Rapport. Organisasjonsgjennomgang Ekstern "kvalitetssikring av prosjektgruppas rapport"

Transkript

1 Rapport Ekstern "kvalitetssikring av prosjektgruppas rapport" RO Værnesgata 17, 7503 Stjørdal Sentralbord:

2 Innhold 0. SAMMENDRAG INNLEDNING BESTILLING KOMMUNESTYRET SIN BESTILLING Mål for prosjektet Mandat og rammer Omfang og avgrensning ORGANISERING BESLUTNINGSPUNKTER RISIKOANALYSE OG KVALITETSSIKRING GJENNOMFØRING ØKONOMI PROSJEKTETS ARBEIDSMETODE VURDERING AV PROSJEKTRAPPORTEN Kapitel 1- Bakgrunn for prosjektet Kapitel 2- Målsetninger og mandat for prosjektet Kapitel 3- Omfang og avgrensning av prosjektet Kapitel 4- Organisering og arbeidsform i prosjektet Kapitel 5- Kartlegging av ledere og lederspenn i Kapitel 5- Vurdering av prosjektrapporten Kapitel 6- Koordinerende stillinger Kapitel 7 Sammenligning med andre kommuner Kapitel 8 Kartlegging og forventninger til lederstøtte Kapitel 9 Forholdet mellom Service- og digitaliseringssentret (SD) og Rådmannens stab (RS) Kapitel 10 Forslag til lederspenn og dimensjonering av stab- og støttefunksjoner Kapitel 11 Oppfølgingspunkter som prosjektet ikke har gått nærmere inn på KONKLUSJON REFERANSER

3 Forord I denne rapporten gjengis våre eksterne vurderinger av prosjektgruppas prosjektrapport vedrørende resultatene fra organisasjonsgjennomgangen. Bakgrunn for prosjektet refererer seg til kommunestyrevedtaket 30. mai sak PS 40/18. Målet med prosjektet har vært tredelt. 1) Skaffe oversikt over lederstillinger. 2) Skaffe oversikt over hvilke støttefunksjoner og koordinerende stillinger som finnes sentralt og på de ulike resultatenhetene. 3) Å komme med forslag til prinsipper for antall ansatte per leder og synliggjøre hvilke støttefunksjoner en trenger framover for å drive en utviklingsorientert og effektiv kommuneorganisasjon som har kontroll på ressursbruken. Kvalitetssikringen er gjennomført i perioden 14. til 31. januar Oppdraget er gjennomført av forsker Per Olav Lund, Østlandsforskning og seniorrådgiver Ingvar Rolstad, RO. Stjørdal 31. januar 2019 RO og Østlandsforskning 0. Sammendrag Målet med organisasjonsgjennomgangen har vært tredelt. 1) Skaffe oversikt over lederstillinger. 2) Skaffe oversikt over hvilke støttefunksjoner og koordinerende stillinger som finnes sentralt og på de ulike resultatenhetene. 3) Å komme med forslag til prinsipper for antall ansatte per leder å synliggjøre hvilke støttefunksjoner en trenger framover for å drive en utviklingsorientert og effektiv kommuneorganisasjon som har kontroll på ressursbruken. Prosjektgruppa har beskrevet hvilke forventninger ledere har til lederstøtte. Imidlertid kommer det etter våre vurderinger klart frem at lederes vurderinger om disse oppfylles i dag, oppfattes ulikt blant lederne. Prosjektgruppa har etter våre vurderinger ikke synliggjort om det er gevinster å hente ved å sentralisere funksjoner som i dag ivaretas lokalt på den enkelte enhet eller om det er funksjoner som i dag løses sentralt og som kan desentraliseres. Dette er et viktig forhold som etter våre vurderinger bør tas inn i det videre arbeidet. Prosjektgruppa har innhentet opplysninger / sammenlignbare data fra andre kommuner. De dataene som er innhentet viser at ligger i nedre sjikt når det gjelder stab- og støtteressurser. Når det gjelder lederspenn, forstått som antall medarbeidere per leder ser vi ut fra det materialet vi har hatt tilgang til at hver fjerde leder har over 50 ansatte han eller hun har personalansvar for. Samtidig mener vi at lederspenn ikke dreier seg kun om antall ansatte. Her er det viktig også å vurdere kompleksiteten i hvilke oppgaver som skal løses. Prosjektrapporten har etter våre vurderinger svart ut kommunestyrevedtaket når det gjelder fokus på antall ledernivåer, støtte-stabsfunksjoner og koordinerende stillinger. Når det gjelder kommunestyrets forventning om en betydelig langsiktig effekt fra og med regnskapsåret 2019, har prosjektgruppa ikke kommet med konkrete forslag. Dette er heller ikke tydeliggjort i kapitel 1.3 mandat og rammer. Vi viser for øvrig til kapitel 5 konklusjon. 1. Innledning har høsten 2018 gjennomgått og kartlagt sin organisasjon. Hovedfokus har vært på ledernivåer, deres kontrollspenn og støttefunksjoner. Prosjektet er gjennomført med interne ressurser. I tillegg har prosjektgruppa bedt Agenda Kaupang utarbeide en rapport hvor de sammenligner kommunenes administrative stillinger 1. Det er også sendt ut spørreskjema til 7 "nabokommuner". Se vedlegg 3 i prosjektrapporten. Ressurssenter for Omstilling i kommunene (RO) mottok 28. november 2018 en forespørsel om mulig 1 Agenda Kaupang Sammenligning av kommunenes administrative stillinger ( ) 3

4 bistand i forbindelse kvalitetssikring av prosjektrapporten. Tilbudet ble oversendt oppdragsgiver 10. november. Bak tilbudet står RO og Østlandsforskning. 12. november 2019 mottok vi beskjed om at vi fikk oppdraget. 2. Bestilling 2.1 Kommunestyret sin bestilling Kommunestyret i Levanger vedtok i sitt møte følgende: «Kommunestyret ber om at rådmannen foretar en kritisk gjennomgang av hele organisasjonen med fokus på antall ledernivåer, støtte/stabsfunksjoner og koordinerende stillinger. Kommunestyret har en forventning om en betydelig langsiktig effekt fra og med regnskapsåret 2019.» Formannskapet vedtok i sak PS 105/2018 at prosjektrapporten kvalitetssikres av ekstern aktør Mål for prosjektet Målet med organisasjonsgjennomgangen har i henhold til godkjent prosjektplan vært: Å få oversikt over lederstillinger i kommunen. Å få oversikt over hvilke støttefunksjoner og koordinerende stillinger som finnes sentralt og på de ulike resultatenhetene. Å komme med forslag til prinsipper for hvor mange ansatte det bør være pr leder og hvilke støttefunksjoner en trenger framover for å drive en utviklingsorientert og effektiv kommuneorganisasjon som har kontroll på ressursbruken Mandat og rammer a) Prosjektet skal lage en prosjektplan som viser hvordan prosjektet vil arbeide for å løse oppgaven i henhold til PLP-metodikken (dette dokumentet). b) Prosjektet skal kartlegge hvor mange ledere en har i Levanger og hvor mange medarbeidere den enkelte leder har ansvar for å følge opp. Prosjektet skal også dokumentere hvilke koordinerende stillinger en har i kommunen. c) Videre skal prosjektet kartlegge hvilke forventninger lederne har til lederstøtte, og vurdere i hvilken grad disse forventningene oppfylles i dag. Det må spesielt vurderes om det kan være effektiviseringsgevinster å hente på å sentralisere funksjoner som i dag løses ute på enheter, evt. om det er funksjoner som løses sentralt som kan desentraliseres. Spesifisering av c): Prosjektet skal særskilt vurdere de tjenestespesifikke støttefunksjonene innenfor helse og oppvekst (f.eks. helseog omsorgstorg, merkantile i skole og helse). Formålet med alle funksjoner må tydeliggjøres, og danne grunnlaget for vurdering av omfanget. Det må gjøres et skille mellom administrative verktøy/administrering og ledelse/utviklingsoppgaver. d) For å vurdere omfanget av administrative støttefunksjoner og ledelsesstøtte for øvrig, skal prosjektet hente inn sammenlignbare data fra andre kommuner. Spesifisering av d): Det er bestilt en Agenda Kaupang-rapport som foreligger i løpet av oktober/november 2018 som sammenligner kommuner med samme innbyggertall. Det er naturlig å særskilt se på sammenlignbare nabokommuner: Steinkjer, Stjørdal, Verdal, Melhus, Malvik. Det skal vurderes om kommuner kjøper tjenester på noen områder, som Levanger kommune organiserer direkte i kommuneorganisasjonen. Det må synliggjøres at noen stillinger i rådmannens stab i Levanger, ofte ligger ute i tjenestene i andre kommuner. Prosjektet skal som en premiss/innledning i rapporten beskrive kommunens fire roller og kommunen som «konsern». e) Prosjektet skal spesielt vurdere omfanget og organiseringen av Service- og digitaliseringssenteret (SD) og Rådmannens stab 4

5 (RS). Spesifisering av e): Det betyr at forholdet mellom sentraliserte og desentraliserte støttetjenester må vurderes ift. funksjoner i SD og Rådmannens stab, samt forholdet mellom SD og RS. Det betyr at 27-samarbeidene med Verdal ikke inngår i kartleggingen. f) På bakgrunn av forventninger/behov for støttefunksjoner i organisasjonen og egne vurderinger, skal prosjektet komme med forslag på prinsipper for hvor mange medarbeidere en leder maksimalt skal ha personalansvar for, og forslag på dimensjonering av sentrale stab- og støttefunksjoner. Spesifisering av f): Definere hva som er forventet av nærmeste leder ift. personal- og økonomioppfølging. Beskrive grunnleggende forutsetninger for en tilfredsstillende personal- og økonomioppfølging. Diskutere om prinsippene kan være situasjonsbestemt, og bl.a. avhengig av hvordan lederne organiserer og myndiggjør medarbeidere og hvilken lederstøtte som gis Omfang og avgrensning Prosjektet skal levere sitt forslag i rapport til rådmannen senest Det blir i prosjektrapporten opplyst om at på grunn av prosjektets omfang og ressursknapphet, ble dette forsinket til Det brukes kun interne ressurser i arbeidet, og det er ikke avsatt ekstra interne ressurser i form av personell eller penger. Det er derfor viktig å tydeliggjøre at prosjektet vil måtte «fortrenge» og utsette annet arbeid for prosjektdeltakerne i prosjektperioden. Figur 1. Prosjektorganisasjon 2.3 Beslutningspunkter Klare beslutningspunkter er nødvendig for at de ulike aktivitetene i prosjektet skal avklares av prosjektansvarlig. Dette forutsetter at prosjektansvarlig forløpende blir holdt orientert om status slik at nødvendige beslutninger kan tas underveis, og det er spesielt viktig ved oppstart og avslutning. Beslutninger som tas skal gjengis som skriftlige referat og inneholde hvilke beslutninger som er tatt. Tabellen under viser prosjektplanens aktiviteter, milepæler og beslutningspunkter. Vi har fått opplyst at prosjektansvarlig muntlig har godkjent både prosjektplan og prosjektrapport. Noe skriftlig referat på dette finnes ikke. Det kommer heller ikke fram som referat hvilke "beslutninger/innspill styringsgruppa har foretatt. Det samme gjelder inn- og utspill fra enhetsledermøtene Organisering Prosjektplanens kapitel 1.3 Mandat og rammer framgår det at; "Prosjektet skal lage en prosjektplan som viser hvordan prosjektet vil arbeide for å løse oppgaven i henhold til PLP-metodikken (dette dokumentet)". Figur 2. Beslutningspunkter, oppfølging og milepæler. Kilde: vedtatt prosjektplan 5

6 2.3 Risikoanalyse og kvalitetssikring Vi viser til prosjektplan kapitel 1.3 Mandat og rammer. Sitat; "Prosjektet skal lage en prosjektplan som viser hvordan prosjektet vil arbeide for å løse oppgaven i henhold til PLP-metodikken". PLP (prosjektlederprosessen) bygger på en del trinn som alle er sentrale for å kvalitetssikre planleggingen, gjennomføringen og oppfølgingen. For å sikre at prosjektet svarer ut mandatet (måldefinering) og at framdriften holdes, er det viktig med beslutningspunkter og klare milepæler. Kritiske suksessfaktorer inngår som et viktig element i risikoanalysen, og kvalitetssikring av disse er sentrale i prosjektoppfølgingen. Figur 4. Hovedaktiviteter, tids- og ressursplaner. Kilde: vedtatt prosjektplan 2.5 Økonomi Figur 3. Kritiske suksessfaktorer og kvalitetssikring. Kilde: vedtatt prosjektplan Selv om prosjektet forutså å arbeide innenfor eksisterende driftsrammer, og ingen ekstra ressurser blir tilført, søkes det OU-midler fra KS ved å se arbeidet i sammenheng med utforming av ny ledelsesplattform i. Det foreligger ikke opplysninger om kommunen har fått innvilget en slik søknad. 2.4 Gjennomføring Prosjektgruppa har i figur 4 utarbeidet plan for prosjektløpet. Av det materialet vi har fått tilgang til er det mye som tyder på at prosjektløpet har vært lang mer omfattende enn planlagt. Selv om prosjektrapporten er ferdigstilt innen tidsfristen. Riktignok litt forsinket i henhold til vedtatt milepælsplan (figur 2), mener vi prosjektgruppa har gjort et godt arbeid, som kan danne grunnlag for det videre arbeidet med å klargjøre lederspenn og behov for stab- og støttefunksjoner. Figur 5. Økonomi. Kilde: vedtatt prosjektplan 6

7 3. Prosjektets arbeidsmetode 4. Vurdering av prosjektrapporten Som prosjektverktøy er det vedtatt å følge Prosjektlederprosessen (PLP). Denne gir klare føringer for prosjektansvarlig, styringsgruppe, prosjektleder og prosjektgruppe. Prosjektansvarlig har det overordna ansvaret for fremdrift og resultater, og er prosjektleders overordnede i prosjektorganisasjonen. Styringsgruppa skal være støttespiller og rådgiver til prosjektansvarlig. Styringsgruppas viktigste rolle er å bidra til at prosjektet får nødvendige ressurser, gi råd i problemstillinger prosjektansvarlig tar opp, gi aktiv støtte til prosjektleder, følge med i prosjektets framdrift og kommunisere og følge opp sine egne beslutninger. Prosjektgruppa synliggjør i kapitel 8 side 18 noen metodekritiske vurderinger. Hvordan er forventningene til lederstøtte og hvordan kartlegge denne på en effektiv og fornuftig måte? Skal det benyttes elektronisk utsendt kartleggingsskjema eller intervju. Hvordan formulere spørsmål for å sikre mest mulig informasjonsverdi? Etter avveining for og imot valgte prosjektgruppa å sende ut et elektronisk spørreskjema. Det fremkommer ikke av de referatene vi har fått tilgang til fra møtene med prosjektansvarlig og styringsgruppa at valg av metode har vært drøftet. Referatene fra prosjektgruppe- og styringsgruppemøtene er skrevet i stikkordsform. Hvilke råd prosjektgruppa har fått og eventuelle beslutninger som er tatt underveis kommer ikke tydelig fram i referatene. Etter våre vurderinger kunne referatene vært mer strukturert, og ikke kun i stikkordsform. Vi er derfor svært forsiktige med tolkning og konklusjoner basert på dette skriftlige materialet. Referatene kan likevel gi grunn for å reflektere over likheter og ulikheter, over mulige styrker og svakheter. Vi kan se på hva som gjentas ofte, og hva som nevnes svært sjelden. Se forøvrige kapitel 4.1.8, Vurdering av metode og metodekritisk gjennomgang. I denne siste delen av rapporten følger en vurdering av de ulike kapitlene i prosjektrapporten Kapitel 1- Bakgrunn for prosjektet Bakgrunn for prosjektet er etter vår oppfatning beskrevet på en god måte. Her henvises det til kommunestyresak PS 40/18. «Kommunestyret ber om at rådmannen foretar en kritisk gjennomgang av hele organisasjonen med fokus på antall ledernivåer, støtte/stabsfunksjoner og koordinerende stillinger. Kommunestyret har en forventning om en betydelig langsiktig effekt fra og med regnskapsåret 2019.» Imidlertid kan vi ikke se at prosjektet har svart ut kommunestyrets forventning om en betydelig langsiktig effekt fra og med regnskapsåret En klargjøring av hva som ligger i dette burde etter vår mening ha vært tydeliggjort i forbindelse med godkjenning av prosjektplanen Kapitel 2- Målsetninger og mandat for prosjektet Prosjektrapporten har i kapitel 2 beskrevet prosjektets målsetninger og mandat. I henhold til prosjektplanen har målet først og fremst vært å få oversikt over lederstillinger, støttefunksjoner og koordinerende stillinger som finnes sentralt og på de ulike resultatenhetene. Videre skulle prosjektgruppa komme med forslag på antall ansatte per leder, lederspenn. Og hvilke støttefunksjoner ledere trenger framover for å sikre utvikling og bærekraftig drift. Likeså i hvilken grad disse oppfylles i dag Kapitel 3- Omfang og avgrensning av prosjektet Rådmannen har besluttet noen avgrensninger av mandatet. Dette gjelder den overordna organisasjonsmodellen og resultatenhetsstrukturen. Videre er det foretatt en avgrensning av mandatpunkt c og e. Vi viser her til side 5 i prosjektrapporten. 7

8 4.1.4 Kapitel 4- Organisering og arbeidsform i prosjektet Prosjektrapporten viser hvordan prosjektet er organisert (se figur 1). Prosjektgruppa har til sammen hatt 7 møter. Ut over de faste møtene har prosjektgruppa hatt løpende dialog. Antall møter med strategisk lederteam som utgjør styringsgruppe er ikke oppgitt. Vi får opplyst at styringsgruppa har i 2 runder etter nyttår hatt utkast til prosjektrapport til gjennomlesning. Ferdig prosjektrapport ble lagt fram for styringsgruppa 8. januar og ferdigstilt 15. januar. Referatet fra møte den 8. viser at styringsgruppa har hatt en kort gjennomgang av rapporten. Styringsgruppa ble anmodet å komme med eventuelle innspill til prosjektleder før prosjektrapporten ble ferdigstilt. Etter de opplysningene vi har fått er prosjektrapporten muntlig godkjent av prosjektansvarlig. Videre opplyses at det har vært tett kommunikasjon innen prosjektgruppa og med styringsgruppa i sluttfasen. De referatene vi har fått tilsendt er i stor grad skrevet i stikkordsform. Referat i stikkordsform er en effektiv måte å skrive referat på. Dermed er det etter vår oppfatning desto viktigere at de konklusjoner som gjøres underveis, blir dokumentert skriftlig. Dette gjelder prosjektansvarlig, styringsgruppe og prosjektgruppe. Referatet fra strategisk lederteams møte 9. oktober 2020 står det i sak 3. "Prosjektplan OU-prosess. Delt av Anne Grete fredag. Anne Grete gjennomgikk det arbeidet gruppa har gjort så langt, spesielt med de spesifiseringer/tolkninger av mandat som gruppa har gjort". Videre står det i sak 8, oppsummering av møte punkt d kulepunkt 5. "Orientering om status ledelsesplattform og organisasjonsgjennomgang. Punktet viser tema som skal opp i neste møte 26. oktober. Referat fra dette møtet har vi ikke fått oversendt. Totalt er det sendt ut spørreskjema til 169 ansatte. Av disse tilhører 65 HTA kapitel 3, svarprosent ansatte i rådmannens stab, Service- og digitaliseringssenteret, andre utvalgte støttefunksjoner / koordinerende og merkantile funksjoner. I tillegg 27- samarbeidet, svarprosent 42. Spørsmål til sammenlignbare nabokommuner, 3 av 7 har svart, som gir en svarprosent på Kapitel 5- Kartlegging av ledere og lederspenn i En viktig oppgave for administrasjonen er å iverksette statlig og kommunal politikk. Dette gjelder innen alle områder, men ikke minst innenfor sentrale velferdssektorer som helse, omsorg og oppvekst. Ofte har målet med to-nivås modell / flat struktur vært å få til organisasjonsendringer som fører til en mer kostnadseffektiv tjenesteproduksjon. Ideologien bak disse endringene kan plasseres innenfor det som i faglitteraturen blir beskrevet som New Public Management (Hood, 1991). innførte i etterkant av Forny 2001 en to-nivås modell/flatere struktur. Det ble gjennomført et forprosjekt i med fokus på administrativ organisering. I sammendraget kan vi lese: "Hovedutfordringene framover er: a) Ledelse, b) Produktivitets- og kvalitetsutvikling i medarbeider- og brukerdialog og c) Fortsatt fokus på overordnet langsiktig økonomisk styring og økt presisjon i den løpende økonomiforvaltningen". Et annet mål med flatere organisasjonsstrukturer er å arbeide for større fleksibilitet. I følge Englehardt og Simmons (2002, 113) betyr dette i korte trekk mindre grad av top-down kontroll (sentralisering) og mer innslag av team og myndiggjøring (empowerment). Bakgrunnen for innføringen av en fleksibel organisasjonsform skyldes nok flere grunner. Noen sentrale grunner er ønsket om å redusere byråkrati og utnytte ressursene bedre, slik at organisasjonen skal fungere på en mer effektiv måte (Ohlsson og Rombach 1998). En slik fleksibel organisering stiller alltid nye krav til samhandling, arbeid og nye krav til ledelse i forhold til hva som er praksis i byråkratiske organisasjoner (Colbjørnsen 2002). For å kunne forstå lederrollen i en flatere organisasjon, er det på sin plass å si noe om lederrollen generelt og hvilke formelle oppgaver ledere har. Strand (2007) framhever at en måte å beskrive ledelse i organisasjoner, er ved å se på ledelse ut ifra ulike roller. Et nyttig rammeverk for å redegjøre for 2 Forprosjektrapport Forny 2006 Administrativ organisering 8

9 lederrollen i organisasjoner er å anvende Mintzberg (1980) sin beskrivelse av lederrollen. Han knytter lederrollen til de formelle oppgavene lederne har i organisasjoner. Lederrollen kan ifølge Mintzberg (1980) deles inn i tre hovedkategorier: 1. Mellommenneskelige roller, 2. Informasjonsroller og 3. Beslutningsroller. I flate organisasjoner vil lederrollen endre seg betydelig i forhold til den mer tradisjonelle hierarkiske lederrollen. Lederoppgavene vil primært være de samme (Jf. Mintzberg 1980), men måten man utfører disse oppgavene på vil være annerledes med en flat struktur. Man beveger seg fra transaksjonsorientert ledelse (kontroll) til transformasjonsorientert ledelse (felles visjon) (Bass 1990). Med transformasjonsledelse menes at ledere i større grad benytter seg av en idealisert innflytelse, inspirerende motivasjon, intellektuell stimulering og individualisert oppmerksomhet (Bass 1985). Transformasjonsorienterte ledere blir oppfattet som inspirerende for ansatte ved at de har evnen til å imøtekomme ansattes emosjonelle behov og stimulere ansatte til å arbeide (Bass 1990, 21). Lederrollen i slike organisasjoner vil dermed ha en mer tilretteleggende, koordinerende og igangsettende funksjon, og i mindre grad kontroll- og rapporteringsfunksjoner (Hillestad 2008a, 182). I flate organisasjoner kan det oppstå flere utfordringer ifølge akademikere som Hillestad (2002, 2003, 2008a), Colbjørnsen (2002, 2003), Sørhaug (2004) og flere. Hillestad (2008a) påpeker at det i flate organisasjoner er mer behov for ledelse, både når det gjelder administrativ og relasjonsbasert ledelse. Det innebærer på den ene siden koordinering av arbeidsprosesser, kontroll av arbeidsprosesser, rutiner og oppgaver. På den andre siden innebærer det mer mellommenneskelige egenskaper som oppfølging, coaching og en tilstedeværende leder som er tydelig og klar (Hillestad 2008a). Bakgrunnen for behovet for mer ledelse skyldes primært mangel på strukturer og faste rammer som hierarkier og rutiner. Dette kan medføre mangel på oversikt i en flat organisasjon (Colbjørnsen 2003). Ut i fra akademiske tekster av Hillestad (2002, 2003, 2008a) og Colbjørnsen (2002, 2003) er det hensiktsmessig å foreta en egen inndeling av lederutfordringer i tre dimensjoner: 1. Arbeidstakernes kompetanse, 2. Administrativ koordinering og 3. Personaloppfølging av medarbeidere. Disse tre dimensjonene er typiske utfordringer i flate og fleksible Organisasjoner, som er mest relevante for å forstå lederutfordringene som kan oppstå i Levanger kommune. I flate organisasjoner kan det også oppstå et større kontrollspenn for ledere enn i hierarkiske organisasjoner. Med kontrollspenn menes det i denne sammenheng hvor mange ansatte ledere har ansvar for, og i hvilken grad de har kapasitet til å lede disse. Stort kontrollspenn innebærer at ledere i slike organisasjoner ofte har ansvar for mange ansatte, i motsetning til ledere i hierarkiske organisasjoner. Her er det viktig å se på driftsform,24/7/365, hele- eller delte stillinger eller kun dagdrift. Likeså er det viktig å se på hva som er delegert og videredelegert av myndighet til for eksempel avdelingsledere og fagledere. Et stort kontrollspenn kan være utfordrende for ledere å håndtere, og gjør lederrollen vanskeligere. Dette vil kunne ha en innvirkning på lederens mulighet og evne til å følge opp ansatte tilstrekkelig nok. Ledere i flate organisasjoner vil ofte ikke kunne gi alle ansatte like god oppfølging (Ghiselli og Siegel 1972) Kapitel 5- Vurdering av prosjektrapporten Oversiktene i prosjektrapporten baserer seg på hjemmelsoversikt per oktober 2018, den inkluderer ikke tilkallingsvakter. Oversikten viser til dels store variasjoner i hvor mange ansatte den enkelte leder har ansvar for. Prosjektrapporten har på en god måte beskrevet rådmannens og kommunalsjefens rolle og myndighet. Av prosjektrapporten kan vi lese at kommunalsjefens rolle synes å være uklar. En slik oppsummering fra forprosjektrapporten som ViaVassli utarbeidet i 2006, beskriver også at rollen til overordna ledelse oppleves uklar (side 8). "Overordnet ledelse oppleves som et avgjørende element i avklaring av politiske bestillinger mot kommunens organisasjon og viktig ressurs for å sette organisasjonen i stand til å gjennomføre de politiske bestillingene. 9

10 Noen av begrunnelsene den gangen var: Tilbakemeldingene på overordna ledelse fra medarbeiderundersøkelsen er svake Enhetslederne etterlyser en mer proaktiv overordna ledelse Samordningen mellom like enheter eller i forhold til tverrfaglige problemstillinger er for svak Mål- og resultatstyringssystemet blir ikke tilfredsstillende fulgt opp Det etterlyses kapasitet og kompetanse til å støtte enhetene i vanskelige saker (inklusiv personalsaker) Ledelse generelt Mål: Ledelse skal bidra til å utløse ressurser og innsats hos ansatte og innbyggere, og videreutvikle kommunen som tjenesteyter og samarbeidspartner Begrunnelse: Behov for systematisk utvikling av ledelse og ledere uavhengig av fag og kortsiktige behov Ledelsesplattform (verdier og prinsipper) må fornyes og levendegjøres Resultatledelse må forsterkes (lederavtale, ledervurdering, resultatlønn) Slik vi leser og tolker prosjektrapporten har den under kapitel 11 Struktur og ledelsesoppfølging i rådmannens stab, skrevet som oppfølgingstema og behov for tydeliggjøring mye av det samme kom fram i prosjektrapporten fra ViaVassli. Den overordna strukturen er vist i figur 6 i prosjektrapporten. Figur 6. Overordna organisasjonsstruktur. For oversikten sin del kunne kolonnen over stabsfunksjonen vært delt opp, slik at den hadde synliggjort antall årsverk og personer per stabsområde. Rådmannens stab er beskrevet på en god måte. Vi mener at oversikten over faggruppene kunne vært presentert i tabellform, noe som hadde gitt en bedre oversikt og lik den som er benyttet for oppvekst og helse- og velferd og samfunnsutvikling. Da hadde man fått fram hvor mange årsverk/personer som utgjør hva. For eksempel for faggruppe strategi og lederstøtte (side 8). Den viser i dag 9,45 årsverk, ikke antall personer og ikke hvor mange som tilhører de ulike fagområdene. Service- og digitaliseringssenteret er etter vår oppfatning beskrevet på en god måt. Her kunne prosjektrapporten også ha ført på antall personer og ikke bare årsverk. Enhetsledernes rolle og myndighet er beskrevet kort og greit. Når det gjelder enhetene, oppvekst, helse og velferd og samfunnsutvikling er disse etter vår mening beskrevet på en god måte. Prosjektgruppa har valgt å benytte formuleringene avdelingsleder kapitel 3 og fagleder / avdelingsleder kapitel 4 jfr. hovedtariffavtalen. Her fremkommer det hvilken myndighet som er delegert. Enhet Oppvekst I figur 2 under enhet Oppvekst viser prosjektrapporten en oversikt over dagens enheter. Figuren gir et godt bilde på enhets- struktur, hvilke enheter som inngår, hvordan de er innrettet og antall årsverk, ansatte og funksjoner. Vi har av figur 2 forsøkt å finne ut hvem andre enn enhetslederne som har økonomi og personalansvar. Innen enhetsområde skole er det opplyst at det i utgangspunktet kun er enhetsledere som har dette. Imidlertid er det anført at ved noen skoler har avdelingsledere i praksis personalansvar. Vi mener at rapporten burde synliggjort hvilke enheter dette gjelder for, omfang og om dette er formelt delegert. Selv om dette ikke er synligjort, viser oversikten at kontrollspennet for de ulike enhetslederne varierer mye både når det gjelder årsverk og antall ansatte. Dette forholdet er etter det vi kan lese av ViaVassli sin tilbakemelding i 2006 også beskrevet (side 8) der. 10

11 Figur 2 i prosjektrapporten viser at alle skoleenhetene har egnet merkantilt personell. Dette ivaretas av enhetsleder og barnehagestyrere innen enhet Barnehage. Barn og familietjenesten kjøper merkantilressurs fra Service- og digitaliseringssenteret tilsvarende ca. 2 årsverk. Når det gjelder enhetene Barn og familie og Barnehager framstår disse som oversiktlige. Enhet Helse og velferd Enhetsområde jfr. figur 3 viser et godt bilde av størrelse på de ulike enhetene. Oversikten viser at de enkelte enhetene varierer i størrelse fra 11,4 årsverk og 16 ansatte i NAV til 221,7 årsverk og 341 ansatte ved enhet for Hjemmetjenester. Når vi samtidig tar i betraktning at de fleste enhetene har døgndrift og stor andel som arbeider deltid, varierer fra 60 prosent til 70 prosent, gir dette et godt bilde av hvilket kontrollspenn spesielt avdelingslederne har. Videre hvilke muligheter de har til å være "tett" på de ansatte. De tekstlige kommentarene gir etter vår mening et godt bilde av kompleksitet innen enhetsområde. En viktig forutsetning ved flate strukturer er som tidligere beskrevet muligheten for myndiggjøring (empowerment) av ansatte som igjen forutsetter at ledere må ha kapasitet til å se og følge opp de som de har lederansvar for, motiverende lederskap. Alle avdelingsledere er slik vi forstår det delegert fullt ut økonomi- og personalansvar. Merkantile ressurser er slik vi forstår det organisert ved Helse og omsorgstorget i enhet habilitering. Når vi oppsummerer figurene2,3 og 4 i prosjektrapporten, kan det se ut som det foreligger noen små tellefeil Kapitel 6- Koordinerende stillinger Innledningsvis i kapitelet skriver prosjektgruppa at kommunen har flere stillinger som er benevnt som "koordinatorer", og at disse ikke må forveksles med "koordinerende enhet". Etter vår oppfatning er det ikke vesentlig om man benevnes som koordinator, men at rollen man innehar er klar, både for den enkelte ansatte og for samarbeidspartnere internt og eksternt. I figuren under viser prosjektgruppa en oversikt over koordinatorer. Figur 7. Oversikt over koordinerende stillinger. Prosjektgruppa har etter vår oppfatning synliggjort på en god måte hvilke koordinerende stillinger som finnes i dag. Enhet for Samfunnsutvikling Enheten er beskrevet på en god måte. Enhetsstørrelsen varierer til dels mye. Det opplyses om at enhet Bygg og eiendom har iverksatt en prosess der målet er å se på en annen inndeling med flere avdelingsledere som gis personal- og økonomiansvar. Målet som oppgis er å fordele personalansvaret på flere og få et mindre kontrollspenn per leder. Vi stiller oss undrende til at denne prosessen gjennomføres nå og ikke inngår som en del av et pågående arbeid med ny ledelsesplattform. Det opplyses at Kulturenheten vil omorganiseres fra når Festiviteten legges ned, og avdelingen blir organisert som en ny arrangement-avdeling. Hva dette betyr i praksis er ikke beskrevet Kapitel 7 Sammenligning med andre kommuner Å sammenligne kommuners ressursbruk er krevende. I tillegg til at kommunene velger å organisere seg på ulikt vis, har alle kommuner ulike forutsetninger for å finansiere kommunens aktiviteter og ulik innbyggersammensetning som medfører ulike behov i befolkningen. Sentralitet og infrastruktur har betydning for organisering av tilbudet til innbyggerne, og kommunestyrene har ulike prioriteringer av hvilke tilbud innbyggerne faktisk skal motta. Det er også ulike kulturer i kommunene som både påvirker hvordan det arbeides, og hva innbyggerne faktisk forventer av tjenestetilbudet. Alle disse forholdene 11

12 kan påvirke hvordan kommunen velger å organisere tilbudet. Delegering av myndighet og lederes erfaring og «modenhet» vil også påvirke hvordan administrativ ressursbruk fremstår i sammenligninger. Det er følgelig ikke noe rett eller galt i hvordan en organiserer seg, men analyse av ressursbruken til administrasjon kan danne grunnlag for drøfting av om kommunens ressursbruk er for stor, passe, eller for lav. I rapporten har prosjektgruppen brukt tre ulike tilnærminger for å drøfte administrativ ressursbruk. En har benyttet Agenda Kaupangs sammenligning av kommuner med tall fra , kommunens egen sammenligning med nabokommuner og Agenda Kaupangs analyse av Bergen kommune, som sammenligningsgrunnlag. For å ta konklusjonen først, så er vår vurdering at prosjektgruppen her har gjort et godt og gjennomarbeidet analysearbeid, og vi deler konklusjonen til arbeidsgruppen om at Levanger har gjennomsnittlige eller litt under snittet administrative ressurser, og at ressursbruken på enkelte stabsoppgaver er lav. Vi vil likevel bruke litt plass på å nyansere og supplere analysegrunnlaget og analysene i rapporten som er basert på Agenda Kaupangs rapport om sammenligning av kommunenes administrative ressurser. I prosjektgruppens rapport presenteres sammenhengen mellom folketall, bemanning og administrative ressurser. Det er naturlig at både samlet bemanning og administrative ressurser øker med økende kommunestørrelse. I denne tabellen er det ikke korrigert for forskjeller i kommunens inntekter, eller for innbyggernes utgiftsbehov. I graf 8 har vi korrigert de administrative årsverkene med delkostnadsnøkkelen for administrasjon (som er et uttrykk for forskjeller i administrasjon mellom kommunene). Formålet med dette er å gjøre tallene mer sammenlignbare. Som grafen viser har Levanger gjennomsnittlig administrative årsverk når vi bruker disse kommunene til sammenligningen. Den stiplede røde linjen viser en estimert middelverdi for administrative årsverk som funksjon av antall innbyggere. De kommunene som ligger over linjen har flere administrative årsverk enn gjennomsnittet tilsier, og vice versa for de som ligger under linjen. En R 2 = 0,7 indikerer også at linjen har god forklaringskraft. Det er noen problemer knyttet til grafen nedenfor. En viktig faktor er at den ikke sier noe om kommunen er godt eller dårlig ledet, om de når de strategiske målene sine osv. En annen er om og eventuelt i hvilken grad, den grafiske framstilling gir et korrekt bilde. I grafen ligger Levanger ytterkant av skalaen, og det er få kommuner med i analysen. I 2018 var det 27 kommuner som hadde innbyggere. I analysen er det tatt med 9 kommuner. En kunne også valgt å ta med kommuner fra f.eks til innbyggere også (18 til sammen). Utvalget er derfor litt begrenset for å sammenligne med. Et annet problem med slike sammenligninger er at regresjon (som er den statistiske analysemetoden for linjen) stiller en del krav til dataene. Et par eksempler er at variablene skal være uavhengige (noe de er), og at restleddet på verdiene skal være normalfordelt (noe de er i denne analysen). Graf 8. Korrigert antall administrativt ansatte i et utvalg kommuner med til innbyggere. Graf 9 under viser administrative årsverk pr innbygger, fordelt på ulike administrative oppgaver, i kommuner med innbyggere og som er kartlagt i Agenda Kaupangs rapport. Det en her kunne forventet å se er at stordriftsfordeler ville redusert årsverkene pr innbyggere ved økende kommunestørrelse. Grafen viser derimot at nivået er relativt stabilt, med noen kommuner som fremstår med lav administrativ ressurs. I oversikten fremstår Levanger som relativt effektiv. 12

13 3,5 2,5 3 1,5 2 0,5 1 0 Mandal Askim Melhus Vestby Stord Øvre Eiker Nesodden Levanger Os i Grimstad Nittedal Kristiansund Eidsvoll Harstad Askøy Hamar Andre stillinger Stabs- og støttetjenester til bestemte tjenesteområder Organisasjonsutvikling og informasjon Post/ arkiv, Servicetorg/ resepsjon/ sentralbord IKT, innkjøp og adm av kommunal bestillerenhet. Økonomi, regnskap, skatt/ kommunale avgifter, lønn og personal Merkantil støtte/ sekretariat for politisk ledelse Administrativ ledelse Antall innbyggere 2018 Graf 9 administrative årsverk pr innbygger fordelt på arbeidsoppgaver. Kilde: Rapport fra Agenda Kaupang Konklusjon Basert på kunnskapsgrunnlaget som fremkommer i Agenda Kaupangs sammenligningsrapport av et utvalg kommuner deler vi konklusjonene som fremkommer i prosjektrapporten Kapitel 8 Kartlegging og forventninger til lederstøtte De tre spørsmålene er operasjonalisert i et mandat med rammebeskrivelse. (pkt. 1.3). I en evaluering bør den derfor nyttes til å konkretisere evalueringsspørsmålene rettet mot hvert mandatpunkt, samtidig også stille seg spørsmålet om mandatet er egnet til å besvare målene for prosjektet. «Vurdering av metode og metodekritisk gjennomgang» Valg av metodisk tilnærming. Prosjektgruppa har hatt behov for å hente inn informasjon fra ledere og ansatte i kartlegging og beskrivelsesarbeid. For å hente inn informasjon er det sentralt å velge en metodisk tilnærming som gir den informasjonen en ønsker å få, samtidig som det bør gjøres på en rasjonell måte. I praksis har kommunen hatt alternative valg, intervju og spørreundersøkelse. Fordelen med intervjuer er at respondenten (eller respondentene i gruppeintervju) kan utdype og begrunne sine svar. Den største ulempen er at det er tidkrevende og at tidsbruken øker med antallet personer som skal intervjues. Intervjuer er det naturlige valget i de tilfeller spørsmålene en ønsker svar på ikke enkelt kan systematiseres i spørsmål med faste alternativer. Gruppeintervju er naturlig der spørsmålene legger til rette for diskusjon i gruppen, og ved det gir en bedre forståelse for spørsmålene som stilles. Intervjuer krever en gjennomarbeidet samtalemal og gir mye etterarbeid som referatskriving og systematisering av svarene fra alle intervjuene. I en spørreundersøkelse kan mange respondenter inkluderes uten at det gir særlig mye ekstraarbeid. I motsetning til intervjuer, må spørsmålene være presise i både spørsmål og svaralternativer. Forstår respondentene spørsmålene forskjellig, svekker det resultatene. En må derfor bruke mye tid på utforming av spørreskjemaet, og gjennomføre tester slik at det reduserer muligheten for at respondentene forstår spørsmålene feil, eller at faste svaralternativer ikke er entydig eller dekkende nok. Med faste svaralternativer menes at man krysser av i bokser (f.eks. Ja, nei, Ledermøte, turnusplanlegging osv.) eller på en skala (Helt enig, delvis enig, verken eller, delvis uenig, helt uenig). Resultatet fra spørreundersøkelser er enklere å analysere med faste svaralternativer, og kan forholdsvis enkelt både teste statistisk, og presenteres i intuitive grafiske presentasjoner. I motsetning til intervjuer kan respondentene også svare anonymt i en spørreundersøkelse. Vurdering av valgte innsamlingsmetode Prosjektet har valgt å gjennomføre to spørreundersøkelser. Den ene undersøkelsen er rettet mot ledere i kommunen og består av 9 spørsmål 3. Den andre undersøkelsen er rettet mot lederstøtte og 3 Vedlegg 1 i prosjektrapporten 13

14 merkantile funksjoner (ansatte i stab/ støttetjenester) og har 6 spørsmål 4. Undersøkelsene er begge bygget opp med to innledende spørsmål der en kan velge blant faste svaralternativer, mens de øvrige spørsmålene har åpne svaralternativer. Som beskrevet over brukes gjerne spørreundersøkelse når spørsmålene er konkrete og det kan defineres faste svaralternativer. I det valgte undersøkelsesopplegget med mange åpne spørsmål overlatt det til respondentene å definere hvordan de ønsker å svare. I tillegg til at de pliktoppfyllende respondentene har gitt omfattende tilbakemeldinger, noe som gjør det vanskelig å analysere tilbakemeldingene for prosjektgruppen, kan en ikke være sikker på om respondentene har forstått spørsmålene på samme måte. Det er også valgt å la respondentene selv definere hva som er «lederoppgaver» og hva som er «støtteoppgaver». Vi er av den oppfatning at prosjektgruppen ville fått et bedre kunnskapsgrunnlag ved å gjennomføre individuelle intervjuer eller gruppeintervjuer (eller en kombinasjon av disse) med det valgte skjemaet. Naturlige grupper kunne vært stillinger på samme nivå innenfor samme sektor. Totalt er det sendt ut spørreskjema til 169 ansatte. Av disse tilhører 65 HTA kapitel 3 og 104 som omhandler rådmannens stab, Service- og digitaliseringssenteret, andre utvalgte støttefunksjoner / koordinerende og merkantile funksjoner. Samt i 27- samarbeidet. Med så mange ansatte ville det krevd mye av de som både intervjuer og blir intervjuet. En løsning på dette kunne vært å gjøre et utvalg av respondenter som blir intervjuet. Dersom prosjektgruppen ønsket tilbakemelding fra alle ledere og stabsansatte, er spørreundersøkelse alternativet. Basert på hva vi klarer å lese oss til i rapporten om hvordan resultatene fra spørreundersøkelsen blir bruk i rapporten, legger vi til grunn at en spørreundersøkelse med faste svaralternativer, eventuelt supplert med åpne svarfelt, ville gitt et kunnskapsgrunnlag som både er bedre enn det foreliggende, og også ville vært enklere å analysere og trekke konklusjoner på bakgrunn av. Noen momenter på gjennomførte spørreundersøkelser Svarprosent. I Levanger er det forholdvis enkelt å sikre et representativt i utvalget. Det oppnår en ganske enkelt ved å sende undersøkelsen til alle de som er definert som utvalg. Det er valgt å sende undersøkelsen på epost, og det er opplyst at det er sendt purring en gang til ledere i HTA kapitel av 65 har svart, noe som gir en svarprosent på 88. Når det gjelder rådmannens stab, Service- og digitaliseringssenteret, andre utvalgte støttefunksjoner / koordinerende og merkantile funksjoner, samt i 27- samarbeidet, er det ikke sendt purring. Kun 44 av 104 har svart på undersøkelsen, noe som gir en svarprosent på 42. For å oppnå kvalitet i resultatene må en forsikre seg om at flest mulig besvarer undersøkelsen. Lav svarprosent vurderes gjerne til å redusere troverdigheten til svarene. Etter vår vurdering burde en opplyse svarprosenten på begge undersøkelsene i rapporten, og frafallsprosenten burde vært drøftet opp mot kvaliteten på resultatene fra undersøkelsene. Med svarprosent på 42 kunne en, burde en, også belyst om det er noen områder som blir særlig dårlig dekket som følge av få respondenter som er knyttet til dette området. Frafallsfeil kan det korrigeres for ved å vekte svarene dersom undersøkelsen gir kjennetegn ved respondentene som kan sammenlignes med de som mottok undersøkelsen. Er det f.eks. større frafall blant menn, kan resultatene i undersøkelsen vektes slik at kjønnsfordelingen blir riktig sammenlignet med kjønnsfordelingen i de som mottok undersøkelsen. Nå vil ikke dette ha stor betydning i denne undersøkelsen siden en her har valgt åpne svarfelter på de feste spørsmålene. Entydige spørsmål er viktig for å kunne bruke resultatene. Med åpne svaralternativer og relativt tydelige spørsmål gir mange av respondentene veldig utfyllende svar. Vårt inntrykk er at veldig mange har vært veldig pliktoppfyllende når de har besvart undersøkelsen. Selv om mange av svarene inneholder ulike ordvalg, ligger forholdene til rette for å systematisere svarene på de fleste spørsmålene. Tolkning av undersøkelsene Innenfor den økonomiske rammen av vårt oppdrag har vi gått gjennom resultatene fra begge spørreundersøkelsene med sikte på å avklare om vi mener prosjektgruppen har trukket riktige konklusjoner fra undersøkelsene. Som beskrevet tidligere er det krevende å trekke essensen ut av 4 Vedlegg 2 i prosjektrapporten 14

15 undersøkelser som er åpne som prosjektgruppen her har valgt. Vi har foretatt opptellinger av hyppighet i svarene, og vurdert disse opp mot en manuell gjennomgang. I undersøkelsen synes det som økonomirelaterte oppgaver og bistandsbehov trekkes fram av mange. Det samme gjelder oppgaver som har en fellesnevner i utvikling, som vi forstår som mer systematisk forbedring-/ kvalitetsutviklingsarbeid. Utover dette kan vi ikke se at prosjektgruppen har gjort andre vurderinger enn de vi selv kan stå for. Oppsummering og konklusjon Vår vurdering er at den metodiske tilnærmingen er beheftet med svakheter. Denne oppfatning har også prosjektgruppen synliggjort i kapittel 8 «Vurdering av metode og metodekritisk gjennomgang». Prosjektgruppens beskrivelse av de vurderinger og valg som ble gjort, og den drøftingen som presenteres mener vi er god. Momenter til Analyse av kartleggingen Kombinere resultatet fra undersøkelsen med datoer for organisasjonsendringer som ikke står i svarene fra respondentene. Slik det er skrevet gir det inntrykk av å være fra undersøkelsene. Oppsummeringen framstår som gjennomarbeidet. Hvor ble det av økonomibistand -> mange savner dette også Kapitel 9 Forholdet mellom Service- og digitaliseringssentret (SD) og Rådmannens stab (RS) I henhold til mandatspunkt e) skulle prosjektgruppa spesielt vurdere omfang og organisering av Service- og digitaliseringssenteret (SD) og rådmannens stab (RS). Gjennomgangen av prosjektgruppas rapport viser at forholdet mellom SD og RS delvis både er utydelig og overlappende. Prosjektgruppa har i siste avsnitt i kapitel 11 konkludert med at dette er en grenseoppgang det er behov for å gjennomgå. Vi støtter en slik konklusjon Kapitel 10 Forslag til lederspenn og dimensjonering av stab- og støttefunksjoner Prosjektgruppa har etter våre vurderinger belyst tema kontrollspenn på en god måte. De har tatt inn sentrale forhold som vil være avgjørende når kommunen skal klargjøre hvor mange ansatte ledere skal lede. Forhold som dagdrift kontra døgndrift. Medarbeideres kompetanse, behov for koordinering, digitalisering, merkantil støtte, behov for samordning på tvers, grad av utviklingsorientering, type samfunnsoppdrag politisk fokus og forventninger fra innbyggere, tilgang til dedikert stab- og støttepersonell osv. Grafen nedenfor viser en oversikt over kontrollspennet (antallet personer en leder har ansvar for) og antallet ledere i kommunen med dette kontrollspennet. Graf 10. Lederes kontrollspenn i. Kilde: Slik vi forstår figur 2,3 og 4 i prosjektrapporten. Som grafen illustrerer er det mange ledere med betydelig kontrollspenn i. Grafen, som er basert på prosjektrapporten, viser at ca. 30 av ledere i kommunen har inntil 10 ansatte som rapporterer til seg, og nesten halvparten av lederne har inntil 20 ansatte som rapporterer til seg. Vi ser også at en betydelig andel ledere (hver fjerde leder) er nærmeste leder for ansatte. Konklusjonen blir at særpreg ved oppgavene og produksjonssystemet/ de metoder som benyttes i oppgaveløsningen, må tillegges meget stor vekt når størrelsen på kontrollspennet skal vurderes i de ulike enhetene. Siden mange enheter ivaretar ulike oppgavetyper, er det fornuftig å se om kontrollspennet kan og bør variere innen en og samme resultatenhet, ikke bare vertikalt mellom ulike ledernivåer, men også horisontalt mellom ulike 15

16 avdelinger og enheter - alt etter hvilke oppgaver som utføres. Vi støtter prosjektgruppa sine vurderinger når de konkluderer med, sitat; "Å på kort sikt anbefale en dimensjonering som er lavere enn dagens, vil derfor ikke være tilrådelig" Kapitel 11 Oppfølgingspunkter som prosjektet ikke har gått nærmere inn på I dette kapittelet synliggjør prosjektgruppen relevante områder som de ikke har gått inn på. I en rapport som skal legge et grunnlag for fremtidig omorganiseringsbeslutninger er det både naturlig og hensiktsmessig at prosjektgruppen, som har lagt ned mye tid og ressurser i arbeidet, også tar med disse temaene. Vi savner noen tema under dette kapittelet som vi gir en kort begrunnelse for på slutten. Helhetlig organisasjonsstruktur Vi deler prosjektgruppens råd om at det settes i gang et oppfølgingsarbeid. Som det er påpekt tidligere savner vi at organiseringen på rådmannsnivået blir vurdert i sammenheng med organiseringen av enhetsstrukturen. Vi deler også prosjektgruppens anbefaling mht. til tydeliggjøring av ansvar- og myndighetsforhold. Det må være et entydig forhold mellom organisasjonsstrukturen og den delegerte ansvar- og myndighetsstrukturen. Sentralisering/ desentralisering av merkantile funksjoner Vi deler prosjektgruppens anbefaling. Ledelse og kompetansebehov for fremtiden Prosjektgruppen trekker her fram den strategiske utviklingen i Levanger, noe vi også har savnet som framhevet motiv for omstillingsarbeidet kommunen arbeider med. Behovet for å redusere kostnader og bringe driften i balanse med kommunens inntekter er mer et driftsspørsmål. Hvordan kommunen skal kunne møte innbyggernes behov i dag, og i tiden fremover, samtidig som den økonomiske styringer er god, bør være grunnlaget for arbeidet. Etter vårt syn bør en først definere de strategiske målsettingene for kommunen, og på bakgrunn av det, vurdere hvilken organisasjonsstruktur som best legger til rette for å nå disse målsettingene. Vi deler konklusjonen, men savner en tydeliggjøring av hva som skal være premissene for hvordan den nye lederplattformen skal velges. Struktur og ledelse i rådmannen stab Vi mener det ville vært naturlig å få dette belyst i denne foreliggende rapporten, så det er bra dette trekkes frem av prosjektgruppen i hva som ikke er gjort. Samarbeid relatert til 27 selskapene Vi deler rådene prosjektgruppen her gir. Vi savner en konkretisering av «noen uavklarte forhold», det ville gjort det enklere for leser å forstå hvor skoen trykker. Tema vi savner Selv om det ikke er konkretisert i mandatet, savner vi at prosjektet i dette kapittelet kort trekker frem hvordan administrativ organisering kan legge til rett for et godt samspill mellom de folkevalgte og administrasjonen. Det er naturlig å drøfte den politiske organisering opp mot administrativ organisering. Med kommunevalg til høsten er det også et godt tidspunkt, siden en eventuell reorganisering av politisk organisering er enklere å gjennomføre i konstituerende møte. 5. Konklusjon Vår kvalitetssikring er basert på vedtatt prosjektplan (muntlig vedtatt), oversendt vedtatt prosjektrapport (muntlig godkjent). I tillegg har vi fått ettersendt referat fra møter i strategisk ledergruppe/styringsgruppe, notater fra møtene i prosjektgruppa, gjennomført kartlegging av lederstøtte og kartlegging av lederstøtte og merkantile funksjoner. Både referatene fra møtene med styringsgruppa og fra prosjektgruppemøtene er ført i stikkordsform. De gir dermed liten oversikt over prosjektløpet, hva er diskutert og hva er besluttet. Tilbakemeldingene er systematisert i prosjektrapportens kapitel 8. Noe som gir et bilde av hvilken lederstøtte som forventes. Etter våre vurderinger har prosjektgruppa svart på kulepunkt 1 og 2 under mål for prosjektet. Når det gjelder kulepunkt 3 har prosjektgruppa vurdert det slik at ledere med 24/7-tjenester ikke bør ha personalansvar for mer enn 40 årsverk/ansatte. Vi gjør oppmerksom på at 40 årsverk i praksis kan bety 60 til 70 ansatte grunnet at mange arbeider deltid. Her har prosjektgruppa tilføyd at dette forutsetter gode støttefunksjoner med tydelig ansvar. Hvilke støttefunksjoner og hvordan disse bør organiseres er 16