av prosjekteringsgruppen. Valg av løsninger utenfor funksjonsbeskrivelse Valg av prosjekteringsgruppe medlemmer Forslag Byggherre Prosjekteringsleder Valg av leverandører Valg av løsninger innefor funksjonsbeskrivelse Kontrakt: Totalkost Funksjonsbeskrivelse Tidligere tegninger Allokere ressurser (styring av prosessen) Figur 46 beslutningstakere og type beslutninger i prosjekteringen av en totalentreprise I en totalentreprise har prosjekteringslederen ansvaret for å ta beslutninger innefor funksjonsbestemmelsene i kontrakt. Denne funksjonsbeskrivelsen sier for eksempel at alle bad skal utføres med en viss standard på garnityr, men hvilken type garnityr som velges og hvordan det settes

156 Beslutninger 148 opp er opp til prosjekteringsleder og beslutte. Alle beslutninger som er utenfor funksjonsbestemmelsene er det byggherre som må ta. Hvis for eksempel prosjekteringsgruppen finner at en varmeveksler på ventilasjonsanlegg vil gi byggherre en besparelse over tid, men en økning i investeringskostnadene. Må byggherre ta beslutningen om dette skal implementeres eller ikke. Det er også slik at prosjekteringsleder har mulighet til selv og velge hvilke medlemmer prosjekteringsgruppen skal bestå av, men byggherre kan ha lagt inn i kontrakt at enkelte medlemmer som var med i den tidligere prosessen også skal være med i detaljprosjekteringen (for eksempel ikke uvanlig at arkitekt er med i hele prosjekteringsprosessen). Eksempelet i Figur 46 er fra totalentreprise som kan sees som et ytterpunkt, der byggherre har overført det meste av styringsmulighetene til totalentreprenør. Ved andre entrepriseformer vil byggherre ha større styringsmuligheter og ansvaret for å ta flere beslutninger. Se kapittel 4.1 Kontraktsstrategi og avtaleformer for en nærmere beskrivelse av byggherres styringsmuligheter ved de forskjellige kontraktsformene. Eksempel på beslutninger tatt i prosjekteringsprosessen I prinsippet tar prosjekteringslederen alle beslutninger som er innenfor kontraktens ramme, men i praksis engasjerer vi byggherren i mange beslutninger også her. Vanlige beslutninger vi tar er innenfor byggesystemer, leverandører, byggbarhet og lignende. Beslutninger om type og organisering av prosesser og rutiner ligger også ofte hos oss som totalleverandør (Gullbrekken, 2012). Et eksempel kan være utsendelsen av en himlingsplan. For at den skal kunne bli ferdig må de tekniske ha prosjektert inn det som skal i himlingen. For å kunne få til det må det være besluttet om det skal være en gipshimling eller en systemhimling. Type system, vil igjen gi begrensinger og føringer for lys og luft. Ut i fra dette kan tekniske gi innspill til ARK om hvor mange lys punkter, ventilasjons punkter som skal inn i himlingen. Så ark kan lage et forslag til system. Skal himlingen igjen ha en annen funksjon i form av lyddemping, brannsikring med mer må dette besluttes om det skal være i himlingen eller om funksjonen kan dekkes i andre bygningsdeler (Knotten, 2012). Styring av beslutninger i prosjekteringsprosessen Beslutninger er en viktig del av prosjekteringsprosessen, og bør styres samme med fremdriften i prosjekteringen. Faktisk kan en beslutning være så viktig for fremdriften under prosjekteringen at den potensielt kan stoppe fremdriften av videre prosjektering. Det er for eksempel ikke mulig for de prosjekterende å tegne inn himlingsplan og alt som hører til i himlingen hvis det ikke er bestemt hvilke type himling det skal benyttes. Haanæs et al. (2006) understreker at det er viktig å fastlegge de strategisk viktige beslutningspunktene i overgangen mellom de enkelte faser. Slik at en får klare beslutningspunkter med klart definert agenda. Dette gjør det enklere å definere hva som er nødvendig av beslutningsunderlag for de ulike beslutningene og igjen definerer hva som er nødvendig å analysere

157 Beslutninger 149 og utrede i de innledende fasene. Figur 47 viser en forenklet grov faseinndeling der beslutningspunktene er merket med rundinger mellom hver fase. Disse beslutningene er typiske store beslutninger som for eksempel om prosjektet skal videreføres til neste fase eller ikke. Figur 47 forenklet faseinndeling der beslutningspunktene er merket med rundinger mellom fasene (Haanæs et al., 2006). De beslutningene merket i Figur 47 er store overordnede beslutninger, som kanskje er viktigst i en tidlig fase der usikkerheten er stor og fasene overgangene er tydeligere. Der styres kanskje fremdriften mer av de store beslutningene, som å finne et konsept som passer best i forhold til organisasjonens styringsmodell. I detaljprosjektering, og spesielt i en detaljprosjektering som foregår under produksjon, vil fremdriften være styrt av både beslutninger og av fremdriften til produksjon. Prosjekteringen skal levere tegninger til produksjon samtidig som de skal finne løsninger og alternativer som krever beslutninger. For å styre en slik prosess er det viktig å lage en beslutningsplan. Dette er hovedsakelig en plan som de prosjekterende lager i samråd med byggherre, hvor alle detaljer som krever beslutninger fra byggherre eller prosjekteringsleder blir satt opp i en fremdriftsplan. Dette gir beslutningstaker en tidsfrist for å ta beslutningen og de prosjekterende en tidsfrist for å levere beslutningsgrunnlaget. Figur 48 viser et utklipp fra en beslutningsplan de benytter på City Lade i Trondheim. Figur 48 utklipp fra beslutningsplanen til City Lade i Trondheim (Gullbrekken, 2012) Beslutninger som kan planlegges er gjerne beslutninger du vet må tas en god tid før de faktisk er nødvendig å ta, dette åpner for at en kan legge inn tid til å foreta seg grundigere analyser ved hjelp av beslutningsverktøy. Schreyer et al. (2010) anbefaler å bruke beslutningsverktøy fordi prosjekteringsprosessen er en kompleks prosess, der konsekvensen av utfallet til en beslutning er stor.

158 Beslutninger 150 Schreyer et al. (2010) har utviklet verktøyet The Smart Decision Making Framework (Smart DMF), som kombinerer flere av de kjente beslutningsverktøyene og BIM. Det baserer seg på bruk av blant annet flere flermålsanalyseverktøy, som evaluerer hver enkelt BIM mot hverandre og mot prosjektets mål, og presenterer resultatet i et radardiagram eller en annen form for diagram/tabell. Figur 49 viser et flytdiagram over Smart DMF og hvordan det fungerer i praksis. Schreyer et al. (2010) har gjennomført flere prosjekter med suksess, men erkjenner at verktøyet trenger mer utvikling. Figur 49 flytdiagram over Smart DMF A3 rapport som beslutningsgrunnlag For at byggherre skal kunne ta gode beslutninger er det viktig at informasjonen om de forskjellige alternativene blir presentert på en god måte, og gjerne standardisert slik at det blir lett for byggherre å finne de viktigste punktene i alternativene. Dette er for å unngå beslutningsskjevheter som preferansereversering og sikre at byggherre kan ta beslutninger så hurtig som mulig, uten å måtte gå gjennom lange dokumenter for å finne de viktigste punktene. A3 rapport er et godt verktøy for å presentere alternativer byggherre må ta en beslutning på. Dette er et verktøy som stammer fra Toyota Production System (TPS), og blir benyttet i en hver Plan, Do, Check, Act (PDCA) prosess i Toyota. Hovedsakelig vil det si at de benytter A3 rapport til problemløsing, forslag og status, og selve formatet på rapporten er som navnet tilsier A3 format. Rapporten er bygget opp på en logisk måte, slik at leseren lett skal kunne finne hva rapporten dreier seg om, og på grunn av formatet er det ikke plass til mye subjektiv og lite informativ informasjon. Det tvinger skribenten til å være så kortfattet som mulig, og objektivitet er da er must for rapporten. I Toyota blir alle medarbeidere fra dag en opplært til å skrive og bruke A3 rapport, og alle blir oppfordret og påkrevd å være objektive, da subjektiv tenking ofte fører til krangel og bringer lite nytte for organisasjonen (Durward K, 2008). Veidekke er en av entreprenørene i Norge som har tatt dette verktøyet i bruk, for å bedre beslutningsprosessen. Figur 50 viser en rapport på en byggherre initiert endring, brukt på Kanalhotellet i Trondheim. Byggherre ønsker her å utrede om det er mulig å kutte ut bevegelsesfølere i entre til hotellrom, og veidekkes prosjekteringsleder har i samarbeid med prosjekteringsgruppen utført en analyse på de to alternativene og presentert dette i en A3 rapport. Når byggherre får en slik rapport presentert blir det enklere å finne hovedmomentene i alternativene og når en er kjent med rapportens oppbygging kan en lettere ta kjappe og gode beslutninger (Faanes, 2012).

159 Figur 50 eksempel på A3 rapport brukt på Kanalhotellet i Trondheim (Faanes, 2012) Beslutninger 151

160 Økonomi Økonomi Økonomi er styrende i samfunnet og byggebransjen er ikke annerledes på det punktet. Uten penger får en ikke bygget noe som helst. Økonomi handler om å kunne forutse fremtidige inntekter og kostnader, og en god økonomi krever oppfølging av penger ut og penger inn ved hjelp av regnskap. Wigen (1990) mener økonomi i byggebransjen er ganske annerledes enn annen produksjonsbasert industri. Der den produksjonsbaserte industrien kan lage kalkyler og budsjettoppsett med de ansatte i bedriften, vi byggeprosjekter ha fragmenteringer i form av grenseskiller mellom faser og aktører. Det er ikke mulig for byggherreorganisasjonen å lage detaljerte og riktige kalkyler alene, fordi det ikke er organisasjonen alene som utfører produksjon og prosjektering av bygget. Det kreves derfor at andre bedrifter og aktører blir med og former kalkylen. Tradisjonelt har heller ikke de prosjekterende noe formening om byggets totale inntekt. De lager kostnadskalkyler og foretar seg økonomiske beregninger på bestilling fra byggherre, og mange av deres beregninger baserer seg igjen på tall fra andre leverandører og entreprenører. Et av problemene med dette er at de prosjekterende ikke har et direkte forhold til hvordan kostnadene påvirker totalinntekten og totalkostnaden på bygget. Et annet problem er at de leverandører og entreprenører som leverer priser til de prosjekterende i en tidlig fase, kanskje ikke er kontrahert på tidspunktet. Dette kan blant annet føre til taktisk prising, og derfor en uriktig kostnad i kalkylen. Grenseskiller og lite involvering av aktører i tidligfase er noe bransjen er klar over og prøver å gjøre noe med. Mye spennende forskning innenfor kontraktsbestemmelser og involvering av aktører tidlig i byggeprosjekter pågår i dag. Integrated Project Delivery IPD 41 er et godt eksempel på dette. Her blir aktørene kontrahert tidlig i byggeprosjektet, for å danne et team som skal samarbeide fra dag en om å utvikle prosjektet til et best mulig prosjekt. All overskudd og eventuelt underskudd blir delt mellom aktørene i teamet etter en forhåndsbestemt formel. Noe som gir aktører et insentiv til å yte best mulig for prosjektet totalt, og ikke kun tenke på egne interesser. For at alle skal ha kontroll på totalkostnader og inntekter i en IPD prosess, benyttes en målprismetode som Target Value Design TVD. Denne metoden forsøker å prosjektere etter best mulig verdi for totalprosjektet, fremfor å prosjektere først og så sette en pris i ettertid. Selv om det er mange nye og spennende metoder som forsøkes i flere prosjekter i dag, er de økonomiske prinsippene de samme. Dette kapittelet forsøker å forklare hvilke metoder en bruker for å forutse inntekter og utgifter i et byggeprosjekt, hvordan du planlegger for god økonomi og hvordan en kan drive økonomioppfølging i et byggeprosjekt. 41 IPD er beskrevet i kapittel Et utvalg alternative modeller

161 Økonomi Økonomiske prinsipper Det finnes en rekke økonomiske prinsipper en må kunne for blant annet å finne riktig pris på byggeprosjektet og styre økonomien i prosjektet. Kalkyler har for eksempel forskjellige metoder etter hvilke fase byggeprosjektet er i. Dette fordi en kalkyle ikke er bedre enn den informasjonene en innehar til et hvert tidspunkt, derfor vil det ikke være hensiktsmessig å forsøke seg på detaljerte kalkyler i en tidligfase, når informasjonsgrunnlaget er tynt. Det er også flere forskjellige metoder en kan benytte for å analysere de forskjellige alternativene og deres påvirkning av den fremtidige inntekt og utgift til bygget. Dette er noe en må kunne for å sette riktig pris på bygget. For å kunne følge opp økonomien i et prosjekt må en ha grunnlegende kunnskap om regnskapsføring og budsjettering. Selv om en kan tenke seg at så lenge en har mer inntekter enn utgifter vil en ha god økonomi, er økonomioppfølging mer komplekst enn dette. Rent økonomisk kan en dele et byggeprosjekt i to hovedfaser. Der den første hovedfasen dreier seg om å analysere lønnsomhet og sette riktig pris på bygget, mens den andre fasen dreier seg om å styre og kontrollere kostnadene innenfor de gitte rammene satt i den første hovedfasen. Den første hovedfasen omfatter utredning, programmering, skisseprosjekt og forprosjekt. Den andre hovedfasen omfatter detaljprosjektering, produksjon og drift (Holm, 1983). En kalkyle er kort fortalt en oversikt over inntekter og kostnader til et bestemt produkt (Engelsåstrø, 2010). En kan også se kalkyle som et virkemiddel til å dekke behovet for kostnadsinformasjon (Wigen, 1990). I et byggeprosjekt vil en komme over en rekke forskjellige kalkyler, budsjetter og regnskap da det er flere faser og aktører med i bilde som alle krever en viss økonomisk oversikt i forhold til hvilke informasjon de har til rådighet. Kapittelet vil ikke ta for seg hver enkelt aktørs behov for økonomisk kontroll, men heller se på det økonomiske forløpet til et byggeprosjekt. Hovedforskjellen mellom kalkyle og budsjett ligger i at budsjettet viser totalbilde av inntekter og kostnader for en bedrift, mens kalkylen er kun inntekter og kostnader for et bestemt produkt (Engelsåstrø, 2010). Altså er et budsjett noe annet enn en kalkyle, selv om det kan virke som noe av det samme i og med at begge ser på de fremtidige kostnader og utgifter. For en byggherreorganisasjon vil en sette opp en kalkyle for et byggeprosjekt de tenker starte opp, slik at de får en oversikt over hva de kan forvente av inntekter og utgifter på bygget. Organisasjonene har gjerne flere bygg, og kanskje også flere prosjekter de vil starte eller har startet. Et budsjett vil derfor inneholde informasjon fra alle kalkylene til alle byggene og samtidig inkludere alle andre inntekter og utgifter organisasjonen måtte ha (f.eks lønn til ansatte, kjøp av eiendom, lån, etc.). Det mest interessante og kanskje mest uklare skille mellom kalkyle og budsjett ligger i selve prosjektet og overgangene mellom hver fase. Når en lager en kalkyle i tidligfasen vil kostnader der også inneholde kostnader til for eksempel prosjektering i en senere fase. Da blir den kalkylen dannet i en tidligere fase grunnlag for budsjett som de prosjekterende skal følge i neste fase, samtidig som det er et grunnlag til en videre detaljert kalkyle. Wigen (1990) har satt opp en meget forenklet tabell som viser de forskjellige kalkylene, hvilke fase de tilhører, hvilke parter og hvilken funksjon de har.

162 Økonomi 154 Faser Funksjon Parter Virkemidler Utredning Kostnads - Byggherre Forkalkyler Programmering forutsigbarhet Finansinstitusjon Invester.kalk. Estimering Prosjekterende Driftskalkyler Kostnadsanslag Kostnadsrammer Prosjektering Kostnadsstyring Prosjekterende Forkalkyler Alternativskalkyler Elementkalkyler Kontrahering K. -beregning Detaljpriskalkyle Produksjon Kostnadskontroll Entreprenør Ressursplaner og oppfølging Kostnads - Registrering registrering Erfaring Kostnads - Byggherre Etterkalkyler FDV registrering Fordelings - analyser Tabell 12 gruppering av kostnadsinformasjon etter formål, funksjon, parter og faser (sterkt forenklet) (Wigen, 1990). Tabell 12 viser en rekke forskjellige kalkyler for hver fase, men det må poengteres at mange av kalkylene blir satt opp for å gi tilleggsinformasjon til forkalkylen og investeringskalkylen. Forkalkylen eller Forhåndskalkylen som den også blir kalt, vil bli supplert med de nye opplysningene etter hvert som en finner nye og bedre løsninger. Dette for å gi et mer riktig grunnlag til budsjetteringen av bygget, og en eventuell fremtidig priskalkyle som danner grunnlag for kontrahering (Wigen, 1990). Kalkyleforløpet følger de forskjellige fasene i et byggeprosjekt, og ved hver faseovergang vil det bli levert en kalkyle, som igjen er utgangspunkt for budsjett i neste fase (Wigen, 1990). Etterkalkyler blir satt opp på bakgrunn av regnskapstall som registreres i produksjons- og driftsfasen, og blir benyttet som erfaringstall til fremtidige prosjekter. Figur 51 viser et flytdiagram der kalkyleforløpet i et byggeprosjekt er forsøkt vist (Wigen, 1990). Figur 51 kalkyleforløpet i et byggeprosjekt (Wigen, 1990). Det skal bemerkes at faseovergangene i en byggeprosess ikke alltid er klare og entydige, i praksis flyter mange av dem over i hverandre se kapittel Prosess og faser.

163 Økonomi Kalkyle- og analysemetoder Det er valgt å skille mellom kalkyemetode og analysemetode i denne boken, selv om enkelte mene det er et noe utydelig skille. Kalkylemetoder refererer til hvilke kostnadsbærere som benyttes, for å finne de fremtidige kostnadene til prosjektet. Analysemetodene er beregningsmetoder for å finne blant annet lønnsomheten til prosjektet. Wigen (1990) påpeker at det ikke er noe klart skille mellom kalkyle og analyse i den økonomiske terminologien. Likevel mener han at en kalkyle mer går ut på å finne ut hva ting kommer til å koste, eventuelt har kostet (etterkalkyle). Mens analyse går mer ut på å finne kostnadsfordeling, å vurdere avkastning og lønnsomhet. Kalkylemetoder Med kalkylemetoder mener en metoder og hjelpemidler brukt i kalkylearbeidet, og det er naturlig at en bør bruke forskjellige kalkyler i de forskjellige fasene i et byggeprosjekt. Det er kalkylens formål som stiller krav til hvor detaljert og nøyaktig kostnaden bør spesifiseres, mens det er kalkylegrunnlaget (programkrav, tegninger, beskrivelser og pristall) som er avgjørende for hvilke kalkylemetode som kan benyttes og hvilke nøyaktighet som kan forventes (Wigen, 1990). Fordi kalkylegrunnlaget er avgjørende for nøyaktigheten til kalkylen, vil valg av kalkylemetode teoretisk sett være bestemt av hvilke fase en befinner seg i. Her presenteres noen vanlige kalkylemetoder, men det understrekes at det finnes flere metoder en kan bruke som er mer omfattende enn dette. Blant annet er trinnvis kalkulasjon en godt kjent metode som benytter seg av tre verdier for hvert enkelt element i kalkylen, der en beregner det mest optimistiske, pessimistiske og det mest sannsynlige for hvert element. Arealprismetode (antatt arealprismetode) Metoden er basert på å finne en gjennomsnittlig arealpris for hele bygningen, og en bruker antatte priser eller erfaringstall fra lignende bygg i samme område. Vanligvis måles gulvareal brutto for hver enkelte virksomhetsområder av bygget, og så finnes en gjennomsnitt pris per kvm som summeres opp til en totalkostnad for bygget. Etter dette kan en legge til diverse risikotillegg og generelle / spesielle kostnader en mener bør tas med (Wigen, 1990) og (Holm, 1983). Denne metoden gir en veldig stor usikkerhet og er derfor ikke egnet for annet en forkalkyle i tidligfasen, der en allikevel ikke innehar så mye kalkylegrunnlag at andre metoder er egnet (Wigen, 1990). Holm (1983) mener usikkerheten med denne metoden er så stor som ±20 30%. Eksempel på utregning hentet fra (Holm, 1983): En tiltenkt bygning består av 2000kvm kontor, 700kvm forretning, 500kvm lager og 400kvm kjeller. Man antar en gjennomsnittlig entreprisekostnad på kr 4000 pr. kvm. Videre antas 30% generelle kostnader og 25% spesielle kostnader. 35% avsettes til sikkerhetsmargin, som gjenspeiler metodens høye usikkerhet, og lønns- og prisstigning frem til byggestart. Veiet arealprismetode Til forskjell fra antatt arealprismetode som kun ser på tid og sted har veiet arealprismetode også andre parametre en tar hensyn til (Wigen, 1990): Form - utvendig flate/volum Funksjon - funksjonell standard Kvalitet - standard, attraktive egenskaper Innredningsgrad - romstørrelse

164 Økonomi 156 Utrustningsgrad - mengde installasjoner Belastningsforhold - nyttelast, spennvidde Fundamentering - grunnforhold, totallast Størrelse - totalt areal, kostnad Prisnivå - tid og sted Som for antatt arealprismetode er også her brutto kvm gulvfalte kostnadsbærer, men hver enkelt parameter blir veiet innenfor en og samme bygningsdel. En tenker seg en formalisert metode basert på veiede arealpriser for hver av hoveddelene etter NS 3451 (1 siffret kode). Metoden er velegnet på forkalkyler i program og forprosjekt (Wigen, 1990). Holm (1983) mener usikkerheten på denne metoden ligger på ±10-20%. Elementmetoden Metoden har bygningsdeler som kostnadsbærende, tilsvarende nivå 2 i NS 3451 bygningsdelstabell. Bygningsdelene mengdeberegnes og multipliseres med pristall, som har en standardisert enhet for mengde. Vegger og tak måles direkte i kvm, mens det for tekniske installasjoner kan være praktisk og bruke kvm gulvareal som mengdeenhet for lett å kunne sammenligne. Pristallene kan være erfaringstall eller beregnede teoretiske tallverdier. Metoden egner seg både på forhåndskalkyler og alternativskalkyler (Wigen, 1990). Holm (1983) mener metoden har en usikkerhet på ±5 15%. Detaljprismetoden Denne metoden er produksjonsrettet fordi den er sammenfallende med detaljpriskalkyle og anbudskalkyle. Den er basert på pristall for material- og arbeidsforbruk med referanse til produksjonsmetoder og utstyr samt andre forhold som påvirker ytelsen. Kostnadsbærerne er delproduktene etter NS 3420/21. Metoden stiller store krav til kalkylegrunnlaget og gir derfor stor nøyaktighet, men er meget tidkrevende og gir liten oversikt. Den er velegnet for priskalkyler og er generelt sett på som entreprenørens metode (Wigen, 1990). Holm (1983) mener metoden har en usikkerhet på ±0 10%. Lønnsomhetsanalyser En lønnsomhetsanalyse innebærer som navnet tilsier og finne lønnsomheten på prosjektet. De to hovedanalysene som er mest brukt i bransjen er enten nåverdi eller annuitet og handler hovedsakelig om å finne verdien til alle kostnadene på et visst tidspunkt eller porsjonere alle kostnader ut i årlige kostnader. Det er også analyser som beregner nedbetalingstid av kostnadene, og en mer omfattende analyse som LCC som benytter både nåverdi og annuitet til å beregne lønnsomhet. Nåverdimetoden Her beregnes nåverdien (NV) av alle inn og utbetalinger på investeringspunktet. Nåverdi handler om at penger har ulik verdi på ulike tidspunk, nåverdimetoden tar hensyn til dette ved å beregne renteeffekten(engelsåstrø, 2010). Formelen over beskriver hvordan du kan diskontere verdien til en utbetaling utført i et bestemt år, til å finne verdien av den utbetalingen ved investeringspunktet. Rentefoten r (som er en bestemt rente i hundredeler altså inneholder r= ) er den avkastningen vi krever av investeringen, også kalt

165 Økonomi 157 avkastningskravet. I forbindelse med et investeringsprosjekt må avkastningskravet dekke (Engelsåstrø, 2010): Risikofri rente, som i hovedsak tilsvarer rente på statsobligasjoner Tillegg for risiko som er innbakt i prosjektet. Dette tillegget kan bli ganske stort, avhengig av hvordan risikoen blir vurdert. Investeringsprosjekter er uansett betydelig mer risikabelt enn å sette pengene i banken eller statsobligasjoner. Altså er det i et investeringsprosjekt ikke interessant å finne nåverdien i forhold til en avkastning på bankrentenivå, avkastningskravet er høyere fordi det må ta høyde for risiko i prosjekter. Eksempel på nåverdimetoden (Engelsåstrø, 2010): Avkastningskravet er satt til 15% Investeringskostnad på levetid på 4 år Årlig kontantstrøm NV = 34,5 Eksempelet over gir en nåverdi på kr , hadde nåverdien vært kr 0 ville prosjektet fått en avkastning på 15%. Dette prosjektet har derfor fått en avkastning på 15% Nåverdimetoden i en investeringsanalyse sier altså noe om hvor lønnsomt prosjektet er i forhold til det avkastningskravet du setter deg. Nåverdien kan derfor benyttes til å finne hvilket prosjekt som er mest lønnsomt om du har flere alternativer. Det med høyest nåverdi vil alltid være mest lønnsomt. En kan også regne seg frem til den avkastningen som gir nåverdi lik 0, og det avkastningskravet som gir nåverdi lik null kalles internrente og beskrives nærmere senere i kapittelet (Engelsåstrø, 2010). En liten bemerkning i forhold til byggeprosjekter og prosjekteringsfasene er at kalkylene her som regel kun er basert på kostnader, og en høy nåverdi vil derfor tilsi at prosjektet er ulønnsomt. Bildet blir snudd på hode i forhold til kalkyler som også inneholder inntekter (Wigen, 1990). 42 Årlig kontantstrøm er summen av alle inntekter og utgifter i et bestemt år.

166 Økonomi 158 Figur 52 eksempel på beregning av nåverdi i prosjekteringsfasen (Wigen, 1990). I eksempelet over er det brukt tre kostnadskategorier, investeringen, vedlikeholdskostnader periodisert til hver 5 år og driftskostnader i årlige beløp, renten eller avkastningskravet er satt til 10% og økonomisk levetid 43 er satt til 10 år. I en prosjekteringsfase blir vurderingen å finne hvilke alternativer som gir lavest nåverdi, fordi inntektene ikke er tatt med i beregningene. En slik nåverdiberegning er spesielt egnet til å vurdere ulike basisinvesteringer når de fremtidige kostnadene ikke har et konstant forløp (Wigen, 1990). Annuitetsmetoden Denne metoden kan på en måte sees som det motsatte av nåverdimetoden, der var hensikten å finne nåverdien på investeringspunktet av alle inntekter og utgifter i byggets levetid. Her er hensikten å finne et utrykk for hvor stort årlig beløp i prosjektets levetid kostnaden motsvarer. Dette er en vanlig tilbakebetalingsmetode for lån. I lånets løpetid betaler man et fast periodisk beløp som omfatter avdrag og renter. Det representerer en utporsjonering av nåverdi og renter over det aktuelle tidsrommet (Wigen, 1990). er prosjektkostnad + nåverdi og selve brøken i formelen kalles annuitetsfaktoren og kan finnes i tabell (Holm, 1983). På lik linje med nåverdi vil høyest mulig verdi på annuitet gi det mest lønnsomme prosjektet sett fra byggeherres øyne. Ser en det derimot fra en prosjektleders øyne, som kun opererer med kostnader i kalkylen vil en lavest mulig verdi gi det mest lønnsomme alternativet. 43 En opererer normalt med to forskjellige levetider, en teknisk levetid og en økonomisk levetid. Den økonomiske levetiden er den tiden som ansees å være optimal for produktet, og gir den minste levetidskostnaden. Teknisk levetid er så lenge en klarer å holde liv i en maskin ved forutsetning av kontinuerlig vedlikehold, denne kan være svært lang når en ikke ser det i sammenheng med den økonomiske levetid (Holm, 1983).

167 Økonomi 159 Figur 53 eksempel på annuitetsberegning i prosjekteringsfasen (Wigen, 1990). Eksempelet har benyttet de samme faktorene og tallene som i eksempelet for nåverdi. For å benytte metoden må en først finne nåverdien av alle kostnader som ikke har periode lik ett år. Deretter summerer man basisinvesteringene og den beregnede nåverdien og beregner annuiteten av den summen. I tillegg til den beregnede annuitet kommer da kostnader som er fast pr. år. Denne metoden egner seg spesielt godt til å vurdere basisinvesteringer når fremtidige kostnader har et konstant forløp. Internrentemetoden Denne metoden handler om å finne hvilken avkastning i prosent som et investeringsprosjekt gir, og internrenten er som nevnt tidligere den renten som gir nåverdi = 0 (Engelsåstrø, 2010). For å avgjøre om et investeringsprosjekt er lønnsomt sammenligner en internrenten med avkastningskravet, og om internrenten er høyere vil prosjektet være lønnsomt(wigen, 1990). Formelen for internrente er den samme som nåverdiformelen, men her er rentefoten ukjent og for å finne den rette rentefoten må en regne seg frem til riktig tall ved å prøve og feile til nåverdien blir null. Internrente måler den prosentvise avkastning av penger som til en hver tid er investert, mens nåverdi er det absolutte mål for lønnsomhet. Internrente er overskudd pr. krone, mens nåverdi er antall kroner i overskudd (Wigen, 1990). Payoffmetoden Payoff- eller paybackmetoden går ut på å undersøke hvor mange år det tar før en investering er tilbakebetalt. En investering er lønnsom dersom inntjeningstiden er kortere en den som er fastsatt på forhånd. Metoden er svært enkel og beregne og krever ingen avanserte regnemetoder, og tar hensyn til at risiko er større for fremtidige innbetalinger. Metoden favoriserer de investeringer som tilbakebetaler raskt, men tar ikke hensyn til innbetalingsoverskudd som kommer langt frem i tid. Den sier heller ingen ting om investeringens totale lønnsomhet, og en kan derfor komme til å velge feil investering fordi en ikke ser totalbilde av investeringen (Engelsåstrø, 2010). For å beregne denne ser en på investeringskostnadene og kontantstrømmen, i det øyeblikket summen av kontantstrømmen har nådd investeringskostnadene er prosjektet nedbetalt.

168 Økonomi 160 Livssykluskostnader De analysemetodene beskrevet tidligere i kapitelet har basert seg på kjente økonomiske beregningsmetoder, som enten ser på totalkostnad for hele byggets levetid diskontert til en nåverdi, eller porsjonert ut over årlige kostnader (annuitet). Ved bruk av Livssykluskostnader også kalt LCC analyse (Life Cycle Cost), synliggjøres de totale konsekvensene av en investering, ved bruk av både nåverdi og annuitet. Nåverdimetoden er interessant fordi den gir nåverdien av alle kostnader ved hele byggets levetid, og gir et godt grunnlag for sammenligning av flere løsninger. Mens annuitet er interessant fordi den porsjonerer ut alle kostnadene i årlige beløp, slik at en kan sammenligne kostnader med for eksempel en antatt riktig leiepris. NS-3454 (2000) definerer følgende begreper: Prosjektkostnader er summen av samtlige kostnader ved byggets ferdigstillelse Årlige kostnader er FDVU kostnader gjennom hele byggets brukstid 44. Levetidskostnader er summen av prosjektkostnader og nåverdien av årlige kostnader samt restkostnader Årskostnader er levetidskostnadene porsjonert ut over årlige beløp (annuitet av levetidskostnader) Bjørberg et al. (2005) definerer Livssykluskostnader som summen av kapitalkostnader 45 og alle kostnader til forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling(fdvu) i brukstiden og restkostnader ved avhending Lov om offentlige anskaffelser 6 stadfester at alle offentlige byggherrer skal vurdere livssykluskostnader ved planlegging og anskaffelse: Statlige, kommunale og fylkeskommunale myndigheter og offentligrettslige organer skal under planleggingen av den enkelte anskaffelse ta hensyn til livssykluskostnader, universell utforming og miljømessige konsekvenser av anskaffelsen. LCC analyse kan benyttes ved hele byggets levetid, og skal kunne benyttes til følgende (Larsen og Bjørberg, 2007): Vurdere ulike alternativ Gi riktig beslutningsgrunnlag for valg av løsning Bestemme den mest kostnadseffektive balansen mellom kapital- og driftskostnader Synliggjøre kostnadsnivå til FDVU (budsjett) Synliggjøre reelle totale kostnader forbundet med bruk av bygninger Avdekke forbedringsområder og gevinster Sammenligne med andre alternativer 44 Brukstid er antall år bygget er planlagt brukt til sitt formål, ombygging til annen funksjon betraktes som nytt prosjekt. 45 Standard (2000) definerer kapitalkostnad til summen av prosjektkostnad og restkostnad, i denne definisjonen er kapitalkostnad kun summen av prosjektkostnader også kalt investeringskostnader.

169 Økonomi Optimalt prosjekteringsomfang Prosjektering er ekspansiv av natur, siden nye løsninger på problemer alltid kan utarbeides (Bølviken, et al., 2010). Spørsmålet er jo når er det nok? Altså: når er prosjekteringen tilfredsstillende? En teori fra Meland (2000) betrakter det vi kan kalle optimalt prosjekteringsomfang, altså hvor lang varighet og hvor mye kostnader man bør legge ned i prosjekteringen. Figur 54 Optimalt prosjekteringsomfang: t.v. i perspektiv av investeringskostnad, t.h. i et kost/nytte perspektiv (Meland, 2000). I perspektiv av investeringskostnad og prosjekteringstimer (figuren til venstre) er total prosjektkostnad summen av bygge- og prosjekteringskostnader. Investeringskostnad er lik total prosjektkostnad. Prosjekteringskostnader er lineært økende med prosjekteringstimer. Byggekostnader er gradvis avtakende med prosjekteringstimer. Det er innlysende, som Meland (2000) skriver, at total prosjektkostnad vil bli høy dersom man bruker få timer på prosjektering; en slik situasjon vil kreve at produksjonen prøver og feiler i full skala. En slik betraktning er i samsvar med observasjoner gjort av blant andre Grimsmo (2008), som viser til en sammenheng mellom høye endringskostnader og lav prosjekteringsinvestering. Etter hvert, på et gitt tidspunkt, vil ikke prosjektering evne å redusere byggekostnader i særlig grad; her ligger vendepunktet for totale prosjektkostnader. Dette vendepunktet markerer optimalt prosjekteringsomfang med hensyn på minimalisert investeringskostnad. I perspektiv av kost/nytte er det skissert en nyttekurve (for prosjektering) som funksjon av prosjekteringstimer. Denne kurven er avtagende og grenser mot null, altså ligger det her en antakelse om at nytten til prosjektering er avtagende med antall prosjekteringstimer. Meland (2000) erkjenner at begrepet nytte og sammenhengen mellom kost og nytte ikke er direkte triviell. Derfor er nyttebegrepet drøftet inngående, se Meland (2000, s.c14 C18). Blant annet er det prosjektspesifikke forhold som vil avgjøre sammenhengen mellom kost/nytte og prosjekteringstimer. Fra figuren til venstre er det rimelig å anta at det finnes en marginal prosjekteringskostnad i et perspektiv av kost/nytte. Skjæringspunktet mellom marginal prosjekteringskostnad og nyttekurven definerer et teoretisk optimalt prosjekteringsomfang Target Value Design (TVD) Dette er en prosess som søker å prosjektere mot et spesifikt estimat snarere enn å estimere etter prosjektering. Prosjekteringen utvikles enhetlig i den forstand at løsninger på problemer i prosjekteringen utvikles på tvers av de prosjekterendes fagområder. Slik kan man ha bedre kontroll på at kundens verdi til en hver tid blir ivaretatt. TVD er i tråd med prinsippene i Lean Construction og oppfordrer til følgende (Forbes og Ahmed, 2011):

170 Økonomi 162 De prosjekterende skal gjøre tingene riktig første gangen og ivareta byggbarhet i alle løsninger i stedet for å kontrollere byggbarhet etter at løsninger blir besluttet Samtidig prosjektering, slik at de ulike fagområdene kan kontrollere sine leveranser mot hverandre med hyppigere intervaller enn ved periodiske kontroller Løsninger eller sett med løsninger bør tas med gjennom hele prosjekteringen slik at man slipper å finne opp nye løsninger som allerede er benyttet Figur 55 Prosessen ved Target Value Design (TVD) (Forbes og Ahmed, 2011) I denne prosessen må det brukes mye tid med kunden i forkant av prosjekteringsarbeidene for å kartlegge hva som er verdi for kunden og hva det kan koste å levere disse verdiene. Disse verdiene må deretter omsettes i kriterier for prosjekteringen. Det er kritisk at kostnadsestimater oppdateres ofte og jevnlig ettersom prosjekteringsprosessen går sin gang siden kostnadsestimatene skal reflektere de samlede løsningene som prosjekteringen til en hver tid har kommet til. For at dette skal fungere må leverandører og utførende entreprenør(er) kunne gi estimater ut i fra foreliggende tegninger (Forbes og Ahmed, 2011). Fra Figur 55 kan vi se at prosessen foreslår å anvende Quality Function Deployment (QFD), som er relativt komplekst. Til tross for kompleksiteten kan QFD gi effekter med tanke på planlegging, effektivitet, kommunikasjon, alternativsvurderinger. QFD er dessuten godt egnet til å balansere konfliktskapende krav eller kriterier (Forbes og Ahmed, 2011). Prosessen med target value design krever således en transparens i de løsninger som til enhver tid foreligger, tillitt og flyt av informasjon mellom et stort utvalg aktører. Prosessen vil også stille store krav til kommunikasjon mellom prosjekteringsteamet og kunden, innad i prosjekteringsteamet og mellom prosjekteringsteamet og leverandører/utførende entreprenør(er). Følgende forhold er foreslått for å understøtte en suksessfull TVD prosess (Forbes og Ahmed, 2011): Jobb tett med kunden for å sette målverdiene (target values). De prosjekterende bør oppfordre kunden til å være en aktiv part i prosjekteringen, og bør foreslå hva som kan generere verdi og hvordan disse verdiene kan oppnås. Målverdienes godhet vil være avgjørende for prosjekteringens kriterier, og et estimat bør utvikles når målverdiene er funnet. Utfør prosjekteringen i et Big Room. Dette rommet innredes slik at alle aktører kan kommunisere med hverandre og bør visualisere planer, milepæler, progresjonen, modeller,

171 Økonomi 163 avtaler eller annet som er viktig for prosjekteringsteamet. Et Big Room kan gi mer effektive kommunikasjonslinjer. Bruk samtidig og samhandlende prosjektering6 for å utforme både produktet og prosessene. Jobb i mindre grupper. Dette gir mest effektivt arbeid. Man jobber Lean når man ivaretar kundens behov og samtidig prosjekteres for nedstrøms behov. Planlegg og evaluer planer sammen (i prosjekteringsteamet). De ulike aktørene bør kunne gi forpliktende løfter til hva de kan utføre på kort og lang sikt. Prosjekteringen bør ledes slik at den oppfordrer til innovasjon og læring. Lær ved å gjennomføre samtaler etter hver syklus i prosjekteringen. Bruk formelle prestasjonsmåling. TVD er under utvikling. For inngående beskrivelse av TVD, se for eksempel (Forbes og Ahmed, 2011) ss Regnskapsføring For en hver organisasjon, bedrift, forening, etc. vil det være penger i omløp, og for å sikre en god økonomi er det viktig å ha kontroll på disse pengene. Regnskap er et verktøy som gir innsikt i de økonomiske forholdene, ved å kontrollere penger inn og penger ut. For alle bedrifter som ikke er frivillige organisasjoner eller foreninger er det lovpålagt krav om å levere regnskap. Normalt etter bokføringsloven er en regnskapsperiode på et år, men det kan med fordel avlegges regnskap oftere. For enkelte bedrifter blant annet større aksjeselskap er det lovpålagt å levere regnskapstall fire ganger i året, altså kvartalsvis. Bokføringsloven gir et godt innblikk i de krav og regelverk om hva som skal være med i regnskapet, hvem som er pliktig til å levere og hvor ofte regnskapet skal levers. For en større entreprenør som for eksempel Veidekke, avlegges det regnskapstall fra prosjektene hver måned. Disse blir vist til ledelsen av distriktet som legger de inn i sitt regnskap, som igjen må rapportere til region. Region må da igjen rapportere til Veidekke Entreprenør sentralt, som igjen rapporterer til moderselskapet Veidekke ASA. Figur 56 viser hvordan en større entreprenør rapporterer inn sine regnskap internt og eksternt ut til aksjonærer og myndigheter. Regnskapet som blir vist internt er ikke det samme som regnskapet som vises eksternt. Dette blir nærmere forklart senere i kapittelet.

172 Økonomi 164 Figur 56 rapportering i et større konsern som Veidekke Utarbeidelsen av et regnskap gjennomgår normalt tre hovedfaser, og de er som følger (Engelsåstrø, 2010): 1. Bokføring av forretningstilfeller og transaksjoner. Dette er den daglige oppfølgingen av et regnskap, der alle inngående og utgående fakturaer registreres, samt alle andre inntekter og kostnader. 2. Verdivurdering og måling. Dette er knyttet til avslutning av regnskap, altså når du er pålagt å levere fra deg regnskapet. Når en for eksempel foretar seg et årsoppgjør er det viktig at alle eiendelene en innehar vurderes kritisk i forhold til hvilken verdi det har. Da er det ikke nok å bruke innkjøpspris, siden verdien på for eksempel varelager eller eiendom kan ha sunket eller steget i pris siden innkjøpet ble foretatt. 3. Kommunikasjon av regnskapet. Et regnskap inneholder viktig økonomisk informasjon til de som har interesse i bedriften. Da er det viktig at regnskapet kommuniseres på en god og forstålig måte, og at den viktigste informasjonen kommer frem. Det finnes en rekke lover, regler og standarder for hvordan en skal utarbeide et regnskap. Som nevnt tidligere har en blant annet bokføringsloven og regnskapsloven. Disse må en forholde seg til når en skal føre regnskap. I tillegg har en aksjeloven, selskapsloven og skatteloven som sier litt om hvordan regnskapet skal utformes når det presenteres til myndigheter og aksjonærer. Det finnes også standarder som NS 3453 og NS 4102, som sier noe om hvordan du skal postere de forskjellige inntektene og utgiftene i en kalkyle. Kalkylen er som nevnt tidligere et grunnlag for budsjett av prosjektet, og det er da naturlig å benytte disse postene når en fører regnskap i et prosjekt Regnskapstyper Det finnes flere typer regnskap, og når vi snakker om ulike typer er det som regel regnskapets detaljeringsgrad og hvem regnskapet er ment for, som skiller de forskjellige regnskapene. Det er for eksempel ikke nødvendig å vise alle transaksjoner til aksjonærer, men det kan være nyttig informasjon til ledelsen internt i en bedrift.

173 Økonomi 165 Intern- /driftsregnskap Dette regnskapet er meget detaljert, og er ment for å holde en god økonomistyring i bedriften. Det inneholder alle transaksjoner, slik at det enkelt kan foretas analyser og vurderinger av hva som gir verdi i bedriften. I eksempelt med Veidekke er dette et typisk regnskap prosjektet leverer til distriktskontoret. Det er lite lover og regler for hvordan et slikt regnskap skal føres, men for bedriften sin del er det hensiktsmessig at det førs på en slik måte at det gir et godt og oversiktlig blikk på den økonomiske situasjonen. Det å sikre at en har en entydig og god kontoplan 46 som en fører regnskap og kalkyler på, er viktig i en slik prosess. Da sikrer man at alle regnskap, kalkyler og budsjett kontofører inntekter og kostnader på riktig kont. Dette er viktig for å kunne sammenligne med andre prosjekter, og fordi en kalkyle danner grunnlaget til et budsjett og et regnskap. Finansregnskap Dette er det eksterne regnskapet som vises til det offentlige. Dette er ikke et like detaljert regnskap som intern- og driftsregnskap, men reglene for hvordan det føres er strengere enn for et intern- / driftsregnskap. Det skal være mulig for myndigheter og aksjonærer å sammenligne tallene i disse regnskapene med tall fra andre selskaper, derfor er det viktig at alle selskaper følger de samme bokføringsprinsippene. Finansregnskapet skal ut hvert kvartal for større selskaper som er børsnotert, i følge aksjeloven. Årsregnskap Dette er hovedsakelig det samme som finansregnskap, men det viser selskapets utvikling de siste tre årene i tillegg. Dette gir aksjonærer og andre en bedre mulighet til å analysere selskapets utvikling. Kravet til innhold i årsregnskapet er som følger: Resultatregnskap (viser alle selskapets økonomiske resultater) Balanse Noter (tilleggsopplysninger til tallene i resultat og balanse) Årsberetning (fra styret og adm.dir) Revisors beretninger (revisors uttalelse om regnskapets innhold og presentasjon) I tillegg til disse kravene har aksjeloven satt ned noen krav for hvordan dette skal presenteres og inndeles, slik at aksjonærer enkelt skal kunne finne den informasjonen de trenger for å foreta sine analyser. En av de viktigste tingene å forstå ved et regnskap er balanse, som viser den økonomiske situasjonen på et bestemt tidspunkt. Balansen er en todelt oppstilling der den ene siden viser eiendeler, og den andre siden viser egenkapital og gjeld(engelsåstrø, 2010). Eiendeler blir også kalt Debet eller Aktiva, og viser hvilke eiendeler en bedrift rår over. Egenkapital og gjeld blir også kalt Kredit eller Passiva, og viser hvordan bedriftens eiendeler er finansiert. Summen på hver side av balansen skal alltid være lik. Figur 57 viser en inndeling av en balanse med eksempel på typiske eiendeler, egenkapital og gjeld. 46 Kontoplan er en systematisk oppstilling av samtlige kontoer i et regnskap, NS 4102 er en god standard der alle kontoer er satt opp og nummerert.

174 Økonomi 166 Figur 57 inndelingen i en balanse Når en stiller opp en slik balanse i et regnskap er det som nevnt tidligere viktig at summen på hver side av balansen blir lik. Dette er noe av det geniale med en slik balanse. Når en bruker dobbelt bokholderi prinsippet har alle beholdninger ført til eiendelskontoen et positivt fortegn, mens alle beholdninger ført på egenkapital og gjeld har et negativt fortegn. Dette gjør at et regnskap ført med balanse og dobbelt bokholderi blir selvkontrollerende, fordi summen av beholdningene alltid skal bli lik null. På denne måten vet du når du har feilpostert en beholdning, hvis summen ikke ender i null (Engelsåstrø, 2010). Dobbelt bokholderi er et krav i finansregnskapet, men ikke i intern- / driftsregnskapet. Det kan allikevel være nyttig for enkelte å benytte dobbelt bokholderi som en kontroll av regnskapet (Engelsåstrø, 2010). Dette prinsippet vil ikke bli beskrevet videre i detalj i dette kapittelet, da finansregnskap er lite aktuelt i en prosjekteringsprosess. Viktige begreper ved føring av regnskap Hittil har det blitt forklart hva et regnskap er og hvilke regnskap en har å forholde seg til. I en prosjekteringsprosess er det hovedsakelig internregnskapet en må forholde seg til. Som regel er det heller ikke prosjekteringsleder som fører totalregnskap for prosjektet. En prosjekteringsleder har ansvaret for økonomien i prosjekteringen, og mye av det som prosjekteres har en direkte innvirkning på totaløkonomien i prosjektet. Som for eksempel timelønn til de prosjekterende og prosjekterte endringer som har påvirkning på totalkostnader. Alt dette må føres opp i et regnskap og kalkyle for prosjekteringen, slik at regnskapet og kalkylen for prosjektet totalt kan oppdateres med de riktige beløpene. Betalingsplan I et byggeprosjekt vil det som nevnt være mange aktører med forskjellige typer kontrakter, som sier noe om hvor mye hver aktør skal levere og hva de skal ha betalt for jobben de utfører. Normalt settes det opp en betalingsplan som porsjonerer ut hver betaling til aktørene i månedlige beløp. Denne planen sier hvor mye de skal ha hver måned, og er direkte koblet opp mot fremdrift av hva de skal levere. Tabell 13 viser et eksempel på hvordan en enkel betalingsplan kan se ut, og fakturabeløpene er satt opp i forhold til hovedfremdriftsplan og hvor mye aktøren skal ha levert i forhold til denne.

175 Økonomi 167 Fakturadato 30.apr 31.mai 30.jun 31.jul 31.aug 30.sep 31.okt 30.nov Totalsum Fakturasum Tabell 13 eksempel på en betalingsplan Siden usikkerheten i et prosjekt er høy når hovedfremdriftsplanen utarbeides, er det sjeldent den faktiske fremdriften i prosjektet er akkurat lik denne. Enkelte måneder vil en ligge bak hovedfremdriftsplanen, og andre måneder vil en kanskje ligge foran. Blir en liggende veldig langt foran eller bak betalingsplanen over tid, er det normalt å endre betalingsplanen slik at byggherre ikke utbetaler mer eller mindre enn det han skal over en lengre periode. Dette er viktig for likviditeten 47 til byggherre og leverandører. Periodisering De variasjonene en får i fra måned til måned i forhold til betalingsplan og faktisk produsert er det viktig å korrigere for i regnskapet. Dette gjøres ved å periodisere alle inntekter og utgifter til den datoen de faktisk er utført. Tar vi for oss eksempelt i Tabell 13 og tenker oss at dette er en prosjekteringsgruppe som skal levere prosjektert materiale. Der prosjekteringsgruppen har lagt inn et prosentvis overskudd på 12% (DB %) av totalsummen, som de regner med å klare når jobben er ferdigstilt. For mai måned er det prosjektert mindre materiale enn det planen tilsier, på grunn av noe uforutsett som har ført til mindre produksjon. Det blir utbetalt 2 millioner til prosjekteringsgruppen i henhold til betalingsplan, men det er ikke prosjektert for mer enn 1,5 millioner i mai perioden. Hvis en ikke korrigerer for dette beløpet i regnskapet, vil en få et feil resultat for denne perioden og for prosjektet totalsett. Tabell 14 viser et forenklet regnskap for en prosjekteringsgruppe, der det ikke er korrigert for overfakturert. Dekningsbidraget blir da mye høyere enn det reelt sett er, og ved første øyekast kan det se ut til at dette prosjektet går meget godt økonomisk. Beløp siden start Perioden april Perioden mai BOKFØRTE INNTEKTER kr kr kr SUM INNTEKTER kr kr kr BOKFØRTE KOSTNADER kr kr kr BIDRAG ETTER KORREKSJONER kr kr kr DB i % 19 % 12 % 25 % Tabell 14 eksempel på et meget forenklet regnskap til en prosjekteringsgruppe som ikke har korrigert De bokførte inntektene blir høyere enn det som er produsert på dette tidspunktet, men kostnadene for denne produksjonen vil uansett komme i ettertid. Det betyr at byggherre reelt sett har overfakturert denne perioden. Om prosjekteringsgruppen ikke korrigerer for dette vil de få en rapporteringsprofil som svinger veldig. Det vil si at det for mai måned viser et veldig høyt overskudd, mens neste måned da de kanskje må ta kostnadene for denne produksjonen vil få et lavt overskudd. For å forklare hvorfor dette er ikke er gunstig må vi se det i et større bilde. Prosjekteringsgruppen er en del av byggeprosjektet og derfor også byggeprosjektets totale økonomi. Om det levers feil tall fra 47 Likviditet er forholdet mellom innbetalinger og utbetalinger i en periode. Altså de pengene en eventuelt har til overs etter regnskapet er gjort opp for måneden. En negativ likviditet vil gi en negativ bankrente (lån), og derfor en ekstra kostnad for aktøren.

176 Økonomi 168 prosjekteringen, vil kanskje økonomiansvarlig for byggeprosjektet tenke slik at disse pengene kan benyttes til andre områder som ikke går like godt. Da får byggeprosjektet et større problem neste måned, når det viser seg at disse tallene ikke var korrekte. Tabell 15 viser eksempel på samme regnskap, der korreksjoner for overfakturert er satt inn på riktig måte. Da ser en at bidraget blir riktig i forhold til hvordan en først har tenkt det i kalkylen. Beløp siden start Perioden april Perioden mai BOKFØRTE INNTEKTER kr kr kr KORREKSJON OVERFAKTURERT kr kr SUM INNTEKTER kr kr kr BOKFØRTE KOSTNADER kr kr kr BIDRAG ETTER KORREKSJONER kr kr kr DB i % 12 % 12 % 12 % Tabell 15 eksempel på et meget forenklet regnskap til en prosjekteringsgruppe som har korrigert Regnskapsføring handler om nettopp det å håndtere kostnader og utgifter. Periodisere dem til rett tidspunkt og korrigere om nødvendig. Det er også mulig å korrigere for andre deler i et regnskap, det kan for eksempel være at det er produsert mer enn det er fakturert. Da må det korrigeres for utført ikke fakturert, slik at det ikke ser ut som prosjekteringen totalsett går med underskudd. Disse eksemplene på korreksjon er korrigering for inntekter. Det vil også være nødvendig å korrigere på kostnadssiden. Dette kan for eksempel være at de prosjekterende i prosjekteringsgruppen ikke har fakturert for det de har produsert (utført flere timer enn hva de har fakturert for), da må det korrigeres på kostnadssiden. Det gjøres ved å legge inn faktura ikke mottatt FIM, på kostnadssiden av regnskapet. Inntekt og innbetaling Inntekt er et begrep det kanskje er lett å forveksle med innbetaling, men i regnskapssammenheng er det ikke alltid at en innbetaling er en direkte inntekt. I regnskapssammenheng er inntekt det en har opptjent i løpet av en viss periode, og dette er knyttet til verdien av periodens produksjon. Fra eksempelet over så vi at en innbetaling ikke nødvendigvis ga en direkte inntekt (overskudd), da det var knyttet til kostnader ved produksjon som ikke var utført. En innbetaling er knyttet til pengestrømmen (som vi så på betalingsplanen) og den påvirker ikke sluttresultatet fordi det allerede er budsjettert med disse innbetalingene (Engelsåstrø, 2010). Kostnader og utgifter En kostnad er forbundet med forbruk av ressurser i en avgrenset periode, og er en periodisert utgift for å komme frem til regnskapsperiodens forbruk. En utgift er en forpliktelse som er uavhengig av perioden forbruket skjer, og den representerer anskaffelse av ressurser (Engelsåstrø, 2010). Variable kostnader De variable kostnadene vil variere med aktiviteten, altså produksjonen på byggeplass (Engelsåstrø, 2010). Faste kostnader De faste kostnaden vil ikke variere med aktiviteten, de er alltid konstante over en periode, som for eksempel leiekostnader (Engelsåstrø, 2010).

177 Økonomi 169 Postering og posteringsjournal Postering er et begrep brukt på bokføring av kostnader og inntekter i et regnskap, og posteringsjournal er det samme som et regnskap for en periode (Engelsåstrø, 2010). Avskrivinger Avskrivinger vil si å fordele utgiftene ved en anskaffelse over eiendelens levetid, og gjelder kun for eiendeler som er utsatt for slitasje eller elde. Kjøper en inn en gravemaskin på et anlegg vil denne ha en viss levetid, mens innkjøp av en tomt typisk ikke avskrives (Engelsåstrø, 2010).

178 Teamledelse Teamledelse Dette kapittelet tar for seg organisering av team, eller grupper, og ledelse av disse i relasjon til prosjekteringsledelse. Målet med dette kapittelet er å gi deg en introduksjon til mangfoldet i teorier for teamledelse. Stoffet er på ingen måte utfyllende slik det foreligger, men skal snarere utfordre deg til å se potensialet som ligger i god teamledelse. Det er ikke mulig å forutsi en gruppes utvikling eller ytelse ut fra summen av medlemmenes kunnskap, ferdighet eller personlighet. Selv om vi gjør vårt beste for å plukke ut de rette personene, kan vi bare håpe vi kan aldri være sikre - Endre Sjøvold

179 Teamledelse Team teori Relevant litteratur for ledelse av team spenner fra relasjonskompetanse, via gruppepsykologi og spesifikke teorier eller metoder for teamledelse (som coaching) til endringsledelse og konflikthåndtering. Det er ingen hensikt i denne teksten å skulle gi leseren et innblikk i alle teorier eller varianter av metodikker, men snarere å fremheve viktigheten av god teamledelse som en del av funksjonen prosjekteringsledelse. Praktiske studier fra BAE-næringen viser til at evnen til å kommunisere og samarbeide er helt avgjørende for en vellykket gjennomføring av et byggeprosjekt og at samarbeidsklima, konflikter og posisjonering kan lede til prosjekteringsfeil (Grimsmo, 2008). Ettersom BAE-næringen vanligvis operer prosjektbasert, med ulik sammensetning av aktører og ulike kontraktsforhold fra gang til gang, vil det være viktig å fokusere på hvordan et prosjekt kan etablere grupper av mennesker som samarbeider best mulig. Dagens praksis er nok dessverre for ofte slik at vi ikke helt tar inn over oss de reelle mulighetene eller utfordringene det er å jobbe i grupper. Det finnes svært mange eksempler på feil bruk av ressurser, for eksempel ved at alle skal være med på alt. Det er lett å tenke at teambygging vil være nøkkelen til suksess, mens det i realiteten faktisk kan gjøre gruppeprosesser mindre effektive. Derfor er det viktig å ha noe kunnskap om hva som gjør at team fungerer, og hvordan du som prosjekteringsleder kan legge til rette for at en gruppe mennesker kan jobbe effektivt sammen. Blant annet peker Emmitt (2007) på at kommunikasjon i enhver gruppe har dimensjoner av sosiale forhold og de tilknyttet oppgavene som skal utføres. Selv om vi i byggeprosjekter organiserer oss i grupper, for eksempel prosjekteringsgruppen, er det ikke nødvendigvis slik at denne gruppen skal jobbe sammen om alt alltid. Noe arbeid foregår i grupper og noe arbeid foregår individuelt. Team etableres for å utføre oppgaver i fellesskap. Begrunnelsen for å velge teamarbeid fremfor individuelt arbeid bør være at arbeidet utføres med høyere effektivitet, bedre kvalitet, større innovasjonsverdi eller har andre fortrinn fremfor individuelt arbeid. Teamarbeid er ikke et gode eller mål i seg selv, det må vurderes i et kostytteperspektiv (Hansen, et al., 2009) Team vs gruppe Litteraturen skiller av og til mellom gruppe og team. Team defineres som tre eller flere personer som har et felles mål og samhandler for å nå dette målet (Sjøvold, 2006). En gruppe er en samling av personer, gjenstander som ved et tilfelle ell. i en ell. annen hensikt står, befinner sig, er kommet i en slik nærhet av hverandre at de i forhold til omgivelsene danner et slags hele (Ordnett, 2012). Altså er hovedforskjellen mellom en gruppe og et team, teamets samhandling om et felles mål. I prosjekteringsledelse er det da slik at gruppen, ut i fra kontraktsstrategi eller andre forhold, blir satt sammen mer eller mindre tilfeldig. Vi husker de ulike avtaleformene for prosjektering som enkeltkontrakt, gruppeavtale eller enkeltkontrakter. Alle disse avtaleformene vil ende opp med grupper av ulik karakter. Prosjekteringslederen, som skal lede prosjekteringen, vil nok svært ofte foretrekke å velge hvem hun/han vil samarbeide med.

180 Teamledelse 172 Tidligere erfaringer med enkeltpersoner eller firmaer vil være viktige referanser for valg av gruppens medlemmer. (Meland, 2000) konkluderer blant annet med at måten prosjekteringsgruppen er sammensatt later til å bety lite for prosjektets fiaskograd. Det må altså være andre faktorer enn avtaleform som avgjør om en prosjekteringsgruppe arbeider effektivt og når målene. Blant annet, som det også fremgår i (Meland, 2000), dreier dette seg om prosjekteringsleders mangelfulle ledelseskompetanse og arbeidsmetodikk (herunder kommunikasjon, planlegging og målsetting). Men, som dette kapittelet innledet med, er det altså slik at vi ikke kan vite om gruppen fungerer uavhengig av hvordan gruppen er satt sammen. Det finnes metoder for å lede grupper; blant annet vet vi at gjensidig tillit blant personer i en gruppe er viktig for et godt samarbeid. For eksempel er relasjonsledelse tuftet på tanken om at utvist tillit avler returnert tillit (Spurkeland, 2005). Med prosjekteringsprosesser i endring vil det også være behov for, i gruppene, å tilpasse seg nye arbeidsverktøy og nye arbeidsmetoder. Gruppene, og gruppers deltakere, vil kanskje måtte endre seg i løpet av et prosjekt eller fra prosjekt til prosjekt. For å håndtere slike overganger og endringer kan teorier tuftet på endringsledelse, blant annet prestasjonsmåling og analyseverktøy, være til hjelp. Det å håndtere eller lede grupper kan oppleves som svært utfordrende (av og til umulig) eller som plankekjøring. I praksis ønsker man å oppnå blant annet: en best mulig sammensetning av gruppen å skape best mulig samarbeid i gruppen å håndtere konflikter eller ineffektivitet i gruppen å skape felles forståelse av målene for gruppens arbeid Denne delen vil gi en kort teoretisk innføring i disse forholdene.

181 Teamledelse Individet i gruppen Individets grunnleggende behov er forsøkt fremstil i blant annet Maslows behovspyramide. Disse behovene kan være utgangspunkt for å forstå de ulike individene i en gruppe. Figur 58 Maslows behovspyramide (Wikipedia, 2011). Enhver person som deltar i gruppearbeid vil innta en rolle. Rollen kan variere med tid, og den kan styres av ulike motiver. I litteraturen skilles det mellom (Sjøvold, 2006); Formelle roller (forventninger knyttet til stilling eller formell posisjon) Uformelle roller (knyttet til sosial funksjon) Vi skal senere i teksten se på den såkalte SPGR-modellen, som kategoriserer rolletyper i forhold til sine kategorier. Modellen anvender rolletyper som analytikeren, den saklige og effektive; verdensmesteren, den som vet best og er sta; martyren, den som er krevende og innesluttet; m.fl. Poenget med disse rolletypene er å beskrive de adferdsmønstre individer viser i ulike former for gruppeprosesser. Gruppens egenart Gruppens egenart vil avhenge av blant annet (Granér, 1994); Sammensetning antall deltakere, alder, kjønn, sivilstand og utdanning Oppgaver Organisering Forhold til egen eller andres organisasjon Bedriftskultur

182 Teamledelse Grupper som systemer Det er mulig å betrakte grupper som oppgaveløsende systemer eller komplekse sosiale systemer (Sjøvold, 2006). Vi kan kjenne oss igjen i det oppgaveløsende systemet som deltakere i en prosjekteringsprosess. Tross alt er det slik at en prosjekteringsgruppe i et byggeprosjekt er satt sammen for å løse en oppgave: å designe bygget. Selv om det ikke alltid er slik at grupper følger bestemte faser i alle tilfeller, trekkes her fram en mye anvendt teori for å beskrive gruppens utvikling. Tuckman beskriver følgende faser (Sjøvold, 2006): A. Orienteringsfasen. Bli kjent - fasen (Forming) I denne fasen er handler det om å bli kjent med de andre i gruppen. Hvem er de? Hva kan de? Hvor kommer de fra? Osv. Fasen kjennestegnes ved at det er en høy grad av usikkerhet blant gruppens medlemmer ingen er helt trygge på hverandre. Etter hvert blir gruppens medlemmer tryggere på hverandre og kan våge seg frampå med både humor og hevet stemmeleie. I denne fasen kan det være enkelt å sette andre i bås fordi gruppens medlemmer ikke kjenner hverandre tilstrekkelig godt. B. Utprøvingsfasen (Storming) Dersom det ikke er etablert noe system eller felles mål og forventinger i gruppen, vil gruppens ledertyper tre frem for å etablere noen kjøreregler. Det kan lett oppstå konflikter eller tilløp til konflikter dersom de andre i gruppen ikke aksepterer ledertypenes atferd. Fasen kan preges av uro. Uro og konflikt anses å være nødvendig for å kunne utvikle lagånd og en fruktbar dynamikk i gruppen. Konflikter må håndteres gjennom å velge de beste alternativer i gruppen. I motsatt fall kan gruppearbeidet strande. C. Normfasen (Norming) Kriser og konflikter er håndtert, og kjøreregler er fastsatt. Verktøy for problemløsning og målstyring etableres. I denne fasen kjennetegnes gruppen av gjensidig tillit og økt evne til samarbeid. Grunnlaget for et godt samarbeid er lagt, og gruppens medlemmer kan nå fokusere på problemløsning og produksjon. D. Arbeidsfasen (Performing) I denne fasen har gruppen utviklet seg til å kunne arbeide planmessig og effektivt for å nå sine mål. Det er ikke gitt at alle grupper kommer til denne fasen, og noen kan like gjerne bli værende i en av de foregående fasene helt til gruppearbeidet avsluttes. Varianter av faseinndeling finnes også. For eksempel anvendes orienteringsfasen, konfliktfasen, tilnærmingsfasen, samarbeidsfasen og separasjonsfasen (Granér, 1994). En kanskje mindre intuitiv betraktning (for ingeniører og arkitekter) av grupper er å se på dem som sosiale systemer. Et eksempel er å betrakte gruppen som et balansesystem slik som i SPGR-modellen (Sjøvold, 2006). SPGR står for Systemizing the Person-Group Relation. Modellen baserer seg på samspillet mellom fire grunnleggende gruppefunksjoner; Kontroll (C Control): Målrettet oppgaveløsning, autoritet Omsorg (N Nurture): Sosial åpenhet, kreativitet Opposisjon (O Opposition): Kritikk, konkurranse Avhengighet (D Dependence): Lojalitet, aksept

183 Teamledelse 175 I tillegg er det lagt inn to indikatorer som tar for seg gruppens robusthet og fleksibilitet; Synergi (S Synergy): Engasjement, empati, samarbeid Tilbaketrenkning (W Withdrawal): Motløsthet, usikkerhet SPGR-modellen er i dag i praktisk bruk i flere land i Europa og Asia. Modellen oppsummerer og integrerer modeller for å beskrive gruppers dynamikk og utvikling. Den betrakter gruppedynamikk som et balansefenomen og fremhever et fokus på gruppens modenhet; En moden gruppe er som et velfungerende gyroskop (Sjøvold, 2006). Litteraturen presenterer ulike modeller eller teorier omkring optimalisering eller effektivisering av teamarbeid. En av disse modellene legger vekt på tre kritiske nivåer for teamoptimalisering (Hansen, et al., 2009):

184 Teamledelse 176

185 Teamledelse 177 Settes alle disse nivåene i system, for eksempel ved å bruke de ulike faktorene i hvert nivå som sjekkpunkter for evaluering, kan teamet optimaliseres 48. Figur 59 Modell for teamoptimalisering (Hansen og Christophersen, 2009) : Optimalisere betyr å gjøre at noe virker best mulig.

186 Teamledelse Teamledelse Det viktigste er å motivere, å forsøke å slippe løs energi og lidenskap hos ulike enkeltindivider for å få dem til å føle seg fri, å skape en illusjon om at de faktisk gjør det de gjør ut fra sine egne ønsker og at de ikke ledes av noen. Det gir de beste resultatene. Esa-Pekka Salonen, sjefsdirigent L.A. Philharmonic Orchestra. En av utfordringene prosjekteringslederen står overfor er at han eller hun må balansere mellom å lede og å fasilitere i teamarbeidet. Å lede handler også om å styre prosesser eller arbeid mot et bestemt mål. Som leder kan man skjære igjennom og ta avgjørelser der dette er nødvendig, såkalt autoritær ledelse. Å lede handler også om stå til ansvar for prosesser og resultater, og da som en representant for en gruppe mennesker. Å fasilitere handler om å legge til rette for gode prosesser eller arbeid mot et bestemt mål. Forskjellen fra ledelse er at fasilitatoren ikke selv tar avgjørelser der det er nødvendig, men bidrar til at gruppen selv når målene de har satt. Prosjekteringslederen bør søke en balanse i sitt lederskap siden denne personen ikke alltid kan ta avgjørelser som styrer videre prosess. Prosjekteringslederen må således forstå gruppen og dens medlemmer så godt at målene allikevel kan nås gjennom å tilrettelegge for en god prosess. Ofte vil prosjekteringslederen måtte være både en fasilitator og en teamleder. I litteraturen skilles det mellom fasilitator, som ansvarlig for prosessen, og lederen, som ansvarlig for innholdet i gruppearbeidet (Johansen, 2006). Innhold er her det arbeidet handler om. Prosess er måten innholdet presenteres på. Eksempel: Ved prosjektet Luftslott anvendes BIM som verktøy i prosjekteringsprosessen. Gruppen som skal håndtere dette verktøyet har utnevnt en prosjekteringsleder og en BIMfasilitator. Prosjekteringslederen sitt fokus er da på løsningen som skal prosjekteres, altså byggets design, og søker lede prosessen frem mot målene gruppen har; for eksempel designe et energieffektivt bygg. BIM-fasilitatoren legger da blant annet til rett for at de ulike gruppemedlemmene arbeider innefor samme objektbibliotek eller bistår med plattform for filutveksling og kommunikasjon. I den videre teksten skal vi se på sentrale aspekter ved det å lede team. Vi har valgt å legge vekt på leders evne til å forstå seg selv (som et utgangspunkt for å forstå andre), tillit, motivasjon, teambygging, coaching og konflikthåndtering.

187 Teamledelse Å forstå seg selv (egenutvikling) Som teamleder er det svært viktig å forstå sin egen rolle og ikke minst kjenne sine egne kapasiteter; hvilken effekt har du på andre (les: teammedlemmer). Med rolle mener vi her den generelle lederrollen hvilket ansvar har du for gruppens suksess? Med kapasiteter mener vi her effektivitet, evne til å kommunisere slik at andre forstår deg, evne til å håndtere balansen mellom å fasilitere og å lede, teknisk kompetanse og lederkompetanse. Dersom du ikke forstår deg selv kan du havne i situasjoner hvor gruppen ikke når sine mål, og du forstår ikke hvorfor. Dette vil nok de aller fleste ledere oppleve på et eller annet tidspunkt vi er mennesker og ikke alle som skal lede har talentet eller ferdighetene som kreves. Heldigvis er det mulig å trene. Det finnes mange teknikker for å utvikle seg selv som leder. Blant dem er en ofte brukt X-modell. Mer og mer vanlig blir også coaching, som vi skal se mer på senere i dette kapittelet. X-modellen deles opp i saksforutsetninger og saksresultater, personforutsetninger og personresultater, og arbeidsmåter, se figur neste side. Modellen kan brukes både som tenkekart, som samtaleverktøy (Hansen, et al., 2009) eller til egenutvikling. Den tvinger frem refleksjoner over dine egne kapasiteter og mål, samt hvordan du skal arbeide for å nå disse målene. Ved gjentatt eller systematisk bruk av en slik X-modell kan du nå langsiktige og kortsiktige mål. En annen måte å strukturere egenutvikling kan være bruk av handlingsplan. En handlingsplan er kan for eksempel skissere hovedmål, utfordringer forbundet med å nå målene, tiltak for å nå målene, tidsfrist og ansvar. Handlingsplaner fungerer også for grupper. Ved bruk av X-modell, handlingsplan eller andre teknikker er det svært viktig å være konkret og realistisk. Noe av poenget er å nå målene du bør være ambisiøs, men samtidig ikke sikte for høyt. Trinnvis utvikling er som regel mer motiverende enn aldri å nå mål man selv setter seg.

188 Teamledelse 180 Figur 60 eksempel på X-modell Som teamleder er kan det være fordelaktig å søke tilbakemeldinger for å forstå seg selv. En god teamleder er gjerne en person som tar til seg konstruktiv kritikk og bruker den som et middel for å utvikle seg videre. Det er teamets medlemmer som opplever deg som teamleder, og derfor har de beste forutsetninger for å gi deg tilbakemeldinger. På lik linje er du i stand til å observere for eksempel hvordan gruppemedlemmer kommuniserer, og er derfor godt posisjonert for å kunne gi tilbakemeldinger til gruppens medlemmer. I en travel arbeidshverdag er det helt avgjørende at du som leder evner å prioritere oppgavene du skal løse. Litteraturen viser blant annet til moderne kompetanser for personlig effektivitet (Hansen, et al., 2009);

189 Teamledelse 181 Ovenstående liste er på ingen måte spesifikt retningsgivende eller utfyllende for en prosjekteringsleder, men poengterer viktigheten av en leders evne til å håndtere en hektisk hverdag. Hvilken rangering de ulike punktene skal ha, eller hvorvidt de ovenstående punktene er riktige, er det nok bare du som kan avgjøre Tillit Tillit er bærebjelken i alle relasjoner. Den er en følelse som utvikles gjennom interpersonlige erfaringer og bygges ved repeterte tillitvekkende handlinger. Den er av emosjonell art og kan ikke gis eksakte beskrivelser og mål. Det er et av de mange begrepene vi kjenner verdien av, men ikke helt kan forklare med vårt språk (Spurkeland, 2005). Tillit kan splittes opp i fem dimensjoner, som alle er relevant for teamledelse i generell forstand (Spurkeland, 2005); Integritet - Samsvar mellom tale og handling Kompetanse - Faglig kunnskap og mellommenneskelig kunnskap Konsistens - Forutsigbarhet, enhetlig opptreden og konsekvens Lojalitet - Villighet til å stille opp for en annen person og støtte vedkommende Åpenhet - Ærlig og sannhetstro opptreden

190 Teamledelse 182 Dersom du har jobbet i team eller ledet team er det ikke vankelig å forstå hvorfor disse dimensjonene trekkes frem. Mange ledere bruker mye tid på å tilegne seg en atferd som skaper tillit blant dem han eller hun leder. Erfaringer og studier viser til at tillit trenger tid. Tillit må bygges opp, og bekreftes ved gjentatte tillitsvekkende handlinger, som for eksempel å holde det man lover. Det er en prosess liknende det å bygge opp en pyramide stein for stein. Enhver stein som ikke passer vil få pyramiden til å rase, eller gi videre bygging et vaklende fundament. Tillit er personlig og er tuftet på erfaringer. Når vi sier for eksempel jeg vet hvor jeg har deg, er det som å si at jeg har tillit til deg. I prosjekteringsgrupper kan det kanskje ikke forventes at tillit har tid til å vokse ut i fullt monn. Men har du gode erfaringer med personer i gruppen vil tilliten til disse antakelig være større enn tilliten til noen du ikke kjenner. Tillit er alltid i bevegelse. Hvor mange ganger har du ikke hørt at idrettsutøvere har mistet tilliten til sine ledere. Ved ett feilskjær kan all tilliten briste totalt. Det samme kan skje mellom individer i en hvilken som helst gruppe. Kanskje er det også slik at en leder er særlig utsatt for at tillit er i bevegelse fordi lederne er eksponert og bærer stort ansvar for feilaktige handlinger. Se eksempel under. Eksempel: Du er prosjekteringsleder ved prosjektet Luftslott. Prosjekteringsprosessen går bra; dere er på god vei mot å nå målene. Men i det siste har flere av de prosjekterende levert for sent, du blir utålmodig og stresset. Din tillit til de prosjekterende har fått en brist. Det viser seg å gå bra, og de prosjekterende leverer som avtalt. Men nå er du allikevel stresset og vil at de prosjekterende skal levere raskere helst før planen. Du oppfattes som masete og kontrollerende, av og til svært autoritær. En dag viser det seg at du har begått en feil som gir konsekvenser for de prosjekterende. Du har oversett en endring fra kunden. Denne endringen gir konsekvenser for mye av arbeidet som er gjort hittil og setter prosjekteringsgruppen tilbake minst 2 uker. Nå er situasjonen snudd og de prosjekterende har svekket tillit til deg som teamleder. Tillit er kvalitet. Dersom tilliten er godt forankret i relasjoner mellom mennesker kan den også være et uttrykk for kvalitet. Som vi innledet dette kapittelet med, kan tillit sees på som en bærebjelke i relasjoner. Kvaliteten er en analogi for hvorvidt denne bjelken tåler laster som gir sprekker, og hvorvidt disse sprekkene kan repareres. Som leder er det også viktig å være klar over at tillit kan misbrukes. Selv om tillit kan være en slags garanti mot svik, er det også slik at den kan utnyttes. Vi kan ofte si i dagligtalen at det er bedre å be om tilgivelse enn tillatelse. På det personlige plan kan dette kanskje fungere til en viss grad, men i profesjonelle relasjoner vil det sannsynligvis være et sjansespill å operere på denne måten. Så hvorfor trekkes tillit frem her i denne teksten under teamledelse? Fordi tillit kan være nøkkelen tilå etablere gode relasjoner til de du skal lede og samarbeide med. Uten tillit innad i et team kan det være vanskelig å dra lasset mot samme mål. Det hevdes at ledere som er trygge nok til å spørre sine

191 Teamledelse 183 medarbeidere om råd og hjelp, viser avhengighet og demonstrerer likeverdighet. Involvering og medansvarlighet kan være grunnsteiner for tillitsbyggende ledelse (Spurkeland, 2005) Tilbakemelding Ledere skaper motivasjon rundt seg primært i kraft av å være dyktige i de vesentlige aspektene ved menneskeledelse (Hansen, et al., 2009). Vi husker Maslows behovspyramide, og særlig trinn tre nedenfra; esteem. På norsk er dette oversatt til respekt og anseelse. Pyramiden omhandler individets opplevelse av å tilfredsstille behovene. Som teamleder eller teammedlem har du anledning til å gi systematisk uttrykk for respekt og anseelse av andre individer blant annet gjennom tilbakemelding eller måling. Det er også slik at individer, selv om ikke alle gir uttrykk for det, setter pris på positive tilbakemeldinger. De flest opplever dette som bekreftelse på at de gjør sine oppgaver bra. Og de får en følelse av respekt og anseelse. Med andre ord vil tilbakemeldinger kunne virke motiverende. Det er en bred konsensus om at både ledere og medarbeidere trenger tilbakemeldinger for å lære og for å motiveres. De fleste erkjenner det allmenne menneskelige behovet for å bli sett (Hansen og Christophersen, 2009). Vi kan bryte tilbakemeldingers art ned i tre varianter (Spurkeland, 2005): 1. Positiv tilbakemelding -> ros 2. Negativ tilbakemelding -> ris 3. Ingen tilbakemelding -> neglisjering Det er enkelt å tenke seg at de to siste variantene i listen over ikke virker særlig motiverende. Særlig ikke den siste varianten; neglisjering. Ris kan, for noen og visse tilfeller, være motiverende. Allikevel bør du som leder være forsiktig med å anvende denne varianten med mindre du kjenner vedkommende som mottar din tilbakemelding svært godt. I verste fall er en slik negativ tilbakemelding destruktiv. Under gir vi en liste over råd til deg som leder når du skal gi tilbakemelding (Spurkeland, 2005); All tilbakemelding gis for å hjelpe. Ikke for å straffe Form og innhold skal være slik at mottakeren kan forholde seg til det Tilbakemelding i en negativ relasjon virker sjelden Får du tilbakemelding fra en person som ikke vil deg vel, kan du med fordel overse dem Ros kan gis til grupper og enkeltmennesker i andres påhør. Ris gis bak lukkede dører til enkeltmennesker og til grupper Tilbakemelding skal mest mulig ha en individuell form og styrke All tilbakemelding skal være muntlig eller muntlig/skriftlig Som for egenutvikling er det ingen mal for hvordan tilbakemeldinger skal gis til gruppemedlemmer eller grupper som helhet, men det finnes noen gode råd. Under Teambygging og Coaching skal vi komme noe mer inn på tilbakemeldinger.

192 Teamledelse Prestasjonsmåling Prestasjonsmålinger anvendes i større og større grad for å motivere og for å kartlegge status i gruppearbeid. Teori blant annet omkring endringsledelse behandler prestasjonsmålinger behørig. Blant annet påpekes at en må kjenne tingenes tilstand for å forbedre dem (Andersen, 1997). Prestasjonsmålinger vil både si noe om hvor godt en prosess gjennomføres og hvor gode resultatene fra prosessen er. OK, så vi må kjenne tingenes tilstand. BAE-næringen peker selv til at de direkte årsakene til prosjekteringsfeil og høye endringskostnader skyldes for dårlig prosjekteringsledelse, for dårlige administrative rutiner og manglende prosjekteringskontroll (Grimsmo, 2008). Så vi kjenner delvis tingenes tilstand, og ut i fra dette kan vi raskt erkjenne at de må forbedres. Det synes å være behov for endring av både prosjekteringsprosessen og selve kvaliteten på arbeidet til de enkelte. Med kvalitet menes her både riktighet i materialet som skal leveres og at dette materialet leveres til rett tid. Som vi har vært inne på i et tidligere kapittel er det også slik at prosjektering og prosjekteringsledelse er i endring. Kanskje fordrer dette at vi behøver verktøy som sørger for at vi faktisk klarer å nå målene vi setter oss. Når vi utfører prestasjonsmålinger vil det være på sin plass å ha en klar agenda for hva man skal måle, hvordan man skal måle og hvorfor. Uten å ha tenkt godt igjennom disse tre spørsmålene risikerer man en ufullstendig måling, og i verste fall noe som oppleves som lite konstruktivt og kanskje unødvendig. Så hva skal måles? For det første er det mulig for en prosjekteringsleder å måle egne prestasjoner på en enkel måte ved å stille seg selv kontrollspørsmål, for eksempel: Holder jeg meg på planen? Har jeg de ressursene jeg trenger? Hvordan ligger jeg an i forhold til andre mål (bemanning, beslutninger, osv)? Leverer jeg god nok kvalitet på arbeidet? Listen over viser et spenn i hva som kan måles. Den angir både det vi kan kalle for harde (kvantitative) parametere og myke (kvalitative) parametere (Andersen, 1997). De harde er rene fakta som kan måles direkte: er tegningen levert i tide: ja eller nei?; er beslutningen tatt: ja eller nei?. De myke er mindre håndfaste forhold som må måles indirekte: er rådgivende ingeniørs behov tilfredsstilt? Det er lett å tro at måleparametere skal være utelukkende kvantitative, og at vi bør styre unna alle subjektive vurderinger i prestasjonsmåling. Slik er det ikke nødvendigvis. Kvalitative vurderinger kan også gi verdifull informasjon i forbedringsarbeidet. Når vi så har utført målinger begynner prosessen med å tolke de data som er samlet inn. Dernest gjelder det å presentere disse resultatene på en så enkel måte som mulig. Husk at poenget med målinger ikke er målingene i seg selv, men selve målingenes evne til å forbedre prosess eller prosessene resultater.

193 Teamledelse 185 For å kunne bruke målinger som et verktøy for motivasjon, kontroll og styring bør vi riktignok gå mer analytisk og strukturert til verks. En modell for en strukturert tilnærming til forbedringsarbeid kan være å se prestasjonsmåling som en del av et større system, som vist i figuren under. Figur 61 Forbedringsprosess etter modell av (Andersen, 1997). Ett forslag, direkte myntet på prosjekteringsledelse, er systematisk gjennomgang av følgende stadier 49 : Prosessdefinisjon og strategi o Formål hvorfor måler vi? o Målsetninger hva skal oppnås i den aktuelle fasen av prosjektet? o Input hva skal måles? o Output hvordan skal målinger presenteres? Interessentanalyse o Hva ønsker prosjektets ulike aktører? o Definere suksesskriterier o Definere kriterier for prestasjonsmåling Etablere Key Performance Indicators (KPI) o Basert på suksesskriterier Når og hvordan skal målinger utføres o Målepunkter implementeres i fasens plan Presentasjonsformat o Definere i hvilket format målinger presenteres I ovenstående forslag ligger det et særlig stort arbeid i å komme fram til KPIer som vil fungere. Men husk at selv med gode KPIer er det ikke gitt at prestasjonsmålinger gir gode resultater. Du bør bruke målinger med omhu og respekt for de du skal lede Coaching Coaching er en ledelsesstrategi og arbeidsform som har som siktemål å fremme læring, utvikling og vekst gjennom kontakt og dialog (Angeltveit, et al., 2006). Et av målene med coaching er selvledelse. Det vil si at individet skal evne å lede seg selv, slik vi harvært så vidt inne på tidligere. Coaching understøtter også kompetanseutvikling, noe som kan være svært viktig i en prosjekteringsgruppe. Vi begrenser oss her til såkalt teamcoaching, som handler om coaching av arbeidsgrupper som er tverrfaglig sammensatt nettopp slik en prosjekteringsgruppe er. Teamcoaching spinner rundt de samme prinsippene som gjelder for coaching i én-til-én situasjoner, men byr på en mer kompleks prosessuell utfordring. Generelt fokuserer coaching på følgende utviklingsområder: 49 Basert på presentasjon av Kai Haakon Kristensen: The development of Performance Indicators in the Building design process, 2010.

194 Teamledelse Kommunikasjon og relasjonelle ferdigheter 2. Systematikk, struktur og skriftlighet 3. Kontekst kunnskap og faglig innsikt Kjernen i coaching er allikevel en grunnleggende ideologi, verdisyn og holdninger. I teamcoaching er det vanlig å beskrive grupper ut fra begrepene mål, struktur og prosess (Angeltveit, et al., 2006). Målene er gjerne delt i to: å gjøre og å lære. Struktur handler om relasjoner mellom gruppemedlemmer og prosess brukes for å beskrive gruppens utvikling. En modell for gruppers utvikling er beskrevet tidligere i dette kapittelet. De praktiske vertkøyene og metodene for teamcoaching er mange. Her skal vi se på et par av dem: IGP-metoden. I står for Individuelt arbeid. G står for Gruppearbeid. P står for Plenum. Denne metoden handler altså om å variere arbeidsform på en slik måte at det individuelle arbeidet først får tilbakemelding fra en gruppe. Deretter kan tilbakemeldinger gitt i gruppen tas med i en større forsamling for felles læring og refleksjon. Grupperegler. Dette handler om å etablere en kort liste, maksimalt fem punkter, med de helt essensielle reglene for gruppen. For eksempel kan regler være åpenhet, taushetsplikt og gjensidig respekt. Slike grupperegler anvendes flere steder i arbeidslivet og kan være viktig for hvert enkelt individs trygghet i en gruppe. De formellereglene som tid og oppmøteplikt kan komme i tillegg. I en arbeidssituasjon kan coaching gi følgende gevinster (Angeltveit, et al., 2006): Utvikle bevissthet og ansvarlighet som kompetanse Bedre service- og samhandlingskompetansen Bedre kvaliteten på oppgaveløsningen og dermed organisasjonens effektivitet Kanskje er det ambisiøst å skulle være både prosjekteringsleder og teamcoach? Dersom coaching er en aktuell teknikk for utvikling i din prosjekteringsgruppe kan det være lurt å søke assistanse hos en annen person med erfaring i coaching. Slik blir også du som leder innlemmet i gruppens utviklingsarbeid. Om coaching er riktig for deg og din prosjekteringsgruppe kan bare du avgjøre. Husk at en coach primært skal skape resultater, og ikke nødvendigvis en hyggelig atmosfære. Du som coach skal hjelpe individet i gruppen til å frigjøre sitt potensial og øke dets tro på seg selv. Coaching vil ikke alltid være virkningsfullt. Brukes det feil kan coaching være forstyrrende i gruppearbeidet. De viktigste forutsetninger for å lykkes med coaching er blant annet (Stelter, et al., 2006): Å lytte åpent og oppdagende Å etablere en psykologisk kontrakt med fokuspersonen Å stille spørsmål som åpner for erkjennelse Å utvikle selvoppmerksomhet i forhold til egen coachingstil Selv å være i en søke- og læringsprosess

195 Teamledelse Teambygging En definisjon av teambygging er planlagte aktiviteter hvis hensikt er å øke gruppers evne til å løse sine oppgaver gjennom å øke gruppemedlemmers ferdigheter i samspill, og hvor dirkete og konkrete tilbakemeldinger er et sentralt verktøy (Sjøvold, 2006). For prosjekteringsgrupper er det kanskje først og fremst i de store prosjektene at teambygging vil gjøre seg gjeldende, fordi teambygging både representerer en kostnad og en viss risiko. En god teambyggingsprosess er også avhengig av tilgjengelig tid, noe flere prosjekter opplever som en knapphet. Som prosjekteringsleder må du da vurdere nøye hvorvidt teambygging skal brukes som et verktøy i prosjekteringsprosessen. Brukes teambygging riktig kan det gi gode resultater, og vi skal derfor se på noen elementer fra teorien. Teambygging assosieres ofte med idrett eller konkurranse. Svært ofte går begrepet hånd i hånd med et annet kjent begrep; lagånd. Dette gjør det forståelig at flere bedrifter ser til kjente trenere i idretten for å lære. Marit Breivik og Nils Arne Eggen er to eksempler på personligheter fra idretten som næringslivet lytter til for å lære. Det sies at teambygging krever erfaring og evne til å bruke denne erfaringen i en aktiv balansegang uten sikkerhetsnett og med stor fallhøyde. Du må vite hva du gjør! (Sjøvold, 2006). Videre kan det være slik at nøkkelen til teambyggers suksess er [..] empati og evne til konstruktiv tilbakemelding (Sjøvold, 2006). En teambygger er en coach, og en coach er en teambygger. I dette ligger lederens evner til å bringe folk med forskjellige ferdigheter, interesser og bakgrunn sammen for å skape et team. Kampen om makt og politiske konflikter erstattes av gjensidig respekt (Angeltveit, et al., 2006). Emmitt (2007) viser til studier som indikerer at teambygging i tidlig fase kan være pådriver for god flyt og suksessfull ferdigstillelse i av et prosjekt. Tiden og kreftene man bruker i en tidligfase kan altså betale seg senere i prosjektet. The establishment of the project team is an area most associated with the project manager, although design managers also have a role to play since the system of architecture of projects will contribute to the design agenda. (Emmitt, 2007).

196 Kvalitet Kvalitet Lovverket med tilhørende forskrifter definerer kvalitative krav til byggverk. I PBL er roller og ansvar formalisert gjennom 23-4 Ansvarlig søker, 23-5 Ansvarlig prosjekterende og 23-7 Ansvarlig kontrollerende. Lover og forskrifter utgjør således et formelt rammeverk man er nødt til å forholde seg til. I tillegg kreves sentral godkjenning for virksomheter som skal ha utøvende ansvar i byggeprosjekter. Styringssystemer er også påkrevet for blant annet kvalitet. God kvalitet må sees i en større sammenheng, både innenfor virksomheten og i prosjektet. Teorien omkring de ulike kvalitetssystemer er i mange tilfeller komplementær. Den store forskjellen later til å ligge i formalisering av og rettigheter til å bruke de ulike systemene. Systemene og teknikkene som her er presentert vil ikke alene anskueliggjøre et totalt bilde av produktivitet eller kvalitet i BAEnæringen, ei heller i hvert prosjekt, men vil fungere som steg på veien mot god kvalitet (Forbes, et al., 2011). Som prosjekteringsleder kan det være en god tilnærming å ta i bruk de overordnete systemene, og tilpasse disse til prosjekteringsprosessen basert på din erfaring og kunnskap om denne. Det må være samsvar mellom byggeprosjektets omfang og kompleksitet på den ene side og tilgjengelig tid og ressurser for prosjektstyring, det vil si prosjektering, prosjektplanlegging og prosjektledelse, på den andre siden. For knapp tid eller for knappe ressurser til prosjektstyring vil uvegerlig øke sannsynligheten for at det oppstår feil og mangler. (Meland, et al., 2009) Fra andre bransjer er erfaringen at et formelt system for kvalitetskontroll ikke alene er tilstrekkelig (Meland, et al., 2009). Flere virksomheter har også innført kvalitetssystemer etter ISO 9000-serien eller andre omfattende systemer for kvalitetsledelse, som knytter en organisasjonens leveranse mot prosjekters leveranse. Allikevel er næringen utsatt for byggskader og byggefeil av en så alvorlig grad at egne nettverk for heving av kvalitet og produktivitet er opprettet: blant annet byggekostnadsprogrammet 50 og Lean Construction NO 51. SINTEF har en egen nasjonal database for byggkvalitet 52. I dette kapittelet får du en innføring i kvalitet og kvalitetsledelse i relatert til byggeprosessen. Det blir ikke gitt detaljerte beskrivelser av verktøy, teknikker eller metoder. Men de viktigste teoretiske og praktiske rammeverkene for kvalitetsledelse og forbedring blir presentert. Kvalitet betyr å gjøre ting riktig når ingen ser på - Henry Ford

197 Kvalitet Hva er kvalitet? Hva er egentlig kvalitet? Norske synonymer5 viser til at kvalitet er ensbetydende med egenskap, godhet, karakter, klasse og verdi. I et byggeprosjekt, og i dets faser, kan vi anta at begrepet kvalitet vil ha en variert betydning. Er kvalitet det samme i prosjekteringsprosessen som ellers i prosjektet? Kvalitet brukes blant annet som en styringsparameter (tid, kostnad, kvalitet), om prosesser, om informasjon, om de ulike leveranser, om materialer og produkter. Norsk Standard (Standard Norge, 2006) gir følgende definisjon av kvalitet: i hvilken grad iboende egenskaper oppfyller krav. Krav er definert som: behov eller forventning som er angitt, vanligvis underforstått eller obligatorisk (Standard Norge, 2006). Standarden gir også en definisjon av begrepet kvalitetsegenskap: iboende egenskap for et produkt, en prosess eller et system som angår et krav (Standard Norge, 2006). Forbes og Ahmed (2011) drøfter begrepet quality sin bok Modern Construction, og henviser igjen til Edwards Deming: Quality is defined by the customer; the customer wants products and services that, throughout their lives, meet customers` needs and expectations at a cost that represents value. Øvrige karakteristikker ved kvalitet er: fitness for use, fitness for intended use, conformance to requirements og conformance to specifications (Forbes, et al., 2011). For å eksemplifisere den varierte betydningen av kvalitet, vises her et par eksempler relatert til datakvalitet og informasjonskvalitet (Klakegg, 2007): Datakvalitet består av fire element; 1. indre datakvalitet (troverdighet, nøyaktighet, objektivitet, rykte) 2. kontekstuell datakvalitet (forståelse av hvordan data er samlet, behandlet og presentert for å kunne tolke/bruke data) 3. representasjonell kvalitet (format og mening i data) 4. tilgjengelighet (lett å komme til i fremtidig bruk) Informasjonskvalitet er et mer subjektivt mål på om nytte, objektivitet og integritet er ivaretatt i den informasjonen som er samlet/tolket ut av data Byggskader og byggefeil Det er anslått at 2 6 % av byggevirksomheters netto produksjonsverdi er knyttet til prosessforårsakede byggskader (Ingvaldsen, 2008). Dette er skader som er utført av aktørene i byggeprosessen, altså ikke skader relatert til for eksempel vær eller bruksforhold. Disse prosessforårsakede byggskadene kjennetegnes ved følgende forhold (Ingvaldsen, 2008): De oppdages av kunden og/eller byggbrukeren og krever deres oppmerksomhet De kan forårsake forstyrrelser for virksomheten som finner sted i bygget (og kan dermed påføre bruker inntektstap) De påfører eier eller bruker utbedringskostnader etter reklamasjonsperiodens utløp I reklamasjonsperioden rettes de opp for hovedentreprenørs eller andre aktørers regning, men kan like fullt representere ulemper for byggeier

198 Kvalitet 190 Erfaringer fra SINTEF Byggforsk viser at cirka 50% av byggskadene kan relateres til uheldige byggeherrebeslutninger eller mangelfulle prosjekteringsløsninger. Det totale omganget er ytterligere nyansert: ca. 20% henger sammen med byggherrens overordnete rammebetingelser, 20% skyldes prosjekteringsunnlatelser/forenklet prosjektering (byggeherreinitierte forhold), 20% er rene feil i prosjekteringsmaterialet, 30% relateres til feil under bygging og de resterende 10% skyldes feil på materialer og produkter som leveres byggeplassen (Ingvaldsen, 1994). Emmitt (2007) anslår at cirka 40% av byggskader kan spores tilbake til beslutninger som er tatt før produksjonsprosessen har startet. Ingvaldsen (2008) legger til grunn for begrepet byggskader at dette er skader som fremkommer etter overlevering/overtakelse av et bygg. Det skilles således på byggskader og byggefeil, hvor sistnevnte da er relatert til prosjektets interne kvalitetsfeil. For å nyansere begrepsapparatet legges også følgende definisjoner til grunn 53 : Byggskader Negativt avvik som kommer til syne gjennom redusert funksjonalitet/yteevne, med nedgradering, nyinvestering eller økning av vedlikeholdskostnader som følge. Brukes vanligvis på overtatte bygg. Byggefeil Negativt avvik som ikke aksepteres av byggeier/byggherre, bygningsmyndighetene eller andre involverte parter. Kan inkludere både skader og avvik/mangler (for eksempel kvalitetsnivå) ut fra spesifiserte ytelser. Brukes mest på feil oppdaget før overtakelse. Grimsmo (2008) definerer prosjekteringsfeil som feil og mangler en har registrert i byggefasen og i tiden etter at bygget har blitt tatt i bruk. Det ligger her implisitt at dette dreier seg om feil og mangler som kan relateres til prosjekteringen. 53 Prof. Stig Geving, forelesning TBA 4127/AAR 4951 Byggefeil og Byggskader unngå feil, NTNU, 22.feb. 2011

199 Kvalitet 191 Figur 62 Prosessrelaterte feil i byggenæringen (Westgaard et al., 2010). Konsekvenser av både prosjekteringsfeil, og andre feil eller skader hvor årsaken ligger i byggeprosessen, kan sees på som direkte og indirekte. De dirkekte konsekvensene er ofte knyttet til kostnader. De indirekte konsekvensene kan være tapt anseelse, forsinkelse i prosjektportefølje, omplassering av ressurser og generelt endringer i prioriteringer (Meland et al., 2009) I et byggeprosjekt er det slik at det koster mindre å rette en feil på tegnebrettet (les: i programmering, planlegging og prosjektering) enn i produksjonen. Dette er noe vi intuitivt kan ha et forhold til. Det er allikevel slik at tid og kostnader knyttet til prosjekteringsprosessen allikevel nedprioriteres i flere prosjekter. Grimsmo (2008) viser blant annet til en sammenheng mellom økte endringskostnader og lite investeringskostnader i prosjekteringsarbeid. I et byggeprosjekt bør man derfor ha en bevisst tilnærming til å finne denne balansen. Både omfanget (Meland, 2000) av prosjekteringen og tiden (Meland, et al., 2009) man har til rådighet for prosjekteringsprosessen er avgjørende for resultatet av både prosjekteringsprosessen og prosjektet i forhold til kvalitet og feil. Tiden eller omfanget er selvsagt ikke de eneste avgjørende faktorene for kvalitet og feil, men bør være med i en total tilnærming for kvalitetsforbedring. Meland (2000) påpeker at dette omfanget er en teoretisk betraktning, som ikke vil være triviell å tilnærme seg i praksis (på grunn av de komplekse sammenhengene mellom avgjørende faktorer). Å treffe det optimale prosjekteringsomfang er vanskelig. Det er likevel viktig å ha klart for seg at det finnes et slikt teoretisk nivå og at det gir økt verdiskapning å ta sikte på en tilnærming til dette punktet. (Meland, 2000)

200 Kvalitet 192 Figur 63 Totale kostnader og prosjekteringstid (Meland et al., 2009). Et tradisjonelt syn på et prosjekts styringsparametre er tid, kostnad og kvalitet. Disse tre parametrene har en fleksibilitet og gjensidig avhengighet (Emmitt, 2007). Kortere tid i et prosjekt kan for eksempel føre til lavere kvalitet og/eller kostnad. I dag erkjenner flere teoretikere og praktikere at disse parametrene ikke utgjør et fullstendig bilde av forhold som har betydning for et prosjekt. Allikevel er tid, kostnad og kvalitet i stor grad avgjørende for et prosjekt, og bør ha prosjekteringsleders oppmerksomhet. Emmitt (2007) skriver: quality control should be foremost in the design manager`s mind [ ] Systemer og filosofi Liker (2004, s.135) skriver følgende: Unfortunately, for many companies the essence of of building in quality has gotten lost in bureaucratic and technical details. Things like ISO-9000, and industrial quality standard that calls for all kinds of detailed standard operating procedures, for whatever good they have done, have made companies believe that if they put together detailed rule books the rules will be followed. Quality planning departments are armed with reams of data analyzed using the most significant analysis methods. Six Sigma has brought us roving bands of black belts who attack major quality problems with vengeance, armed with an arsenal of sophisticated technical methods. Dette synet på kvalitet og kvalitetsledelse er helt tydelig farget av oppfatningen om at noe annet enn ISO 9000 eller SixSigma er best. I det videre presenteres SixSigma, ISO 9000 og øvrige tilnærminger til hvordan kvalitet kan forbedres i produksjon av varer. ISO 9000/9001 Dette er en standard som omhandler systemer for kvalitetsstyring. Standarden understøtter blant annet virksomheters helhetlige tilnærming til kvalitetskontroll og kvalitetsforbedring. Virksomheter kan sertifiseres i henhold til denne standarden, og kan således ha systemer som er gjenkjennbare. ISO 9000/9001 er ikke alene en garanti for at kvalitet oppnås på alle nivåer i en virksomhet, men et ryddig rammeverk for å muliggjøre kvalitetsledelse og kvalitet i virksomhetens forretninger.

201 Kvalitet 193 Figur 64 Kontinuerlig forbedring etter ISO Standarden tar blant annet for seg kvalitet i prosesser, i produkt og systemer (Standard Norge, 2006). Den omhandler ledelsesaspektet, medarbeideres engasjement og kontinuerlig forbedring. Total kvalitetsledelse (TKL / TQM) Feilkostnader kan normalt reduseres, og dette vil kreve ressurser og tid. I TKL er tanken at tid og ressurser (altså forhold relatert til kostnader) som legges ned for å unngå feil eller avvik vil være mindre enn den totale kostnaden av feil og mangler (Meland, et al., 2009). Kostnadene ved å unngå feil og mangler ligger i å utvikle prosesser, i utdanning og trening av medarbeidere. I engelsk litteratur er ekvivalenten Total Quality Management (TQM). TQM er en tilnærming som forsøker å maksimere konkurransedyktigheten til en organisasjon gjennom kontinuerlig forbedring av kvaliteten i dens produkter, tjenester, mennesker, prosesser og omgivelser (Forbes, et al., 2011). TQM forfekter fem kjerneprinsipper (Forbes, et al., 2011), og er bygget opp av teorier, metoder og teknikker fra en rekke praktikere og teoretikere (blant annet Deming, Juran, Ishikawa og Shewhart). De fem kjerneprinsippene understøttes av syv grunnleggende elementer. Se for eksempel Forbes og Ahmed (2011, s ) for utfyllende teori omkring kjerneprinsippene og de syv elementene.

202 Kvalitet 194 Figur 65 De fem prinsippene i TQM. En enkel, og mye brukt, tilnærming til kontinuerlig forbedring stammer fra TQM. De kaller den PDCA: plan do check act. På norsk kjenner vi den igjen i flere varianter, og kanskje mest vanlig som PUKK: planlegge utføre kontrollere korrigere. Ledelse i BAE-næringen har to funksjoner under TQM (Forbes, et al., 2011): å opprettholde og forbedre foreliggende metoder og prosedyrer gjennom prosesskontroll å styre anstrengelser for å oppnå, gjennom innovasjon, betydelige framskritt i byggeprosesser TQM krever i hovedsak en prosess for kontinuerlig forbedring for å redusere variabilitet. Med andre ord er det snakk om å øke forutsigbarheten (redusere usikkerhet). Figur 66 Kontinuerlig forbedring med PDCA. I TQM finner man en rekke helt enkle teknikker og verktøy, blant annet: telleskjema, sjekklister, histogram, paretoanalyse, fiskebeinsdiagram (årsak og virkning), punktdiagram og flytskjema.

203 Kvalitet 195 Six Sigma (6) Six Sigma er en tilnærming som fokuserer på å redusere variasjon i prosesser. Tilnærmingen gjør ingen forsøk på å endre en virksomhets kultur (slik TQM og Lean oppfordrer til), men det viser seg at kulturen har en tendens til å endre seg med Six Sigma (Forbes, et al., 2011). Det er to versjoner av denne Six Sigma: et ledelsesinitiativ med målbare forbedringsprosesser for å imøtekomme kundekrav statistiske verktøy og teknikker som reduserer produktfeil med et spesifikt mål basert på defekter per million muligheter (defects per million opportunities, DPMO) Denne tilnærmingen er utviklet av Motorola, og har senere blitt samordnet med blant annet Lean Construction under navnet Lean Six Sigma, se blant annet (Forbes, et al., 2011) og (George et al., 2005). Erfaringer med Lean Construction og Six Sigma fra byggebransjen, viser at de er komplementære tilnærminger ved at Lean bidrar til å redusere sløsing og Six Sigma bidrar til å redusere variabilitet (Forbes, et al., 2011). Forbes og Ahmed (2011) påpeker at TQM og ISO 9000 har langvarige perspektiver (med tilsvarende lange sykluser for forbedring), mens Six Sigma operer i et langt kortere perspektiv som kan passe et byggeprosjekt bedre. Allikevel vil innføring av Six Sigma påføre virksomheten kostnader i form av trening (formalisert gjennom the Six Sigma Academy) og konsulentbidrag. Ethvert system for kvalitetsforbedring vil i bunn og grunn generere kostnader når de innføres i en virksomhet. Det er vist (Forbes, et al., 2011) at virksomheter som anvender Six Sigma oppnår signifikante forbedringer, blant annet: bedre flyt i prosesser færre defekter høyere produktivitet raskere leveranser økt kapasitet mindre sløsing økt kundetilfredshet Six Sigma opererer med en rekke metoder, teknikker og verktøy. Noen av disse er adoptert fra TQM, og flere er utviklet innenfor denne tilnærmingen. Lean Construction Ikke ulikt TQM, forfekter for eksempel Toyota, at problemer må løses før de blir kvalitetsavvik. Da er det av betydning å gjøre dette mulig både for en prosess og for mennesker i prosessen (Liker, 2004). Toyota sitt produksjonssystem (TPS) oppfordrer heller til å senke produksjonshastigheten eller stoppe produksjonen enn til å bygge noe for så å kontrollere om kvaliteten er tilstrekkelig; altså å gjøre tingene riktig den første gangen.

204 Kvalitet 196 Toyota forfekter at innebygget kvalitet handler om det totale bildet av produksjonen: filosofi, prosess, partnere og problemløsning (Liker, 2004). Kvalitetskontroll er gjort svært enkel hos Toyota, og kvalitetsspesialistene anvender fire teknikker/verktøy: Gå å se Analyser situasjonen Bruk enhetsflyt 54 og andon 55 for å avdekke problemer Spør hvorfor fem ganger for å avdekke årsaken til problemet Filosofien bak, og teoriene i, Lean Construction er i svært stor grad inspirert av Toyota Production System, og utviklingen av Lean Production. Lean Construction forfekter blant annet tanken om å bygge inn kvalitet i sine fem prinsipper (Forbes, et al., 2011): Kundefokus Kultur og mennesker Organisering av arbeidsplass og standardisering Eliminasjon av sløsing Kontinuerlig forbedring og innebygget kvalitet Lean Construction åpner for å kombinere et sett med andre teorier, og deres verktøy og metoder, med de som avstammer fra Lean Production eller Lean Construction (Forbes, et al., 2011). Den overordnete filosofien, i TPS, Lean Production eller Lean Construction, er ikke drevet av verktøy og metoder (men en større helhet). LC er tilpasset BAE-næringen på en annen, og kanskje bedre, måte enn øvrige tilnærminger ved å ta for seg de ulike prosessene og forholdene man møter på i et byggeprosjekt. Lean Construction tar for seg prosjekteringsprosessen gjennom Lean Design, som er en egen fase i Lean Project Delivery Sytem (LPDS), og Lean Design Management. Lean Design Management forfekter de samme prinsippene som LC for øvrig, og kan skrives som (Forbes, et al., 2011): 1. Forstå hvordan verdi kan leveres 2. Identifiser kundens syn på verdi 3. Oppnå flyt i prosessen mens sløsing fjernes 4. Oppnå pull slik at informasjon blir levert i tide 5. Konstant streben etter forbedring (perfeksjon) I motsetning til Six Sigma er Lean Construction tuftet på svært enkle teorier og enkel filosofi. Metoder, teknikker og verktøy i LC holdes på et nivå som gjør dem praktisk relevante på flere nivåer i en organisasjon. 54 Referer til materialflyten mellom hver arbeidsstasjon i et lean produksjonssystem. I stedet for at alle arbeidsstasjoner skal hente sine materialer, for eksempel muttere og smådeler, så vil disse følge med den enheten som er under produksjon. 55 Referer til et stopplys, som viser andre i arbeid på en produksjonslinje at et problem har oppstått.

205 Sikkerhet, Helse, Arbeidsmiljø og ytre miljø Sikkerhet, Helse, Arbeidsmiljø og ytre miljø Sikkerhet, helse og arbeidsmiljø (SHA) bør være høyeste prioritering blant alle som er involvert i et byggeprosjekt. Lovverket omkring SHA er formalisert i Byggherreforskriften (BHF) og Arbeidsmiljøloven (AML), som delvis er gjengitt i slutten av dette kapittelet. Gjeldende teknisk forskrift (TEK 10) stiller krav til produkter (kap.3), dokumentasjon (kap.4), helse og miljøfarlige stoffer ( 9-2), konstruksjonssikkerhet (kap.10), sikkerhet ved brann (kap.11), universell utforming (kap.12), miljø og helse (kap.13), installasjoner og anlegg (kap.15) og sikkerhetskontroll ved heis (kap.15). Alle nevnte kategorier av krav berører de prosjekterende og må ivaretas i prosjekteringsfasen. Saksbehandlerforskriften (SAK) definerer hvem som er ansvarlig for de ulike bestemmelsene i TEK, og i mange tilfeller vil dette falle på prosjekteringsleder eller de prosjekterende. I BAE-næringen er SHA (eller HMS) ofte forbundet med S, altså sikkerhet. Dette er antakelig på grunn av næringens historikk når det gjelder arbeidsulykker på bygge- og anleggsområder. Men like viktig er H (helse) og A (arbeidsmiljø). Noen av forholdene rundt helse og arbeidsmiljø faller innunder kapittelet om miljø, og noen tas med her. Da SHA er et tema på lik linje med andre temaer i prosjekteringen, vil de prosjekterendes håndtering av dette være avhengig av at temaet belyses. Som et minimum må planlegging, utførelse og kontroll være i tråd med gjeldende lover og forskrifter. Men dette er ingen garanti for at ulykker ikke skjer. Prosjekteringsleder har anledning til å løfte temaet opp som et kjernefokus i prosjekteringsprosessen, og kan ved hjelp av riktig kommunikasjon, gode prosesser og verktøy for kvalitetssikring også bidra til at miljø blir håndtert på en fornuftig måte. SHA handler i stor grad om holdninger til temaet. Lean Construction, og en tankegang om at alle ulykker er aktiviteter som ikke tilfører prosjektet verdi, kan være en metode for å jobbe med SHA. Tydelige roller og ansvarsfordeling i prosjekteringen er viktig for å lykkes med dette temaet, som for alle andre tema man jobber med i prosjekteringsprosessen. Kvalitetssikring, som vi skal se i et senere kapittel, kan i stor grad tilnærmes ved å endre fokus og holdninger. Kanskje det samme gjelder SHA? En mulig betraktning av de prosjekterendes ansvarsavrensning kan være: 1. Prosjektere bort risiko relatert til SHA i produksjon og drift 2. Opplyse om restrisiko til produksjonsleddet It's a very sobering feeling to be up in space and realize that one's safety factor was determined by the lowest bidder on a government contract - Alan Shepard (astronaut)

206 Sikkerhet, Helse, Arbeidsmiljø og ytre miljø Begrepene SHA og HMS på byggeplass Begrepene SHA og HMS kan til forveksling være ganske like, men det er noen viktige hovedforskjeller en burde være klar over. Forenklet sett kan en blant annet si at HMS = SHA + Miljø, men SHA er også kun gjeldened for den enkelte byggeplass mens HMS gjelder for foretaket. Nå er det ikke slik at en kun har SHA på byggeplass, en må forholde seg til både SHA og HMS på en byggeplass. Begrepet SHA (Sikkerhet, Helse og Arbeidsmiljø) ble introdusert i den første utgaven av forskrift om sikkerhet, helse og arbeidsmiljø på bygge- eller anleggsplasser (byggherreforskriften) som utkom i 1995 (arbeidstilsynet.no). HMS er en forkortelse for Helse, Miljø og sikkerhet. HMS begrepet benyttes av mange og gis litt varienrende innhold, men er primert knyttet opp til det enkelte foretaket gjennom internkontrollforskriften (de sentrale bestemmelsene er også tatt inn i arbeidsmiljøloven 3). HMS omhandler Helse, arbeidshelse, arbeidsmiljø, ytre miljø og sikkerhet (Andersen et al. 2009) SHA- og HMS- planen På en byggeplass vil en normaltsett finne en SHA-plan og mange HMS- planer. Dette fordi bygget selv skal ha en overordnet plan en SHA- plan, og hver enkelt bedrift skal ha sin egen HMS- plan tillpasset de arbeider og de spesielle bestemmelsene gjeldene for byggeplassen. Byggherreforskriften 7 sier at byggherre står ansvarlig for at det utarbeides en SHA plan før arbeidet starter, og denne planen skal være lett tilgjenglig for alle gjennom hele byggeprosessen og oppevares i 6 mnd etter bygge- og anleggsarbeider avsluttes. Planen skal etter 8 inneholde et organisasjonskart, fremdriftsplan, spesifikke tiltak knyttet til arbeid som kan innebære fare for liv og helse (risikovurderinger) og rutiner for aviksbehandling. Internkontrollforskriften 6 sier at en når en virksomhet som oppdragsgiver engasjerer en oppdragstaker (for eksempel en totalentreprenør engasjerer en underentreprenør) skal oppdragstakers internkontroll legges til grunn for de oppgaver som omfattes av oppdraget (altså skal blant annet HMS- planen til oppdragstaker legges til grunn). Oppdragsgiver skal informere om de fellesregler og lignende som gjelder for arbeidsplassen generelt og påse at mulige mangler og tilpassninger i sin egen eller oppdragstakers interkontroll blir rettet og foretatt. Byggherreforskriften 11 sier igjen at byggherre skal stille krav til at virksomheten driver et systematisk HMS- arbeid i henhold til internkontrollforskriften. Figur 67 forsøker å gi en forenklet skjematisk fremstilling av hvordan SHA- og HMS- planene utvikler seg i løpet av et byggeprosjekt, samt hvilke aktører i hvilke faser som har forskjellig ansvar til planene. Byggherre har øverste ansvar for at sikkerhet, helse og arbeidsmiljø blir overholdt på byggeplassen og skal påse at de øvrige aktørene utfører sine pålagte plikter. Byggerrefoskriften 13 forplikter byggherre å utpeke en koordinator for å koordinere og følge opp arbeidet med SHAplanen gjennom hele byggeprosessen. Det er viktig å påpeke at denne koordinatoren skal ha en skriftlig avtale med byggherre og at koordinatoren ikke kan ha andre plikter som kommer i konflikt med koordinatorrollen (for eksempel økonomisk og/ eller fremdriftsmessig ansvar på bygget). De prosjekterende skal risikovurdere forhold knyttet til SHA- plan gjennom å velge riktig arkitektoniske og tekniske løsninger, samt gi bistand til fremdriftsplanelgging. De risikoforhold som ikke kan løses i prosjektering må synliggjøres og vidresendes til risikovurdering i produksjon. Risikovurderinger i prosjekteringen skal ta for seg alle risiko gjennom hele byggets levetid, det vil si både produksjon,

207 Sikkerhet, Helse, Arbeidsmiljø og ytre miljø 199 drift og avhending av bygget. Entreprenørene som skal utføre arbeid på bygge- og anleggsplassen skal ha sin egen HMS- plan for hvordan de utfører sine arbeider. Denne HMS- planen skal være på byggeplass til en hver tid, og tilgjenglig for tilsyn. Den skal tilpasses SHA- plan og de generelle felles bestemmelsene som gjelder for byggeplassen. Vidre skal Entreprenør følge opp SHA- plan, gjennom kontinuerlig oppdatering av org. kart, fremdriftsplan, risikovurderinger, tiltak og rutiner. Hoved- /totalentreprenør skal i produksjonen sørges for at de forebyggende tiltakene funnet i prosjektering og produksjonsplanlegging (for eksempel gjennom Sikker Jobb Analyser) blir gjennomført og gjennomføre internkontroll, samt informere byggherre om avvik i SHA- planen. SHA- Plan Byggherre Risikovurderinger Prosjektering Fremdriftsplan Org. Kart Prosjekteringsleder Koordinator Rutiner for aviksbehandling Prosjekterende Produksjon Drift Kontinuerlig oppdatering og oppfølging av SHA- plan SHA- plan beholdes i min. 6.mnd. HMS- planer Tilpasses bestemmelser for anlegget og SHA- plan Alle oppdragstakerer som skal utføre arbeid på byggeplass skal legge en kopi av sin HMS-plan på byggeplass. Før de får lov å starte arbeidet skal denne planen gjennomgås med oppdragsgiver. Brukere av bygget skal ha sin egen HMSplan for sin virksomhet. Entreprenør Under entreprenør Leverandør Enmannsbedrift Figur 67 utvikling og samenheng mellom SHA- og HMS- plan

208 Sikkerhet, Helse, Arbeidsmiljø og ytre miljø Sikkerhet Forbes og Ahmed (2011) ser arbeid med sikkerhet som en del av en systemtilnærming, i likhet med kvalitet, og eksempelvis TQM 56. De ser sikkerhet i lys av Lean Construction, og knytter sikkerhet opp mot sløsing (waste). Skader eller sykdom er tapte arbeidstimer og tilfører derfor ikke verdi til prosjektet(forbes, et al., 2011). Lean Construction øker forutsigbarheten i arbeidet og effektiviteten i arbeidsplanlegging og kan således redusere menneskers fare i arbeidet. I mange tilfeller er en entreprenør låst til prosjekteringens føringer, og må bygge i henhold til beskrivelsene. Med andre ord har en entreprenør anledning til å fjerne noe fare ved god planlegging og gjennom tilstrekkelige sikkerhetstiltak. Men entreprenøren kan ikke alene bære ansvaret for sikkerhet i produksjonen siden flere forhold kan avdekkes i en tidligere fase. I 1991 konstaterte the European Foundation for the improvement of Living and Working Conditions at cirka 60 % av alle fatale ulykker i produksjonen skyldtes beslutninger i tidligere faser (Forbes, et al., 2011). Sammenhengen mellom beslutninger gjort i en tidlig fase og ulykker er senere påvist av andre. I USA har man utviklet konseptet Design for Safety, som er en formell prosess. Før hver fase eller delprosess i prosjekteringen anvender man en risikoanalyse for å identifisere mulige farer. Deretter forsøker man å løse problemene gjennom god prosjektering. Dersom farene fortsatt er der søker man å anvende sikkerhetsutstyr i produksjonen. Dersom dette ikke er tilstrekkelig vil opplæring, advarsler og tydelige instrukser bli brukt som siste utvei. Figur 68 Forhold mellom tid og mulighet for å påvirke sikkerhet etter (Forbes, et al., 2011). Denne tilnærmingen er ikke helt ulik en vanlig sikker jobb analyse (SJA), som anvendes i stor ustrekning blant flere entreprenører i dag. Forskjellen er at SJA i hovedsak anvendes etter at produksjonen er satt i gang, og ikke i prosjekteringsfasene. Forbes og Ahmed (2011) foreslår at man, i prosjekteringen, bør benytte en serie med hensikter og så finne forslag til løsninger. En slik tilnærming vil kreve at det er god kommunikasjon mellom produksjonen og prosjekteringen allerede i en tidlig fase. De prosjekterende har behov for å forstå arbeidsplanene. Deling av ufullstendig informasjon kan også være en tilnærming. For eksempel vet 56 TQM står for Total Quality Management. Mer om dette i kapittelet om kvalitetsledelse.

209 Sikkerhet, Helse, Arbeidsmiljø og ytre miljø 201 man relativt tidlig en cirka høyde på bygget, og tenkt takkonstruksjon og så videre. Ut i fra dette kan man begynne å analysere sikkerhet under produksjon. Figur 69 Årlig risiko for arbeidsskade i de ti mest skadeutsatte yrkene. Kilde: ssb.no, Forbes og Ahmed (2011) erkjenner at lite litteratur foreligger om sikkerhet i prosjekteringsfasen. Det har også vært en kultur i BAE-næringen om at sikkerhet løses på byggeplassen. Figur 70 Safety for design prosessflyt (Forbes og Ahmed, 2011).

210 Sikkerhet, Helse, Arbeidsmiljø og ytre miljø 202 Annen litteratur viser til en annen, og mer generell tilnærming om preventive og beskyttende tiltak (Cooke og Williams, 2009): Unngå risiko og vurder de farene som ikke kan unngås Ta problemet ved roten, for eksempel i prosjekteringsfasen eller under planlegging Tilpass alle arbeidsstasjoner etter individuelle behov Gi prioritet til felles tiltak for beskyttelse (for eksempel kantsikring i stedet for individuell fallsikring) Ta teknologisk innovasjon i betraktning (for eksempel komposittmaterialer i takkonstruksjonen disse vil kunne fungere som en sikker arbeidsplattform) Vær sikker på at dine medarbeidere vet hva de skal gjøre (for eksempel instrukser) Cooke og Williams (2009) går ikke nærmere inn på konkrete metoder eller verktøy for håndtering av sikkerhet i prosjekteringsfasen. De legger stor vekt på systemer for planlegging og kontroll av planer etter at byggingen er i gang Helse og arbeidsmiljø Helse og arbeidsmiljø er ikke like godt forankret i relevant litteratur. Siden dette er tematikk nært beslektet med sikkerhet, kan det tenkes at samme tematiske tilnærming kan være hensiktsmessig. For at man skal kunne håndtere et eller flere spesifikke tema i prosjekteringsprosessen, er forutsetningen at de belyses og at de ikke nedprioriteres. De prosjekterende trenger kunnskap om hvordan man kan løse gitte problemstillinger. Brukerinvolvering og spesialrådgivning kan være en god start når man har etablerte arbeidsrutiner (som fungerer). Helse og arbeidsmiljø, som i noen grad dekkes av BREEAM, kan også belyses og håndteres ved en systematisk tilnærming, lik TQM eller tilsvarende. Mye av bestemmelsene innenfor Helse og arbeidsmiljø kan finnes i arbeidsmiljøloven. 4 sier en del om de generelle kravene som stilles til arbeidsmiljøet. For prosjektering er det viktig å tenke helse og arbeidsmiljø for produksjon, drift og avhending. Dette gjør helse og arbeidsmiljø til et komplekst område som kanskje kan være vanskelig å sette seg inn i. Blant annet er det viktig å prosjektere med materialer som ikke er helsefarlige, påse at det ikke prosjekteres for unødvendig støyende arbeid, at det er mulig å bygge bygget på en ergonomisk måte, etc Ergonomi Det har den senere tid blitt mye fokus på nettopp ergonomi og ergonomiske arbeidstillinger. For prosjektering kan det kanskje være vanskelig å sette seg inn i en hver situasjon som ikke er ergonomisk for en fagarbeider, men det skal så langt det lar seg gjøre forsøkes og kan med fordel trekke produksjonsleddet inn i prosjekteringen for råd. For eksempel kan det være viktig å prosjektere slik at det er mulig å benytte 90 gips fremfor 120 gips som er mye tyngre og over tid kanskje kan skade ryggen til fagarbeidere. På bruksfasen kan det være nyttig å ta inn brukergruppen for innspill av hvilke type produksjon / arbeid som skal foregå i bygget. På den måten kan en best mulig tilpasse bygget slikt at brukerene kan jobbe mest mulig ergonomisk. For eksempel kan det legges til rette for heve-/ senkebord etc. slik at de ansatte slipper å sitte foroverbøyd 8 timer hver dag.

211 Sikkerhet, Helse, Arbeidsmiljø og ytre miljø Helsefarlige produkter Det skal så langt det er mulig forsøkes å prosjektere uten å benytte helsefarlige materialer/ produkter. I følge produktloven 3a har en hver virksomhet som benytter helsefarlige produkter, plikt til å vurdere om det finnes alternativer og i så fall velge det alternativet som ikke er helsefarlig. Dette kalles substitusjonsplikten og er essensiell for både helsemessige og milijømessige hensyn i byggebransjen Støy Støy er en helseplage som stadig blir mer utbredt her til lands og er derfor et omfattende tema som krever grundig prosjektering. Av lover og regler finnes det en rekke forskjellige en må forholde seg til. Plan og bygningsloven har en egne retningslinjer om behandling av støy i arealplanlegging. Forurensningsloven: støy er definert som forurensning. Oslo kommune har en egen støyforskrift som regulerer all type støy i kommunen Folkehelseloven har bestemmelser om miljørettet helsevern og støy. Produktkontrolloven stiller krav til støy fra maskiner og utstyr. Arbeidsmiljøloven har gitt forskrift om vern mot støy på arbeidsplassen. Vegloven gir bestemmelser om byggegrenser langs vegen. Jernbaneloven gir bestemmelser om byggegrenser langs jernbaner. Luftfartloven regulerer støy fra flyplasser og andre landingsplasser. Energiloven åpner for at det kan stilles krav til støy fra vindmøller, kraftledninger, etc. Typiske eksempler prosjekteringen må ta hensyn til når de prosjekterer: Utforming av støyskjermer og lignende når det skal settes opp en bygning i nærheten av en støykilde som for eksempel en trafikert vei. Støydemping av arbeidsrom i nærheten av støyende produksjon, for eksempel et formannskontor i et produksjonslokale. Støydemping av teknisk utstyr som for eksempel ventilasjonen i en kontorbygning. Naboer må tas hensyn til og det bør forsøkes å minimere støyende arbeid utenfor normert arbeidstid. Der det er spesielle krav må det forsøkes å finne alternative arbeidsmetoder for å minimere støy.

212 Sikkerhet, Helse, Arbeidsmiljø og ytre miljø Ytre Miljø Miljø er, i likhet med SHA, et tema som har et stort fokus i byggeprosjekter. Den 20.oktober 2011 ble BREEAM-Nor lansert, og markerer med dette, introduksjonen av det første helhetlige og norskspråklige verktøyet for miljøklassifisering av bygg. I BAE-næringen er begrepet miljø er i ferd med å bli noe mer bare energieffektive bygg. Gjeldende tekniske forskrift (TEK10) stiller krav til miljø slik at bygg må planlegges og produseres for en lavest mulig miljøbelastning. I prosjekteringsprosessen håndteres dette derfor som et hvilket som helst tema, til tross for at BAE-næringen har satt et eksplisitt fokus på temaet gjennom arbeidet med BREEAM-Nor. Flere kunder stiller også høyere krav enn hva som kan forventes i forskriftene, og så langt er dette mest utbredt med tanke på energi. Dette temaet blir belyst helt overfladisk i denne teksten fordi det ikke direkte berører prosjekteringsledelse på en annen måte enn at det er nok et tema som vi må ta høyde for. En prosjekteringsleder som ønsker å forstå og håndtere dette temaet blir antakelig ikke mindre aktuell i årene framover. En større undersøkelse, gjennomført i 2010, viser at et internasjonalt gjennomsnitt på 50 % av leietakere legger stor vekt på miljøstandard (ngbc.no). I Sverige er andelen 52 %. Da miljø er et tema på lik linje med andre temaer i prosjekteringen, vil de prosjekterendes håndtering av dette være avhengig av at temaet belyses. Som et minimum må planlegging, utførelse og kontroll være i tråd med gjeldende lover og forskrifter. Prosjekteringsleder har anledning til å løfte temaet opp som et kjernefokus i prosjekteringsprosessen, og kan ved hjelp av riktig kommunikasjon, gode prosesser og verktøy for kvalitetssikring også bidra til at miljø blir håndtert på en fornuftig måte. Miljø handler i stor grad om holdninger til temaet, og det har hatt en sterk tendens til å være nedprioritert i mange år av så å si hele BAE-næringen. Noen ildsjeler har riktignok gått foran, og nå får de kanskje igjen for strevet. Kjernen i problemet gjelder ressursforvaltning og derved menneskets eller sivilisasjonens velferd og overlevelse i fremtiden. Eller menneskevern om du vil. - Knut Samset (fra forordet til Elmers klode)

213 Sikkerhet, Helse, Arbeidsmiljø og ytre miljø Bakgrunn for økt fokus på ytre miljø En sjettedel av jordens ferskvann brukes i bygg, 25% av jordens tømmer brukes i bygg og to femtedeler av jordens material- og energiflyt omsettes i byggene (Forbes, et al., 2011). Lisø et al. (2007) stadfester at fukt vil bli et økende problem i bygg i årene framover, og skisserer en liste over mulig scenario om 50 år: Døgnets minimumstemperatur øker mer enn maksimumstemperaturen Mange steder vil intens nedbør komme Det blir mindre nedbør i form av snø over det meste av landet Risikoen for sterk vind, høye bølger og stormflo øker Figur 71 Utslippsintensitet for klimagasser. Driften av bygg er ikke medregnet (ssb.no, 2011). Byggskader, som er forårsaket av byggefeil, vil sannsynligvis gjøre seg enda mer gjeldende i årene framover. Det vil være behov for bedre kontroller av prosjekteringen, og enda strengere krav til løsninger slik at byggskader unngås. Følgende skadeårsaker på bygg er dokumentert (Lisø, et al., 2007): 3/4 av skadene skyldes fuktpåvirkning 2/3 av skadene opptrer i tilknytning til bygningens klimaskjerm 1/4 av skadene skyldes nedbør alene 1/3 av skadene i tilknytning til yttervegger over terreng skyldes nedbør alene 1/2 av skadene i tilknytning til tak og terrasser skyldes nedbør alene For å imøtekomme endrede fuktpåkjenninger i og på bygg må aktørene i en byggeprosess både heve kunnskapen om fuktpåvirkninger (Lisø, et al., 2007) og sette et eksplisitt fokus på tematikken BREEAM og LEED BREEAM står for (Building Research Establishment`s Environmental Assessment Method) og er verdens ledende miljøklassifisering for alle typer bygg. Internasjonalt foreligger en standard for miljøklassifisering av kontorer, industribygg og kjøpesentre (BRE Global Ltd., 2009). Denne internasjonale standarden er nå oversatt og tilpasset norske forhold i BREEAM-Nor, som ble lansert

214 Sikkerhet, Helse, Arbeidsmiljø og ytre miljø oktober Norwegian Green Building Council (NGBC) er administrerende instans for BREEAM i Norge. BREEAM er et verktøy for kunde, de prosjekterende og produsenter. I arbeidet med BREEAM legger de opp til at man kan begynne allerede i en tidlig fase slik at gode løsninger tas høyde for i prosjekteringen, og det skilles på krav til dokumentasjon og løsninger i design stage og post construction stage. Siden dette er et system må arbeidet ledes og administreres. BREEAM opererer med ti kategorier. Hver kategori er igjen delt opp i flere kriterier og det stilles krav til et sett med minimumskriterier. Blant disse minimumskriteriene er commissioning (innjustering og idriftsetting), og building user guide (brukermanual) av relevans for SHA. BREEAM premierer også innovasjon ved å gi ekstra poeng for spesielt gode løsninger. De aktuelle kriteriene er daylighting, volatile organic compounds og office space. Denne teksten skal ikke gjengi innholdet eller detaljert oppbygging av BREEAM, men presiserer viktigheten av å systematisere arbeidet med tematikken SHA og ytre miljø også i prosjekteringsfasen. BREEAM kan være et komplementært verktøy til øvrige rutiner og systemer for SHA og ytre miljø. LEED er den amerikanske ekvivalenten. De to verktøyene er i det store og hele svært like. Noen store, og gjerne utenlandske kunder, ønsker klassifisering etter LEED, og det vil derfor ikke være en ulempe å kjenne til dette systemet. Men mest aktuelt her i Norge er altså BREEAM, og særlig etter lansering av BREEAM-Nor. BREEAM tilfører BAE-næringen et helhetlig perspektiv på miljø i bygg. De ti kategoriene griper om kategorier som energi, avfall, transport med mer. Figur 72 BREEAMs ti kategorier etter BREEAM Europe Commercial 2009 (BRE Global Ltd, 2009) BREEAM kan brukes som et styringsverktøy i prosjekteringsprosessen, og ferdige dokumenterte løsninger kan sendes inn til en kvalitetskontroll hos en tredjepart. BREEAM stiller strenge krav til dokumentasjon, og oppfordrer til innovative løsninger ved å tillegge ekstra poeng for innovasjon (BRE Global Ltd., 2009). Slik ligger insentivene til rette i systemet for utvikling mot nye løsninger innenfor bestemte kriterier i de to kategoriene.

215 Sikkerhet, Helse, Arbeidsmiljø og ytre miljø ISO I likehet med ISO 9000 er denne standarden en organisatorisk tilnærming til miljø som tema. En virksomhet har anledning til å søke sertifisering etter denne standarden. Standarden anvender et omforent begrepsapparat, som kan være til hjelp mot forvirring blant de som jobber med temaet. Vi vet jo at språklige forskjeller kan være en utfordring i komplekse prosesser med mange aktører. I denne teksten går vi ikke nærmere inn på ISO Offentlige krav Byggherreforskriften Forskriften om sikkerhet, helse- og arbeidsmiljø på bygge- eller anleggsplasser (byggherreforskriften) tillegger de prosjekterende generelle plikter i kapittel 3, 17: Den prosjekterende skal under utførelsen av sine oppdrag risikovurdere forhold knyttet til sikkerhet, helse og arbeidsmiljø på bygge- eller anleggsplassen. Hensynet til sikkerhet, helse og arbeidsmiljø skal ivaretas gjennom valg av arkitektoniske eller tekniske løsninger. De forhold som kan ha betydning for fremtidige arbeider skal dokumenteres, jf. 12. Dersom det kan oppstå risikoforhold som krever spesifikke tiltak, jf. forskriften 8 første ledd bokstav c, skal dette beskrives og meddeles byggherren. 12, dokumentasjon av fremtidige arbeider, lyder: Byggherren skal sørge for at det utarbeides dokumentasjon for bygningen eller anlegget om de forhold som kan ha betydning for sikkerhet, helse og arbeidsmiljø ved fremtidige arbeider. Dokumentasjonen skal beskrive bygget eller anleggets konstruksjon og utforming, samt de byggeprodukter som er brukt. Beskrivelsen skal være i det omfang som er nødvendig for å ivareta sikkerhet, helse og arbeidsmiljø ved drift, vedlikehold, endring og riving. 8, krav til planen for sikkerhet, helse og arbeidsmiljø, første ledd, bokstav c, lyder: Planen for sikkerhet, helse og arbeidsmiljø skal bygge på risikovurderinger, tilpasses det aktuelle bygge- eller anleggsarbeidet og skal inneholde [ ] c) spesifikke tiltak knyttet til arbeid som kan innebære fare for liv og helse, som blant annet 1. arbeid nær installasjoner i grunnen 2. arbeid nær høyspentledninger og elektriske installasjoner 3. arbeid på steder med passerende trafikk 4. arbeid hvor arbeidstakere kan bli utsatt for ras eller synke i gjørme 5. arbeid som innebærer bruk av sprengstoff 6. arbeid i sjakter, underjordisk masseforflytning og arbeid i tunneler 7. arbeid som innebærer fare for drukning 8. arbeid i senkekasser der luften er komprimert 9. arbeid som innebærer bruk av dykkerutstyr

216 Sikkerhet, Helse, Arbeidsmiljø og ytre miljø arbeid som innebærer at personer kan bli skadet ved fall eller av fallende gjenstander 11. arbeid som innebærer riving av bærende konstruksjoner 12. arbeid med montering og demontering av tunge elementer 13. arbeid som innebærer fare for helseskadelig eksponering for støv, gass, støy eller vibrasjoner 14. arbeid som utsetter personer for kjemiske eller biologiske stoffer som kan medføre en belastning for sikkerhet, helse og arbeidsmiljø, eller som innebærer et lov- eller forskriftsfestet krav til helsekontroll 15. arbeid med ioniserende stråling som krever at det utpekes kontrollerte eller overvåkede soner 16. arbeid som innebærer brann- og eksplosjonsfare Videre er det også slik at byggherren, etter 13, kan utpeke en koordinator, også andre enn seg selv, uten at dette fritar byggherren fra ansvaret på området. 14, koordinering, sier følgende: Koordineringen i prosjekteringsfasen omfatter a) å koordinere prosjekteringen slik at hensynet til sikkerhet, helse og arbeidsmiljø blir ivaretatt b) å sørge for utarbeidelsen av planen for sikkerhet, helse og arbeidsmiljø

217 Usikkerhet Usikkerhet I BAE-næringen er det vanlig å snakke om risiko, og med dette utelukkes mulighetene og det totale bildet av de forholdene vi ikke kjenner til. Med andre ord: usikkerhet handler om både om muligheter og risiko. Enhver part i et byggeprosjekt ønsker å redusere usikkerhet rundt egne leveranser. De ansvarlige for et prosjekt ønsker å redusere usikkerheten i prosjektet. Usikkerheten kan ses fra flere nivåer i et prosjekt og er relatert til et stort utvalg av forhold. Det eksisterer en hel rekke litteratur rundt usikkerhet og risiko. Mye av denne litteraturen er skrevet i lys av prosjektledelse eller fra et enda mer overordnet perspektiv. Det later ikke til å være teoretisk konsensus rundt begrepsapparat eller definisjoner; noen operer med risikobegrepet, andre operer med usikkerhet. Usikkerhet kan styres eller håndteres uten at man nødvendigvis bruker begrepet. Et eksempel er teorien rundt Lean (Construction), som indirekte tar for seg usikkerhet gjennom de generelle prinsippene value, value stream, flow, pull og perfection (Forbes, et al., 2011). I et byggeprosjekt foregår omfattende planlegging på alle nivåer. Planlegging er en metodikk for å redusere usikkerheten rundt utfallet av en prosess. Hvorfor skriver du for eksempel handleliste før du går til butikken? Kan det ha sammenheng med at du ønsker å få med alt du har behov for; altså redusere usikkerheten for at noen varer blir uteglemt? I prosjekteringsprosessen kan vi relatere usikkerhet til forhold som kostnader, produktet, tid, kvalitet, gjennomføringsmodell, kommunikasjon, ledelse, beslutninger, kommunikasjon, teknologi og annet. Dette er bare noen eksempler. Usikkerhetshåndtering og usikkerhetsstyring har mange fasetter, et stort utvalg av modeller og verktøy. I dette kapittelet presenteres grunnleggende teori omkring begrepet usikkerhet. Kapittelet tar ikke for seg metoder eller verktøy for usikkerhetsstyring. Hvis noe kan gå galt, så vil det også gjøre det (og fortrinnsvis på det verst tenkelige tidspunkt) - Murphys lov

218 Usikkerhet Risiko og muligheter Begrepet usikkerhet kan knyttes til noe personlig; det understreker en situasjon hvor vi er tvilende, uvisse, utrygge eller utsatt for risiko (Austeng, 2005). Usikkerhet er knyttet til alt vi ikke kan vite, og kanskje ikke ønsker å vite. Usikkerhet representerer både potensielle muligheter og potensiell risiko (Ward og Chapman, 2003). Usikkerhet er noe vi ønsker å håndtere i betydningen av å ha kontroll på eller oversikt over. Siden usikkerhet er et mangehodet vesen, må vi også danne oss et bilde av hvilke former for usikkerhet vi kan kontrollere og hvilke former for usikkerhet vi bare kan ha oversikt over uten evne til å kontrollere den. Usikkerheten bør derfor kategoriseres for at man skal kunne forstå selve begrepets betydning og omfang. Project Management Insititute (2004) definerer risiko som an uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative effect on the a project`s objectives. Her knyttes altså risiko opp mot en hendelse eller tilstand, som kan ha både positive og negative effekter på prosjektets mål. Risiko er også karakterisert ved å ha både konsekvens og sannsynlighet (Krane et al., 2010). Litteraturen omkring begrepet og fenomenet usikkerhet operer med risiko, usikkerhet eller en kombinasjon av disse. Krane et.al. (2010) argumenterer for at man må se risiko og usikkerhet fra to perspektiver for å kunne relatere begrepenes sammenheng til prosjekter. De ser risiko/usikkerhet i perspektivene av å være en situasjon og eller et element. Et tradisjonelt syn på risiko blir kritisert av flere teoretikere for å være for snevert (Ward, et al., 2003)/ (Rolstadas et al., 2011), og relaterer dette til metoder og verktøy for risikohåndtering. Teorien omkring usikkerhet og risiko kritiseres også av flere for å mangle et samlet begrepsapparat, for eksempel (Krane, et al., 2010)/ (Ward, et al., 2003). Ward og Chapman (2003) velger å kategorisere usikkerhet i fem områder (eng: areas), og disse er variabiliteten tilknyttet estimater av prosjektparametere, bakgrunnen for estimatene av prosjektparametere, design og logistikk, mål og prioriteringer, relasjoner mellom prosjektets parter. Man kan kategorisere usikkerhet basert på årsak eller kilde(austeng, 2005): Konseptuell usikkerhet Usikkerhet knyttet til analyse og resultater i en analyse og beslutningssituasjon Operasjonell usikkerhet Usikkerhet knyttet til gjennomføringen av et prosjekt Kontekstuell usikkerhet Usikkerhet som har til felles at de i all hovedsak er utenfor prosjektets kontroll Scenariell usikkerhet Usikkerhet i forhold til mål og beslutningskriterier I tillegg er kortsiktig strategisk risiko og langsiktig strategisk risiko foreslått som kategorier (Krane, et al., 2010). Sistnevnte kategorier er relatert til henholdsvis mål for bruken av prosjektresultatet og mål for hva prosjektet er ment å tilfredsstille.

219 Usikkerhet 211 Austeng (2005) legger framlegger følgende grunnforutsetninger for usikkerhet: Usikkerhet eksisterer og kan ikke fjernes eller reduseres ved å innføre forbehold eller urealistiske forutsetninger Sikkerhet kan til en viss grad kjøpes Det vil alltid finnes restusikkerhet. Denne restusikkerheten kan sees på fra to synsvinkler. Gjennom en normal, rasjonelt forløpende byggeprosess, vil graden av usikkerhet falle kontinuerlig, fra et høyt nivå i idéfasen, bli gradvis lavere gjennom ulike trinn i prosjekteringsarbeidet i utviklingsfasen, til et forholdsvis lavt nivå ved start av gjennomføringsfasen. (Eikeland, 2001) Samset (2001) foreslår å nyansere usikkerhet i kategoriene økonomiske, tekniske, sosiale, politiske, institusjonelle og miljømessige. Eikeland (2001) peker på at usikkerheten kan reduseres gjennom informasjonsinnhenting, planlegging, prosjektering, formelle beslutninger, inngåtte forpliktelser og kontrakter Styring av usikkerhet Emmitt (2007) skiller mellom risikostyring 57 og usikkerhetsstyring 58 ; risiko kan styres med et stort utvalg teknikker, usikkerhet kan styres ved god kommunikasjon og tydelige rolleavklaringer med tilhørende ansvar. Han knytter risikostyring opp mot begrepet value management, og mener disse er komplementære aktiviteter. En slik tilnærming til usikkerhet og risiko understreker erkjennelsen av at prosjektets deltakere faktisk må vite hva verdi er. Emmitt (2007) foreslår å benytte systematisk workshop for å skape en felles forståelse blant de prosjekterende (og i prosjektet for øvrig) rundt verdibegrepet. Forhold som estetikk, funksjon, holdbarhet, bærekraftighet og byggbarhet kan representere verdi. Emmitt (2007) foreslår at verdi kan tydeliggjøres ved hjelp av et verditre, og QFD (Quality Function Deployment) kan være et hjelpsomt verktøy for å vekte alternativer i en beslutningsmatrise. Således bekrefter han også at usikkherhet i stor grad handler om beslutninger, og viser til en sammeneheng mellom reduksjon av usikkerhet, beslutninger og kostnader (Emmitt 2007, s.28). Chapman (2001) kritiserer risikostyring for å fokusere for mye på verktøy og metode; styringen blir normativ og mekanistisk 59. Han mener dette fokuset er et hinder for å se de avgjørende forholdene ved den overordnete prosessen, identifiseringen og vurderingen (av risiko). 57 Engelsk: risk management 58 Engelsk: uncertainty management 59 Fremmedordboken gir følgende definisjon: (om filosofi, verdensoppfatning) som hevder at natur- og livsprosesser har mekaniske årsaker og kan forklares ut fra fysikkens og kjemiens lover som ligger i strukturen, som er gitt på forhånd,

220 Usikkerhet 212 Figur 73 Noen eksempler på kontrollerbar og ukontrollerbar risiko i prosjekteringsprosessen (Chapman, 2001). Chapman (2001) foreslår en modell for risikostyring som løper over de fem trinnene anskaffelse av kunnskap, valg av representanter for kjernegruppe i prosjekteringsteamet, presentasjon av prosessen for kjernegruppa, identifisering og verifikasjon. Disse trinnene har sine underordnete prosesser igjen, og knyttes opp mot risiko gjeldende for environment, industry, client og project (Chapman, 2001). I prosjekteringsprosessen og i verden generelt vil det være forhold relatert til usikkerhet man har anledning til å kontrollere, og forhold man ikke har forutsetninger for å kontrollere. En oversikt over de ulike forholdene kan være til hjelp for å rette fokuset mot det man kan kontrollere. Men glem ikke de man ikke kan kontrollere, fordi de også kan gi konsekvenser for en prosess eller prosjektet som helhet. I lys av hva vi vet om prosjekteringsprosessen, og utfordringene relatert til denne, setter Ward og Chapman (2003) et interessant lys på usikkerhet knyttet til forhold ved relasjoner mellom prosjektets parter: Spesifikasjon av ansvarsområder Oppfatning av roller og ansvar Partenes dyktighet Kommunikasjon på tvers av grensesnitt Kontraktsforhold og effekten av disse forholdene Mekanismer for koordinering og kontroll Fra punktlisten over kan man kjenne seg igjen i funnene til både Grimsmo (2008) og Meland (2000), uten at de påpeker sammenhengen med usikkerhet.

221 Erfaringer og læring Erfaringer og læring Det er en naturlig relasjon mellom beslutninger som tas i prosjekteringsprosessen og funksjonalitet og brukbarheten i et ferdig bygg. De prosjekterende jobber vanligvis med en portefølje av prosjekter, og forlater ofte det ene prosjektet til fordel for den andre lenge før det endelige byggverket er ferdig. Hvordan kan de prosjekterende vite om de har gitt kunden det denne faktisk vil ha, om produksjonen har fått tilfredsstillende materiale, og ikke minst hvor godt byggverket faktisk presterer? I dette kapittelet ser vi på et utvalg tilnærminger som kan hjelpe de prosjekterende å lære hva som fungerte og hva som ikke fungerte. En del verktøy og metoder i Lean Construction og kvalitetsledelse muliggjør styring og læring både underveis i prosessen og i ettertid. Her utvides perspektivet med påfyll av teorier som direkte tar for seg erfaring og læring. For å få en effekt av metoder og verktøy må en vilje, et behov, ressurser og tid til rådighet være på plass. Dersom man planlegger ressurser og tid kan et prosjekteringsteam samlet lære av sin prosess og sitt produkt. Denne læringen kan gi verdifull erfaring for alle involverte aktører og individer. På samme måte som med kundens behov, må det også her legges opp til en styrt prosess for å avdekke hvordan og hva man ønsker å lære. Vi har i tidligere kapitler sett flere eksempler og tall på at ikke alt fungerer som det skal i prosjekteringen. Både årsakene og konsekvensene er mange. Byggeprosjektene er forskjellige fra gang til gang. Under denne erkjennelsen kan vi kanskje tenke at det aldri går an å lære fra prosjekt til prosjekt, men finnes det flere dimensjoner av læring og erfaring? Erfaring er bare det navnet alle gir sine tabber - Oscar Wilde

222 Erfaringer og læring 214 Det er et stort behov for tiltak som kan forbedre erfaringstilbakeføringen for de enkelte aktører eller de enkelte foretak i BAE-næringen (Stenstad et al., 2005). Et fungerende erfaringsarbeid kan identifisere hvilket tidspunkt og under hvilke omstendigheter feil er begått. Dersom erfaringer så blir benyttet i det samme prosjektet eller i et senere (og liknende) prosjekt kan feilene unngås. Aktører i BAE-næringen har ofte blitt kritisert for å ikke delta i eller legge til rette for systematisk prosjektevaluering (Emmitt, 2007). Verdifull kunnskap kan således gå tapt fra prosjekt til prosjekt ERFARE - modellen En modell for strukturert erfaringsoverføring er ERFARE-modellen (Gunnarskog, 2006). Modellens mål er beste praksis, og den er foreslått for erfaringsoverføring i skoler. Den er tatt med her fordi den kan være like relevant for byggeprosessen eller prosjekteringsprosessen. Den viser også at relevant kunnskap og læring kan ligge utenfor vårt fag- eller virksomhetsområde. Figur 74 ERFARE-modellen (Gunnarskog, 2006). Inngangsnøkkelen til denne modellen er valg av tema eller sak: vi behøver noe å lære av. De seks stegene (boksene) i modellen forklares her kort (Gunnarskog, 2006): Erfaringer Alle deltakerne forteller om sine erfaringer om den konkrete saken eller temaet. Her bør det fokuseres på de positive erfaringene, uten å legge lokk på mindre gode erfaringer. Alle typer erfaringer skal kunne deles, men det bør ikke være slik at synspunkter ikke tåler å bli hørt av andre i gruppen. Dette er ikke en modell for konfliktløsning, selv om konfliktskapende erfaringer skal kunne tas opp. Refleksjon Her bør det legges opp til en fri og åpen diskusjon mellom deltakerne. Formålet med refleksjonen er å gi en bredere forståelse av problemstillingen og aktuelle

223 Erfaringer og læring 215 løsningsalternativer. Emmitt (2007) fremhever også refleksjon som en teknikk for umiddelbar bearbeidelse av egne handlinger eller prestasjoner. Fokus Gruppen bestemmer seg for veien videre basert på informasjonen som har kommet fra i de to foregående rundene. Fokus i denne sammenhengen er et punkt (eller flere) som skal danne grunnlag for aksjon i neste steg. Derfor skal ikke fokus være for konkret, men konkret nok til at aksjoner kan formes. Aksjoner Her velges tiltak som skal settes til livs. Disse tiltakene bør være konkrete slik at man kan gjenkjenne om de er utrettet eller ikke. Ved valg av tiltak bør man fokusere på muligheter, ikke begrensninger. Ressurser Her settes de ulike tiltakene i en realistisk ramme: man må vurdere tiltaket i lys av tilgjenglige ressurser. Her vil også de ulike tiltakene overprøves, kanskje de ikke er mulige å gjennomføre innenfor det gitte rammeverket? Eksperimentering Dette er testing av de tiltakene man har valgt å gå videre med. ERFARE-modellen kan anvendes i et prosjekteringsteam, men ikke alle behøver å eksperimentere med tiltakene. Begrepet eksperimentering anvendes her fordi utfallet av tiltaket ikke har et sikkert resultat. Læring og erfaringsoverføring kan sees i lys av et prosjekt og et produkt (Emmitt, 2007). Læring vil skje på flere stadier og flere nivåer i et prosjekt, og vi husker tanken om kontinuerlig forbedring (PDCA) fra TQM. En slik tilnærming kan brukes på alle nivåer og til alle tider i en organisasjon fordi den grunnleggende forutsetningen er kontinuitet Prosjektevaluering Emmitt (2007) peker på at denne kontinuerlige læringen, med mindre man legger til rette for den, forsvinner i støyen fra et prosjekt hvor fokuset ofte vil være rettet mot progresjon og framdrift. Derfor bør spesifikke læringsaktiviteter planlegges og legges inn i prosjekts planer. Dette kan for eksempel gjøres med tidsbestemte intervaller eller i overgangen mellom faser eller prosesser. Flere aktører og organisasjoner legger en gjennomføringsmodell med beslutningsportaler til grunn for sitt arbeid. Det samme prinsippet kan også anvendes for kontinuerlig læring (Emmitt, 2007).

224 Erfaringer og læring 216 Figur 75 Prinsipp for læring som en del av prosjektplanen (Emmitt, 2007). Mot slutten av eller etter ferdigstillelse av hvert prosjekt pleier de ulike aktørene å gå gjennom en mer eller mindre omfattende evaluering av sine leveranser. Dette er også noe de sentrale aktørene i et prosjekt bør gjøre. Vi vet at en byggeprosess ofte består av faser og delprosesser. Evaluering bør finne sted for alle fasene eller delprosessene og for prosjektet som helhet. Fordelen med å gjøre evalueringer med korte intervaller er at de ulike individene vil huske hendelser bedre (Emmitt, 2007). I en evaluering av hele prosjektet kan derfor viktige detaljer utelates. Emmitt (2007) skiller mellom through-project reviews (evalueringer underveis i prosjektet) og post-project reviews (evalueringer etter ferdigstilt byggverk). En helhetlig prosjektevaluering er ofte en del av kvalitetssystemer de ulike aktørene eller prosjektet jobber etter. Emmitt (2007) peker på at en prosjektevaluering bør, som minimum, følge følgende punkter: Involvere alle nøkkelaktører i prosjektet Inkludere kunden Tydeliggjøring av tema som skal diskuteres Videreformidle funnene av evalueringen Prosjekteringslederen bør fasilitere og lede evalueringen av fasene og delprosessene denne personen har ansvaret for. Evaluering av prosjektet etter ferdigstillelse har til hensikt å avdekke avvik fra de opprinnelige målene for prosjektet. Kunnskap fra slike evalueringer kan være verdifull for senere prosjekter, og det fordrer at man er i stand til å ivareta kunnskapen fra prosjekt til prosjekt. En evaluering som involverer alle aktører i et byggeprosjekt kan være utfordrende særlig i tilfeller hvor avvik fra prosjektmålene har vært store. Emmitt (2007) peker på følgende problematiske forhold: Noen aktører kan ha forlatt det aktuelle prosjektet og er ikke i stand til å levere evaluering. Aktører husker ikke alle relevante fakta. Profesjonell rivalisering kan føre til at noen aktører ikke ønsker å dele all erfaring med andre i prosjektet, men heller ønsker å bruke dette for læring i egen organisasjon. Ikke alle kunder er interessert i en slik evaluering. Særlig dersom kunden er en temporær organisasjon. Tidspress kan gi ufullstendige evalueringer. Uenigheter eller konflikter kan umuliggjøre en konstruktiv evaluering.

225 Erfaringer og læring 217 I BAE-næringen er det sjelden mangel på møter, og alle møter kan startes med oppsummering av forrige ukes evaluering for så å avsluttes med evaluering av dette møtet. I engelsk litteratur har denne formen for kontinuerlig evaluering fått navnet plus-delta analyser (Forbes, et al., 2011). Det er ingen omfattende analyse, slik man skulle tro av navnet, men en kort oppsummering av et tema, et møte eller en prosess, basert på følgende to spørsmål: 1. Hva kunne tilført mer verdi (DELTA) 2. Hva tilførte verdi (PLUS) Tanken ved plus-delta analyse er ikke å ende opp med lange lister, men å sile ut de to til tre viktigste punktene under henholdsvis plus og delta. For en prosjekteringsleder, som erkjenner at møter alltid kan bli bedre, kan dette være en god teknikk. Key performance indicators (KPI), i prestasjonsmåling, bør anvendes med formål om å lære underveis. Vi har tidligere vært inne på dette i lys av teamledelse. Prestasjonsmåling kan fungere som et verktøy for å måle et individs prestasjon eller en gruppes prestasjon i forhold til et utvalg mål man har satt seg. For å bedre prestasjonen må man måle noe (Emmitt, 2007). De aktuelle indikatorene man velger å måle på vil være avhengig av hva man skal måle. I prosjekteringsprosessen kan det være viktig å måle forhold som PPU 60, kundetilfredshet, objekter i BIM, kundetilfredshet og så videre Produktevaluering Emmitt (2007) fremhever at det er en åpenbar sammenheng mellom hvordan vi bruker byggene og prestasjonene til prosjektteamet. I særlig grad vil dette gjelde de som er involvert i prosjektets tidlige faser, som programmering og prosjektering. Problemet er at aktørene som har vært med i programmering og prosjektering kanskje aldri får vite hvordan bygget faktisk presterer (Emmitt, 2007). De prosjekterende kan gå tilbake i modeller for å se hva som er gjort med tanke på funksjon, tekniske løsninger, detaljer og annet. Men de vet ikke med sikkerhet om disse modellene har vært tilfredsstillende for byggets brukere. Det kan derfor være hensiktsmessig å gjennomføre evalueringer både for brukere av bygget og for byggets eiere. Emmitt (2007) kaller dette for post-occupancy evaluation (POE). Her anvendes begrepet brukerevaluering for POE. Følgende forhold kan være aktuelle for brukere og eier (Emmitt, 2007): Arealbruk Blir byggets arealer brukt effektivt? Blir arealene brukt i henhold til planene? Hvordan understøtter arealene virksomhetsmålene brukerne har? Tid Har de nye fasilitetene gitt en bedre flyt av mennesker? Velvære Har det interne miljøet gitt økt produktivitet? Aktelse Har den nye bygningen gjort noe med firmaets anseelse? Hva føler brukerne av bygget? 60 Prosent Planlagt Utført: viser til forhold mellom utførte aktiviteter og planlagte aktiviteter

226 Erfaringer og læring 218 Energibruk Er energiforbruket som forventet? Drifts- og vedlikeholdskostnader Er disse som forventet? Er serviceintervaller som antatt? Er overflater vaskbare? For brukerevaluering er det et utvalg teknikker for informasjonsinnhenting. Det viktigste er å kunne få samlet inn data som faktisk kan anvendes til læring, og som kan anses som nyttige for de ulike aktørene eller for det neste prosjektet. Her er et uvalg av teknikker som kan anvendes: Observasjon Undersøkelser Intervjuer Målinger Fysisk gjennomgang av bygget 16.4 Hvordan kan vi lære? Så langt har vi ikke sett på det som kanskje er kjernen i dette kapittelet: hvordan kan vi anvende kunnskapen fra de erfaringene vi gjør oss? Altså: hvordan kan vi lære? Det spiller jo ingen rolle hvor godt vi gjennomfører en brukerevaluering, prestasjonsmålinger eller prosjektevalueringer dersom kunnskapen som der avdekkes ikke kommer til anvendelse. Et erfaringsarkiv som blir liggende brakk har ingen verdi. Onsøyen og Spjelkavik (2003) argumenterer for at virksomheters dårlige utnyttelse av kunnskap er en utbredt årsak til feil i prosjekter. Med innføring av IT-verktøy ble det en trend for flere virksomheter å legge til rette for at deling av erfaringer skulle skje elektronisk. Store databaser ble opprettet, maler for rapportering ble innført og man trodde at det skulle løse alle verdens problemer. Det viser seg imidlertid at slike databaser ikke løser alle problemene med erfaringsoverføring (Onsøyen og Spjelkavik, 2003). Til dette oppleves systemene for ofte rigide og lite brukervennlige: de er ikke bygget opp etter modeller for hvordan mennesker lærer. Systemer og struktur kan ikke alene ivareta erfaringsoverføring i en organisasjon (Onsøyen og Spjelkavik, 2003). Onsøyen og Spjelkavik (2003) peker på noen forhold som er avgjørende for erfaringsoverføring: Erfaringsoverføring forekommer oftest i situasjoner ansikt til ansikt Erfaringsoverføring krever tillit og tillit må bygges over tid Raske resultater kan ikke forventes: tillat tid før resultatene kommer Erfaringsoverføring krever frihet, ikke kontroll Muliggjør erfaringsoverføring ved å utarbeide maler og verktøy for dette I en organisasjon som drives av prosjektvirksomhet kan man da anta at individene som gjennomfører prosjekter kan finne det nyttig å møtes med jevne mellomrom. De trenger en arena for erfaringsoverføring. Heldigvis finnes det mange slike dersom man ser seg omkring: Kurs En del virksomheter har interne kurstilbud. Hensikten er å rette seg mot helt spesifikke behov virksomhetens ansatte har for læring knyttet til det ansvaret eller den rollen man har i

227 Erfaringer og læring 219 et prosjekt. Flere bransjeorganisasjoner holder jevnlig kurs. Kurs kan gi en dypere forståelse av tema samt være en arena for erfaringsutveksling. Etterutdanning De aller fleste utdanningsinstitusjoner har tilbud om etterutdanning. Denne etterutdanningen er ofte tilpasset for kombinasjon med jobb i fulltid. Konferanser Ved de fleste store konferanser er det lagt opp til at man som deltaker kan velge akkurat de tema som er av interesse. Konferanse kan være en god arena for erfaringsutveksling. Frokostmøter/temamøter Et utvalg bransjeorganisasjoner inviterer til åpne temamøter med foredrag og diskusjon. Disse møtene krever ikke mye tid. Databaser Flere kunnskapsdatabaser er opprettet de senere årene. Disse databasene har rapporter, presentasjoner og ofte referanser til mer erfaringer og kunnskap. Rapporter, artikler og bøker Kunnskapen som dokumenteres i faglige rapporter, artikler og bøker er (nesten alltid) kvalitetssikret. Det er ikke alltid man kan lære av erfaringer eller at mer erfaring gir mer læring (Emmitt, 2007). Det er derfor relevant å balansere eksperimentell læring (som i praksis forekommer i prosjektene) med relevant publisert litteratur. I et prosjekt, og i organisasjoner, kan man legge til rette for at denne litteraturen er tilgjengelig. Det finnes eksempler på at prosjekter har egne bibliotek med utvalgt litteratur. Den største utfordringen når det gjelder læring er dog tiden man har til rådighet. Mange praktikere finner ikke tid i sin travle hverdag til å gi seg selv påfyll av kunnskap. Emmitt (2007) mener at det er en kombinasjon av individuelle refleksjoner, kollektive erfaringer kombinert med teoretiske debatter og analyser av forskningsresultater som gjør oss i stand til å forbedre vår praksis. Aksjonsforskning 61 har til hensikt å endre et system, altså å finne løsninger på et praktisk problem (Emmitt, 2007). Samarbeidet mellom forsker og forskningsobjektet (et prosjekt, en organisasjon, en virksomhet) er tett, og det er derfor anledning for gjensidig læring mellom forsker og forskningsobjektet. Forutsetningen for vellykket aksjonsforskning er at problemet er tydelig identifisert. 61 Eng: Action research. Emmitt, 2007.

228 Erfaringer og læring 220 Figur 76 Sekvensen i aksjonsforskning (Emmitt, 2007) Kommentarer til erfaring og læring En studie av kunnskapsoverføring i skipsbyggingsprosjekter (Solli-Sæther, et al., 2010) viser at det primært er tre behov for kunnskapsoverføring: 1) fra ett prosjekt til et annet, 2) fra prosjekt til verftet (og omvendt) og 3) fra drift til prosjektet. Det er en viss likhet mellom bygging av skip og hus, og mekanismene fra verftsindustrien kan derfor være av verdi for BAE-næringen. For de ulike behovene for kunnskapsoverføring er det funnet flere mekanismer som muliggjør denne overføringen (Solli- Sæther og Karlsen, 2010). Behovene, som vist over, er eksplisitte og tydelige. BAE-næringen ser ut til å mangle noe tilsvarende. De mekanismene som er funnet er i stor grad samsvarende med de mekanismene som finnes i BAEnæringen. Dessuten er ansvaret for blant annet kvalitet formalisert i lover og forskrifter, og vi skulle da tro at erfaring og læring blir ivaretatt. Men feil gjentar seg og bransjen lider fortsatt under mange feil eller avvik. Kanskje er ikke BAE-næringen og dens aktører moden for å lære av egne feil. Et av prinsippene i Lean Construction er å etterstrebe det perfekte. Dette gjelder for prosess og produkt. Og det handler om kultur: vi må tørre å erkjenne feil selv om det kan være vanskelig.

229 Implementering av nye systemer og behov for endring Implementering av nye systemer og behov for endring Fra kapittelet Kontraktsstrategi og avtaleformer husker vi hvordan kontraktsbestemmelser kan deles i de som er tradisjonelle og de som er utradisjonelle. Kontraktstrategi kan sees på som separasjonsbasert eller integrasjonsbasert. Slik er det også til en viss grad med prosjekteringsprosessen. I løpet av de siste årene har det både i litteraturen og i praksis blitt mer vanlig å tydeliggjøre nyansene mellom tradisjonell (konvensjonell) og utradisjonell prosjektering eller integrert prosjektering. Disse endringene er i sin spede begynnelse, og en bekreftelse på at vi både teoretisk og praktisk har behov for å ta noe nye steg. Endringene som ulmer i dag vil kanskje påvirke hele byggeprosessen, og er i stor grad tuftet i rasjonelle refleksjoner over teori og praksis. Endringer kan i praksis være forankret i strategier, som igjen reflekterer virksomhetenes mål om for eksempel vekst, inntjening eller image. Kanskje behovene for endring også kan gjenspeiles i kvaliteten man til nå har levert og produktiviteten i BAEnæringen? En spennende utvikling kan spores i teorien omkring Lean Construction, som søker en fundamental endring (fra dagens praksis) i virksomheters kultur. Prosjekteringsledelsen er også i endring, og i løpet av de siste årene har det blitt mer vanlig at entreprenører har denne funksjonen. Tidligere har den vært forbeholdt arkitekter og rådgivende ingeniører. Med alle de nye systemer, metoder og teorier som utvikles og utprøves i dag, er det viktig å forstå hvordan implementering av et nytt system virker inn på et byggeprosjekt og en organisasjon generelt. Implementering av nye systemer kan være både positivt og negativt for kulturen og/eller økonomien i virksomheten, derfor er det viktig å vite hvordan implementering av nye systemer kan virke inn på organisasjonen. Hvilke faktorer er avgjørende for en suksessfull implementering og hvilke faktorer kan bremse denne suksessen. Kapittelet tar for seg de endringer man observerer i både teori og praksis relatert til prosjekteringsprosessen, og gir en teoretisk bakgrunn for hvorfor vi endrer oss, og hva som forhindrer endring i en organisasjon. Videre går kapitelet igjennom metoder for suksessfull implementering og forsøker å vise om Lean Construction er på vei til å bli en bransjestandard eller ikke. It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change. - Charles Darwin

230 Implementering av nye systemer og behov for endring Endringer i BAE-næringen I AY2010 står det skrevet: Bruk av nye metoder innen prosjektering, [ ], påvirker prosessen, fasedelingen og ansvarsforhold mellom partene. Disse nye metodene tas i bruk fordi teknologi gjør det mulig og kunnskapen om metoder blir høyere.westgaard et al. (2010) påpeker at det ikke er noen tvil om at endringer man ser i dag også vil påvirke funksjonen prosjekteringsledelse. De konkluderer at oppgavene som tilhører funksjonen prosjekteringsledelse også definerer funksjonen, og at disse oppgavene alltid vil definere funksjonen (ved at innholdet speiles i endringer) selv om prosjekteringsprosessene endrer seg. BAE-næringen er blant annet i ferd med å ta i bruk nye verktøy for beregninger og informasjonsdeling, forskrifter revideres hyppigere enn tidligere og tradisjonelle avtaleformer og entreprisemodeller oppfattes i økende grad som ufullstendige. Følgende forhold gjenspeiler hvilke endringer man nå observerer: Miljø- og energibruk Miljøklassifisering etter BREEAM og LEED gir prosjektene bedre verktøy for å håndtere miljø og energi i bygg. Følgene er også at kravene fra kunder øker med tanke på disse temaene. Forskrifter revideres hyppigere enn før, og det er varslet ytterligere innskjerping av både miljø- og energikrav de neste årene. Dette krever først og fremst bedre kunnskap om temaene, men sannsynligvis økende grad av spesialkompetanse i prosjekteringen. For eksempel er vi avhengige av verktøy for energiberegning slik at eventuelle endringer i prosjekteringen reflekteres i og måles etter beregnet energibruk. Nye forhold mellom kunde og prosjekterende Westgaard et al. (2010) skriver følgende: En rekke faktorer har ført til at arkitektens rolle og arkitektonisk praksis er radikalt endret. Nye leveransemodeller og forretningsmodeller fører til at de prosjekterende må forholde seg til andre typer oppdragsgivere (kunder red.anm.) og samarbeide med utførelsesleddet om formingsspørsmål de tidligere var alene om å definere. Nye forhold mellom prosjekterende og utførende Westgaard et al. (2010) skriver følgende: Industrialisering av prosesser og produkter er viktig for å bedre byggenæringens effektivitet og kvaliteten på det som bygges. Industrialiseringen har likevel også resultert i en monoton arkitektur, som mange arkitekter ønsker å distansere seg fra. Mass customization er introdusert som motstykke til masseproduserte og lite kundetilpassede produkter. Spørsmålet er om byggenæringen og eiendomsutviklere er villige til å ta denne utfordringen og hvordan de prosjekterende kan sikre arkitektonisk kvalitet tilpasset brukernes krav. Økt vekt på brukermedvirkning Nye metoder og verktøy for prosjektering Med økende forståelse av prosjektering, i engelsk litteratur design, blir nye metoder og verktøy introdusert. Flere tidligere utviklede metoder og verktøy knyttes opp mot og testes ut i prosjekteringsprosessen. Forskning innenfor særlig produktdesign, og til en viss grad mer generell design, kan gi oss en bedre forståelse av nye metoder og verktøy for prosjektering. En del av disse metodene og verktøyene understøttes også av utvikling innen IKT.

231 Implementering av nye systemer og behov for endring 223 BIM og bruk av informasjonsteknologi Forbes og Ahmed (2011) belyser følgende formål for BIM: Visualisering bygget og av fremdrift Fabrikasjonstegninger Automatisert fabrikasjon Automatisk kontroll mot forskrifter Facility management Kostnadsestimering Kollisjonskontroll BIM krever kunnskap om modeller og IKT-verktøyene man kan bruke. En modell er ikke en modell; den må bygges opp korrekt for å ha noen verdi. De tverrfaglige grensesnittene kan bli tydeligere med gode modeller. Kunden og brukere kan, ved visualisering, gi mer presise uttrykk for sine behov. Med hensyn til kommunikasjon har vi i dag en rekke verktøy for hånden, slik som videokonferanse, web-baserte prosjekthotell, delte skjermbilder, videostrømmer og annet.

232 Implementering av nye systemer og behov for endring Behov for organisatoriske endringer og dets utfordringer Hitt et al. (1989) mener behovet for organisatoriske endringer kommer fra flere kilder, både interne og eksterne. Dette behovet øker over tid, da omverdenen stadig endrer seg, med en internasjonalisering av markedene får vi et større press til stadig å endre og forbedre oss. Tabell 16 faktorer som påvirker organisatorisk endring (Hitt et al., 1989). Kilde Teknologisk Sosialt Økonomisk Organisatorisk Faktorer 1. kunnskapseksplosjon, arbeidere er høyre utdannet 2. Store fremskritt innenfor nye produksjonsprosesser 3. Produkter blir stadig mer sofistikerte 4. Kommunikasjon og nye kommunikasjonskanaler har drastisk ekspandert 5. Kunstig intelligens (A.I.) 1. Endrede verdier til arbeid 2. Endrede verdier mot sosial ansvar for organisasjoner 3. Myndighetskrav 4. Økende befolkningsvekst 5. Endring i familiestrukturer til å inkludere to foreldre i jobb og alene forelder 6. En aldrende befolkning 1. Internasjonalisering av markedet 2. Hurtige endringer i brukers smak og behov på produktpreferanser 3. Økning av konsern virksomhet og fusjonerer 4. Økende kostnader på knappe ressurser 5. Et skifte til en service økonomi 1. Større krav til involvering av arbeidere 2. Fremmedgjøring av medarbeidere grunnet ny teknologi og økende organisatorisk størrelse 3. Endring i forholdet mellom arbeidere og ledere 4. Stadig endringer i ledere og arbeideres holdning, verdier og ferdigheter 5. Oppdagelsen av organisasjonskultur Selv om mange faktorer presser organisasjoner til å endre seg, ser en også mange faktorer som bremser en organisasjons evne til å endre seg. Ikke alle personer er villige til å endre seg, selv om de ikke er fornøyde med dagens tilstand. De faktorene som gir organisasjoner motstand mot endring er følgende (Hitt et al., 1989): Ansattes holdning og vaner Ansatte vil over tid tilegne seg holdninger overfor sine medarbeider og ledere. Arbeidet de utfører blir også etter hvert en vane. Disse holdningene og vanene er viktig og endre, når en skal endre noe ved en organisasjonsstruktur. Studier viser at holdninger og vaner er vanskelig

233 Implementering av nye systemer og behov for endring 225 og endre, og endring i organisasjonsstruktur har ikke ført til tilsvarende endring i ansattes tilfredshet og ytelse uten og endre deres holdninger og vaner først. Angst for noe nytt Enkelte ser på noe nytt og ukjent som en trussel mot det gamle og vanlige, de er redd for endring og at de med et nytt system ikke lengre skal vite hva de skal gjøre. Selv om de ikke liker den gamle måten og gjøre det på, så vet de hvordan de skal gjøre det. Samhørighet Samarbeidende arbeidsgrupper støtter hverandre i synet på at alt nytt er farlig. Ansatte tilegner seg et uformelt bånd til sine nærmeste medarbeidere som utfyller det formelle båndet mellom dem, og de er avhengig av dette båndet for sosialt og arbeidsmessige formål. Et skifte i organisasjonsstrukturen, spesielt ved omorganisering av arbeidet kan ødelegge dette båndet. Noe som igjen forsterker trusselen mot endring i organisasjonen. Organisasjonens struktur Regler, rutiner og retningslinjer er med på å gi organisasjonen en fast struktur. Skal en organisasjon endre seg, må også regler, rutiner og retningsliner endres for og underbygge de nye endringene i organisasjonen. En slik endring faller ikke alltid i god jord hos forfatteren av de gamle rutinene, og det kan derfor være vanskelig å endre de. Studier viser at større organisasjoner har vanskeligere for hurtig å endre sin struktur. Mangel på gjensidig tillit fra ansatte Ansatte kan mangle en gjensidig tillit, som kan gjøre endring til en trussel fordi mangle på tillit fører til mistanke rundt motivet for endring. Når en endring er flagget for organisasjonen vil det kunne føre til tanker som, hva er meningen med dette, og hva kommer jeg til å miste. Tro på tidligere suksess Når det tidligere har vært en viss suksess, er ansatte mer motvillige til endring da det ikke er sikkert at endringen kommer til å føre til en forbedring over det de tidligere har opplevd. Hvorfor endre noe som viser seg å ha fungert til en viss tilfredsstillelse tidligere? Jobbusikkerhet Når en ansatt blir overført til annet arbeid eller arbeidet blir omorganisert, kan det føre til at den ansatte blir usikker på sin fremtid i organisasjonen. Ferdigheter den ansatte hadde opparbeidet seg på den tidligere aktiviteten, blir kanskje ikke benyttet i samme grad på de nye aktivitetene, og dette skaper usikkerhet som er jeg lengre like verdifull for organisasjonen. Organisasjonskultur Kulturen 62 i organisasjonen kan danne en usynlig barriere mot endringer. Ledere i organisasjonen kan ha dannet seg emosjonelle forpliktelser til dagens kultur, og større endringer kan true disse forpliktelsene. Større endringer krever derfor en endring av kulturen, studier viser at det dessverre er meget vanskelig å endre denne kulturen. 62 Hitt et al. (1989) definerer Organisasjonskultur som delte verdier og oppfatninger innad i en organisasjon.

234 Implementering av nye systemer og behov for endring 226 Hitt et al. (1989) innser at ikke all motstand mot endring er dårlig. Er den godt begrunnet så bør den også bli hørt, og tatt med i strategien for om endring i det hele tatt er nødvendig Strategi for suksessfull implementering av nye systemer Et hvert system starter med en ide om å endre noe til det bedre, før selve systemet kan designes. Figur 77 viser et normalt implementeringsforløp av et hvilke som helst nytt system. Etter systemdesign går gjerne systemet ut i et pilotprosjekt for å teste systemet, så går systemet tilbake i designstadiet for evaluering og revidering, før flere piloter og til slutt utrullig og drift. Figur 77 Implementeringsforløp Prof. Martin Fischer har adoptert Larson (2003) sine elementer for suksessfull systemimplementering, til implementering av VDC og mener at alle endringer vil kreve noe fra aktørene og organisasjonene som gjennomgår disse endringene. En måte 63 å se dette på er at endring = visjon + ferdigheter + insentiv + ressurser + handlingsplan. Uten en visjon blir man forvirret; uten ferdigheter blir man fortvilet; uten insentiver oppnår man bare en gradvis endring; uten ressurser blir man frustrert; uten en handlingsplan gir man endringer en falsk start. Figur 78 viser en matrisefremstilling av de fem elementene som kreves for en suksessfull implementering. 63 Presentasjon ved CIFE, Stanford 1.sept 2011: Prof. Martin Fischer om Virtual Design and Construction.

235 Implementering av nye systemer og behov for endring 227 Figur 78 fem elementer for suksessfull systemimplementering(larson, 2003). Visjon 64 For å få en suksessfull implementering, kreves det at lederen har en klar visjon om hva denne implementeringen skal gi organisasjonen. Det bør lages en erklæring som setter rammeverket for visjonens bakgrunn, retningslinjer og strategi. Denne erklæringen må forankres nedover i organisasjonen, slik at alle underdivisjoner forstår og føler et eierskap til denne visjonen (Larson, 2003). Ser en dette i forhold til Hitt et al. (1989) sine faktorer for motstand mot endringer, kan en se at det forsøkes å lage en strategi for å få bukt med blant annet organisasjonskulturen. Siden organisasjonskulturen er definert som et felles syn på verdi og oppfatninger, må en forankre visjonene ned i hele organisasjonen før en har mulighet til å implementere et nytt system. Ferdigheter 65 Ved implementering av nye systemer kreves kanskje nye ferdigheter, da er det viktig at ansatte får opplæring av disse ferdighetene som kreves av det nye systemet (Larson, 2003). Får ikke de ansatte god nok opplæring kan det føre til at det nye systemet ikke blir benyttet 64 Ordett.no : Vision = visjon -en, -er det å se, oppleve noe fremtidig el. fjernt gjennom intuisjon, fantasi el. mystisk åpenbaring: en leder må ha visjoner / dikteriske visjoner; forestilling (om noe positivt): gi, ha en visjon om noe. 65 Ordnett.no: Skill = dyktighet, ferdighet, teknikk

236 Implementering av nye systemer og behov for endring 228 på riktig måte. Det kan også føre til jobbusikkerhet, da ansatte ikke lengre er sikre på om sine ferdigheter er like verdifulle for organisasjonen (Hitt et al., 1989). Insentiver Insentiver er brukt som en motivasjon og ekstra drivkraft for å få gjennomført den nye implementeringen (se kapittel X). Det skal bidra til å skape en ny kultur innenfor den nye organisasjonsstrukturen. Det kan være en form for bonus i penger eller anerkjennelse. Studier ved Motorola viser at enkelte mindre pengebonuser virker mindre effektivt enn å gi enkeltpersoner eller team som gjør det godt anerkjennelse for sin gjennomføring (Larson, 2003). Ressurser Ved et hvert system som implementeres kreves det ressurser for å få gjennomført implementeringen, og gjøre de ansatte fortrolig med det nye systemet. Det kreves ekspert hjelp i tidlig fase i form av konsulent på stedet for å bistå ansatte med gjennomføringen. Opplæring av ansatte og coahing av ledere. Alt slikt har en kostnad, som kreves for å gjennomføre implementeringen (Larson, 2003). En annen vinkling på systemets ressurskrav er å se på utviklingen av ytelsen til systemet ved å innføre et nytt system. Figur 79 viser utviklingen av ytelsen til systemet over tid, når et nytt system innføres. Ved innføring kreves det ny kunnskap og ferdighet, denne ferdigheten skaffes ved opplæring i form av kurs, men også underveis i gjennomføringen. Denne opplæringen underveis i gjennomføringen vil gi systemet en lavere ytelse enn det hadde før det nye systemet ble implementert. Dette fordi de ansatte enda ikke er fortrolig med den nye arbeidsmetoden. Figur 79 ytelsesutviklingen ved implementering av et nytt system, basert på (McLeod, 2008).

237 Implementering av nye systemer og behov for endring 229 Tidsaspektet varierer med hvor stort og komplisert det nye systemet er i forhold til det gamle. Implementeres mange nye systemer samtidig, eller et stort system som avviker mye fra det gamle systemet, vil det ta lengre tid før en ser en ytelsesøkning. Dette er viktig å være klar over ved implementering, da spesielt i en prosjektbasert organisasjon. Da kan det være at det nye systemet krever så lang læringstid at prosjektet er ferdig før systemet er fult utlært. Da vil en se at prosjektet ikke leverer like gode resultater, og faren for å konkludere med at systemet har feilet er stor. En god evaluering av prosjektet der en ser det hele i et lengre tidsperspektiv er viktig. Har de ansatte nå lært metoden, og gjort en god jobb, kan det være viktig å gi riktige insentiver i form av anerkjennelse til de involverte. Handlingsplan En handlingsplan er viktig for å vise hvilken vei en skal ta i implementeringen, hvordan starter man og hvor går en videre i prosessen. Det er også viktig for å ha en plan for kontinuerlig evaluering underveis, er vi på rett vei eller må vi foreta oss justeringer. Kotter (1996) har laget en strategi for hvordan organisasjoner kan få til store endringer, han kaller den the Eigth Stage Process of Creating Major Change. Han oppsummerer de åtte fasene som er viktig for å få en suksessfull endring på følgende måte: 1. Establishing a Sense of Urgency (etablere en følelse av hastverk ) Det er viktig å finne behovet for endring, og danne et bilde av at det haster. Markedsanalyser, diskusjoner rundt dagens kriser, mulige kommende kriser og større fremtidige muligheter, er viktig for å danne behovet for endring. Det må vises at det er viktig å endre seg, og at det haster, det må skje nå. Hvis ikke kan det bli vanskelig å få gjennomslag for endringen, og viktige nøkkelpersoner som har evne til å lede en gjennomføring må overbevises. 2. Creating the Guiding Coalition (forme en ledende gruppe) Det er viktig å sette sammen en gruppe med folk som har evne og innflytelse til å lede endringen, og det må være en god miks fra forskjellige deler av organisasjonen. Gruppen må også ta del i teambyggingsaktiviteter for å kunne jobbe sammen som et team. 3. Developing a Vision and Strategy (utvikle en visjon og strategi) En endring trenger en visjon om hvor vi skal med endringen. Visjonen må skrives ned og forankres i organisasjonen. Det må lages en strategi på hvordan visjonen skal nås. 4. Communicating the Cange Vision (kommunisere endringsvisjonen) Den nye visjonen og strategien må konstant kommuniseres gjennom alle medier for å forankre den i organisasjonen. Alle må merke og bli fortrolig med den nye endringen. 5. Empowering Broad Based Action (starte en storstilt endringsaksjon) Alle hindringer for endring må fjernes, og systemer som undergraver endringsvisjonen må endres. Utradisjonell tenkning, ideer og handlinger som støtter visjonen må stimuleres. 6. Generating Short Term Wins (muliggjøre gevinster underveis i prosessen) En handlingsplan som muliggjør evalueringer underveis i prosessen er viktig for å kunne se om prosessen er på vei mot visjonen, men også for å kunne erkjenne og anerkjenne de som

238 Implementering av nye systemer og behov for endring 230 gjør det godt. Det er viktig at de som gjør det bra blir anerkjent offentlig i organisasjonen, for å gi de ansatte en gulrot og noe positivt i en slitsom endringsprosess. 7. Consolidating Gains and Producing More Change (forene gevinster og produsere mer endring) Bruk den styrkede troverdigheten den nye endringen nå har fått til ytterligere å endre alle systemer, og rensk bort det som ikke passer inn i det nye. Nå kan det også være smart å ansette personer som kan implementere endringsvisjonen, og starte nye prosjekter med endringsagenter 66 til å hjelpe de med de nye endringene. 8. Anchoring New Approaches in the Culture (forankre de nye tilnærmingene i kulturen) Skape bedre effektivitet gjennom kunde- og produktorientert adferd, mer og bedre lederskap og administrasjon. Koordinere avhengighetene mellom nye adferd og organisatorisk suksess. Utvikle hjelpemidler for å sikre en god lederutvikling. Kotter (1996) viser til flere studier av organisasjoner som har gjennomgått en større endringsprosess, der alle som har brukt for liten tid eller hoppet over et eller flere punkter har feilet. Han viser også spesielt at det er viktig for en leder å vise en følelse av hastverk. I et intervju om boken A Sense of Urgency (Kotter, 2009), understreker han hvor viktig akkurat dette er. 66 Endringsagenter, er fritt oversatt fra Change Agents og forstås som en person som kjenner den nye endringsvisjonen bedre enn andre, og er kapabel til å lære det bort.

239 Implementering av nye systemer og behov for endring Gartner s Hype Cycle Gartner s Hype Cycle er hovedsakelig en markedsanalyse modell utviklet av Gartner INC, for å analysere utviklingen av nye teknologiske produkter på markedet. Naney et al. (2012) har sett på bruken av denne modellen til å forklare utviklingen til Lean Construction i bransjen. Figur 80 Gartner's Hype Cycle oversatt til norsk 67 I følge Fenn og Raskino gjenkitt etter Naney et al. (2012) finnes det fem distinkte faser i modellen: Innovasjonsutløser Kurven starter når et produkt, hendelse, system eller annen form for innovasjon får en viss publisitet, en allmenn interesse skapes. Innovasjonen kan ha vært i utvikling over lengre tid, men det har nådd et punkt der dets potensial blir allment kjent og tidlig brukere ser en fordel ved å bruke det. Oppblåste forventninger I denne fasen implementerer firmaer systemet for å være først ute blant sine konkurrenter med det nye flotte systemet, hevder at det gir profitt og setter i gang flere pilotprosjekter. Konkurrentene hiver seg på vognen for ikke å bli hengende etter, og implementerer systemet i forskjellige kategorier med varierende suksess. Begeistringen og forventningene er store. Frustrasjon Etter hvert som tiden går har markedet hørt mye av de samme historiene om igjen og begeistringen om noe nytt og lovende begynner å dabbe av. Andre nye brukere rapporterer også implementering av systemet uten å bruke alt for mye tid og ressurser på forskning og 67 Engelsk: 1) The innovation Trigger, 2) The Peak of Inflated Expectations, 3) The Trough of Disillusionment, 4) The Slope of Enlightenment, 5) The Plateau of Productivity

240 Implementering av nye systemer og behov for endring 232 tilrettelegging av systemet slik de tidlige brukerne gjorde. Implementeringen fortsetter med varierende grad av suksess, og motstanden mot det nye systemet starter etter hvert som sene brukere finner ut at det ikke er så lett å få den potensielle fordelen med systemet som tidligere annonsert. Diskusjonene rundt systemet skifter fra å være om de potensielle fordelene, til å bli om hindringer og utfordringer med å implementere systemet. Klatrefasen Når de Tidlige brukerne kommer over de største hindringene ved å fordype seg i systemet og dermed skaffer seg en dypere forståelse. Vil de etter hvert legge ned nye ressurser, og systemet formerer seg raskt til nye og bedre bruksmetoder som lettere gir de først lovede fordelene. Systemet modnes og best practices 68 av systemet blir allment kjent og akseptert. Produktivitetsplatå På dette punktet gir systemet virkelige målbare fordeler, og risiko ved implementering er sterkt redusert. En større andel organisasjoner er komfortable med systemet, og en ser at systemet er vidt brukt i bransjen. I følge Fenn og Raskino gjenkitt etter Naney et al. (2012) er nøkkelen til suksessfull implementering av et innovativt system, å holde tiden i det man går inn i frustrasjonsfasen og til man entrer klatrefasen så kort som mulig. I denne fasen er systemet inne i en kritisk periode. Blir denne perioden for lang får kritikken av de tidlige prøvelser for stort fotfeste i bransjen, og systemet blir enten forkastet eller byttet ut med et nytt lovende system. Figur 81 viser en tenkt implementeringsutvikling i en organisasjon som alltid vil være med på det nye flotte, men aldri ta steget videre for å forstå systemet. De har høye forventninger og hiver seg på bølgen med et nytt system, og så fort de ikke får den først antatte fordelen, hiver de seg på et nytt og lovende system (Moore, 2002). Dette er en uheldig situasjon for en organisasjon, fordi det alltid vil være kostnader ved en implementering. Ved gjentatte implementeringer uten noe form for profitt blir tapet etter hvert stort. Figur 81 Gartner's onde sirkel 68 Oxford Dictionaries: best practice = commercial or professional procedures that are accepted or prescribed as being correct or most effective