Oppstart av prosjekter (Project Startup)

Transkript

1 Hovedoppgave Oppstart av prosjekter (Project Startup) av stud. techn. Anders Falck Øien og stud. techn. Bjørn Jarl Fagerlund NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE UNIVERSITET Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk 4. november 1998

2 Forord Forord Denne hovedoppgaven er utført av Anders Falck Øien og Bjørn J. Fagerlund som et ledd i undervisningsplanen ved Institutt for produksjon- og kvalitetsteknikk ved NTNU. Hovedoppgaven Oppstart av prosjekter er knyttet opp mot forskningsprogrammet Prosjektstyring år 2000 (PS 2000). PS 2000 er et brukerorientert forskningsprogram innen prosjektadministrasjon. Programmet er finansiert av Norges forskningsråd, samt prosjektdeltakerne. Den overordnede hensikten med hovedoppgaven var å øke gruppens kompetanse på prosjektledelse, og dermed på sikt å øke prosjektledelseskompetansen i næringsliv og forvaltning. Gruppens hovedmål var å avdekke forhold som kan bidra til å komme nærmere målsettingen i PS 2000s forskningsprogram: å utvikle beste praksis teknikker for styring av prosjekter. Arbeidet med hovedoppgaven er utført ved Metier Scandinavia a.s sine lokaler ved Billingstad, og har således vært et samarbeid mellom studentene, PS 2000 og Metier Scandinavia a.s. I forbindelse med hovedoppgaven har gruppen foretatt en spørreundersøkelse samt holdt intervjuer i tilknytning til denne. De konklusjoner arbeidet har resultert i, bygger således på en kvalitativ, empirisk undersøkelse understøttet av et litteraturstudie. Gruppen vil rette en takk for hjelp og støtte til Halvard S. Kilde og Jan A. Langlo som har vært veiledere fra henholdsvis Metier Scandinavia a.s og NTNU. Videre vil gruppen rette en takk til de personer som har latt seg intervjue i forbindelse med hovedoppgaven. Spesielt vil vi nevne Knut H. Granheim (Sintef), Håvard Skaldebø (Hydro Raufoss Automotive), Morten Dunham (Telenor Nett), Kjell Rune Tveita (Cap Gemini), Stein Rognlien (Statsbygg), Wilhelm Horn (Kværner Oil & Gas) og Terje Thorsen (Hydro Technology & Projects). Til slutt vil gruppen takke ansatte ved Metier Scandinavia a.s for veiledning og støtte. Faglig ansvarlig for hovedoppgaven har vært Professor Asbjørn Rolstadås. 21. desember 1998 Anders Falck Øien Bjørn J. Fagerlund I

3 Forord Oppgavetekst II

4 Forord Samvittighetserklæring III

5 Sammendrag Sammendrag Hovedoppgaven Oppstart av prosjekter er utført som et ledd i undervisningsplanen ved Institutt for produksjon- og kvalitetsteknikk, NTNU. Arbeidet med oppgaven er utført ved Metier Scandinavia a.s sine lokaler ved Billingstad, Asker. I forbindelse med hovedoppgaven har gruppen foretatt en spørreundersøkelse samt holdt intervjuer i tilknytning til denne. De konklusjoner arbeidet har resultert i, bygger således på en kvalitativ, empirisk undersøkelse understøttet av et litteraturstudie. Hovedoppgaven skal resultere i en mobiliseringssjekkliste til bruk ved oppstart av prosjekter. Gruppen har i forbindelse med hovedoppgaven valgt å støtte seg til Project Management Institute (PMI) og deres A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Dette er en altomfattende, generisk modell for ledelse og styring av prosjekter som i seg selv egner seg som en overordnet sjekkliste. Første del av oppgaven tar for seg PMIs kunnskapsområder relatert til oppstart av prosjekter. Det argumenteres for hvilke kunnskapsområder det bør fokuseres på i et tidlig stadie. Andre del tar for seg kunnskapsområdenes prosesser. Sammenhengen mellom kunnskapsområder, prosesser og prosjektets faser blir presentert og forklart. I denne delen evalueres spesielt hvilke initierende og planleggende prosesser som er viktige ved igangsetting av prosjekter. I den siste delen presenteres en mobiliseringssjekkliste bestående av aktiviteter som bør utføres ved prosjektoppstart. Sjekklisten er ment å være et verktøy for prosjektledere. Aktivitetene i listen er hentet fra de kunnskapsområder og prosesser det er argumentert for i de foregående delene. Mobiliseringssjekklisten representerer således hovedoppgavens konklusjon. Gruppen mener denne vinklingen vil gi en ytterligere forståelse av aktivitetene ved å først vise konteksten aktivitetene er hentet fra. Integrasjonsstyring Kommunikasjonsledelse Kontraktsstyring Tidsstyring Omfangsstyring Personalledelse Kvalitetsledelse Kostnadsstyring Usikkerhets - styring PMIs ni kunnskapsområder fremtrer med ulik relativ viktighet i løpet av prosjektets livssyklus. Figuren viser hvilke fire kunnskapsområder det bør fokuseres på ved oppstart av prosjekter. Omfangsstyring tar blant annet for seg de prosesser som må IV

6 Sammendrag utføres først i et prosjekt, og som derfor legger føringer for prosjektet gjennom dets livssyklus. Kommunikasjonsledelse er viktig fordi man gjennom kommunikasjon visualiserer og monitorerer prosjektet og dermed bidrar til samhandling mellom prosjektets medarbeidere og eksterne interessenter. Usikkerhetsstyring må være med fra starten av for å sikre at prosjektet planlegges på riktig grunnlag, samt at man unngår kostbare feilinvesteringer. Integrasjonsstyring sørger for å integrere og koordinere de ulike prosesser og aktiviteter slik at prosjektet kan betraktes i et holistisk perspektiv. De prosesser gruppen har funnet bør prioriteres ved oppstart av prosjekter er: initiering, omfangsplanlegging, kommunikasjonsplanlegging, usikkerhetsidentfisering, usikkerhetsvurdering, utvikle responstiltak, organisasjonsplanlegging, kvalitetsplanlegging, innkjøpsplanlegging, tilbudsplanlegging, overordnet endringshåndtering og integrasjonsstyring generelt. I tillegg har gruppen funnet det hensiktsmessig at det etableres rutiner for problemhåndtering. De fleste av disse prosessene er støtteprosesser. Dette resultatet skiller seg fra tradisjonell prosjektledelse som i hovedsak har vært konsentrert om prosesser som omhandler omfang, kostnad og tid. Majoriteten av prosessene vi har funnet viktigst i forbindelse med oppstart av prosjekter, hører inn under de fire kunnskapsområdene som er fremhevet i figuren på forrige side, men ikke alle. Hvert enkelt kunnskapsområde består av flere prosesser. Det er disse prosessene samlet som er grunnlaget for gruppens vurderinger av kunnskapsområdene opp mot oppstart av prosjekter. De prosesser som ikke er representert i de fire kunnskapsområdene, er ikke isolert sett nok til å fremheve kunnskapsområdet som helhet, i prosjektets oppstart. PMI har plassert kunnskapsområdenes ulike prosesser inn i prosessgrupper for å visualisere prosessenes interaksjon med hverandre. Disse prosessgruppene skal gjennomføres i alle prosjektets faser. Hvilke faser prosjektet deles inn i tas det i PMBOK ikke stilling til. Intensiteten i aktivitetsnivået til de enkelte prosessene må tilpasses det enkelte prosjekt. I disse omgivelsene har gruppen utarbeidet en mobiliseringssjekkliste som er ment å være mest mulig generisk, det vil si passende for de alle prosjekttyper. Dette er i tråd med intensjonene til PMIs PMBOK. Sjekklisten er altomfattende og må derfor tilpasses det enkelte prosjekt. Det er opp til prosjektleder å evaluere hvilke aktiviteter som bør utføres i forbindelse med dag 1 av det aktuelle prosjekt. Mobiliseringssjekklisten består av aktiviteter hentet fra de utvalgte prosesser gruppen mener det bør fokuseres på ved igangsetting av prosjekter, og representerer således hovedoppgavens konklusjon. I alt omfatter sjekklisten 31 aktiviteter. I all hovedsak går aktivitetene ut på å etablere en infrastruktur som er kapabel til å gjennomføre prosjektet. Med infrastruktur menes en overordnet prosjektorganisasjon supplert med prosedyrer og regler for kommunikasjon, kvalitet, problemhåndtering og endringer. Det fremheves også viktigheten av å definere riktig omfang for prosjektet og å identifisere og ta hensyn til de interessenter dette omfanget berører. V

7 Summary Summary The thesis Project Startup has been performed as a part of the curriculum at the Department of Production and Quality Engineering, at the Norwegian University of Science and Technology. The thesis has been written in the facilities of Metier Scandinavia a.s, Billingstad. The group has carried out an inquiry with follow up interviews. The conclusions of the thesis are drawn, supported by the inquiry and a literature study. The thesis results in a mobilisation checklist for use in project startup. The group has elected to support the thesis upon Project Management Institute (PMI), and their A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). This is a generic model for project management that in it selves can bee used as a checklist. The first part of the thesis describes PMI s knowledge areas, related to project startup. Arguments are presented for which knowledge areas should be focused upon at an early stage. Second part describes the processes within the knowledge areas. The connection between knowledge areas, processes and project phases is presented and explained. Initiating and planning processes will in particular bee evaluated in view of project startup. The last part of the thesis presents a mobilisation checklist. The checklist is to be used as a tool for project managers. The activities this list is composed from, are exclusively related to the knowledge areas and processes argued for in the preceding parts. The mobilisation checklist therefore represents a conclusion to the thesis. Cost Management Communication Management Quality Management Time Management Integration Management Human Resource Management Scope Management Procurement- Management Risk Management The knowledge areas appear with different relative importance during the project lifecycle. The figure shows the four knowledge areas that should be focused upon when starting projects. Scope Management includes, among others, the processes that VI

8 Summary are performed first in a project, and therefore sets the boundaries for the project throughout the lifecycle. Communications Management is important because through communication the project is visualised and monitored. Communication also contributes to alignment between stakeholders. Risk Management must be present from the start to ensure that plans are made, based on realistic assumptions, and to avoid unnecessary costly investments. Integration Management integrates and coordinates the different processes and activities, and gives a holistic perspective of the project. The group has found following processes to be important when starting a project: Initiation, Scope Planning, Communications planning, Risk Identification, Risk Quantification, Risk Response Development, Organisational Planning, Quality Planning, Procurement Planning, Solicitation Planning, Overall Change Control and integration management in general. In addition the group has found it suitable that procedures for handling problems, are developed. Most of these processes are support processes. These results deviate from traditional project management, which has been primarily focused on the core processes scope, time, and cost. A majority of the processes presented in the section above belongs to the knowledge areas highlighted in the figure, but not all. Every knowledge area is made up of three or more processes. All the processes within the knowledge areas as a hole have been considered when deciding on its priority related to project startup. Those processes mentioned that does not relate to one of the four knowledge areas, is not in itself enough to highlight the entire knowledge area. PMI has placed the processes from the knowledge areas in process groups to visualise the interaction that exist between the processes. These process groups should be performed in each project phase. Which phases occur, and how many, is not relevant. The level of activity in each process must be in accordance to project demands. In this environment the group has developed a project startup checklist which is generic. The term generic means it is suitable for all projects. This correlates with the intentions of PMBOK. The checklist must therefore be adapted to each project before it is used. The project manager has the responsibility of evaluating which activities are necessary to perform when starting a project on day 1. The project startup checklist contains activities depicted exclusively from the processes discussed in the previous section. Therefore it represents a conclusion to the thesis. In all, the checklist is made up of 31 activities. These activities are mainly concerned with establishing an infrastructure capable to realise the project plan. The term infrastructure in this context means an early project organisation supported by procedures for communications, problemsolving, ensuring right quality, and handling changes. The activities also highlight the importance of defining a correct project scope, and take the stakeholders that are affected by this scope, into consideration. VII

9 Innhold Innhold Innholdsfortegnelse Forord I Oppgavetekst II Samvittighetserklæring...III Sammendrag IV Summary VI Innhold VIII Innholdsfortegnelse...VIII Figurfortegnelse...X Tabellfortegnelse...X 1. Innledning Bakgrunn Målsetting Hovedmål Delmål Omfang Omfang Avvik fra oppgaveteksten Metodikk Kontekst- og målanalyse Litteraturstudie Spørreundersøkelser og intervjuer Rapportens disposisjon leseveiledning Rapportens hoveddel Rapportens nivåer Referanser brukt i rapporten Rapportens vedlegg Introduksjon til Project Management Institute (PMI) PMIs modell, kunnskapsområder PMI og prosjektledelse Prosjektledelse Kunnskapsområder Prioriterte kunnskapsområder i tidlig stadie Omfangsstyring Kommunikasjonsledelse Usikkerhetsstyring Integrasjonsstyring PMIs modell, prosessgrupper Livssyklus, faser og prosessgrupper Prosjektets livssyklus og faser Prosessgrupper Initierende og planleggende prosessgruppe Initierende prosessgruppe VIII

10 Innhold Planleggende prosessgruppe Sentrale prosesser ved igangsetting av prosjekter Bakgrunn for valg av prosesser Initierende prosessgruppe Planleggende prosessgruppe Oppstart dag Definisjon dag Vanskeligheter ved å definere dag Definisjon Tiltak og aktiviteter ved dag Initierende og planleggende prosessgruppe Utførende prosessgruppe Kontrollerende prosessgruppe Andre Mobiliseringssjekkliste for dag Bruk av sjekklisten Mobiliseringssjekkliste Forklaring av aktiviteter Prosjektdirektiv Konklusjon 63 Litteraturliste 67 Vedlegg 69 IX

11 Innhold Figurfortegnelse Figur 1: Oppgavens oppbygging... 7 Figur 2:Hvordan de tre ledelsesformene overlapper Figur 3: PMI klassifisering av prosjektledelse i kunnskapsområder og prosesser. 13 Figur 4: Viktige kunnskapsområder i tidlig fase Figur 5: Grafisk fremstilling av samhandling Figur 6: Samhandlingens tre dimensjoner Figur 7: Typiske kommunikasjonskanaler i et prosjekt Figur 8: Usikkerhet integrert med de 8 andre kunnskapsområdene Figur 9: Prosjektets usikkerhet vs. utgifter Figur 10: Usikkerhetsstyrings prosessen Figur 11: Et prosjekts aktivitetsnivå som funksjon av prosjektets livssyklus Figur 12: To generelle inndelinger av et prosjekts livssyklus i faser Figur 13: Linker mellom prosessgruppene Figur 14: Interaksjon mellom faser Figur 15: Prosessgruppenes overlapp og intensitetsnivå innen en fase Figur 16: Initierende gruppeprosess Figur 17: PMIs planleggende prosesser Figur 18: Figuren viser et eksempel på hvordan prosjektdirektivet kan se ut Tabellfortegnelse Tabell 1: Bransje, bedrifter og deltakere representert i det empiriske studiet... 6 Tabell 2: Mobiliseringssjekkliste X

12 Innledning 1. Innledning 1.1. Bakgrunn Dagens markeder har forandret seg radikalt de siste tiår. Fra å være preget av store serieproduksjoner der rasjonalisering og effektivisering har vært sentrale stikkord, har fokus skiftet til mindre, kundetilpassede prosesser der planlegging, utvikling, konstruksjon, produksjon og service spiller en mer fremtredene rolle. Konkurranseevnen til næringsliv og forvaltning er i dag avhengig av å kunne omstille virksomheten til denne nye situasjonen. Som en følge av dette benytter flere og flere virksomheter seg av prosjektet som arbeidsform. Knapt nok noen vil bli uberørt av denne arbeidsformen i tiden som kommer. Derfor vil innsikt og kompetanse innen planlegging, gjennomføring, organisering og oppfølging av prosjekter være av stor nødvendighet. I den senere tid har vi sett mange oppslag i media som fokuserer på store tidsmessige og budsjettmessige overskridelser i diverse prosjekter, innenfor mange ulike virksomhetsområder. Denne oppgaven bygger på antakelser om at disse problemene ofte skyldes for liten fokus på de tiltak og aktiviteter som gjøres helt i starten av et prosjekt. Det er her forutsetningen for alt videre arbeid settes. Dette er et område innen prosjektledelse som ikke er godt dokumentert. Det er derfor et behov for å utarbeide en oversikt over de generiske aktivitetene som bør være til stede i starten av et prosjekt Målsetting Hovedmål Hovedmålsettingen med denne hovedoppgaven er å gjøre mottaker i stand til å benytte seg av beste praksis for igangsetting av prosjekter, uavhengig av prosjekttype og virksomhetsområde, ved å identifisere, evaluere og dokumentere oppstartsprosesser, - aktiviteter og -gjøremål. Vi søker å utarbeide beste praksis så generisk som mulig. Dette vil si at vi vil ta for oss de prosesser, aktiviteter og gjøremål som er generelle for alle prosjekttyper. Prosjekter er forskjellige avhengig av virksomhetsområdet det gjennomføres i, og det enkelte prosjekts unikhet øker etterhvert som prosjektets skrider frem. Med dette som utgangspunkt settes visse rammer for hvor langt ut i prosjektprosessen det er naturlig å bevege seg, ved utformingen av en allmengyldig metode. I tillegg skal besvarelsen gi bidrag til de PS 2000s overordnede målsettinger. I dette ligger å utvikle egnede prosjektadministrative hjelpemidler basert på grunnleggende teori og implementere dette i næringsliv og forvaltning. Videre er det et mål å utvikle 1

13 Innledning næringslivets og forvaltningens prosjektadministrative kompetanse med sikte på å nå optimale løsninger Delmål For å lettere oppnå hovedmålet med oppgaven har gruppen valgt å definere et antall delmål som skal oppnås gjennom arbeidet med hovedoppgaven. Etter at mottaker har lest oppgaven, skal han/hun kunne: Forstå viktigheten av en vellykket prosjektoppstart for at den videre prosjektgjennomføringen skal bli mest mulig suksessfull. Kjenne til PMI og hvor PMI ligger i det internasjonale prosjektmiljøet, samt forstå hvorfor vi velger å støtte oss til denne organisasjonens modell. Kjenne til hvordan faseinndeling og hovedprosesser benyttes i PMIs modell, med spesiell fokus på oppstart av prosjekter. Kjenne til kunnskapsområdene i PMIs modell, med spesiell fokus på oppstart av prosjekter. Kjenne definisjonen på dag 1. Forstå hva det er viktig å fokusere på ved dag 1 i prosjekter, hvilke tiltak og aktiviteter det er viktig å få kontroll over her. Benytte en mobiliseringssjekkliste for dag Omfang Omfang Vi har i oppgaven valgt å se på de prosjektadministrative prosesser det bør fokuseres på ved oppstart av prosjekter, for å øke sannsynligheten for å oppnå suksess. Prosessenes og aktivitetenes kobling til suksess betraktes dermed ikke som rent deterministiske, men som sannsynlighetsbasert kausalitet. Med dette menes at godt gjennomførte prosjektadministrative prosesser, i tidlig stadie av prosjektet, ikke automatisk fører til suksess, men vil kunne øke sannsynligheten for dette. Ofte vil det være samspillet mellom mange prosesser som fører til suksess, ikke bare enkeltprosesser. Prosessene som undersøkes i oppgaven er administrative prosesser beskrevet i A Guide to Project Management Body of Knowledge utgitt av Project Management Institute (PMI). En antakelse vi har jobbet etter kan dermed uttrykkes som følgende: Kvaliteten på en rekke prosjektadministrative prosesser ved prosjektoppstart har positiv innvirkning på prosjektets suksess. For å underbygge denne antakelsen har vi benyttet en kvalitativ forskningsmetodikk. Det er i denne delen gjennomført intervjuer med personer som har lang erfaring og solid kompetanse i arbeid med prosjekter. Den kvalitative, empiriske delen er med på å bekrefte og utvide de resultater vi har kommet frem til i den teoretiske delen. Det 2

14 Innledning henvises til kapittel 1.5 for mer utfyllende informasjon om hvordan de empiriske og teoretiske delene ble gjennomført. Deloppgave 1 Denne delen av hovedoppgaven tar for seg PMIs gruppeprosesser og evaluerer den relative viktigheten av de prosesser som inngår der opp mot prosjektoppstart. Deloppgave 2 Hovedoppgavens deloppgave 2 tar for seg PMIs kunnskapsområder for prosjektledelse og evaluerer disse i lys av prosjektoppstart. De enkelte kunnskapsområdene presenteres og det foretas en prioritering i hvilke det bør fokuseres på i forbindelse med igangsetting av prosjekter. Deloppgave 3 Hovedoppgaven tar til slutt for seg hvilke aktiviteter som skal utføres ved dag 1. Disse aktivitetene er presentert i en mobiliseringssjekkliste og forklart i forbindelse med denne. Sjekklisten er generisk, det vil si at den skal kunne benyttes i forbindelse med alle prosjekttyper, uavhengig av virksomhetsområde. Den kan benyttes som et oppslagsverk eller et veiledningsdokument ved oppstart av prosjekter. Den skal bidra til at man gjør de riktige tingene, og dermed unngår de vanligste fallgruvene i prosjektarbeide Avvik fra oppgaveteksten Følgende avvik fra oppgaveteksten forekommer: I rapporten blir deloppgave 2 besvart før deloppgave 1. Rekkefølgen i besvarelsen blir dermed deloppgave Deloppgave 1: Her skal de elementer og aktiviteter som tradisjonelt inngår i disse prosesser presenteres og beskrives. Dette besvares ikke. Deloppgave 2: Her skal de prosjektstyringsverktøy, metoder og teknikker som benyttes ved prosjektoppstart beskrives og evalueres. Dette besvares ikke Deloppgave 3: For å se nytteverdien av de enkelte tiltak skal det fokuseres på hvilke konsekvenser det vil få for gjennomføringen av prosjektet hvis man ikke utfører disse oppgavene. Dette besvares ikke. Alle avvik fra oppgaveteksten blir presentert og forklart i endringsrapporter. Disse endringsrapportene er lagt ved som vedlegg A. Alle endringer er godkjent av veileder Halvard S. Kilde. 3

15 Innledning 1.4. Metodikk Vi vil presentere følgende metoder og teknikker gruppen har benyttet seg av i gjennomføringen av hovedoppgaven: kontekst- og målanalyse, litteraturstudie, spørreundersøkelse og intervjuer Kontekst- og målanalyse I forbindelse med hovedoppgaven gjennomførte gruppen en kontekst- og målanalyse. Oppgavens hovedmål og delmål som beskrevet i forrige avsnitt, er hentet fra denne analysen. For en nærmere gjennomgang av analysen henviser vi til vedlegg B Litteraturstudie Litteraturstudiet er en samlebetegnelse på det teoretiske studiet vi har gjennomført i forbindelse med oppgaven. Det ble foretatt ved å søke på internett etter aktuell informasjon. Dette resulterte i at vi fikk tak i relevante bøker og enkeltdokumenter om prosjekter. Enkelte rapporter har også kommet i gruppens hender via intervjuobjektene. Samtidig har gruppen hatt tilgang på litteratur ved Metier Scandinavia a.s samt lokale bibliotek. Litteraturstudiet har foregått som en kontinuerlig prosess nesten hele prosjektet gjennom. Dette la grunnlaget for utforming av spørreskjemaet benyttet i det empiriske studiet oghar bidratt til å underbygge de resultater som fremkom i dette Spørreundersøkelser og intervjuer Denne delen omfatter de empiriske studier vi har utført i forbindelse med hovedoppgaven. Hensikten med denne delen er å underbygge teoridelen med praktiske erfaringer. Vi har valgt å benytte oss av en kvalitativ forskningsmetodikk med relativt få deltakere. En kvantitativ forskningsmetodikk ble vurdert, og funnet for ressurskrevende i forhold til hvilke resultater vi kunne forvente å få ut av undersøkelsen. Vi tok kontakt med 10 personer med solid erfaring fra prosjektarbeide. Disse personene ble kontaktet via telefon eller e-post. Spørreskjema ble tilsendt, hvorpå 8 av disse svarte seg villige til å delta i undersøkelsen. 7 av svarene ble videre brukt. Dette resulterte dermed i en svarrate på 70%. Den empiriske delen besto av to hoveddeler. Den første delen besto av en spørreundersøkelse, som hovedsakelig tok for seg bedriftens forhold til prosjekter generelt. Den andre delen var en intervjudel der vi tok et times møte med de enkelte informanter. På dette møtet ble oppstart av prosjekter diskutert spesielt. 4

16 Innledning Spørreskjemaer Spørreskjemaet vi benyttet var tredelt. Del 1 og 2 var utformet slik at svarene kunne fylles direkte inn, eller krysses av i skjemaet. Del 3 bestod av et utvalg spørsmål vi ønsket svar på i forbindelse med oppstart og dag 1 i prosjekter, og skulle besvares i forbindelse med et intervju. Del 1 tok for seg generelle spørsmål og fakta om bedriften. Dette var med for å bekrefte samt komplimentere de opplysninger vi på forhånd satt med, om de respektive bedrifter/virksomheter. I del 2 ble det stilt spørsmål om bedriftens forhold til prosjekter generelt. Hensikten med denne delen var å få et innblikk i hvordan de kjørte prosjekter i de forskjellige bedrifter/bransjer. I del 3 var spørsmålene mer direkte relatert til oppgaven vår. Denne delen var med for å forberede deltakerne på hvilke spørsmål og problemstillinger vi ønsket svar på i forbindelse med intervjudelen. Spørsmålene vi ønsket svar på her var følgelig spørsmål som gikk mer spesifikt på oppstartsprosedyrer, forslag til sjekklister som kan benyttes ved oppstart og lignende. Spørreskjemaet ligger i vedlegg C. De enkelte deltakernes svar på spørreskjemaet ligger ikke vedlagt da enkelte av informantene opererer innenfor spesielt konkurranseutsatte virksomhetsområder og derfor krever at informasjonen om bedriften blir behandlet konfidensielt. Intervjuer Samtidig som deltakerne ble kontaktet avtalte vi et møte med de enkelte. Selve intervjuet tok ca. 1 time. Det foregikk som en dialog mellom oss intervjuere og intervjuobjektene. Her ble del 1 og 2 gjennomgått, i tilfelle det var uklarheter eller misforståelser i forbindelse med disse. Hovedfokus under denne delen var allikevel oppstart av prosjekter. Vi tok begge notater under intervjuet. Disse ble deretter renskrevet og samkjørt, for så å bli sendt til de respektive intervjuobjekter for retting og godkjenning. Intervjunotatene sammen med svarene på spørreundersøkelsene utgjorde majoriteten av beslutningsunderlaget vi har benyttet oss av i besvarelsen av denne oppgaven. Intervjunotatene er lagt ved som vedlegg D Deltakere Vi tok kontakt med 10 personer med lang erfaring og solid kompetanse innenfor det å benytte prosjekter som arbeidsform. Tabell 1 viser hvem som deltok, hvilken bedrift de representerer samt virksomhetsområde. 5

17 Innledning Bransje Bedriftsnavn Deltaker IT Cap Gemini Kjell Rune Tveita Forskningsmiljø Sintef Knut Harald Granheim Telekom Telenor Nett AS Morten Dunham Olje og gass Kværner Oil & Gas a.s Wilhelm Horn Bildelproduksjon Hydro Raufoss Automotive Håvard Skaldebø Entrepreneur Statsbygg Stein Rognlien Div. olje & gass Hydro Technology & Project Terjen Thorsen Tabell 1: Bransje, bedrifter og deltakere representert i det empiriske studiet. Ved utvelgelsen av de ulike deltakerne ble det lagt vekt på få med et bredt spekter av kompetanse innenfor ulike virksomhetsområder/bransjer. Det er forskjeller i hvilken rolle den enkelte bedrift innehar i prosjekter, med tanke på at enkelte representerer leverandørsiden, andre kunder, og noen begge deler. Det er også store forskjeller i omgivelsene de enkelte aktørene opererer innen. Enkelte opererer i selgers marked, der det er relativt harmoniske og statiske forhold, for eksempel Telenor Nett AS. Andre bedrifter befinner seg imidlertid i et kundens marked, der konkurransen er betydelig og omgivelsene dynamiske og uforutsigbare, for eksempel Cap Gemini. Alle disse ovennevnte momenter er med på å gjøre oppgaven med og sortere og sammenlikne fakta og erfaringer fra de ulike virksomheter og bedrifter, mer kompleks Rapportens disposisjon leseveiledning Rapportens hoveddel Kapittel 1: Innledning Denne delen presenterer leseren for en innledning til problemstillingen som skal studeres i denne hovedoppgaven. Innledningen gir en kort beskrivelse av bakgrunn for oppgaven, en presisering av problemstillingen, hva som er målet med oppgaven, metodikk anvendt i hovedoppgaven, hvordan oppgaven er bygget opp, og en introduksjon til Project Management Institute (PMI), samt en forklaring på hvorfor vi har valgt å støtte oss til denne modellen for prosjektledelse. Kapittel 2: PMIs modell, kunnskapsområder Kapittel 2 presenterer PMIs ni kunnskapsområder for prosjektledelse. Gruppen foretar en overordnet introduksjon av de ni kunnskapsområdene, for så å fremheve hvilke kunnskapsområder det er viktig å fokusere på ved oppstart av prosjekter. Hvorfor de aktuelle kunnskapsområdene er viktige, blir det her utførlig argumentert for. 6

18 4.Integrasjonsstyring 4.1 Prosjektplanlegging 4.2 Gjennomføring av plan 4.3 Integrert endringskontroll 7.Kostnadsstyring 7.1 Ressursplanlegging 7.2 Kostnadsestimering 7.3 Kostnadsbudsjettering 7.4 Kostnadskontroll 10.Kommunikasjon 10.1 Kommunikasjonsplanlegging 10.2 Informasjonsspredning 10.3 Rapportering av fremdrift 5.Omfangsstyring 5.1 Initiering 5.2 Omfangsplanlegging 5.3 Omfangsdefinisjon 5.4 Omfangsverifisering 5.5 Endringskontroll 8.Kvalitetsledelse 8.1 Kvalitetsplanlegging 8.2 Kvalitetssikring 8.3 Kvalitetskontroll 11.Usikkerhetsstyring 11.1 Usikkerhetsidentifisering 11.2 Usikkerhetsvurdering 11.3 Utvikle responstiltak 11.4 Styre responstiltak 6.Tidsstyring 6.1 Aktivitetsdefinisjon 6.2 Aktivitetsrelasjoner 6.3 Varighetsestimering 6.4 Tidsplanutvikling 6.5 Tidsplanoppfølging 9.Personalledelse 9.1 Organisasjonsplanlegging 9.3 Bemanning av prosjektet 9.5 Teambygging 12.Kontraktsstyring 12.1 Innkjøpsplanlegging 12.2 Tilbudsplanlegging 12.3 Tilbudsinnhenting 12.4 Leverandørutvelgelse 12.5 Kontraktsadministrasjon 12.6 Kontraktsavslutning Oppstart av prosjekter Innledning Kapittel 3: PMIs modell, gruppeprosesser Kapittel 3 presenterer leseren for PMIs gruppeprosesser og hvordan disse har sammenheng med kunnskapsområdene. Det er gruppens intensjon å vise hvordan de prosesser som inngår i prosjektledelse, er integrert med hverandre, samt hvordan prosjekter dermed blir dynamiske. Spesielt blir initierende og planleggende prosessgruppe utførlig presentert. Gruppen fremhever så hvilke prosesser i de to aktuelle gruppeprosessene den mener er sentrale i et tidlig stadie av prosjektet. De valg som er gjort her, bygger i hovedsak på argumentasjonen i kapittel 2. Kapittel 4: Oppstart, dag 1 Kapittel 4 bygger på de to foregående kapitlene. Her presenteres leseren for en mobiliseringssjekkliste. Sjekklisten er ment å være et verktøy for en prosjektleder ved oppstart av prosjekter og kan således sees på som hovedoppgavens praktiske del. Aktivitetene sjekklisten består av, er for en stor del hentet fra de prosessene som er diskutert i kapittel 3. De aktiviteter som bygger på prosesser som ikke er diskutert i det foregående kapitlet, blir presentert og beskrevet i forkant av sjekklisten. Oppbygging av oppgaven Kapittel 2 Prosjektledelse Kapittel 3 Kapittel 4 initierende prosesser planleggende prosesser kontrollerende prosesser avsluttende prosesser utførende prosesser Kunnskapsområder Prosesser Aktiviteter Figur 1: Oppgavens oppbygging Figur 1 viser hvordan rapporten skal forsøke å vise leseren det store bildet, helheten, og utfra dette resultere i en sjekkliste bestående av aktiviteter som må utføres ved igangsetting av prosjekter. Denne fremgangsmåten føler gruppen er naturlig da kunnskapsområdene består av prosesser, og prosessene består av aktiviteter. For at 7

19 Innledning leseren skal kunne forstå bakgrunnen for hver aktivitet, er det dermed nødvendig å presentere konteksten disse stammer fra. Kapittel 5: Konklusjon I kapittel 5 fremhever vi de resultater hovedoppgaven har ført til, evaluerer disse resultatene og kommer med forslag til videre arbeid Rapportens nivåer Rapporten er delt i tre nivåer som følger: Nivå 1 er en oppsummering av nivå 2 for hvert kapittel og finnes under hver kapitteloverskrift (2,3,4). I tillegg er sammendraget og konklusjonen en del av nivå 1. Nivå 2 er en oppsummering av nivå 3 og finnes under hvert underkapittel (2.1, 2.2,...). Nivå 3 består av argumenter og resultater og finnes under hvert avsnitt (2.1.1, 2.1.2,...). Ved å dele inn rapporten slik, føler gruppen den tar høyde for å presentere for personer med ulik bakgrunn og interesse for emnet. Ved å lese nivå 1 vil leseren kunne hente ut de viktigste konklusjonene og resultatene. Nivå 2 representerer en videre detaljering, mens nivå 3 inneholder alle argumenter som leder til konklusjonene og resultatene Referanser brukt i rapporten Denne rapporten bygger på en spørreundersøkelse, intervjuer og et litteraturstudie. Forfattere blir referert slik: [navn, årstall]. Det blir i hovedsak ikke referert til intervjuer og spørreundersøkelsen av hensyn til de ulike informanters ønske om å holde opplysninger om virksomhetene konfidensielt Rapportens vedlegg Vedlegg A: Endringsrapporter Vedlegg A består av endringsrapporter som beskriver hvilke endringer som er gjort i forhold til opprinnelig oppgavetekst og hvorfor disse endringene er foretatt. 8

20 Innledning Vedlegg B: Kontekst- og målanalyse Gruppen har foretatt en kontekst- og målanalyse for å kunne utforme rapporten hensiktsmessig for mottaker samt at vi her søkte å finne hva mottaker skal være istand til å gjøre ved hjelp av den rapporten vi skal lage. Vedlegg C: Spørreskjemaer Vedlegg C inneholder det skjemaet som ble benyttet ved spørreundersøkelsen. Vedlegg D: Intervjunotater Under intervjuene tok gruppen notater. Disse notatene er lagt ved som vedlegg D Vedlegg E: PMIs initierende og planleggende prosesser Vedlegg E er en kortfattet oppsummering av hver av PMIs initierende og planleggende prosesser, med en beskrivelse av input, verktøy og metoder, samt output. Vedlegg F: PMIs gruppeprosesser Hvilke prosesser de forskjellige prosessgruppene inneholder og sammenhenger mellom disse, er vist med figurer i vedlegg F. Vedlegg G: Forstudierapport I forbindelse med hovedoppgaven ble det utarbeidet en forstudierapport. Denne forstudierapporten er lagt ved som vedlegg G. Vedlegg H: WBS I forbindelse med hovedoppgaven har gruppen utarbeidet en WBS der oppgavens delprosjekter og arbeidspakker fremgår. Vedlegg I: Gantt-diagram Gruppen utarbeidet også et Gantt-diagram. Dette er vedlagt som vedlegg I. Vedlegg J: Fremdrifstrapporter Som en del av prosjektprosessen har gruppen presentert veiledere for fremdriftsrapporter. Disse er lagt ved som vedlegg H. Vedlegg K: Prosjektdirektiv I forbindelse med sjekklisten har gruppen utarbeidet en mal for et prosjektdirektiv. Dette prosjektdirektivet er lagt ved som vedlegg K. 9